Сущность многокритериальности управленческих альтернатив

Размещено на http://www.allbest.ru/

Оглавление

Введение

1. Понятие управленческих решений

1.1 Задачи и функции управленческой деятельности

2. Многокритериальности управленческих альтернатив

3. Эффективность функционирования сложных систем и проигрывание различных моделей решения

Заключение

Список литературы



Введение

Тема рисков и принятия управленческих решений - это очень важная и актуальная сегодня тема. Во многом это связано с появлением и развитием высокотехнологичных и наукоемких отраслей промышленности и хозяйства.

Руководителям различных предприятий приходится перебирать многочисленные комбинации потенциальных действий для того, чтобы найти правильное действие для данной организации в данное время и в данном месте.

По сути, чтобы организация могла четко эффективно работать, руководитель должен сделать серию правильных выборов из нескольких альтернативных возможностей.

Принятие управленческого решения - это выбор того, как и что планировать, организовывать, мотивировать и контролировать.

Принятие решений является важной частью любой управленческой деятельности. Образно говоря, принятие решений можно назвать «центром», вокруг которого вращается жизнь организации.

Ответственность за принятие важных решений - тяжелое моральное бремя, что особенно ярко проявляется на высших уровнях управления. Поэтому руководитель, как правило, не может принимать непродуманных решений.

Мы привыкли сталкиваться с риском в жизни ежедневно. И мы его не замечаем, так как автоматически, на уровне подсознания оцениваем его целесообразность. Иногда нет никакой возможности его избежать, но мы прекрасно знаем, как их минимизировать, хоть и никогда не пользовались такими терминами, решая их.

Целью данной работы является изучение многокритериальности управленческих альтернатив.



1. Понятие управленческих решений

Принятие управленческих решений является наиболее важным видом деятельности, осуществляемой менеджерами. Принимая во внимание большое значение этого вида деятельности, можно было бы предположить, что в существующей литературе по этому вопросу должно быть полное согласие в том, что касается определения характеристик и параметров управленческого решения. Однако дело обстоит совсем по-другому. Большинство работ по различным аспектам управленческого решения были написаны вне деловых организаций или касались лиц, которые не являлись лицами, принимающими практические управленческие решения. Такой неорганизованный подход приводит к общему непониманию сущности управленческого решения. Более конкретно можно сказать, что не существует общепринятого понимания того, что представляют собой управленческие решения, кто их принимает и где они осуществляются. В данной статье делается попытка исправить такое непонимание или недопонимание посредством краткого изложения ряда теорий и концепций, которые воплощают в себе сущность управленческого решения. Усвоение предлагаемых точек зрения должно способствовать лучшему пониманию сущности управленческого решения и привести к более высокому уровню успеха относительно принимаемых решений в организациях всех типов.

Когда в ходе выполнения своих обязанностей менеджеры принимают решения, то всегда присутствует ожидание успеха. Менеджеры всегда получают вознаграждение в той или иной форме за принятие эффективных решений, и их неизбежно критикуют или даже наказывают за допущенные ошибки. Неизбежным атрибутом эффективного управления являются достигнутые успехи в области принятия решений. Они являются наиболее эффективным показателем управленческих навыков и умений. Они также являются наиболее существенным вкладом, который каждый менеджер может сделать в профессиональную организацию любого типа.

Принимая во внимание столь большое значение управленческого решения, было бы полезным разграничить решения, которые принимаются в организациях, от многочисленных других решений, которые могут приниматься кем угодно в неформальной обстановке. Что, например, отличает решения, принимаемые менеджерами в профессиональных организациях, от решений, принимаемых не менеджерами в любой другой сфере? В чем заключается разница между решениями, которые менеджеры делают в процессе выполнения своих обязанностей по управлению, и решениями, которые те же менеджеры принимают в совершенно другой обстановке? И, наконец, что отличает решения, правомерно принимаемые одними менеджерами, от подобных же решений, неправомерно принимаемых другими менеджерами? Другими словами, чем отличаются решения, которые мы совершенно правильно считаем управленческими решениями, от решений, которые ошибочно считаются управленческими решениями? Чем, например, отличается подлинное управленческое решение от ложного управленческого решения? Как можно отличить одно от другого.

Таким образом, управленческое решение определяется как момент в постоянно текущем процессе оценки различных возможностей для достижения определенной цели. При этом имеющиеся ожидания, касающиеся одного какого-либо конкретного образа действий, заставляют человека, принимающего решение, выбрать именно данный образ действий, который, по его мнению, предоставляет ему наилучшие возможности для достижения цели.

1.1 Задачи и функции управленческой деятельности

Основные задачи управленческой деятельности Рой Ю.М. Теория управления 396 с.:

1. Определение основной цели или дерева целей (для многоуровневой) организации, выработка стратегии действий по ее достижению и формулирование концепции деятельности и развития данной организации - корпорации, фирмы и т.п.;

2. Формирование корпоративной культуры, т.е. объединение персонала вокруг общефирменной цели (или целей). Самое важное в управлении - не стремление поставить других людей в одностороннюю зависимость от себя, искусственно приподнять свой статус, усилить свое влияние в организации, а сплотить ее персонал на четкое осознание стоящей перед организацией цели и активную, квалифицированную, добросовестную деятельность во имя ее достижения;

3. Хорошо продуманная и рационально организованная мотивация персонала на достижение цели фирмы (организации) и успешное решение стоящих перед нею проблем;

4. Формирование в фирме организационного порядка, т.е. системы относительно стабильных, долговременных иерархических связей, стандартов, норм и должностей, нередко зафиксированных документально (устав организации) и регулирующих взаимодействия между организациями, а также между подразделениями и людьми как членами организации по поводу осуществления их функций. Организационный порядок воплощается в формальную организацию, обеспечивающую стабильность и устойчивость данной фирмы, корпорации и т.д., результативность управления ею;

5. Разработка и осуществление технологии изменений, ведь эффективность управления в решающей степени определяется по способности к изменениям, по умению вовремя понимать их необходимость и столь же вовремя начинать и быстро проходить переходный этап;

6. Четкое определение диагностики управления или, говоря иными словами, определение точек наибольшей и наименьшей управляемости и - вполне вероятно - точек неуправляемости, которые имеются или могут возникнуть в каждой организации. Установление диагностики управления очень важно, ибо оно дает возможность преодолеть часто встречающееся противоречие между ростом и развитием, между масштабами управления, с одной стороны, и его целями, методами и средствами, - с другой. Хорошо известен феномен «директора цеха», когда бывший начальник цеха или председатель колхоза, продвинувшись вверх по служебно-должностной лестнице, готов и заводом, и городом, и областью руководить таким же образом, как и прежде цехом, но только очень большим. В таких случаях в объекте управления возникают не только зоны слабой управляемости, но и точки неуправляемости, что резко сужает диапазон эффективного управления системой;

7. Четкое представление о том, какова должна быть реализация управленческого решения. К сожалению, в существующей в настоящее время практике управленческой деятельности многих организаций, предприятий, учреждений и т.п. реализация принимаемых решений не воспринимается в качестве самостоятельного структурного компонента и важной стадии разработки и осуществления управленческого решения. Более того, управленческие решения зачастую вообще не просчитываются на реализуемость, а это существенно снижает возможности контроля за их выполнением;

8. Разработка системы контроля за выполнением принятого решения, определение и применение стимулов его эффективного исполнения, а также санкций против лиц, социальных групп, организаций или их подразделений, срывающих выполнение принятых решений или недостаточно целеустремленно и активно действующих во имя поставленных управляющей подсистемой целей и задач.

Функции управленческой деятельности

1. Обеспечение целеполагания и целедостижения силами и средствами, имеющимися в распоряжении управляемой системы. Функция целеполагания и целедостижения реализуется посредством выдвижения:

-целей-ориентаций, выражающих общие интересы и устремления входящих в состав управляемой организации людей, групп и подразделений;

-целей-заданий-планов, предписаний, поручений, задаваемых управляемой системе ее управляющей подсистемой или вышестоящей организацией;

-целей-систем, обеспечивающих стабильность, целостность, устойчивость, динамизм управляемой системы, устанавливаемые управлением и необходимой для функционирования материализованной и объективированной структуры данной организации - фирмы, предприятия, корпорации и т.п. Четкое согласование всех трех компонентов этой функции - важнейшая задача управления, ибо любое их рассогласование - источник дисфункции и социальной патологии управленческой деятельности.

2. Административная функция. Отражает деятельность управленческой структуры на основе законодательства в области труда и нормативных актов, регулирующих кадровую сферу и складывающиеся трудовые отношения, в том числе составление штатного расписания организации, прием, увольнение, передвижение кадров, соблюдение трудового законодательства и т.п.

3. Информационно-аналитическая функция. Обеспечивает приток информации из окружающей социальной среды в данную организацию и из этой организации в окружающую среду, а также информационное обеспечение управленческой структуры, подчиненных ей структурных подразделений и отдельных индивидов, включенных в состав данного предприятия, фирмы, корпорации и т.п. Без этого невозможно обеспечение целеполагания и целеосуществления, сплочение членов организации для решения поставленных перед нею задач.

4. Социальная. Заключается в социальной поддержке и защите работников, создании условий для их эффективного труда, определении уровня заработной платы, социальных льгот, оздоровлении работающих и их семей, организации их содержательного отдыха.

5. Прогнозирование. Она заключается в определении возможных изменений в окружающей социальной среде, например, конъюнктуры рынка, и соответствующей этому трансформации задач и действий данной организации. Учитываются также возможные внутренние изменения в самой организации, в том числе ее кадровом потенциале, в подготовке, переподготовке и повышении квалификации работников, в планировании их служебной карьеры.

6. Планирование. Представляет собой процесс выбора целей данной системы (организации) и решений, необходимых для их достижения.

7. Мотивационно-стимулирующая функция. Предполагает создание необходимых условий (материально-технических, финансовых, социально-психологических, бытовых и др.), побуждающих сотрудников к активной и эффективной трудовой деятельности посредством экономических (зарплата, премия и т.п.), моральных (благодарность, награда, почетное звание и др.) и иных рычагов. В первую очередь, учитывается необходимость оценки работы в соответствии с ее качеством, эффективностью и результатом.

8. Корректирующая деятельность управляемой системы. Направлена на недопущение срывов и невыполнения порученных заданий, на повышение эффективности и качества работы всех подразделений и звеньев данного объекта управления.

9. Удерживание возможных отклонений в функционировании системы (организации) в определенных пределах, обеспечивающее сохранение ее целостности, качественной специфики и динамической устойчивости.

10. Обеспечение компетентности и дисциплины всего персонала, всех должностных лиц данной организации в их повседневной служебной деятельности.

11. Осуществление контроля всех подразделений данной организации. Обеспечивает упорядоченное и эффективное взаимодействие ее элементов с помощью нормативного (в том числе правового) регулирования.

12. Создание благоприятного климата для успешной работы всех сотрудников организации способствует достижению высоких результатов в деятельности данной организации.

13. Обеспечение целостности системы (организации). Сохранение упрочение ее качественной специфики и динамичного устойчивого развития.

14. Повышение качества и эффективности служебной деятельности. Включает в себя разработку прогнозных оценок внешней среды и внутрифирменных изменений, формулирование и реализацию предложений и планов по совершенствованию организации труда, по ориентационным изменениям в структурных подразделениях, по улучшению мотивации и стимулирования всех направлений деятельности организации, по обеспечению высокой эффективности ее деятельности.



2. Многокритериальности управленческих альтернатив

В управлении организацией принятие решений осуществляется менеджерами различных уровней и носит более формализованный характер, чем это имеет место быть в частной жизни. Дело в том, что здесь решение касается не только одной личности, чаще всего оно относится к части или к целой организации, и поэтому повышается ответственность за принятие организационных решений. В этой связи выделяют два уровня решений в организации: индивидуальный и организационный.

Если в первом случае управленца больше интересует сам процесс, его внутренняя логика, то во втором - интерес сдвигается в сторону создания соответствующей среды вокруг этого процесса.

Отличительными чертами принятия решений в организации являются следующие: сознательная и целенаправленная деятельность, осуществляемая человеком; поведение, основанное на фактах и ценностных ориентирах; процесс взаимодействия членов организации; выбор альтернатив в рамках социального и политического состояния организационной среды; часть общего процесса управления; неизбежная часть ежедневной работы менеджера; важность для выполнения всех других функций управления.

Результатом работы менеджера является управленческое решение. От того, каким будет это решение, зависит вся деятельность организации, зависит и то, будет ли достигнута поставленная цель или нет. Поэтому принятие менеджером того или иного решения всегда представляет собой определенные трудности. Это связано и с ответственностью, которую берет на себя менеджер, и с неопределенностью, которая присутствует при выборе одной из альтернатив.

Большинство проблем, которые встречаются в работе менеджера, не так часто повторяются, и поэтому их решение является тоже своего рода проблемой - проблемой выбора, который совершить не всегда легко.

Решение - это выбор одной из альтернатив, которые имеются для решения какой-то проблемы. Орлова И.В. Экономико-математические методы и модели.

В свою очередь, проблема - это ситуация, представляющая собой препятствие к достижению целей, поставленных организацией. Если бы жизнь была монотонна и предсказуема, то не возникало бы ни каких проблем и не пришлось бы принимать решения по их преодолению. Но нельзя сразу предугадать, как сложится та или иная ситуация, и поэтому в процессе планирования нельзя учесть все отклонения желаемой ситуации от действительной. В результате этих отклонений и появляются проблемы. Принятие неэффективных решений - часто результат отсутствия навыков мыслить логично. Крайне необходимо подходить к принятию решений как к рациональному процессу. Цель принятия решения - сделать оптимальный выбор из нескольких имеющихся возможностей, чтобы добиться определенного результата.

Существует много подходов к выделению различных этапов и стадий процессов принятия решения. Большинство различий возникает по вопросу о включении в процесс стадии, связанной c выполнением решения. Во многих иностранных источниках весь процесс принятия решения в организации рассматривается как функция проблемы, альтернатив и выполнения решения.

Любое управленческое решение проходит через три стадии:

1. Уяснение проблемы

- сбор информации;

- выяснение актуальности;

- определение условий при которых эта проблема будет решена.

2. Составление плана решения

- разработка альтернативных вариантов решения;

- сопоставление вариантов решения с имеющимися ресурсами;

- оценка альтернативных вариантов по социальным последствиям;

- оценка альтернативных вариантов по экономической эффективности;

- составление программ решения;

- разработка и составление детального плана решения.

3. Выполнение решения

- доведение решений до конкретных исполнителей;

- разработка мер поощрений и наказаний;

- контроль за выполнением решений.

Первая стадия процесса состоит в признании необходимости решения и включает следующие этапы: признание проблемы; формулирование проблемы; определение критериев успешного решения.

Каждое новое решение в управлении возникает на основе ранее сделанного решения, действие по которому либо завершилось, либо отклонилось от первоначально выбранного варианта. Отклонение ситуации от заданного состояния в процессе принятия решения обнаруживается менеджером не сразу. На практике это отклонение представляет собой разрыв между целями организации и способами их достижения.

Быстрота выявления этого расхождения зависит от двух факторов:

1) способности системы управления делать это в режиме саморегулирования;

2) опытности и индивидуальных характеристик менеджера.

Этап изучения ситуации направлен на признание или не признание существующей в организации проблемы. Процесс здесь будет проистекать по- разному для структурированных и неструктурированных проблем. В первом случае признание проблемы будет происходить достаточно прямолинейно. Если производственное задание выполнено на 70%, то для ее руководителя совершенно очевидно, что проблема существует и проблему надо решить. Во втором случае признание проблемы само становится проблемой. Это случается тогда, когда имеется неясная и неадекватная информация о развитии и тенденциях в организации и в ее внешнем окружении. Примером такого решения может быть введение новой продукции на рынок на основе информации, полученной из отдела маркетинга.

Признание или не признание проблемы во многом зависит от уровня ее восприятия. При этом возможны ошибки, связанные со следующими обстоятельствами:

- проблема дана кем-то сверху и у менеджера нет выбора кроме как признать ее;

- желательно быстрое решение возникшей проблемы и не остается достаточно времени на ее признание;

- допустимо решение низкого качества проблема может повторится;

- проблема хорошо знакома и к ней вероятней всего применяется старое решение;

- эмоции развиваются до высокого уровня и ведут к аббревиатурному поиску в признании проблемы;

- нет предыдущего опыта по проблеме и ее признание может не состояться;

- проблема является очень сложной и затрудняет ее полную идентификацию;

Признание проблемы является необходимым условием для ее решения, так как если проблема не существует для того, кто принимает решение, то принятие решения не состоится. Раз проблема признана, то следующий этап в рассматриваемом процессе - это интерпретация и формулирование проблемы.

Интерпретация проблемы - это придание значения и определение той проблемы, которая признана. Проблема может быть определена как возможность, как кризис или как рутинная. Первый тип проблемы необходимо обнаружить и раскрыть. Второй и третий проявляются сами и требуют вмешательства менеджера. Рутинные, или повторяющиеся, проблемы относятся к категории структурированных, а возможности и кризис к неструктурированным

Соответственно каждое из них будет требовать разного типа решений: структурированные - программированных; неструктурированные - непрограммированных.

Определение и последующие формулирование проблемы позволяют менеджеру ранжировать ее в ряду других проблем. В основу приоритизации проблемы могут быть положены следующие факторы:

- последствие проблемы (капиталоемкость, эффективность, влияние на ... , и т.п.);

- воздействие на организацию (что произойдет в результате решения проблемы);

- срочность проблемы и ограничения во времени;

- лучшее использование способностей и времени руководителя;

- жизненный цикл проблемы (может ли проблема решаться сама собой или в ходе других проблем).

Изучение этих факторов позволит менеджеру определить порядок решения проблем от наиболее до наименее важных. Ранжирование является важным шагом в процессе принятия решения. Наиболее важными, как правило, становятся проблемы со следующими характеристиками:

- проблема получает сильную поддержку и давление извне в пользу ее решения (например, вышестоящее руководство настаивает на завершении работы над проектом в течение двух недель);

- проблема поддерживается ресурсами, необходимыми для ее решения (например, выделены дополнительные бюджетные средства);

- решение проблемы открывает возможность, от которой нельзя отказаться (например, выход на рынок с новой продукцией позволяет фирме улучшить конкурентные позиции).

На практике количество проблем, получающих оценку как наиболее важных, обычно превышает возможности менеджера в рамках имеющегося у него времени на их решение.

Этап определения критериев успешного решения предшествует поиску альтернатив, что помогает избежать многих ошибок, проявляющихся позже. Сюда включаются вопросы, связанные с отношением к целям, с методами выработки решений и со снижением эмоциональной напряженности на начальных этапах процесса принятия решения. По мнению специалистов, данный этап начинается с определения двух типов критерия: критерий «мы должны» (или цели) и критерий «мы хотим». Первый тип критерия должен быть разрешен до того, как какая-либо альтернатива будет рассматриваться. Например, если перечень должностных обязанностей, или что должен делать работник, не соответствуют его способностям, то он и не будет рассматриваться как возможный кандидат на эту должность. Данный критерий требует тщательного обоснования, так как может устранить основу для разработки возможностей и альтернативы. Так, может не оказаться ни одного работника, соответствующего предъявленным требованиям. На практике часто к определению данного критерия возвращаются вновь в рамках процесса принятия решения.

Относительно критерия «мы хотим» рассматриваются те цели, которые желательны, но по ним не обязательно должны рассматриваться какие-либо альтернативы. Например, работник хочет выполнить обязанности, перечисленные в описании должности, но это не означает, что ему должна быть предложена данная должность. Критерий «мы хотим» заставляет менеджера думать о всех возможных вариантах, не исключая идеальных.

Стадия выработки решения состоит из этапов разработки, оценки и выбора альтернатив. Как только определены факторы, ограничивающие решение, менеджер начинает работу по поиску альтернатив или возможных направлений действий для решения проблемы. Так, можно рассмотреть возможность занятие должности кем-то из своих кандидатов, принять на работу кого-то со стороны и т.д. Многие из альтернативных решений легко обнаружить. Они обычно известны из предыдущего опыта, стандартны и легко вписываются в критериальные границы лучшего решения.

Однако нередко возникают новые, уникальные проблемы, решение которых не умещается в стандартные рамки. В этом случае необходим творческий подход. Секрет творческой среды в умелом правлении. Существует много методов творческого поиска альтернатив: «мозговая атака», метод выдвижения предложений, групповой анализ ситуации, карта мнений и т.п.

Выбор альтернативы является своего рода вершиной в процессе принятия решения. На этом этапе менеджер вынужден брать на себя определенные обязательства по будущему курсу действий. Хороший предыдущий анализ альтернатив позволяет резко сузить рамки предстоящего выбора. При выборе альтернативы могут использоваться три подхода: прошлый опыт; проведение эксперимента; исследование и анализ. Экономико-математические методы и модели: Холод Н.И., Кузнецова А.В., Жихар Я.Н.

Привлечение прошлого опыта является наиболее используемым подходом в выборе альтернативы. Опытные руководители не просто используют данный подход, но и испытывают сильную веру в него. Это лежит в основе утверждения того, что чем выше уровень руководства, тем больше требуется опыта. В определенной степени опыт дает руководителю выработать умения и навыки принятия правильных решений. Сам факт, что руководитель поднялся выше, свидетельствует о ценности и полезности накопления опыта.

Эксперимент как метод выбора альтернативы основан на том, что берется одна или несколько альтернатив, и они апробируются на практике с целью определить, что произойдет дальше? Эксперимент широко используется в науке. Однако следует принять во внимание дороговизну техники экспериментирования.

Исследование и анализ предусматривает решение проблемы через ее понимание. Метод предусматривает разложение проблемы на части и изучение каждой из них. Сами изучение и анализ в этом случае намного дешевле, чем эксперимент. Важным инструментом данного метода является разработ.

Для принятия рационального решения в условиях многокритериальности необходимо:

определить характеристики альтернатив

определить значимость характеристик (приоритетность)

перевести характеристики в сопоставимый вид (баллы) оценить каждую альтернативу по каждой характеристике выбрать правило принятия решения в соответствии с выбранным правилом принять решение

Этап №1: Определение альтернатив.

Коэффициент важности или приоритета - это число, показывающее степень важности, весомости одних характеристик альтернатив перед другими.

^ Методы определения коэффициента важности:

Метод одного эксперта. В основе лежит метод ранжирования. Эксперт - это приглашенное лицо или сам ЛПР.

Этапы:

составить перечень характеристик, для которых необходимо определить приоритет;

выбрать подходящую шкалу баллов, расставить баллы для характеристик из перечня, полагая, что, чем важнее характеристика, тем большим числом баллов будет оцениваться ее приоритет;

сложить все баллы, которые были расставлены по данному перечню характеристик, и разделить каждую оценку баллов на эту сумму;

Метод баллов предполагает наличие группы экспертов.

Этапы:

Каждый эксперт определяет индивидуально конкретность характеристик.

рассчитывается общий коэффициент важности для i-ой характеристики

Метод парных сравнений.

Эксперту последовательно предъявляются пары сравнений, и он выбирает между ними наиболее приоритетный. При проведении парного сравнения полагают, что если одна характеристика важнее другой или = по важности другой, то в соответствующей клеточке таблицы ставится 1 , если менее важна, то 0.

Этап №3-4: Приведение характеристик в сопоставимый вид и оценка каждой альтернативы по каждой характеристике.

Способы:

вербально-числовая шкала (баллы)

нормирование (для каждой характеристики присваивается максимальное для нее значение)

логические функции

Для каждой характеристики строится своя логическая функция.

Этап№5: Правила ПР

Правило главной характеристики: среди характеристик вариантов решения выбирается то, которая обладает наибольшим приоритетом. По остальным характеристикам назначаются требуемые ограничения, которые определяют дополнительную область для ПР.

^ Оптимальное решение - соответствие наилучшему значению главной характеристики и удовлетворение ограничениям на остальные.

Правило максимальной взвешенной суммы.

Этапы:

подготовка перечня значимых характеристик альтернатив

оценка каждой характеристики

выбрать шкалу или построить логическую функцию для измерения каждой характеристики

провести/получить оценку значения каждой характеристики для каждой альтернативы

получить многошаговую оценку для каждой альтернативы

выбрать альтернативу с максимальной итоговой оценкой.

Недостаток метода: малые вклады по важным характеристикам могут компенсироваться большими оценками по маловажным характеристикам.

Правило взвешенного произведения.

Оптимальное решение - среди всех имеющихся вариантов он обеспечивает максимальное произведение значений логических функций в степени коэффициента приоритета

Этот метод позволяет избавиться от недостатка правила взвешенной суммы.

Правило близости к идеалу.

Идеал - не существующий в действительности вариант, составленный из лучших значений характеристик

Оптимальное решение - расстояние в пространстве координат до идеала среди всех вариантов будет минимальным.

Правило гарантированных достоинств и недостатков.

Достоинства и недостатки варианта по каждой характеристике определяются как взвешенная разность значений логической функции. Для каждого варианта определяются взвешенные разности значений логических функций по каждой характеристике

Если разность положительна (отрицательна), то речь идет о достоинстве (недостатке) варианта по данной характеристике.



3. Эффективность функционирования сложных систем и проигрывание различных моделей решения

Эффективность функционирования сложных систем невозможно производить на основании регистрации какого-либо одного показателя: оценка является многокритериальной и не сводится к стандартной оценке качества по одному критерию. К большому сожалению, в преобладающем большинстве отраслей за редким исключением оптимизация по векторному критерию практически не используется. Обычно большинство авторов ограничиваются однокритериальной оптимизацией без надлежащего ранжирования критериев и минимизации размерности критериального пространства. Практически не используются и известные формализованные методы решения задач с ограничениями (в частности, метод последовательных уступок). Ниже ограничимся только детерминированными задачами управления, в которых множеством критериев полностью определяется качество управления.

В рассматриваемых задачах критериями являются числовые функции, заданные на множестве стратегий управления. Без нарушения общности рассуждений будем полагать, что по каждому из критериев качество системы тем выше, чем больше значение критерия (если не оговорено противное). Считается, что стратегия предпочтительнее стратегии , если справедливы неравенства

,.

Предполагается, что хотя бы одно из неравенств - строгое. Если , то стратегии и считаются одинаковыми по качеству.

Наиболее серьезной при оценке качества процессов и систем является проблема неопределенности в постановке исходной задачи. С этим непосредственно связана проблема нормализации множества критериев качества, задания приоритетов (степени важности) для элементов множества критериев.

В некоторых случаях возможна оценка процесса или системы по некоторому обобщенному глобальному критерию качества , являющемуся некоторой функцией локальных критериев . При такой оценке обычно используются два метода.

В первом оценка сводится к решению задачи с ограничениями, имеющей две модификации. В первой из всего множества критериев выделяется основной критерий , по которому и проводится оценка качества; остальные критерии ограничиваются условиями: «не меньше, чем» или «не больше, чем». Во второй множество критериев представляется в виде упорядоченного по степени важности множества, а затем проводится последовательная оценка качества. Критерий оптимальности из всего множества критериев выбирается субъективно.

Второй метод состоит в формировании глобального критерия качества в виде суммы локальных, взятых со своими весовыми коэффициентами (скаляризация, свертывание критериев). Эффективность метода зависит от степени объективности этих констант.

Нормализация (приведение критериев к единой мере) связана с различными размерностями локальных критериев. Она может проводиться с учетом оптимального значения для каждого локального критерия и определения отклонений . Успешное решение проблемы нормализации зависит от того, насколько точно определены оптимальные значения локальных критериев.

При анализе и синтезе сложных систем различной природы (композиционные материалы модульной структуры, тренажные и обучающие комплексы для подготовки операторов транспортных систем, механические колебательные системы и т.д.) нами эффективно использовалась приводимая ниже методика выбора весовых констант. А именно, процедура определения весовых констант в глобальном аддитивном критерии включала:

- задание начальных значений весов

;

- вычисление интегральной оценки

;

- определение коэффициентов корреляции

,

частных критериев качества с глобальным критерием K;

- уточнение значений весовых констант

,

;



- уточнение значений

.

Итерационная процедура осуществляется до выполнения условия В результате будет получена оценка Найденные таким образом значения весовых констант не зависят от их начальных значений , а определяются только долей участия частных критериев в глобальном критерии качества K. Методика легко обобщается и на случай, когда

.

Например, при оценке качества композита частными критериями являются свойства: прочность, твердость, реологические свойства и т.д. В качестве критериев рассматриваются параметры кинетических процессов набора прочности, твердости и т.д. (определяются точкой в факторном пространстве: точки экстремума, экстремальные значения, точки перегиба и т.д.). Весовые константы определятся аналогично определению .

Приведенная процедура использовалась и для объективизации субъективной оценки оператором эргатической транспортной системы технических характеристик объекта с точки зрения управления, а также имитационных характеристик тренажных комплексов (оценка имитационных характеристик непосредственно связана с задачей объективного контроля качества моделирования объекта и сводится к сравнению управляющих воздействий в системах «оператор-объект» и «оператор-модель объекта»). Здесь в комплекс показателей, характеризующих деятельность оператора, входили:

- точность выдерживания заданных параметров движения, сохранения безопасных режимов движения при отказах оборудования;

- качество выполнения дополнительных задач, непосредственно не связанных с движением: надежность восприятия, время выполнения двигательных действий и т.д.;

- структура сбора информации (частота и длительность фиксации, маршруты перемещения и время переноса взгляда, дискретность восприятия);

- параметры психических процессов обнаружения, опознания и принятия решения;

- параметры, определяющие психофизиологическую напряженность оператора;

- субъективные мнения операторов (данные опроса, бесед).

Использование приведенного подхода к проблеме многокритериальности позволило получить композиты специального назначения с требуемыми характеристиками.



Заключение

В рамках данной курсовой работы была рассмотрена тема «Сущность многокритериальности управленческих альтернатив».

Решение - это выбор альтернативы. Необходимость принятия решений объясняется сознательным и целенаправленным характером человеческой деятельности, возникает на всех этапах процесса управления и составляет часть любой функции менеджмента.

Принятие решений (управленческих) в организациях имеет ряд отличий от выбора отдельного человека, так как является не индивидуальным, а групповым процессом.

На характер принимаемых решений огромное влияние оказывает степень полноты и достоверной информации, которой располагает менеджер. В зависимости от этого решения могут приниматься в условиях определенности (детерминированные решения) и риска или неопределенности (вероятностные решения).

Комплексный характер проблем современного менеджмента требует комплексного, всестороннего их анализа, т.е. участия группы менеджеров и специалистов, что приводит к расширению коллегиальных форм принятия решений. менеджер управленческий решение

Принятие решения - не одномоментный акт, а результат процесса, имеющего определенную продолжительность и структуру. Процесс принятия решений - циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, выборе из них наилучшей и ее реализации.

Принятие решений является самым важным делом в работе менеджера. Поэтому учиться принимать решения нужно еще в процессе обучения, а не тогда, когда от руководителя уже зависит судьба предприятия. К тому сейчас можно учиться не только на собственных ошибках, но и на опыте других людей и организаций. Принимая решение, нужно осознавать, что руководитель распоряжается не только своей судьбой, но и судьбами работающих у него людей.

История знает много случаев, когда принятие ответственного решения в критический момент спасало фирму от разорения. Но с другой стороны, и принятие неверного решения может иметь самые плачевные последствия.



Список литературы

1. Бережная Е.В., Бережной В.И. Математические методы моделирования экономических систем, 2009.

2. Ларичев О.Н. Теория и методы принятия решений. 2007.

3. Орлова И.В. Экономико-математические методы и модели. 2010.

4. Рой Ю.М. Теория управления: учебник для ВУЗов. -2009.

5. Смородинский С.С., Батин Н.В. Методы и системы принятия решений., 2010.

6. Холод Н.И. Экономико-математические методы и модели. -2009.

7. Шикин Е.В. Математические методы и модели в управлении. - М.: Финансы и статистика, 2008.

8. Эддоус М., Стэнсфилд Р. Методы принятия решений.2008.

9. Экономико-математические методы и модели: Холод Н.И., Кузнецова А.В., Жихар Я.Н. и др. , 2009.

Размещено на Allbest.ru

...