Организационная культура и управленческие решения

Размещено на http://www.allbest.ru/

2

Курсовая работа

Организационная культура и управленческие решения

ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

ГЛАВА 1. КОНЦЕПЦИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

1.1 Понятие и функции организационной культуры

1.2 Типологии организационной культуры

ГЛАВА 2. РАЗВИТИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

2.1 Формирование организационной культуры

2.2 Управление организационной культурой

ГЛАВА 3. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА И УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ

РЕШЕНИЯ

3.1 Организационная культура в России

3.2 Организация решения проблем, связанных с совершенствованием организационной культуры

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ

система управления решение корпоративная культура

ВВЕДЕНИЕ

За последние несколько лет вопросы культуры, и особенно культуры в больших организациях, все больше привлекают внимание теоретиков и исследователей. Они рассматривают организационную культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий сориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников и обеспечить продуктивное взаимодействие. Организационная культура является механизмом воспроизведения социального опыта, помогающим людям жить и развиваться в определённой социальной среде, сохраняя единство и целостность своего сообщества. Она определяет стратегию предприятия, цели и средства их достижения, а также критерии эффективности в достижении намеченных целей. Благодаря организационной культуре на предприятии формируется общий язык и концептуальные категории, критерии получения, удержания и утраты власти, правила поведения, системы поощрений и наказаний.

Целью исследования является изучение культуры современной организации и роли , котрую она играет в его функционировании. Предметом исследования является организационная культура как единое целое и её основные элементы. К основным задачам исследования относится изучение понятия, содержания и развития организационной культуры, рассмотрение основных типологий организационной культуры, анализ современного состояния организационной культуры в России, установление связи между организационной культурой и принятием управленческих решений, определение методики исследования культурологических проблем организации. При написании курсовой работы использовались научные исследования ведущих специалистов мира в области организационной культуры, периодические издания, учебники и учебные пособия, статистическая отчетность.

ГЛАВА 1. КОНЦЕПЦИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

1.1 Понятие и функции организационной культуры

В основной массе понятие «организационная культура» включает три ключевых элемента. Первый - это базовые предположения, которых придерживаются члены организации в своём поведении и действиях. Эти предположения часто связаны с утвердившимися в организации представлениями индивида об окружающей среде (группе, организации, обществе, мире) и ее компонентах (природе, пространстве, времени, работе, отношениях и т.д.).

Второй - это ценности (или ценностные ориентации), которых может придерживаться индивид в принятии решений и последующих действиях Ценности помогают индивиду ориентироваться в том, какое поведение следует считать допустимым или недопустимым.

Третий - это «символика», посредством которой ценностные ориентации «передаются» членам организации. Многие фирмы имеют специальные, предназначенные для всех документы, в которых они детально описывают свои ценностные ориентации. Однако содержание и значение последних наиболее полно раскрываются работникам через «ходячие» истории, легенды и мифы.

Американский специалист по управлению Эдгар Шайн определяет организационную культуру как «набор приемов и правил решения проблемы внешней адаптации и внутренней интеграции работников, правил, оправдавших себя в прошлом и подтвердивших свою актуальность в настоящем» /1, c. 138/.

Таким образом, организационная культура -- это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются индивидам через «символические» средства духовного и материального внутриорганизационного окружения. Э. Шайн считает, что изучение организационной культуры начинается с «поверхностного» или «символического» уровня. На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но не всегда их можно расшифровать и понять в терминах организационной культуры (рис. 1.1).

Рис. 1.1. Три уровня изучения организационной культуры

На «подповерхностном» уровне организационной культуры изучаются ценности и верования, разделяемые членами организации, и отражаемые в символах и языке. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей.

«Глубинный» уровень включает базовые предположения, которые трудно осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения на этом вопросе. Это скрытые и принимаемые на веру предположения, направляющие поведение людей и определяющие их отношения в организации /2, c. 263/. Организационная культура выполняет ряд важных функций. Охранная состоит в создании барьера от нежелательных внешних воздействий. Она реализуется через различные запреты, ограничивающие нормы. Люди и организации, неукоснительно их придерживающиеся, могут в самых трудных условиях сохранить свою репутацию.

Интегрирующая (объединяющая) функция организационной культуры заключается в формировании у людей чувства единства, принадлежности к организации, гордости за неё.

Регулирующая функция поддерживает необходимые правила и нормы поведения членов организации, их взаимоотношения, контакты с внешним миром. Это является гарантией её стабильности, уменьшает возможность нежелательных конфликтов.

Адаптивная функция облегчает взаимное приспособление людей друг к другу и к организации. Людям, придерживающимся одинаковых норм поведения, участвующим в одних и тех же ритуалах, прошедшим через общие обряды легче понять друг друга и приспособиться к требованиям организации. Ориентирующая функция организационной культуры направляет деятельность организации и её участников в необходимое русло, а мотивационная создаёт для этого необходимые стимулы.

Также организационной культуре свойственна функция формирования имиджа организации, то есть её образа в глазах окружающих. Имидж организации оказывает огромное воздействие как на эмоциональное, так и на рациональное отношение и доверие к фирме и её товару /3, c. 85/.

1.2 Типологии организационной культуры

Многочисленными социологическими исследованиями был установлен факт, что руководящие принципы культуры предприятий находятся в прямой зависимости от культуры окружающей среды.

Признание определяющей роли национально-государственного и этнического фактора на культуру организаций привело к тому, что в современной социологической литературе получили довольно широкое распространение типологии организационных культур по национально-государственному признаку. В основе этих типологий лежат важнейшие ценностные ориентации и верования, характерные для тех или иных национально-государственных образований и этнических общностей.

Американский тип организационной культуры на основе верований и ценностных ориентации задался целью определить У. Нойман. Все основные верования и ценности были сгруппированы им в большие группы, которые отличаются друг от друга по их специфической роли в ориентации личности.

Все фундаментальные верования и ценности У. Нойман разбил на шесть основных групп. К первой группе он отнес верования, подтверждающие возможность влияния человека на будущее или его господство над судьбой.

Вторая группа выделяется на основе предположения, что американский менеджмент основывается на том, что организация выступает как эффективный инструмент для реализации целей и задач индивидов.

В качестве третьей группы характеристик организационной культуры он рассматривает способ отбора персонала на вакантные должности на основе личных заслуг.

Четвертая группа включает следующие факторы: 1) помощь в рациональном решении; 2) запас данных; 3) свобода выражений мнений.

Пятая группа объединена принципом разделения ответственности за принятие решении. Требования этой группы установок реализуются через следующие три фактора: 1) вера в потенциал сотрудников; 2) желательность социального прогресса; 3) позитивная установка на труд.

И шестая группа связана с верованиями, подтверждающими необходимость и возможность постоянного поиска прогресса. Эти верования раскрываются через установки на: 1) нормативность любых изменении; 2) установление статус-кво; 3) значимость результата, конструктивность оценки /4, c. 49/.

Французскими исследователями Р. Блейком и Ж. Мутоном была предложена типология культуры предприятий на основе ценностной ориентации этой культуры. По их мнению, в культурах предприятий возможно два основных направления ценностных ориентаций, первый -- ориентация на продукцию, эффективность и экономический результат; второй -- ориентация на личность, удовлетворение ее потребностей, реализацию ее возможностей и способностей.

Крупнейший американский специалист по проблеме менеджмента И. Оучи предложил что, существуют три наиболее распространенных типа культуры предприятий: рыночная, бюрократическая и клановая. Рыночная культура базируется на господстве стоимостных отношений. Руководство и персонал такого типа организаций ориентируются главным образом на рентабельность. Эффективность деятельности того или иного подразделения и сотрудников определяется на основе стоимостных показателей, связанных прежде всего с издержками производства.

Бюрократическая культура основывается на системе власти, осуществляющей регламентацию всей деятельности предприятия в форме правил, инструкций и процедур. Источником власти в данной организации является компетентность. Данная культура эффективна в стабильных, хорошо прогнозируемых ситуациях. В ситуации возрастания неопределенности, в моменты кризиса ее эффективность падает.

Клановую культуру И. Оучи рассматривает не как альтернативную первым двум культурам, а как их дополнение. Этот тип культуры может существовать как внутри рыночной, так и внутри бюрократической культуры. Клан формируется на основе какой-либо разделяемой всеми его членами системы ценностей. Эта система ценностей не навязывается извне, а создается самой организацией. Поэтому она более адаптивна к изменяющимся ситуациям. В отличие от правил и инструкций, ценности не строго регламентируют действия, а лишь направляют их в определенное русло, и это создает большую степень свободы поведения, а значит, и адаптации к изменяющимся условиям /5, c. 79/.

Одну из наиболее развитых типологий организационной культуры предложил С. Ханди. Его типология базируется на распределении власти и связанных с ней ценностных ориентации личности, которые обусловливают специфический характер отношений индивида и организации, структуру организации и характер ее деятельности на различных этапах эволюции. По этому критерию С. Ханди выделяет четыре организационные культуры.

Первый тип культуры -- это «культура власти». Культура власти -- это прежде всего культура организации, в которой существенную роль играет момент личной власти. В качестве источника власти заметное место принадлежит ресурсам, находящимся в распоряжении того или иного руководителя. Организации с такого типа культурой, как правило, имеют жесткую иерархическую структуру. Данный тип культуры позволяет организации быстро реагировать на изменение ситуации, быстро принимать решения и организовывать их исполнение.

Второй тип организационной культуры -- это «ролевая культура». Она характеризуется строгим функциональным распределением ролей и специализацией участков, деятельность которых координируется и направляется небольшим связующим звеном высшего руководства предприятия. Этот тип организаций функционирует на основе системы правил, процедур и стандартов деятельности, соблюдение которых должно гарантировать ее эффективность.

Третий тип организационной культуры -- «культура задачи». В более общем плане данный вид культуры сориентирован, в первую очередь, на решение задач, на реализацию проектов. Основное внимание здесь уделяется скорости выполнения работы, предоставлению персоналу значительной доли свободы выбора организационных форм. Четвертый тип организационной культуры -- «это культура личности». Основу организации составляют творческие личности. Организация с данным типом культуры объединяет людей не для решения каких-то общих задач, а для того, чтобы они могли добиваться собственных целей. Поскольку функция данного типа организации состоит не в достижении ее собственных целей, а в обеспечении или содействии в достижении целей составляющих ее членов, постольку власть и контроль в них носят координирующий характер /6, c. 155/.

На формирование того или иного типа организационной культуры предприятий оказывают влияние многие факторы, технологические производства, размер, характер решаемых задач, особенности конкурентной ситуации и т. п. Так, например, рутинные строю распланированные операции, дорогостоящие технологии, массовое производство требуют «ролевой культуры». Единичное, мелкосерийное производство, быстро меняющиеся технологии требуют «культуры задачи» или «культуры власти». Крупные организации также стремятся к «ролевой культуре», ибо формализация управления в большей степени позволяет осуществлять координацию за деятельностью и контроль за нею. В случае холдинговых кампаний осуществляется сочетание «культуры власти» и «ролевой культуры». «Культура власти» проявляется на уровне высшего руководства, а «ролевая культура» -- на уровне дочерних компаний и автономных подразделений.

ГЛАВА 2. РАЗВИТИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

2.1 Формирование организационной культуры

Внешняя среда оказывает значительное влияние на организацию, что, естественно, сказывается на формировании ее культуры. Однако, как свидетельствует практика, две организации, функционирующие в одной и той же среде, могут иметь очень разные культуры. Это происходит потому, что через свой совместный опыт члены организации по-разному решают две важные проблемы. Первая -- внешняя адаптация: что должно быть сделано организацией и как это должно быть сделано. Вторая -- внутренняя интеграция: как работники организации решают свои ежедневные, связанные с их работой и жизнью в организации проблемы (Приложение 1). В процессе формирования культуры члены организации вырабатывают общие подходы к решению этих ключевых проблем. В случае успеха этих подходов они становятся подсознательными принципами и верованиями, передаваемыми новым членам организации в качестве элементов ее культуры.

Процесс внешней адаптации и выживания связан с поиском и нахождением организацией своей ниши на рынке и ее приспособлением к постоянно меняющемуся внешнему окружению. Это процесс достижения организацией своих целей и взаимодействия с представителями внешней среды. В ходе данного процесса решаются вопросы, связанные с выполняемыми задачами, методами их решения, реакцией на успехи и неудачи и т.п.

Люди в организации должны знать ее реальную миссию. Это поможет им сформировать понимание их вклада в выполнение организацией своей миссии.

Следующая группа вопросов относится к установлению целей и выбору средств для их достижения. В одних организациях работники участвуют в установлении целей и таким образом принимают на себя ответственность за их достижение, в других -- участвуют только в выборе методов и средств достижения целей, а в-третьих -- может не быть ни того, ни другого либо присутствует и то и другое.

Установив цели, члены организации должны прийти к согласию относительно того, как измерять их достижение. Для решения этой задачи создается система контроля и ее информационное обеспечение. Наконец, также необходимо определить, какие действия следует предпринять в том случае, если организация не достигает поставленных целей, т.е. как должна проводиться корректировка работы.

Важно также, чтобы в организации знали о том, когда можно допустить неудачу. Для этого отдельные компании при разработке новых проектов устанавливают рубежи, на которых по причине неудачи проект сворачивается. Это официально предусматривается проектным документом, так что об этом известно всем участникам проекта /7, c. 29-34/.

Процесс внутренней интеграции связан с установлением и поддержанием эффективных отношений по работе между членами организации Это процесс нахождения способов совместной работы и сосуществования в организации. Процесс внутренней интеграции часто начинается с «определения себя», что относится как к отдельным группам (субкультуры), так и к организации в целом. Нередко это ведет к дифференциации организации. Так, подразделение послепродажного обслуживания российской корпорации АСИ получило свое «новое определение себя», став самостоятельной компанией.

Коммуницируя и взаимодействуя, члены группы/организации стремятся описать для себя окружающий их организационный мир. Они могут прийти к выводу, что он является меняющимся или застойным, полным возможностей или опасностей. Так, люди пойдут на нововведения, если они верят, что могут провести важные изменения в окружающем их мире и то, что раньше составляло опасность, теперь может стать возможностью для изменений.

Формирование организационной культуры может быть связано со спецификой отрасли, в которой действует организация, со скоростью технологических и других изменений, с особенностями рынка, потребителей и т.п. Известно, что компаниям отраслей высокой технологии присуще наличие культуры, содержащей «инновационные» ценности и веру «в изменения». Однако эта черта по-разному может проявляться в компаниях одной и той же отрасли в зависимости от национальной культуры, в рамках которой функционирует та или иная компания.

Основным условием эффективного формирования организационной культуры является доверие со стороны персонала к руководству. Доверие экономически выгодно, потому что проявление недоверия требует дополнительных доказательств, обоснований, следовательно, затрат. Лояльность нельзя купить. Приобрести доверие можно только на основе постоянных, предсказуемых взаимоотношений.

При формировании организационной культуры важна персональная культура руководителя. Менеджер с низким уровнем персональной культуры не сможет сформировать организационную культуру высокого уровня. Персональные ценности, нормы поведения, установки руководителя формируют модели организационного поведения.

Важное значение также имеет мотивация как результат воздействия на организационную культуру, которая характеризуется стремлением сотрудников соответствовать представлениям окружающих, заслужить уважение коллег, чувствовать свою значимость за счет принадлежности к социально значимой организации. К распространенным методам мотивации относится корпоративная история, соревнования и многие другие /8,c.66-70/.

2.2 Управление организационной культурой

Выше было показано, что культура организации включает символы, ценности и верования, базовые предположения. Возникает вопрос о возможности манипулирования культурой через проведение изменений в каждом из указанных элементов.

Существует позиция, согласно которой независимо от стадии развития, на которой находится организация, ее высшее руководство может управлять культурой двумя способами (рис. 2.2). Первый способ представляет собой как бы видение свыше, которое должно вызывать энтузиазм у большинства членов организации. Это предполагает наличие очевидных и искренних личных обязательств лидера по отношению к ценностям, в которые он верит.

Применение второго способа начинается, наоборот, с нижних уровней организации. В этом случае большое внимание уделяется деталям реальной жизни в ней. Менеджеры должны отслеживать по всей организации, что в ней происходит, стараясь при этом шаг за шагом управлять ее культурой.

Рис. 2.2. Основы управления организационной культурой

Второй способ требует понимания значения культуры в повседневной жизни организации. При этом действенными средствами могут быть манипулирование символами и вещами материальною мира организации, создание и выработка образцов поведения, введение шаг за шагом условий взаимодействия. Управление культурой предполагает возможность влиять через постоянное манипулирование атрибутами поверхностного уровня на подповерхностный уровень вплоть до изменения базовых предположений. Если каждодневные действия менеджеров в организации находятся в соответствии с заявляемыми ими ценностями, то это, безусловно, способствует развитию культуры и ее усилению /9, c. 102/.

Стратегия управления культурой в организации предполагает:

1) анализ культуры, который включает аудит культуры для оценки её текущего состояния, сравнение с предполагаемой культурой и промежуточную оценку её элементов, нуждающихся в изменении;

2) разработку специальных предложений и мер /10, c. 165/.

Очевидно, что управление организационной культурой не является простым делом. Ценностные ориентации должны быть не только заявлены, но и стать неотъемлемой частью внутренней жизни высшею руководства и передаваться на нижние уровни организации во всех деталях.

Управляя культурой, следует иметь в виду, что она может служить своего рода «клеем», скрепляющим части организации. Вместе с тем необходимо помнить, что если части плохие, то даже лучший в мире «клей» не сделает целое достаточно крепким. Унификация ценностей и ежедневная работа менеджеров по их «внедрению» в жизнь могут привести организацию к успеху.

Результаты управления культурой часто непредсказуемы, то есть управление культурой чревато непредвидимыми последствиями для организации. Причина этого состоит в том, что, хотя культура организации может и должна изменяться, направления этих изменений не поддаются контролю. Это указывает на необходимость для любой организации, всерьез пытающейся изменить культуру, создания видения, которой должна быть новая культура. Но не многие менеджеры отчетливо представляют себе будущую культуру. Вместо того чтобы анализировать и планировать, менеджеры чаще используют реактивный подход, т.е. реагируют на проблему после того, как они уже возникли. Следовательно, менеджер, который занимается управлением культурой должен ясно представлять, чем нужно управлять и какой результат желательно получить. Конкретные стратегии и степень успеха зависят от силы существующей культуры и масштаба желаемых изменений

Управление культурой является достаточно длительным процессом, он мало похож на быструю ликвидацию неисправностей. Базовые предположения, лежащие глубоко в сознании, верованиях и поведении членов организации, невозможно изменить за короткий срок. Данный процесс предусматривает постоянную социализацию новых членов организации, бесконечное выяснение того, во что верят и что ценят в организации, неустанное внимание как к общему абстрактному взгляду на вещи, так и к конкретным деталям быта организации, и, наконец, правильное планирование всей этой работы. Рассматриваемые ниже рекомендации могут помочь менеджерам повысить эффективность управления культурой в организации /11, c. 282/.

· Обращайте особое внимание на нематериальные, внешне невоспринимаемые аспекты организационного окружения. Глубоко укоренившиеся в людях предположения и ценностные ориентации могут требовать длительных и трудных изменений в системе и структуре управления. Культура -- это тот путь, который помогает понять организационное «Зазеркалье».

· Скептически относитесь к предложениям, призывающим к быстрой трансплантации или трансформации культур.

· Старайтесь понять значимость важных организационных символов (название компании, логотип, лозунги).

· Прислушивайтесь к историям, рассказываемым в организации, анализируйте, кто их герои и что отражают эти истории в культуре организации.

· Периодически вводите организационные обряды для передачи с их помощью базовых идеалов и усиления культуры.

· Проводите в жизнь абстрактные идеалы непосредственным и прямым образом в своей повседневной деятельности. От менеджера требуется понимание того, каких идеалов он должен придерживаться и какими действиями следует передать эти идеалы вниз по уровням организации.

ГЛАВА 3. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА И УПРВЛЕНЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ

3.1 Организационная культура в России

Организационная культура как необходимый компонент функционирования предприятия была присуща отечественным предприятиям на протяжении всей истории хозяйственной деятельности. Более того, в советский, социалистический период на предприятиях СССР была развита довольно сильная организационная культура. Почти каждое значительное предприятие имело и имеет до сих пор «Музей трудовой славы», в котором наглядно воспроизводится вся его славная история, экспонируются наиболее важные достижения. По заказам предприятий журналистами писались книги об их истории, практически во всех подразделениях вывешивались стенды, демонстрирующие историю и основные достижения этих подразделении.

Вся совокупность этих мероприятий, знаково-составляющая культуры советских социалистических предприятии была довольно эффективна. Она формировала у сотрудников чувство общности, гордость за принадлежность к тому или иному коллективу, стимулировала реализацию их сил и способностей. И это тот важный культурный капитал, которым располагают предприятия современной России. Современные руководители предприятий, их коллективы могут и должны в довольно большей мере использовать достижения «советского менеджмента», культуры предприятий советского периода /12, c. 56-59/.

В настоящее время на предприятиях, как и во всей стране, утрачены многие прежние ценностные ориентации, а новые ценности не смогли еще установиться в общественном и личном сознании.

При становлении новой культуры на базе новых ценностей российские предприниматели, без сомнения, должны учитывать опыт передовых западных стран, достижения их культуры. Но в то же время они должны четко понимать, что перенос этой культуры на российскую почву далеко не всегда бывает эффективен. Культура предприятий опирается на культуру общества в целом, на его культурную историю. Возрождение культуры на отечественных предприятиях, в том числе и всех элементов культуры, предприятии советского социалистического периода на базе новых ценностных ориентаций, принесет большую пользу развитию экономики, существенно улучшит социально-психологический климат российского общества.

В России, как правило, развитой культурой обладают многие достаточно крупные организации с длительной историей существования и большой численности работающих. Таких предприятий немало в машиностроении, энергетике, обрабатывающей промышленности и в других ведущих отраслях экономики.

В настоящее время в России организационная культура заимствовала с Запада лишь внешние формы: рекламу (как правило невысокого уровня), оформление офисов, новые названия должностей, в то время как стиль управления и делового общения остались такими же, как в условиях административно командной системы.

В России зависимость между прибыльностью предприятия и культурой не стала еще столь очевидной, как на Западе. Однако, имеется немало руководителей, которые очень серьезно относятся к проблеме становления и развития организационной культуры на своем предприятии. С этой целью на одном из крупных предприятий был проведен опрос среди руководителей разных уровней управления и работников цехов и отделов. Было опрошено 265 человек. На вопрос: «Устраивают ли Вас отношения с начальником?», - утвердительно ответило 72 % опрошенных. Что не устраивает работников в начальстве? Ответы на этот вопрос распределились следующим образом: « не учитывает интересы подчиненных» - 19,3 %; «нет взаимопонимания»- 14,4 %; «нет доверия к подчиненным» - 10,5 %: «не умеет слушать»- 10 %; «не рассматривает вопросы повышения квалификации»- 7 %: «недостаточный уровень квалификации» - 6,5% /13, c. 67/. Опрос показал, что у подчиненных много претензий, в том числе к профессионализму руководителей. Чего же ожидают работники от руководителей? Ответы на этот вопрос распределились следующим образом: « правильно оценивать объемы и качество выполняемых работ» - 37,1%; «необходимо четко ставить проблемы и формулировать задачи» - 29,3%; «умеренно контролировать» - 23,9%; «представлять достаточно прав и информации для выполнения работ»- 19,85%; «обеспечивать повышение квалификации и общее развитие»- 13,4%; «предлагаемые задачи должны активно использовать и развивать мои способности»- 6,5%. Таким образом, работники имеют вполне активную позицию: они хотят справедливости, профессионализма от руководителя, доверия и уважения, хорошего информационного обеспечения и активного развития персонала и предприятия.

Серьезное влияние на взаимоотношения оказывает стиль управления руководителей и социально-психологический климат в коллективе. Социологические исследования этого направления показали, что51% респондентов оценили стиль управления своего руководителя как демократический, 22% - как директивны и 21% - как либеральный. При этом выявлена характерная закономерность: уровень директивного стиля управления достигает для высшего звена управления 50%, а демократический - наоборот снижается до 26%. Следовательно, директивный стиль идет от высшего звена руководства и преобладает над другими стилями. Широкое распространение получил либеральный стиль, что для условий рыночной экономики недопустимо.

Морально-психологический климат в коллективе оценивают как «хороший» - 18,6% опрошенных; «нормальный» - 57%; «удовлетворительный» - 16,7%; «тяжелый» - 6,9%. Как следует из опроса, здесь есть над чем поработать.

Исследования показали, что цели фирмы и подразделений доводятся в среднем до 48% работников предприятия, 52% такой информации не имеют. При этом прослеживается тенденция роста этого показателя к высшему уровню управления: Цели доведены до 20,6 % исполнителей, до 46,6% низшего звена управления, до 61,3% среднего звена управления и до 100% высшего звена управления.

Годятся своей работой лишь 56% опрошенных. На вопрос: «Правильно ли оценивает руководитель Ваш вклад в работу?», - только 41,5% ответили «да», а 28,8% ответили «нет», и почти 30% затруднились с ответом. Таким образом, существующая организационная культура пока не создает необходимых условий для возможности и идентификации себя с предприятием.

Важным фактором, определяющим патриотизм персонала, является вовлечённость работников, которая формируется чувством самоуважения, основанном на удовлетворенности достижениями и своей работой. На вопрос: «Нравится ли Вам работа?»,- 60,7% опрошенных дали ответ «да», а 19,8% ответили «нет», остальные затруднились с ответом.

А на вопрос: «Эффективно ли мотивируется Ваш труд?», - только 15% опрошенных отвели «да», 85% -«нет». Следовательно, главная проблема в повышении вовлеченности работников заключается в совершенствовании мотивации труда.

Еще одним фактором патриотизма работников является лояльность их к предприятию, которое формируется удовлетворенность содержанием работы, ощущением внимания и заботы со стороны руководства и уверенностью в целесообразности работы в данной организации. Из опрошенных только 11,7 % считают, что фирма стремится создать высокое качество жизни для работников, и 17,6% ощущают постоянное внимание к себе как к человеку; отрицательные ответы составили соответственно 88,35 и 82,4%. На вопрос: «Хотели бы Вы перейти в другой коллектив с такой же заработной платой?»,- 66,7% респондентов ответили нет, 3,9% намерены уйти в благоприятное время, а 29,4% - хотят уйти, но не знают куда. Следовательно, можно сделать вывод, что достаточно эффективных условий для формирования лояльности работника на предприятии еще не создано /14, c. 25-27/.

Проведенные социологические исследования позволяют сделать вывод, что организационная культура на предприятии еще очень низка, несовершенна и не оказывает положительного влияния на реструктуризацию предприятия.

3.2 Организация решения проблем, связанных с совершенствованием организационной культуры

Конечная цель совершенствования организационной культуры - адаптация к быстро меняющейся среде, приобретение мобильности, гибкости, конкурентоспособности, живучести в условиях рынка. Совершенствование организационной кульуры позволяет повысить эффективнсть деятельности кадрового резерва с учетом специфики деятельности конкретного предприятия, снизить издержки на адаптацию и мотивацию сотрудников при ротации.

Новая парадигма управления основана на переходе к инновационному управлению, требующему постоянного обновления продукции, технологии, структуры, то есть умения приспосабливаться к постоянно меняющейся внешней среде. Главным фактором успеха такой стратегии являются люди, их организационная культура.

Совершениствовать сложившуюся организационную культуру непросто. При этом необходимо соблюдать постепенность и поэтапность нововведений. Кроме того, очень важно, чтобы элементы новой организационной культуры не вступали в явное противоречие с существующей системой ценностей компани. Также необходимо, чтобы новые культурные ценности принимали и поддерживали все высшие руководители организации, демонстируя свою приверженность им на собственном примере. Только в этом случае «переоценка организационных ценностей» может не только пройти безболезненно, но и в дальнейшем будет способствовать процветанию организации.

Прежде чем подходить к работе с организационной культурой, необходимо выработать миссию компании, разработать стратегию. Для решения проблем, связанных с совершенствованием организационной культуры, организации необходимо разработать поэтапный стратегический план-программу, состоящий из последовательности процедур. Процесс сбора информации и планирования проходит в основном в форме многочисленных семинаров с участием высшего руководства, специалистов со стороны /15, c. 66-68/.

Пример организации коллективной разработки плана-программы совершенствования орагнизационной культуры одной из авиационных компаний США, демонстрирующей здравый смысл и системный подход:

1. Определение широкого круга специалистов для подготовки аналитических и прогностических докладов по перспективам развития фирмы.

2. Опредление круга субъектов развития фирмы: групп и личностей, на которых повлияют изменения в фирме и которые способны повлиять на развитие событий.

3. Ранжирование субъектов и определение трёх наиболее важных. Разработчики стратегии пришли к выводу, который сейчас признан христоматией: наиболее важные группы - это клиенты компании, ее акционеры и сотрудники.

4. Уточнение ожиданий каждый из групп и прогнозирование димнамики их ожиданий.

5. Определение конечных результатов развития фирмы, показателей, критериев эффективности и достижения конечных результатов.

6. Определение состава возможных критичиских событий, способных повлиять на развитие фирмы, в области политики, техники, клиентов, персонала, капитала и т.п.

7. Выбор наиболее существенных критических, кризисных явлений и их подробныя разработка.

8. Оценка степени вероятности наступления критических событий.

9. Разработка сценариев действия, если:

· развитие пойдет своим естественным путем, следуя существующей логике;

· произойдут радикальные изменения на рынке услуг;

· произойдут радикальные изменения в правительстве и административных органах;

· произойдут радикальные экономические события, типа кризиса экономики.

10. Разработка планов мероприятий, поведения фирмы в условиях развития событий по каждому из сценариев.

11. Выбор нескольких альтернативных варианов действий, имеющих наиболее долгоскрочные последствия для предприятия.

12. Подключение проектных групп для детальной разработки и планирования отдельных альтернативных вариантов действия фирмы.

При анализе проблем, связанных с совершенствованием организационной культуры, следует учесть следующие факторы: персональные изменения в руководстве, фазу жизненного цикла организации, возраст, размер фирмы, силу существующей культуры и субкультур.

Такое научное целевое исследование культурологических проблем организации осуществляется в несколько этапов.

1. Диагностика недостатков. Признаки неблагополучия в коллективе:

· слухи и сплетни;

· низкая производительность, её дальнейшее падение;

· неспособность к коллективной работе;

· прогулы без достаточно уважительных причин, стремление при каждом удобном случае взять «бюллетень»;

· повышенный уровень травматизма;

· разговоры о том, «как хорошо в других организациях», «как хорошо бы перейти в другую фирму»;

· «утечка информации», коммерческой и служебной тайн.

Наличие таких явлений требует перехода к следующему этапу.

2. Анализ и выявление возможных причин недостатков:

· исследование отношения к труду;

· исследование содержание и условий труда;

· исследование наличия, специфики, восприятия, организационной культуры и её элементов;

· исследование социально-психологического климата;

· исследование качества трудовой жизни как системы факторов, определяющих самочувствие работников на предприятии и их отношение к труду и организации;

· исследование имеющихся и желаемых полномочий.

3. Формулировка проблем: что происходит «не так», в чем противоречие. Выдвижение гипотез: что может быть решением проблемы.

4. Операционализация (декомпозиция) проблемы, определение её структуры, причин, вызывающих ее, и факторов, на нее влияющих (уже с участием специалистов, которые хорошо разбираются в области таких причин и факторов).

5. Разработка и реализация программы развития организационной культуры.

Одним из важнейших направлений совершенствования организационной культуры предприятия является непрерывный процесс обучения и повышения квалификации, а также совершенствование мотивационных механизмов трудовой деятельности руководителей и специалистов /15, c. 66-68/.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Организационная культура -- это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий.

Содержание организационной культуры вырабатывается в ходе практической предпринимательской деятельности, как ответ на проблемы, которые ставит перед организацией внешняя среда. Это содержание действует достаточно долго, оно прошло испытание временем. Члены организации, разделяя определенные верования и ожидания, формируют свое физическое окружение, вырабатывают единый язык общения, создают единые образцы поведения в различных ситуациях и проявляют понимаемые всеми чувства и эмоции.

В процессе формирования культуры члены организации вырабатывают общие подходы к решению таких ключевых проблем, как внешняя адаптация и внутренняя интеграция..

Изменения в содержании культуры требуются тогда, когда существующая в организации культура не способствует изменению поведения до состояния, необходимого для достижения желательного уровня организационной эффективности. Методы изменения культуры организации: изменение объектов и предметов внимания со стороны менеджера; изменение стиля управления кризисом или конфликтом; перепроектирование ролей и изменение приоритетов в программах обучения; изменение критериев стимулирования; смена акцентов в кадровой политике; смена организационной символики и обрядности.

Управлять организационной культурой можно двумя способами. Первый способ представляет собой как бы видение свыше, которое должно вызывать энтузиазм у большинства членов организации. Применение второго способа начинается с нижних уровней организации, где большое внимание уделяется деталям реальной жизни в ней. Менеджеры отслеживают, что происходит в организации, стараясь при этом шаг за шагом управлять ее культурой.

В настоящее время в России организационная культура заимствовала с Запада лишь внешние формы: рекламу, оформление офисов, новые названия должностей, в то время как стиль управления и делового общения остались такими же, как в условиях административно командной системы.

Конечная цель совершенствования организационной культуры - адаптация к быстро меняющейся среде, приобретение мобильности, гибкости, конкурентоспособности, живучести в условиях рынка. Совершенствование организационной кульуры позволяет повысить эффективнсть деятельности кадрового резерва с учетос специфики деятельности конкретного предприятия, снизить издержки на адаптацию и мотивацию сотрудников при ротации.

Научное исследование культурологических проблем организации осуществляется в несколько этапов: диагностика недостатков; формулировка проблем, выдвижение гипотез; операционализация (декомпозиция) проблемы, определение её структуры, причин, вызывающих ее, и факторов, на нее влияющих; разработка и реализация программы развития организационной культуры.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ

1.Базаров Т.Ю. Управление персоналом. - М.: Мастерство, 2009.-224 с.

2.Большаков А.С., Михайлов В.И. Современный менеджмент: теория и практика. СПб. - Питер, 2010. - 411 с.

3. Веснин В.Р. Основы менеджмента - М.: Триада, 2007. -384 с.

4.Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент.- М.: Гардика, 2011.- 288 с.

5.Генкин Б.М. Управление персоналом. М.: Высшая школа, 2013. - 255 с.

6.Зайцева О.А. Радугин А.А., Рогачева Н.И. Основы менеджмента. - М.: Центр, 2009. - 432 с.

7.Калабин А. Компания как единый организм // Управление персоналом. - 2012. - №14. - С.29-34.

8.Катков В. Формирование организационной культуры на промышленном предприятии // Управление персоналом. - 2008. - №2. - С.66-70.

9.Менеджмент в АПК/ Ю.Б. Королев, В.Д. Коротнев, Г.Н. Кочетова, Е.Н. Никифорова; М.: Колос, 2010. - 304 с.

10.Мескон М., Альберт М, Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 2009.

11.Мильнер Б.З. Теория организации. М.: ИНФРВ-М, 2011. - 558 с.

12.Оглоблин В. Организационная культура промышленного предприятия: проблемы формирования и развития // Управление персоналом. - 2012. - №17. - С.56-59.

13.Основы научно-исследовательской работы студентов: Учебное пособие / А.А. Брылёв, Н.Ю. Чаусов, Н.Т. Лобода,; Калуга: Гриф, 2010. - 172 с.

Размещено на Allbest.ru

...