Управление процессом привлечения персонала в организацию: стратегические подходы и действия

36

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки РФ

Федеральное Государственное Бюджетное Образовательное Учреждение

Высшего Профессионального Образования

«Новосибирский Государственный Педагогический Университет»

Институт филологии, массовой информации и психологии

Кафедра экономики и управления

Курсовая работа по дисциплине:

Управление персоналом

Управление процессом привлечения персонала в организацию: стратегические подходы и действия

Новосибирск 2013

Содержание

• персонал отбор реклама кандидат
• Введение
• 1. Теоретические основы методов привлечения и отбора персонала
• 1.1 Привлечение персонала
• 1.1.1 Источники привлечения персонала
• 1.1.2 Методы набора кадров
• 1.2 Набор персонала
• 1.2.1 Принципы и критерии отбора
• 1.2.2 Процесс отбора персонала
• 2. Процесс привлечения персонала в организацию на примере ООО "Новотелеком"
• 2.1 Анализ действующих способов привлечения кандидатов на работу в ООО «Новотелеком»
• 2.1.1 Краткая характеристика ООО «Новотелеком»
• 2.1.2 Практика привлечения кандидатов на работу в ООО «Новотелеком»
• 2.2 Современная технология привлечения кандидатов на работу в ООО «Новотелеком»
• 2.2.1 Анализ потребности в кадрах
• 2.2.2 Источники поступления кандидатов
• 3. Рекомендации по совершенствованию процесса привлечения персонала
• 3.1 Реклама, как способ привлечения персонала
• 3.2 Средства привлечения персонала в организацию
• Заключение
• Список использованной литературы
• Введение
• В нашей стране на протяжении долгих лет при назначении на должность профессионализм и компетентность уступали идеологическим мотивам.
• На современном этапе набор и отбор персонала является приоритетной задачей. В настоящее время разработано много надежных и эффективных систем набора и отбора кадров. Решение кадровых вопросов в условиях рыночных отношений и рынка рабочей силы приобретает особо важное значение, так как меняется общественный статус работника, характер его отношений к труду и условиям продажи рабочей силы. В этих условиях руководитель предприятия (работодатель) должен в своих решениях исходить из того, что человеческий потенциал проявляется при благоприятных условиях для работника, а его способности в выполнении работ, решении задач, в том числе проблемных, зависят от многих качественных показателей, характеризующих его как личность и специалиста. Система управления персоналом должна носить комплексный характер и строиться на концепции, согласно которой рабочая сила рассматривается как не возобновляемый ресурс или человеческий капитал. Одним из важных видов деятельности менеджеров при управлении человеческими ресурсами является приём на работу.
• Новая система набора и отбора кадров должна идеально соответствовать модели организации, для которой необходимо сформировать адаптированный к ней, эффективно действующий корпус специалистов. Существуют определённые технологии подбора персонала, которые с успехом используются в мировой практике. Они включают два различных вида деятельности: набор и отбор персонала. Прежде чем организация предложит кому-либо работу, она должна найти тех людей, которые хотели бы её получить. В этом и заключается набор - создать необходимый резерв кандидатов на все должности, из которых затем будут отобраны наиболее подходящие работники. То есть отсюда главная задача отбора персонала - выбор наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. При этом используются многочисленные формы и методы отбора с помощью которых фирмы и организации отбирают наиболее подходящих им людей. Отбор персонала имеет важное значение при управлении человеческими ресурсами, так как от него во многом зависит дальнейшая деятельность организаций, ибо только при наличии квалифицированного персонала они смогут добиться наилучших результатов и поставленных задач.
• Цели: Привлечение квалифицированной рабочей силы в организацию, для дальнейшего развития организации и достижения её стратегических целей.
• Задачи: Изучить способы привлечения персонала в организацию и их эффективность.
• 1. Теоритические основы принципа привлечения и отбора персонала
• 1.1 Привлечение персонала
• 1.1.1 Источники привлечения персонала
• Любая организация практически всегда испытывает потребность в персонале. Необходимость привлечения персонала предполагает: выработку стратегии привлечения, которая бы обеспечила согласованность соответствующих мероприятий с общеорганизационной стратегией; выбор варианта привлечения; определение перечня требований к кандидатам; установление уровня оплаты труда, способов мотивации и перспектив служебного роста; осуществление практических действий по привлечению персонала.
• В процессе набора и создания резерва работников для занятия вакантных должностей организация удовлетворяет свою потребность в кадрах.
• Наем на работу - это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией .
• Набор начинается с поиска и выявления кандидатов как внутри фирмы, так и за ее пределами. В нашей стране наиболее распространенными источниками найма на работу являются: люди, случайно зашедшие в поисках работы; объявления в газетах; учебные заведения (школы, техникумы, училища, институты и т. д.); службы по трудоустройству; частные агентства по найму; объявления по радио и телевидению; профсоюзы и интернет.
• Внутренние источники привлечения персонала - наем персонала за счет внутренних источников во многом зависит от кадровой политики администрации организации в целом. Разумное использование имеющихся людских резервов может позволить организации обойтись без нового набора. Его преимущество в том, что появляются шансы для служебного роста, повышается степень привязанности к организации. Улучшается социально психологический климат в коллективе. Привлекают и низкие затраты на привлечение кадров. Уровень оплаты в организации остается стабильным (претенденты со стороны могут предъявить более высокие требования в отношении оплаты труда). Происходит рост молодых кадров данной организации, быстрое заполнение освободившейся должности, без адаптации.
• Использование внутренних источников привлечения кадров позволяет обеспечить «прозрачность» кадровой политики, высокую степень управляемости, возможность планирования данного процесса и целенаправленного повышения квалификации персонала. Решается проблема занятости собственных кадров, повышается мотивация и степень удовлетворения трудом у работников. Если перевод на новую должность совпадает с желанием самого претендента, то повышается рост производительности труда.
• Организация, производящая набор персонала за счет внутренних источников привлечения претендентов, имеет возможность избежать убыточной текучести кадров.
• Недостатками внутренних источников привлечения персонала является появление панибратства при решении деловых вопросов, снижение активности рядового работника, претендующего на должность руководителя, а также возможно появление напряжения и соперничества в коллективе в случае появления нескольких претендентов на должность. Кроме того, не удается полностью удовлетворить количественную потребность в кадрах, удовлетворяется только качественная потребность, но через переподготовку или повышение кадров, что требует дополнительных затрат.
• Внешние источники привлечения персонала - внешние источники привлечения персонала позволяют обеспечить более широкий выбор среди претендентов на должность, при этом удовлетворяется абсолютная потребность в кадрах. Новый человек, как правило, легко добивается признания в коллективе, что снижает угрозу возникновения интриг внутри организации. Появляется новый импульс в развитии организации.
• Недостатками привлечения персонала за счет внешних источников являются: большие затраты на привлечение кадров; высокий удельный вес работников, принимаемых со стороны, способствует росту текучести кадров; появляется высокая степень риска при прохождении испытательного срока; плохое знание организации; длительный период адаптации; блокирование возможностей служебного роста для работников организации, что ухудшает социально-психологический климат среди давно работающих в организации; нового работника плохо знают в организации.
• Альтернативой найму новых работников может быть сверхурочная работа, когда организации необходимо увеличить объем выпускаемой продукции. При этом отпадает необходимость в дополнительных затратах на наем и прием на работу новых работников. А сама сверхурочная работа может обеспечить имеющихся работников дополнительным доходом, хотя здесь возникают проблемы усталости, увеличения производственного травматизма. Длительные или частные сверхурочные работы приводят к росту затрат на персонал и снижению производительности труда. Преимущество, которое дает использование временных работников, состоит в том, что организации не приходиться выплачивать им премии, обучать их, обеспечивать компенсациями и заботиться о последующем продвижении по службе. Временного работника можно как принять, так и уволить в любое время в зависимости от требований выполняемой им работы. Недостатком временных работников является то, что они обычно не знают специфики работы организации, что мешает эффективной деятельности организации.
• 1.1.2 Методы набора кадров
• Методы набора кадров могут быть активными и пассивными.
• Активные методы
• К активным методам обычно прибегают в случае, когда на рынке труда спрос на рабочую силу, особенно квалифицированную, превышает ее предложение. Прежде всего - это вербовка персонала, т. е. иначе говоря, налаживание организацией контактов с теми, кто представляет для нее интерес в качестве потенциальных сотрудников. Ее обычно проводят непосредственно в учебных заведениях. Вербуют сотрудников у конкурентов, через государственные центры занятости и через частные посреднические фирмы. Сравнительно дешевле обходится привлечение сотрудников с помощью личных связей работающего персонала. Путем проведения презентаций и участия в ярмарках вакансий, праздниках, фестивалях и формируя свой имидж, организация также может осуществить набор кадров.
• Презентации позволяют привлечь случайных прохожих или живущих неподалеку лиц, и кто ищет дополнительные заработки.
• Ярмарка вакансий в основном предназначена для людей, желающих поменять работу.
• Праздники и фестивали привлекают квалифицированных специалистов, интересующихся именно данной организацией.
• Выше перечисленные методы привлечения кадров в основном применимы к работникам массовых специальностей, имеющих средний и низкий уровень квалификации. Для привлечения высококвалифицированных специалистов, с узкой специальностью следует использовать иные способы привлечения.
• Пассивные методы
• К пассивным методам набора кадров прибегают, когда предложение рабочей силы на рынке труда превышает спрос. Одной из разновидностей пассивных методов привлечения персонала является размещение объявлений о вакантных должностях, об уровне, требованиях к кандидатам, условиях оплаты труда и сведений во внешних и внутренних средствах массовой информации.
• Телевидение позволяет обеспечить более широкую аудиторию, однако стоимость рекламы чрезвычайно высока, адресность незначительна.
• Реклама по радио обходится многократно дешевле и аудитория также широка, но слушают его, как правило, только во время работы. За счет применения данного способа размещения рекламы в основном можно привлечь лиц, желающих поменять работу.
• Объявления должны формировать имидж организации. Они не должны содержать дискриминационных моментов, но должны быть броскими, интересными, краткими, хорошо написанными, законными, правдиво отражающими требования, предъявляемые к претендентам, условия работы и оплаты труда.
• В объявлениях следует отражать следующие сведения: особенности организации; характеристику должности; требования к соискателю; систему оплаты; льготы и стимулы; особенности процесса отбора (необходимые документы, сроки их подачи); адрес и контактные телефоны.
• Особым видом рекламы в печати является так называемая паблисити - это статья об организации и о преимуществах работы в ней. Услуги по размещению рекламы в печати бывают бесплатными или платными, но не по рекламным расценкам.
• К пассивным методам набора кадров также относится метод ожидания лиц, «наудачу» предлагающих свои услуги, но в данном случае есть опасность набрать не лучших сотрудников.
• Рассматривая различные способы набора кадров, необходимо отметить, что в современных западных фирмах сегодня все больше распространяется вторичный найм, т. е. набор во временные подразделения творческие группы. Сущность его заключается в том, что подбор исполнителей или непосредственных руководителей производится на основе внутреннего конкурса, который может быть объявлен на конкретную должность или в подразделение. Для этого публикуется перечень должностей, на которые распространяется этот принцип, (речь идет о массовых профессиях). Каждый желающий подает заявление, которое может рассматриваться несколько раз, т. е. в случае неудачи работник может отозвать заявление на данную вакансию и претендовать на другую. За 5-6 недель до официального объявления давать по неофициальным каналам информацию о наличии вакантных мест и обо всех перемещениях.
• Данный метод позволяет создать в крупных организациях внутренний рынок труда, снижает издержки, создает для персонала стимулы, позволяет быстро закрыть наиболее важные вакансии быстрым перемещением, сохранить наиболее ценную часть персонала, поддерживать стабильность коллектива.
• Наибольшие сложности представляет собой отбор при найме работников высшего эшелона - руководителей организации, их заместителей, руководителей отдельных направлений деятельности организации. Очевидно, что основу организации оценки качества руководителей высших эшелонов в рамках данной организации составляет парадоксальное убеждение: чем выше должность, которую должен занимать претендент, и чем выше ответственность, которую он должен нести, тем меньше число людей могут выполнять эту работу. Основная причина этого - низкий уровень профессионализма кадровой работы, присущий руководителям разных уровней.
• 1.2 Набор персонала
• 1.2.1 Принципы и критерии отбора
• Отбор персонала - это процесс изучения психологических и профессиональных качеств работника с целью установления его пригодности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности и выбора из совокупности претендентов наиболее подходящего с учетом соответствия его квалификации, специальности, личных качеств и способностей характеру деятельности, интересам организации и его самого.
• Отбор персонала необходимо отличать от подбора персонала. В процессе отбора происходит поиск людей на определенные должности с учетом установленных требований социального института, видов деятельности. При подборе - осуществляется поиск, идентификация требований различных должностей, видов деятельности под известные возможности человека, накопленный им профессиональный опыт, стаж и способности.
• Процесс отбора является многоэтапным. Основные этапы - это: предварительная отборочная беседа; заполнение заявлений и анкеты; собеседование с менеджером по найму; тестирование; проверка рекомендаций и послужного списка; медицинский осмотр.
• При отборе кадров принято руководствоваться следующими принципами:
• - ориентация на сильные, а не на слабые стороны человека и поиск не идеальных кандидатов, которых в природе не существует, а наиболее подходящих для данной должности. Отбор прекращается, если несколько человек не удовлетворяют предъявленным требованиям, так как, скорее всего эти требования завышены и их необходимо пересмотреть;
• - отказ в приеме новых работников независимо от квалификации и личных качеств, если потребности в них нет;
• - обеспечение соответствия индивидуальных качеств претендента требованиям, предъявляемым содержанием работы (образование, стаж, опыт, а в ряде случаев пол, возраст, здоровье, психологическое состояние);
• - ориентация на наиболее квалифицированные кадры, но не более высокой квалификации, чем это требует рабочее место.
• Основными критериями отбора считаются: образование, опыт, деловые качества, профессионализм, физические характеристики, тип личности кандидата, его потенциальные возможности.
• По степени пригодности кандидатов можно разделить на три группы: непригодные, условно пригодные и относительно пригодные к дальнейшей деятельности (относительно - потому, что все необходимые качества нельзя точно определить).
• Степень разновидности ключевых качеств можно оценить следующим образом: абсолютно негативная, улучшаемая и позитивная. При негативной оценке хотя бы по одному из качеств кандидата на работу лучше не принимать.
• Качества, которыми должен обладать сотрудник, претендующий на должность, определяются профессиограммой, или так называемой картой компетентности. Иначе говоря, это «портрет» идеального сотрудника, определяющий требования к его личностным качествам, способностям выполнять те или иные функции и социальные роли.
• Как правило, профессиограмма должна иметь следующие разделы:
• Общие сведения о профессии.
• В разделе должны быть учтены перспективные задачи фирмы и подразделения в области технологии, организации, кадров, освоение новой техники, производства продукции, улучшения психологического климата и т.п.
• Описание процесса труда. Данный раздел должен быть составлен на основе детального изучения признаков профессии, условий труда.
• Анализ содержания работы, трудового процесса при составлении профессиограммы может производиться по следующему алгоритму: что представляет собой работа; каков требуемый объем полномочий, связанных с принятием решений, необходимо ли творчество; в чем специфика деятельности, каковы ее продолжительность, требуемые физические условия; за что сотрудник отвечает; каковы взаимоотношения с руководством, коллегами, подчиненными, сотрудниками других подразделений, клиентами, общественностью; какие требования предъявляются работой к навыкам, способностям, образованию, опыту, стажу, здоровью, мотивации; что представляют собой условия труда; кем проводится внутренний, внешний контроль.
• Раздел Психограмма профессии должен отражать основные психологические характеристики: психологические функции, имеющие наибольшую важность для работы; особенности восприятия пространства и времени; характеристики динамики и напряженности работы в различные периоды; необходимые характеристики внимания и способы его организации; характеристики точности, сложности, темпа, ритма выполнения операций; преимущественные установки в данном виде деятельности; требуемая быстрота формирования и изменения трудовых и профессиональных навыков; необходимый объем и характер запоминания информации; требования к быстроте, гибкости, критичности мышления, скорости переработки данных и принятия решений; требования к надежности исполнения; типичные ошибки; частота стрессовых ситуаций и требования к эмоциональной устойчивости; требования к волевым качествам; требование к коммуникативным свойствам.
• Этот раздел составляется на основе наблюдений, опросов, анкетирования, анализа документации.
• С помощью экспертов составляется раздел Совокупность требований, предъявляемых к личности, деловым и профессиональным качествам сотрудника. В нем перечисляются требования к способностям (психомоторным, экономическим, техническим и прочим); чертам характера (принципиальности, уступчивости, оптимизму, настойчивости); психическим характеристикам (эмоциональности, возбудимости, темпераменту, внимательности, воображению); знаниям, умениям, навыкам, квалификации; для руководителей дополнительно - требования к способности принимать оперативные и нестандартные решения, быстро оценивать обстановку, делать правильные выводы, добиваться поставленных целей.

Табл. 1. Методы оценки при отборе персонала

Отбор кадров в организациях осуществляют работники отдела кадров (менеджеры по персоналу). В функции менеджеров по персоналу входят:

- выбор критериев отбора;

- утверждение критериев отбора;

- отборочная беседа;

- работа с заявлениями и анкетами по биографическим данным;

- беседа по поводу принятия на работу;

- тестирование;

- окончательное решение при отборе.

Чтобы правильно определить критерии отбора, следует ясно сформулировать качества работника, необходимые для соответствующего вида деятельности. Критерии следует формировать так, чтобы они всесторонне характеризовали работника: опыт, здоровье и личные характеристики. Эталонные уровни требований по каждому критерию разрабатываются исходя из характеристик сотрудников организации, хорошо справляющихся со своими обязанностями.

Табл. 2. Критерии оценки персонала

Большинство нанимателей отбирают работников, оценивая их по полученному ими образованию. При равных показателях работодатели предпочитают большее образование меньшему. Однако эти характеристики должны быть увязаны с успехами на работе, а критерии образованности должны непременно сравниваться с требованиями выполняемой работы. Работодатель должен изучить продолжительность и содержание образования, его соответствие предполагаемой деятельности.

Практический опыт является важнейшим критерием уровня квалификации работника. Поэтому большинство работодателей отдают предпочтение работникам с опытом. Одним из способов измерения опыта работы в организации является установление трудового стажа, отражающего время, на протяжении которого человек работал в данной организации. Трудовой стаж измеряется различными способами: общим временем работы в данной организации, временем работы на определенной должности и т.д.

Существуют многие виды работ, требующие от исполнителя определенных физических качеств, обычно сводящихся к выносливости, силе, здоровью. С этой целью следует выявить физические и медицинские характеристики преуспевающих работников и использовать эти данные как критерии, но только в том случае, если все или большинство работников им соответствуют.

Одной из важнейших личностных характеристик работника является его социальный статус. Семейный, степенный работник способен на более высококачественную работу, чем холостяк.

Второй важной личностной характеристикой претендента является его возраст. Любой конкретный критерий отбора работников, основанный на возрасте, должен быть тщательно изучен в отношении преуспевающих работников, занятых в организации. Слишком молодые и старые по возрасту работники должны подвергаться тщательному отбору.

Работодатели могут предпочитать определенные типы личности для выполнения различных работ. Например, предпочитать общительных людей замкнутыми. Выдающиеся личностные качества особенно необходимы работникам, общающимся с клиентами.

1.2.2 Процесс отбора персонала

В процессе отбора кандидатов происходит знакомство с претендентами, производится сбор и обработка информации о них, оценка качеств и составление достоверных «портретов», сопоставляются фактические качества с требованиями должности. В результате следует назначение и утверждение кандидатов на должности, заключение с ними трудовых договоров.

Отбор производится в несколько этапов. На предварительном этапе отбора происходит первичное выявление кандидатов, способных выполнить требуемые функции. Круг претендентов максимально сужается и формируется резерв, с которым и производится в дальнейшем более тщательная работа (анализ анкет, резюме, характеристик, рекомендаций).

Недостатком первичного этапа является то, что с помощью оценки документов можно получить ограниченное количество информации.

Основными правилами окончательного отбора претендентов являются: выбор наиболее подходящих для организации работников; обеспечение превышения ожидаемого эффекта над затратами; сохранение стабильности персонала и одновременно приток новых людей; улучшение морально-психологического климата; удовлетворение ожиданий привлеченных сотрудников.

Предварительная отборочная беседа.

Работа на этой ступени может быть организована различными способами. Иногда предпочтительно, чтобы кандидаты приходили в отдел кадров или на место работы. Специалист отдела кадров или линейный руководитель проводит с ними беседу на общих правилах беседы, принятых в организации.

Собеседование могут происходить один на один или с группой претендентов, претендента или группу претендентов могут интервьюировать одновременно несколько человек. Результаты беседы с глазу на глаз могут оказаться субъективными, а оценка ошибочной.

Следует придерживаться следующих правил: не разговаривать с кандидатами, не предложив им присесть; не демонстрировать занятость и не делать в их присутствии других дел; проявлять дружелюбие, чаще упоминать имя претендента; не показывать своего отношения к его личным документам; обстоятельно отвечать на его вопросы; не спешить давать авансов на будущее; скрывать свое настроение; изучать или угадывать психологическое состояние; научится отказывать; соблюдать требования трудового законодательства.

После этого заявитель направляется на следующую ступень отбора, на которой производится заполнение бланка заявления и анкеты.

Анкетирование является первым этапом процедуры оценки и отбора претендентов. На этом этапе происходит отсев менее подходящих кандидатов, определяется круг факторов, нуждающихся в особо пристальном изучении на основе последующих методов, а также источники, из которых можно получить необходимую информацию. Любое искажение в анкете является основанием для увольнения работника в любое время, когда это выяснится (в тексте анкеты включается соответствующее указание).

Анализ анкетных данных в сочетании с другими методами отбора выявляет следующую информацию: соответствие образования заявителя минимальным квалификационным требованиям; соответствие практического опыта характеру должности; наличие ограничения другого рода на выполнение должностных обязанностей; готовность к принятию дополнительных нагрузок; круг лиц, которые могут рекомендовать работника, помочь в наведении справок и получении дополнительной информации.

Следующим этапом отбора является беседа по найму.

Существует несколько видов беседы по найму: проводимые по схеме; слабо-формализованные; выполняемые не по схеме.

В процессе беседы происходит обмен информацией, обычно в форме вопросов и ответов. Распространенной ошибкой данного метода является тенденция делать выводы о заявителе по первому впечатлению, с первых минут беседы. Встречаются случаи, когда проводящий беседу основывает мнение на впечатлении о том, как человек выглядит, сидит на стуле, соблюдает контакт при встрече глазами, и по этим впечатлениям производит оценку заявителя на должность. Чтобы не совершить такой ошибки, проводящий беседу должен наблюдать и за речью заявителя, и за его поведением.

При проведении бесед следует внимательно слушать, что и как говорит заявитель, а также необходимо следить за его поведением. Решение следует принимать, только имея всю нужную информацию и помня о требованиях, предъявляемых характером работы. Беседу необходимо вести вокруг вопросов, которые являются важными критериями отбора.

Тестирование как способ отбора претендента.

Одним из методов, используемых для облегчения принятия решения по отбору, являются тесты по найму. Психологи и специалисты по персоналу разрабатывают тесты на предмет оценки наличия способностей и склада ума, необходимых для эффективного выполнения заданий на предлагаемом месте.

Анализ анкет, автобиографий и резюме считается достаточно надежным источником о кандидате, но поскольку он ориентирован на прошлое, то достаточно приблизителен. Поэтому на помощь приходят различные тесты, которые считаются достаточно надежным способом проверки претендентов, отбора лучших кандидатов и отсева слабых.

С помощью тестов можно оценить скорость и точность выполнения работы; устойчивость внимания; аккуратность; умение быстро ориентироваться; усидчивость; исполнительность; личные склонности; общие способности; пригодность претендента для решения конкретных проблем, выполнения работы на предлагаемом месте; профессионализм; наличие интереса к предстоящей работе; уровень умственных способностей; склонность к обучению; интересы; тип личности; память; коммуникабельность; лидерские задатки и другие характеристики .

Существуют также современные методы отбора и подбора персонала, такие как:

Психологический отбор - принятие решения о пригодности кандидатов к учебной или профессиональной деятельности с учетом результатов психологических и психофизиологических испытаний. Психологический отбор применяется в управлении, промышленности, авиации, армии, спорте, при комплектовании некоторых учебных заведений. Ему предшествует определение совокупности требований к кандидатам на основе психологического анализа предстоящей им деятельности, а затем подбор соответствующих этим требованиям диагностических методик. Валидность этих методик подлежит проверке на репрезентативной выборке, и при получении удовлетворительных показателей методики могут быть использованы в психологическом отборе.

Психологический тест - стандартизированное испытание, по результатам выполнения которого судят о психофизиологических и личностных свойствах (чертах, способностях, состояниях) испытуемого. Тесты, по которым судят о знаниях, умениях и навыках испытуемого, занимают промежуточное положение между психологическими, образовательными и проф. Тестами.

Вербальный тест - тест, построенный на использовании языка, когда тестируемый, выполняя задание, должен не совершать действия, а описать их словами.

Анализируя ранее перечисленные методы отбора персонала, можно сделать вывод, что при организации проведения отбора кадров необходимо не только выбирать наиболее надежные методы отбора, но и учитывать их воздействие на претендентов.

2. Процесс привлечения персонала в организацию на примере ООО "Новотелеком"

2.1 Анализ действующих способов привлечения кандидатов на работу в ООО «Новотелеком»

2.1.1 Краткая характеристика ООО «Новотелеком»

Компания «Новотелеком» работает на Новосибирском рынке связи под торговой маркой «Электронный город» с 2003 года. Компания занимается предоставлением услуг связи, таких как: интернет, телефония, кабельное телевидение. Постоянное увеличение потребностей клиентов, заставляет компанию принимать всё новые методы привлечения и удержания клиентов. Была создана самая большая сеть (в системе Peer-to-Peer) в России c рекордной на тот момент ёмкостью в 1 Петабайт. Это самая крупная сеть Новосибирска с охватом 85%территории города. Начиная с 2003 года зона действия сети компании была расширена более чем в 10 раз. До 2010 года компания вела политику повышения скорости интернета со снижением цен на услуги связи. В настоящее время, компания занимает лидирующую позицию на рынке предоставления услуги «Интернет». С 2010 года компания вводит новую услугу Кабельное телевидение (КТВ). До февраля 2012 года услуга КТВ предоставлялась бесплатно некоторым абонентам ООО «Новотелеком» в качестве тестируемой услуги, но с февраля 2012 года услуга КТВ стала доступна для подключения практически любому жителю Новосибирска и некоторых частей Новосибирской области. На данный момент абонентская база составляет более 150 000 домохозяйств.

2.1.2 Практика привлечения кандидатов на работу в ООО «Новотелеком»

Все должности ООО «Новотелеком» (как предусмотренные штатным расписанием, так и вновь вводимые) имеют должностные инструкции. Разработку должностной инструкции осуществляет руководитель, в подчинении у которого находится данный сотрудник, при помощи отдела кадров. Разработанная должностная инструкция подписывается руководителем, начальником отдела кадров и утверждается Директором по персоналу. Подлинник должностной инструкции хранится в отделе кадров, копия передается в соответствующее подразделение. При приеме на работу новых сотрудников, инспектора отдела кадров знакомят их с должностной инструкцией под роспись. Подпись и дата ознакомления с должностной инструкцией означают, что сотрудник ознакомился с ней, согласен и готов выполнять цели, задачи и перечисленные функциональные обязанности.

Должностная инструкция содержит следующие пункты:

· общие положения (описывает, что это за документ, что за должность, кем назначается и пр.);

· требования к квалификации (описание уровня образования, а также знаний, умений и навыков, соответствующих названной должности);

· должностные обязанности (подробное и пошаговое описание всего того, что специалист должен делать);

· критерии успешности исполнения трудовых обязанностей (заранее описываются критерии, по которым будет оцениваться успешность исполнения должностных обязанностей);

· права специалиста;

· права и обязанности руководителя специалиста (этот пункт является дополнительным по отношению к предыдущему и разъясняет специалисту обязанности и полномочия его руководителя);

· ответственность специалиста (описание зоны ответственности).

Цель, преследуемая при наборе кадров, состоит в установлении контактов с потенциальными работниками, с тем, чтобы инициировать их обратиться с заявлением о приеме на работу. Эта работа должна проводиться на долговременной основе в соответствии с задачами ООО «Новотелеком». Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факты, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма, расширение сферы деятельности организации.

Тем не менее, диагностика потребности в персонале в подразделениях предприятия не ведется. Руководители подразделений согласовывают введение новой штатной единицы в расписание своего подразделения с Директором по персоналу. Затем заявка на подбор и «наброски» должностной инструкции передаются в отдел кадров. В случае заполнения вакантной позиции в штатном расписании, сотрудники отдела кадров, в первую очередь, руководствуются должностной инструкцией. Сотрудники отдела кадров проводят следующие мероприятия:

· привлечение кандидатов (размещают информацию о вакансии, в основном, на биржах труда, в Интернете. Иногда объявления размещаются в газетах по трудоустройству). Также используется и внутренний поиск. Наиболее распространенными методами внутреннего поиска являются объявления о вакантном месте в стенных газетах, интернет портале организации, а также обращения к руководителям подразделений с просьбой выдвинуть кандидатов и анализ личных дел с целью подбора сотрудников с требуемыми характеристиками. Поиск внутри предприятия не требует значительных финансовых затрат, способствует укреплению авторитета руководства в глазах сотрудников, не ставит отобранных таким образом кандидатов перед необходимостью интеграции в организацию. В то же время внутренний поиск часто наталкивается на сопротивление со стороны руководителей подразделений, стремящихся «скрыть» лучших сотрудников и сохранить их «для себя». Кроме того, при поиске кандидатов внутри предприятия возможности выбора ограничены числом его сотрудников, среди которых может не оказаться необходимых людей;

· телефонное собеседование (редко);

· собеседования в ООО «Новотелеком». За организацию собеседований отвечают инспектора по кадрам, они же проводят первое собеседование. Правда, назвать данное мероприятие классическим собеседованием довольно сложно, поскольку в основном идет представление компании, её услуг и т.п.. Второе собеседование с кандидатом проводят руководители подразделений (если загрузка позволяет). Чаще всего решение о приеме на вакантную должность принимается в отделе кадров после проверки документов.

С принятыми работниками отделом кадров предприятия заключается трудовой договор.

2.2 Технология привлечения кандидатов на работу в ООО «Новотелеком»

Из вышеуказанного (п.2.1.2) вполне очевидно, что система привлечения кандидатов на работу в ООО «Новотелеком» практически отсутствует. Что же можно порекомендовать руководству компании? Сама по себе задача подбора «правильного» персонала не такая уж и сложная (если руководство уделяет ей достаточное внимание), требуется системный подход с использованием ряда достаточно простых и рациональных методик (см. главу 1).

2.2.1 Анализ потребности в кадрах

Прежде, чем запустить в действие механизм отбора и найма кадров, руководству ООО «Новотелеком» необходимо рассмотреть потребности в персонале и особо обратить внимание на каждое вакантное место, которое необходимо заполнить. Желательно также провести общий анализ политики найма. Не стоит беспокоиться и тратиться на кампанию по найму кадров, если организация может решить свой кадровый вопрос внутри себя и избежать утечки персонала? Зачем тратить деньги на рекламу, если условия труда в организации настолько непривлекательны, что только отпугивают потенциальных кандидатов?

Наиболее простой и эффективный способ, при помощи которого можно получить необходимую информацию, обязать руководителей подразделений ООО «Новотелеком» регулярно представлять сведения о том, сколько им требуется людей, какие люди им нужны и когда они им нужны. Необходимо, чтобы их запросы были обоснованы необходимостью развития их деятельности, организационными изменениями, потребностью в дополнительном опыте или навыках, или заменой увольняющихся или уходящих на пенсию. Это дает службе персонала возможность проанализировать требования в целом, обобщить проблемы найма, подготовить программы действий и, по необходимости, оспорить прогнозы, если имеется подозрение, что данные завышены или, что менее вероятно, занижены. Кроме того, необходимо знать размер текучести кадров с тем, чтобы учесть будущие потери.

Организации необходимо иметь стандартный бланк заявки потребности в кадрах, заполняемый обычно руководителями подразделений один раз в квартал/полугодие, а для рабочих должностей с высокой текучестью - ежемесячно.

2.2.2 Источники поступления кандидатов

Основными источниками поступления кандидатов являются:

· внутренние (прямой поиск внутри организации или внутренняя реклама);

· случайные заявления и рекомендации;

· учебные заведения;

· внешняя реклама;

· служба занятости.

В современной России интенсивно развиваются структуры, альтернативные государственной службе занятости:

· агентства по подбору кадров;

· независимые консультанты по отбору кадров.

Иногда для заполнения вакансии бывает достаточно одного источника, в других случаях может понадобиться использовать несколько альтернативных источников. Это зависит от типа вакансии, от степени трудностей привлечения кандидатов, от сферы деятельности организации и от истории успехов и неудач при использовании различных методов найма и источников поступления кандидатов. Ниже представлены типичные источники для различных категорий работ/должностей:

1. Молодежь

Прямые контакты со школами, ПТУ, техникумами, институтами и университетами. Молодежная служба занятости, рекламные объявления

2. Канцелярские служащие и секретари

Рекомендации, объявления, случайные обращения

3. Работники физического труда

Государственная служба занятости, рекламные объявления, случайные обращения

4. Специалисты

Рекламные объявления в прессе, специальных журналах, специализированных сайтах, обращения в профессиональные ассоциации со своей службой найма, рекомендации

5. Выпускники учебных заведений

Прямые контакты с этими учебными заведениями, рекламные объявления

6. Управленческий аппарат

Рекламные объявления, рекомендации

По мере развития агентств и увеличения числа консультантов по найму и отбору кадров их важность как источника поступления кандидатов для категорий работ/ должностей, указанных в п. 2,4 и 6 будет возрастать.

Однако если можно заполнить вакансию, не выходя за пределы организации, тем лучше, то есть, иными словами при каждой открывающейся вакантной должности следует, прежде всего, искать кандидата среди своих сотрудников. Это экономит время, деньги, позволяет избежать неловких ситуаций, а также способствовать благоприятному моральному климату и динамике роста работников. Новые времена требуют от всех повышенной производительности, а зарекомендовавшие себя работники требуют возможностей роста. Поэтому следует пользоваться ситуацией путем поиска внутри подразделения, где имеется вакансия, и установления, кто из уже работающих сотрудников сможет работать на открывшейся вакансии.

Исходя из вышесказанного следует отметить, что главной проблемой компании, является поиск новых сотрудников, поскольку компания расширяется с очень высокой скоростью, требуется очень много новых, а главное квалифицированных работников. Одним из самых эффективных способов привлечения новых сотрудников, является реклама.

3. Рекомендации по совершенствованию процесса привлечения персонала

3.1 Реклама, как способ привлечения персонала

Прежде чем давать рекламу, необходимо ответить на три вопроса:

1. Надо ли давать рекламу? Реклама - это самый лучший способ привлечения кандидатов. Тем не менее, следует задать себе вопрос, действительно ли реклама обоснована. Это обозначает, что необходимо рассмотреть другие источники поступления кандидатов, указанные ранее, и проанализировать предыдущие результаты, полученные как этими методами, так и при помощи рекламы. В результате тщательного анализа можно прийти к заключению, что реклама - не единственный способ получения кадров. Можно использовать и другие методы, в частности, набор из состава работников организации.

2. Каковы цели рекламодателя? Их можно обозначить одной фразой - получить лучших кандидатов за разумную цену. Однако необходимо идти дальше и объяснить, что понимается под словом «идеал». Следует помнить, что идеал может быть недосягаем, и организации придется остановить свой выбор на более-менее приемлемой кандидатуре. Затем следует определить, что значит «разумная цена». Необходимо проанализировать варианты ответов для того, чтобы выбрать наиболее подходящий вид и размер рекламы. Следует также помнить, какие цели преследует реклама. Четкое определение целей создает хорошую основу для составления изображения объявления и проектирования размещения рекламы независимо от того, кто это будет делать - само ООО или специалисты (рекламное бюро).

ООО «Новотелеком» необходимо привлечь внимание потому, что организация конкурирует за интерес возможных кандидатов с другими работодателями. В рекламном объявлении должна быть представлена информация о работе, организации, требуемой квалификации и условиях найма. Эта информация должна быть представлена в привлекательной и интересной форме таким образом, чтобы побудить к соответствующим действиям, которые выражаются в форме откликов от хороших кандидатов. Сообщение должно быть составлено так, чтобы люди не только обратили внимание на него, но и прочитали его до конца. Организация находится на рынке и, в каком-то смысле, «покупает» людей, необходимо продать свою работу. Побочной целью рекламного объявления о наборе кадров является реклама самой организации и, прямо или косвенно, ее товаров или услуг. Хорошо сделанная реклама с использованием символов организации может значительно повысить ее репутацию.

3. Каким образом можно достичь этих целей? Для того чтобы привлечь внимание, вызвать интерес и побудить к действию, необходимо предпринять следующие шаги:

· проанализировать требования - кто нужен ООО, откуда он может прийти, что может его привлечь;

· решить, кто что делает - кто составляет, разрабатывает макет и размещает рекламу: ООО или специальное рекламное агентство;

· написать материал - решить, что написать и как это написать, обращая особое внимание на необходимость привлечь и необходимость сообщить сведения, а также помня о юридических требованиях;

· разработать рекламу - категория (с выделенным шрифтом, с частично выделенным шрифтом, группировка по тематике при серии рекламных объявлений, расположение, размер);

· планировать средства массовой информации - решите, какие средства информации будут использованы (пресса, Интернет, радио, ТВ), когда и где будет размещена реклама и сколько ООО собирается потратить на это;

· оценить отклики - проанализировать отклики на рекламу, определить стоимость/ эффективность и обобщить сведения для будущего планирования средств массовой информации.