Анализ конфликтной ситуации на предприятии

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Природа и сущность конфликта в организации

1.1 Понятие конфликта

1.2 Функции конфликта

1.3 Виды конфликтов

1.4 Причины конфликтов

1.5 Методы разрешения конфликтов

2. Анализ конфликтной ситуации на предприятии

2.1 Краткая характеристика предприятия

2.2 Конфликтная ситуация

Заключение

Список используемой литературы

Введение

конфликт трудовой коллектив

Общественная жизнь немыслима без столкновения идей, жизненных позиций, целей, как отдельных людей, так и малых и больших коллективов, других сообществ. Постоянно возникают расхождения и противоречия различных сторон, нередко переходящие в конфликты. Необходимо соответствующее управление этим процессом, задачей которого должно быть предупреждение возникновения нежелательных, негативного плана конфликтов, придание неизбежным конфликтным ситуациям конструктивного характера.

Каждому из нас приходилось сталкиваться с конфликтными ситуациями. Конфликты проявляются в деятельности всех социальных институтов, социальных групп, во взаимоотношениях между людьми и играют ключевую роль в жизни отдельного человека, семьи, коллектива, государства, общества и человека в целом.

Работающие в организации люди различны между собой. Собственно, они по-разному воспринимают ситуацию, в которой они оказываются в силу своих индивидуальных особенностей. Различие в восприятии часто приводит к тому, что люди не соглашаются друг с другом при решении какого-то вопроса. Это несогласие возникает тогда, когда ситуация действительно носит конфликтный характер. Конфликт определяется тем, что сознательное поведение одной из сторон вступает в противоречие с интересами другой стороны.

Руководитель организации согласно своей роли находится обычно в центре любого конфликта и призван разрешать всеми доступными ему средствами. Управление конфликтом является одной из важнейших функций руководителя. В среднем руководители тратят 20 % рабочего времени на разрешение различного рода конфликтов. Каждому управленцу необходимо знать о конфликтах, способах поведения при их возникновении, средствах и методах предотвращения и разрешения. Для большинства людей характерно неумение находить достойный выход из конфликтных ситуаций.

Конструктивная сторона проявляется, когда конфликт достаточен для мотивации людей. Обычно, в целях, объективно обусловленных характером выполняемой работы. Развитие такого конфликта сопровождается более активным обменом информацией, согласованием различных позиций и желанием понять друг друга. В ходе обсуждения различий, которые нельзя учесть, но и нельзя совместить в существующем виде, вырабатывается компромиссное решение, основанное на творческом и инновационном подходе к проблеме. Такое решение приводит к более эффективной работе в организации.

В зависимости от того, насколько эффективным будет управление конфликтом, его последствия станут конструктивными или деструктивными, что повлияет на возможность будущих конфликтов, устранит причины конфликтов или создаст их.

Цель данной курсовой работы - изучить природу возникновения и разработать пути разрешения конфликтной ситуации в трудовом коллективе. Исходя из поставленной цели, были выделены следующие задачи:

- рассмотреть теоретические аспекты конфликтологии;

- разработать мероприятия, направленные на разрешение конфликта;

1. Природа и сущность конфликта в организации

1.1 Понятие конфликта

Слово "конфликт " в переводе с латинского - столкновение. Поэтому его суть в столкновении мнений ,сторон ,интересов ,сил.

Различие людей во взглядах, несовпадение восприятия и оценок тех или иных событий достаточно часто приводят к спорной ситуации. Если к тому же создавшаяся ситуация представляет собой угрозу для достижения поставленной цели хотя бы одному из участников взаимодействия, то возникает конфликтная ситуация.

Таким образом, конфликтная ситуация - это противоречивые позиции сторон по какому-либо поводу, стремление к противоположным целям, использование различных средств по их достижению, несовпадение интересов, желаний и т.д.

Достаточно часто в основе конфликтной ситуации лежат объективные противоречия, но иногда бывает достаточно какой-либо мелочи: неудачно сказанного слова. мнения, т.е. инцидента - и конфликт может начаться.[Е.Е.Вершигора, Менеджмент: Учеб.пособие. - 2-е изд.,перераб. И доп. - М.: ИНФРА-М, 2012, 286 с.]

Конфликтная ситуация - это условие возникновения конфликта. Для перерастания такой ситуации в конфликт, в динамику необходимо внешнее воздействие, толчок или инцидент.

Что же такое конфликт? В психологии конфликт определяется как «столкновение противоположно направленных, несовместимых друг с другом тенденций, отдельно взятого эпизода в сознании, в межличностных взаимодействиях или межличностных отношениях индивидов или групп людей, связанное с отрицательными эмоциональными переживаниями». Отсюда видно, что основу конфликтных ситуаций в группе между отдельными людьми составляет столкновение между противоположно направленными интересами, мнениями, целями, различными представлениями. Конфликты возникают там, где сталкиваются разные школы, разные манеры поведения, их может питать и желание получить что-то, не подкрепленное соответствующими возможностями.

Чем больше разброс критериев при принятии решений и возможных вариантов этих решений, тем глубже может быть конфликт.

В силу того, что люди преследуют разные цели, по-разному воспринимают ситуацию, получают различное вознаграждение за труд, в организациях возникают конфликты. Конфликт определяется тем, что сознательное поведение одной из сторон (личности, группы или организации в целом) вызывает расстройство интересов другой стороны.

Конфликт определяется тем, что сознательное поведение одной из сторон (личности, группы или организации в целом) вызывает расстройство интересов другой стороны, которое порождает ответное противодействие этой (другой) стороны и в результате приводит к снижению эффективности совместной работы, повышению риска, прекращению совместной деятельности или другим негативным последствиям.

Определить предмет конфликта, очень важно, поскольку возникающее в конфликтах напластование проблем может сделать сам предмет конфликта абсолютно диффузным, не имеющим четких границ. Конфликт может иметь один основной предмет, который распадается на множество частных предметов. Объектом же конфликта может выступать любой предмет материального мира или социальной реальности.

1.2 Функции конфликта

В целом можно выделить две группы конфликтов -- функциональные конфликты и дисфункциональные. Конфликты первой группы ведут к повышению эффективности организации, а конфликты второй группы приводят к снижению личной удовлетворенности, разрушению группового сотрудничества. В какую группу попадает возникший в коллективе конфликт, всецело зависит от руководителя. При правильном управлении конфликт может стать конструктивным, функциональным. При неопытном или неумелом руководстве он может перерасти в дисфункциональный конфликт.

Точнее конфликты могут выполнять как позитивные, так и негативные функции (таблица 1).

Обратим внимание на позитивные функции. Их можно свести к трем основным:

1. Информативная функция. Эта важная функция имеет две стороны, сигнализирующую и коммуникативную. Сигнализирующая сторона заключается в том, что администрация начинает обращать внимание на нетерпимые условия труда, произвол, различного рода злоупотребления. Стремясь не допустить эскалации конфликта, она принимает меры для смягчения создавшейся ситуации. Коммуникативная сторона определяется так, что для обеих конфликтующих сторон необходимо располагать информацией, позволяющей сделать выводы о стратегии и тактике своего противника, ресурсах, которыми он располагает. Расширяя свой информационный потенциал, стороны, волей неволей, усиливают коммуникативный обмен друг с другом, познавая гораздо больший объем информации о факторах и причинах, интересах и целях, позициях и программах выхода из конфликта.[Аверченко Л.К., Залесов Г.М., Мокашанцев Р.И. Психология управления: Курс лекций. - М.: ИНФРА-М, 2013]

2. Интегративная функция. Производственный конфликт влияет на соотношение индивидуальных, групповых, коллективных интересов, способствует группообразованию, установлению и поддержанию нормативных и физических границ группы. Эта функция связана с процессами внутри конфликтующих сторон и взаимодействиями между ними. В социальной психологии это явление получило название эффект группового фаворитизма. Суть его заключается в тенденции каким-либо образом благоприятствовать членам собственной группы в противовес членам другой группы. Этот эффект может действовать в самых разных ситуациях социального взаимодействия, как бы устанавливая в любом случае «демаркационную» линию между теми людьми, которые по каким-либо критериям интерпретируются как «свои» или «чужие».

3. Инновационная функция. С помощью конфликта можно преодолеть препятствия на пути экономического, социального или духовного развития коллектива. Под влиянием противоборства или в результате его прекращения происходит известная трансформация состояния межличностных отношений. Правильно урегулированный конфликт улучшает психологические характеристики коллектива и вызывает усиление социальной активности за счет изменения всех важнейших характеристик, сплоченности, авторитета, уровня идентификации с общими целями и удовлетворенности членством в организации, взаимного доверия и уважения.

К описанным выше функциям нельзя подходить с оценочными категориями. Их ценность ситуативна. Все трансформации, происходящие во время конфликта, единовременны и взаимосвязаны. Только послеконфликтный анализ может вывести суммарный оценочный вектор направленности конфликта.[ Гришина Н.В. «Психология конфликта». СПб.: Изд. Питер, 2012. стр. 264.]

1.3 Виды конфликтов

Для того, чтобы разработать эффективный метод управления конфликтом, необходимо провести тщательную классификацию конфликтов, выявив, таким образом, отличительные черты и особенности каждого типа.

1.Внутриличностные конфликты представляют собой столкновение внутри личности равных по силе, но противоположно направленных мотивов, потребностей, интересов. Это конфликты выбора «из двух зол меньшего». Например, работнику поручили срочную работу, а у него дома проходит капитальный ремонт и требуются постоянные уходы с работы. Либо - это выбор одной из альтернатив, каждая из которых имеет свои «плюсы» и «минусы»: поехать в отпуск или купить новую мебель. На выбор правильного решения при внутриличностном конфликте человек может затратить много сил и времени, резко возрастает эмоциональное напряжение, а перед принятием решения поведение личности может стать неконтролируемым.

2.Межличностный конфликт - самый распространенный тип конфликта.В организациях он проявляется по-разному. Чаще всего, это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта. Каждый из них считает, что поскольку ресурсы ограничены, он должен убедить вышестоящее руководство выделить эти ресурсы ему, а не другому руководителю. Межличностный конфликт также может проявляться и как столкновение личностей. Люди с различными чертами характера, взглядами и ценнстями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом. Как правило, взгляды и цели таких людей различаются в корне.

3.Конфликт между личностью и группой. между отдельной личностью и группой может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы. Например, обсуждая на собрании пути увеличения объема продаж, большинство будет считать, что этого можно добиться путем снижения цены. А кто-то один будет убежден, что такая тактика приведет к уменьшению прибыли. Хотя этот человек, мнение которого отличается от мнения группы, может принимать близко к сердцу интересы компании, его все равно можно рассматривать как источник конфликта, потому что он идет против мнения группы.

4.Межгупповой конфликт. Организации состоят из множества формальных и неформальных групп. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникнуть конфликты. Неформальные группы, которые считают, что руководитель относится к ним несправедливо, могут крепче сплотиться и попытаться «рассчитаться» с ним снижением производительности. Яркий пример межгруппового конфликта - конфликт между профсоюзом и администрацией.

Классификация конфликтов зависит от ряда факторов: способа их разрешения, природы возникновения, последствий для участников, степени выраженности, количества участников.

· Антагонистические конфликты представляют собой разрешения противоречия в виде разрушения структур всех конфликтующих сторон или отказа всех сторон, кроме одной, от участия в конфликте. Эта одна сторона и выигрывает: война до победы, полное поражение противника в споре.

· Компромиссные конфликты допускают несколько вариантов их разрешения за счет взаимного изменения целей участников конфликта, сроков, условий взаимодействия.

1.4 Причины конфликтов

Как у многих понятий у конфликта имеется множество определений и толкований. Различие людей во взглядах, несовпадение восприятия и оценок тех или иных событий достаточно часто приводят к спорной ситуации. Если к тому же создавшаяся ситуация представляет собой угрозу для достижения поставленной цели хотя бы одному из участников взаимодействия, то возникает конфликтная ситуация. Достаточно часто в основе конфликтной ситуации лежат объективные противоречия, но иногда бывает достаточно какой-либо мелочи: неудачно сказанного слова, мнения, т. е. инцидента - и конфликт может начаться.[Шаленко, В.Н. Конфликты в трудовых коллективах/ В.Н. Шаленко - М.: изд-во МГУ, 2011. - 239 с.]

Конфликт = конфликтная ситуация + инцидент

Рассмотрим подробнее причины конфликтов:

1. Распределение ресурсов. В любых организациях ресурсы ограничены, поэтому руководство должно решать, как распределить материалы, людские ресурсы и финансы между различными группами, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. Необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к конфликтам.

2. Устарелость организационной структуры, нечеткое разграничение прав и обязанностей. Следствием этого является двойное или тройное подчинение исполнителей. Естественно, выполнить все указания руководителей не хватает ни сил, ни времени. Тогда подчиненный вынужден:

а) сам ранжировать поступившие приказы по степени их важности по своему усмотрению;

б) требовать этого от своего непосредственного руководителя;

в) хвататься за все подряд.

В любом случае конфликтная ситуация налицо. Назревающий конфликт устраняется надлежащим организационным оформлением разделения и кооперации труда, устранением твердых нормативов, улучшением порядка делегирования полномочий.

3. Неудовлетворительные коммуникации. Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Конфликты часто возникают из-за неспособности руководителей разработать и довести до сведения подчиненных точное описание должностных обязанностей.

4. Недостаточный уровень профессиональной подготовки. В этом случае конфликт может возникнуть из-за неподготовленности подчиненного. В результате ему не доверяют выполнение отдельных видов работ, которые выполняет другой сотрудник. Отсюда одни работники недогружены работой, а другие перегружены, в силу чего появляется конфликтная ситуация.

5. Необоснованное публичное порицание одних и незаслуженная (авансированная) похвала других сотрудников. В результате возникают «доверенные лица» и «любимчики». Такое положение всегда провоцирует конфликт.

6. Противоречия между функциями, входящими в круг должностных обязанностей работника, и тем, что он вынужден делать по требованию руководителя, также могут привести к конфликту. Особенно остро проявляется этот конфликт в случае, когда руководитель склонен к бюрократическим процедурам.

7. Взаимосвязанность задач. Возможность конфликта существует везде, где один человек или группа зависят в выполнении задачи от другого человека или группы. Поскольку все организации являются системами, состоящих из взаимозависящих элементов, при неадекватной работе одного подразделения или человека взаимозависимость задач может стать причиной конфликта.

8. Различия в манере поведения и жизненном опыте. Встречаются люди, которые постоянно проявляют агрессивность и враждебность по отношению к другим и готовы оспаривать каждое слово. Такие люди и создают вокруг себя конфликтную ситуацию. Различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных характеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между членами трудового коллектива.[Травин В. В., Дятлов В. А. Основы кадрового менеджмента .- М.:"Дело", 2013г. - 365 с]

9. Неблагоприятные условия работы. Посторонний шум, жара или холод, неудачная планировка рабочего места могут служить причиной конфликта.

10. Недостаточность благожелательного внимания со стороны менеджера. Причиной конфликта могут быть нетерпимость менеджера к справедливой критике, невнимание к нуждам и заботам подчиненных, публичный «разнос» и т.п.

11. Причины конфликтов, связанные с личностными особенностями руководителя:

· его неподготовленность, неопытность в работе с людьми;

· недостатки в воспитании (грубость, нечестность и т.д.);

· недостатки характера (отсутствие чуткости, гибкости и т.п.);

· неумение, нежелание признать допущенную ошибку;

· завышенная требовательность;

· несоответствие стиля руководства уровню развития коллектива;

· низкий культурный уровень;

· недостатки в организации собственного труда и работы подчиненных и др.

Руководитель любого ранга наряду с уяснением задач, функций, обстановки обязан изучать людей, призванных выполнять эти задачи, создать объективный образ каждого, чтобы иметь возможность сделать вывод о способностях своих подчиненных и о том, как они могут проявить себя в различных жизненных ситуациях. При этом руководитель должен иметь в виду, что личности в зависимости от склада характера делятся на следующие категории:

а) конфликтный человек, т.е. не могущий жить без конфликтов,-- это его хобби. Таких людей принято называть конфликтогенными;

б) человек, конфликтующий лишь при определенных обстоятельствах, который создает конфликтную ситуацию, а сам не принимает участия в ней.Это человек скрытный, иначе ситуативно-конфликтный;

в) человек, недостаточно подготовленный или не имеющий опыта работы, -- это, как правило, молодой специалист, выпускник учебного заведения с хорошей теоретической подготовкой, но не владеющий практическими навыками и умениями;

г) человек, у которого способ достижения цели определяется единственным принципом -- «любые средства хороши». Такие люди не останавливаются ни перед чем ради конечного результата.

1.5 Методы разрешения конфликтов

В целом методы разрешения конфликтов разделяются на две группы: стратегические и тактические.

Стратегические методы -- применяются управленцами как база для развития организации, для предупреждения дисфункциональных конфликтов вообще:

§ планирование социального развития;

§ информированность работников о целях и каждодневной эффективности организации;

§ использование четких инструкций с конкретными требованиями к работе каждого члена организации;

§ организация материального и морального вознаграждения за труд наиболее результативных сотрудников;

§ наличие простой и доступной пониманию каждого системы исчисления заработной платы;

§ адекватное восприятие неконструктивного поведения как отдельных работников, так и социальных групп.

Тактические методы исчерпывающе вмещаются в схему, предложенную К. Томасом, которая предполагает две базовые тактики:

§ соперничество,

§ приспособление

и три производные тактики:

§ уклонение,

§ компромисс,

§ сотрудничество.

Методы урегулирования конфликта вмещаются в эту (схему1).

Рассмотрим существующие на практике разновидности методов управления конфликтом.

1. Уход от конфликта -- наиболее популярный метод управления.Суть данного метода управления конфликтом: группа стремится избежать конфликта, покидая «сцену» экономически, физически или психологически.Его преимущество: решение такого рода принимается очень быстро.

Типичное поведение в случае разрешения конфликта методом ухода от него:

§ чаще всего отрицается существование проблемы конфликта вообще, в надежде на то, что проблема исчезнет сама собой;

§ затягивание решения проблемы;

§ применение замедленных процедур для подавления конфликта;

§ использование секретности во избежание конфликта;

§ обращение к существующим бюрократическим и юридическим нормам, как к основе разрешения конфликта.

Метод неприменим в случаях:

§ важности проблемы (тогда избегание похоже на «страусиное» поведение);

§ перспективы длительного существования основ данного конфликта, поскольку метод применим лишь на относительно короткое время;

§ когда потеря времени в перспективе приводит к потере инициативы и большим издержкам.

Считается, что результат конфликта при таком методе управления вмещается в схему «выигрыш-проигрыш».

2. Метод бездействия -- разновидность метода «ухода от конфликта»-Суть данного метода управления конфликтом: никаких действий и расчетов не производится вообще.Данный метод оправдан в условиях полной неопределенности, когда невозможно просчитать варианты развития событий.Последствия этого метода непредсказуемы, хотя может случиться и выгодный для администрации или социальной группы поворот событий.

Последствия этого метода непредсказуемы, хотя может случиться и выгодный для администрации или социальной группы поворот событий.

3. Метод уступок и приспособления-Администрация идет на уступки за счет уменьшения собственных притязаний.

Данный метод используется в случаях разрешения конфликтов:

§ когда администрация обнаруживает свою неправоту и когда ей полезнее прислушаться к предложениям противоположной стороны, показать свою рассудительность;

§ когда предмет столкновения более важен для другой стороны, а не для Вас (следует удовлетворить запросы другой стороны во имя будущей кооперации);

§ когда формируется стратегический потенциал для будущих спорных ситуаций;

§ когда наблюдается явное превосходство другой стороны и Вы ей проигрываете;

§ когда стабильность наиболее важна;

§ когда в результате разрешения конфликта данным методом повышается управленческая квалификация подчиненных и изучаются собственные ошибки.

Наиболее вероятный результат метода: «проигрыш-выигрыш».

4. Метод сглаживания-Данный метод разрешения конфликта, используется в организациях, ориентированных на коллективные методы взаимодействия, а также в странах традиционного коллективизма. Метод показан в случаях несущественных расхождений интересов в условиях привычных моделей поведения людей в коллективе.

Метод основан на подчеркивании общих интересов, когда различия приуменьшаются, а на общих чертах делается акцент: «Мы одна дружная команда и не следует раскачивать лодку».

Вероятный результат использования этого метода предполагает наличие двух вариантов: «выигрыш-проигрыш», «выигрыш-выигрыш».

5. Метод скрытых действий-Данный метод разрешения конфликта, применяется тогда, когда управление конфликтом нуждается, по мнению администрации, в скрытых средствах его урегулирования.

Причины выбора данного метода:

§ стечение экономических, политических, социальных или психологических обстоятельств, делающих невозможным открытый конфликт;

§ нежелание иметь дело с открытым конфликтом из-за боязни потери имиджа;

§ невозможность вовлечения противоположной стороны в конфликтные действия по существующим правилам;

§ отсутствие ресурсного (силового) паритета сталкивающихся сторон (слабая сторона подвергается повышенному риску).

Исход метода зависит от опыта и способностей противоположной стороны и может колебаться от варианта «проигрыш-проигрыш» до варианта «выигрыш-выигрыш».

Негативные последствия метода:

§ скрытое или открытое сопротивление такого рода секретным действиям;

§ акты саботажа;

§ распространение среди работников негативных настроений по отношению к руководству;

§ возможность возникновения сильного социального конфликта на почве скрытности.

6. Метод «быстрого решения»-Его суть: решение по предмету и проблеме принимается в самые короткие сроки, почти мгновенно.

Данный метод разрешения конфликта используется:

§ при лимите времени для принятия решения в связи с возникновением различных обстоятельств;

§ когда одна из сторон в конфликте меняет свою позицию под влиянием аргументов другой или в связи с получением новой «объективной» информации;

§ когда обе стороны желают участвовать в поиске наиболее лучших вариантов соглашений;

§ когда отсутствует опасное обострение конфликтной ситуации и поэтому нет необходимости в тщательной выработке решений;

§ при расчете, что быстрое решение резко снизит издержки по сравнению с другими сценариями конфликта.

Наиболее вероятный результат применения метода: ближе к модели «выигрыш- выигрыш», но для этого необходимо взаимное согласие сторон.Его преимущества: быстрота, взаимоуважительные формы убеждения сторон в ходе дебатов, подготовка решений на основе принципа консенсуса.

7. Метод компромисса-Компромисс -- вид соглашения, в котором обе стороны занимают средние позиции в рамках имеющихся расхождений и поля проблем.

В демократических странах является классическим методом в разрешении конфликтов.

Суть метода: управление конфликтом посредством достижения соглашения в ходе непосредственных переговоров сторон.

Метод компромисса применяется в случаях:

§ когда цели конфликта достаточно важны, но затрачивать еще больше усилий на его продолжение нет необходимости;

§ когда оппоненты с равными силами действуют во взаимоисключающих направлениях и имеют прямо противоположные цели;

§ достижения временных соглашений по комплексным проблемам;

§ достижения целесообразных решений в условиях давления фактора времени;

§ выхода из ситуации, когда сотрудничество или соперничество не дают успеха;

§ когда обе стороны считают, что их цели могут быть лучше реализованы с помощью переговоров на основе соглашений типа: «дай-возьми»;

§ если обе стороны имеют достаточно времени;

§ ограниченности ресурсов;

§ нежелательности исхода «выигрыш-проигрыш».

Технология метода:

§ переговоры;

§ каждая сторона вносит свой вклад в движение к компромиссу;

§ поиск приемлемых решений.

Ограничения для применения метода компромисса:

§ нереалистичность первично занятой позиции по причине ее неадекватной оценки (например, преувеличения);

§ принятое решение слишком аморфно и не будет эффективным;

§ в случае оспаривания участниками принятых обязательств.

Результат компромисса: нет откровенно проигравшей стороны и нет явного победителя.

Достоинства метода:

§ возможность решения спорных вопросов для обеих сторон;

§ фокусирование внимания на взаимных интересах;

§ использование объективного критерия в ходе переговоров;

§ ведение переговоров на основе уважения достоинства обеих сторон;

§ разработка взаимовыгодных решений.

8. Метод сотрудничества -- соперничающие стороны действуют в поиске наилучшего варианта решения конфликтной ситуации

Применяется в случаях:

§ выработки интегративного решения, когда «корзины» проблем обеих сторон слишком важны для принятия только компромисса;

§ когда одна из сторон нуждается в выявлении своих объективных целей в конфликте;

§ выявления позиций социальной группы, придерживающейся другой линии в перспективе;

§ выработки соглашения на основе принципа консенсуса;

§ когда есть время для поиска альтернативы, удовлетворяющей притязания обеих сторон;

§ соблюдения принципа обязательности конфликтующих сторон и умения использовать процесс сотрудничества.

Специфические действия конфликтующих сторон:

§ ориентация на разрешение проблемы;

§ акцент не на различия, а на разделяемые обеими сторонами идеи и информацию;

§ поиск интегрируемых решений;

§ выявление ситуаций, когда обе стороны должны выиграть;

§ подход к конфликту как к вызову.

Методика решения конфликта через решение проблемы, предложенная Аланом Фили, заключается в следующем:

§ определите проблему в категориях целей, а не решений;

§ когда проблема определена, определите решения, приемлемые для обеих сторон;

§ сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны;

§ создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией;

§ во время общения создайте положительное отношение друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнения другой стороны, сводя к минимуму проявления гнева и угроз.

Ограничения в применении метода: необязательность сторон, неблагоприятные временные условия.

Результат применения метода: «выигрыш-выигрыш» для обеих сторон.

9. Метод силы -- стремление одной стороны навязать другой свое решение

Применяется в следующих ситуациях:

§ когда необходимо быстрое, решительное действие, иногда даже в условиях чрезвычайных обстоятельств;

§ в случае жесткой необходимости введения непопулярных решений (дисциплинарных ограничений, понижения размера зарплаты);

§ в жизненно важных для организации ситуациях, когда сильная сторона осознает свою правоту;

§ против социальных групп с деструктивным поведением. Вероятные модели поведения:

§ навязывание стратегий типа «выигрыш-проигрыш»;

§ использование конкуренции;

§ использование власти путем принуждения;

§ требование подчинения.

Данный метод эффективен в ситуациях, при которых администрация имеет значительное преимущество перед работниками.[Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. (Пер. Сангл. ) - М.: Дело, 2012г. - 654 с]

Результат применения метода: «выигрыш-проигрыш».

2. Анализ конфликтной ситуации на предприятии

2.1 Краткая характеристика предприятия

Компания «Строй-Мед» основана летом 1995 года частным лицом в г. Саратове. Свою деятельность фирма начинала с предоставления услуг по ремонту и отделке помещений на рынке г. Саратова. На тот момент ключевыми факторами успеха в отрасли ремонтных и отделочных услуг являлись: качество работ, сроки работ и стоимость работ. Руководитель компании «Строй-Мед» прошел обучение в учебном центр «Knauf» и «Строй-Мед» и организация одной из первых применила «Комплектную систему сухого строительства» на строительном рынке обеспечив сe6e краткосрочное конкурентное преимущество.

Для упрочения своих позиций на рынке компания «Строй-Мед» объединилась с компанией «Фемилиди» г.Волгограда, производившей работы по ремонту, реконструкции и отделке помещений. Успех этой компании в первые годы профессиональной деятельности был обеспечен тем, что в компании наряду со строительным подразделением действовала профессиональная архитектурная группа под руководством Фемилиди М.В. В компании в короткие сроки до 1998 года были сформированы в области торговли: сеть магазинов, куплена центральная база. Это послужило конкурентным преимуществом на рынке строительных материалов Волгограда.

2.2 Конфликтная ситуация

Руководитель фирмы отдает приказ своему подчиненному разработать новый метод производства товара. Подчиненный крайне не согласен с внедрением данной новой технологии и старается доказать свою точку зрения. Возникает конфликт между руководителем и подчиненным.

Решение

Для разрешения конфликта можно посоветовать следующее:

Руководителю необходимо заинтересовать подчиненного в том решении конфликта, которое он предполагает. Изменить мотивацию поведения подчиненного можно различными способами -- от разъяснения неправильности его позиции до предложения определенных уступок, если руководитель в чем-то неправ.

Аргументируйте свои требования в конфликте. Настойчивость в требованиях к подчиненному целесообразно подкрепить убедительностью доводов и правовыми нормами.

Умейте слушать подчиненного в конфликте. Руководитель иногда принимает неверное решение из-за отсутствия необходимой информации. Ее мог бы дать подчиненный, однако руководитель не удосуживается выслушать его, а это затрудняет разрешение конфликта.

Вникайте в заботы подчиненного. Многие конфликты «по вертикали» возникают из-за неупорядоченности деятельности подчиненного, восприятия им нагрузки как чрезмерной. Более разумное отношение начальника к интересам подчиненного, иногда даже демонстрация того, что его проблемы небезразличны для руководства, делает подчиненного сговорчивее, менее конфликтным и компромиссным.

Без особой нужды не идите на эскалацию конфликта с подчиненным. После обострения конфликта его сложно разрешать, так как ухудшаются межличностные отношения, растет уровень негативных эмоций, снижается сте??нь правоты оппонентов в результате взаимной грубости.

Повышение голоса в конфликтном диалоге с подчиненным -- не лучший аргумент. Как показывают исследования, в 30 % конфликтов с подчиненными руководители допускают грубость, срываются на крик и т.п. Грубость является признаком того, что руководитель не владеет ситуацией и собой. Слово -- вот основное средство воздействия на подчиненного и использовать его нужно для разрешения конфликта, а не его обострения.

Переход с «Вы» на «ты» является фактическим унижением подчиненного. Это дает ему моральное право ответить тем же. При разрешении конфликта важно соблюдать служебную дистанцию по отношению к подчиненному, обращаться к нему на «Вы».

Если руководитель прав, то ему целесообразно действовать спокойно, опираясь на должностной статус. Спокойствие руководителя, его уверенность в себе усиливают в глазах подчиненного справедливость требований начальника.

Используйте поддержку вышестоящего руководства и общественности. Это необходимо в ситуации неуступчивости подчиненного и правоты руководителя. (С) Информация опубликована на ReferatWork.ru Важно, чтобы поддержка была направлена не на усиление давления на подчиненного, а на разрешение противоречия.

Не злоупотребляйте возможностями должностного положения. Должностное положение - солидное преимущество в конфликте с подчиненным. Неопытные руководители для разрешения конфликта в свою пользу используют такие способы воздействия на оппонента, как увеличение его рабочей нагрузки, создание ему неудобств, сложностей, применение дисциплинарных санкций и т.п. Такие действия озлобляют подчиненного, делают его неуступчивым, затрудняют разрешение конфликта.

Не затягивайте конфликт с подчиненным. Помимо потери рабочего времени длительные конфликты чреваты взаимными обидами и, как следствие, потерей преимуществ правого в конфликте. С увеличением длительности конфликта возрастает вероятность победы подчиненного и уменьшается такая вероятность для руководителя.

Не бойтесь идти на компромисс. Особенно в тех случаях, когда у руководителя нет уверенности в своей правоте.

Если вы неправы в конфликте, то лучше не затягивать и уступить подчиненному. Необходимо найти мужество признаться в этом самому себе, а при необходимости -- извиниться ??ред подчиненным. Сделать это желательно один на один, указав подчиненному, что он также допустил просчеты (что обычно и бывает).

Помните, что конфликтный руководитель - это не всегда плохой руководитель. Главное - быть справедливым, требовательным к себе и к подчиненным, решать проблемы, а не просто обострять отношения.

Конфликтный руководитель - всегда неудобный руководитель. Упрочению вашего авторитета будет способствовать умение разрешать предконфликтные и конфликтные ситуации неконфликтными способами.

Результаты:

* конфликт не привел к серьезному ухудшению внутреннего климата в фирме;

* руководство фирмы осознало необходимость поддержания внутрифирменных коммуникаций на уровне, соответствующем его положению в настоящий момент, и приобрело опыт поведения в конфликтных ситуациях;

* фирма продолжает нормально развиваться в новых условиях.

Заключение

Управление конфликтом представляет собой сознательную деятельность по отношению к нему, осуществляемую на всех этапах его возникновения, развития и завершения участниками конфликта или третьей стороной. Важно не блокировать развитие противоречия, а стремиться разрешить его неконфликтными способами.

Управление конфликтами включает их предотвращение и конструктивное завершение. Некомпетентное управление конфликтами социально опасно. Изменить отношение к конфликтам практически означает изменить взгляд на жизнь. Попробуйте по-новому взглянуть на конфликты, и вы сможете уверенно и даже творчески находить из них выход.

Столкнувшись со сложной ситуацией, мы иногда проявляем себя не с лучшей стороны - начинаем лелеять свои трудности вместо того, чтобы попытаться с ними справиться. "Одна из причин, почему мы такие, - говорит доктор Майкл Мэхони, - в том, что в трудные времена мы становимся чрезвычайно самокритичны". Он считает, что все отрицательные оценки и критика, начиная с самого детства, во время кризиса берут вверх. "К тому времени, когда мы становимся взрослыми, мы достигаем мастерства в искусстве самокритики и почти полностью убеждены, что наша негативная самооценка - единственно верная", отмечает Мэхони.

В Трудных ситуациях не всегда нужно искать безупречное решение. Такой поиск не только может поставить нас в безвыходное положение, но и сам по себе может оказаться нецелесообразным. Нам нужно искать работающее решение, которое "изменит конкретную ситуацию, поведение и мышление".

Взгляд на проблемы, в том числе и на конфликт, как на нечто позитивное может оказаться полезным: он способен преобразить ваше мышление и помочь найти решение.

Список используемой литературы

1. С?еранский В.И. Управление и самоменеджмент в конфликтных ситуациях. - М.: 2012.

2. Психология. Учебник для экономических Вузов/Под ред. В.Н.Дружинина.-СПб.:Питер, 2011.

3. Дмитриев А., Кудрявцев В., Кудрявцев С. - Введение - в общую теорию конфликтов. В 3-х томах. М., 2006г. - 2013

4. Исаенко А.Н. Новое в теории и практике управления персоналом. - США: Пресса, 2012г. - 198 с.

5. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. (Пер. Сангл. ) - М.: Дело, 2012г. - 654 с.

6. Травин В. В., Дятлов В. А. Основы кадрового менеджмента .- М.:"Дело", 2013г. - 365 с.

7. Шаленко, В.Н. Конфликты в трудовых коллективах/ В.Н. Шаленко - М.: изд-во МГУ, 2011. - 239 с.

8. Гришина Н.В. «Психология конфликта». СПб.: Изд. Питер, 2012. стр. 264.

9.Аверченко Л.К., Залесов Г.М., Мокашанцев Р.И. Психология управления: Курс лекций. - М.: ИНФРА-М, 2013

10.Е.Е.Вершигора, Менеджмент: Учеб.пособие. - 2-е изд.,перераб. И доп. - М.: ИНФРА-М, 2012, 286 с.

Размещено на Allbest.ru

...