Разработка организационной структуры предприятия (на примере ООО "М.видео Менеджмент")

Размещено на http://www.allbest.ru/

Негосударственное частное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

Южный институт менеджмента

(НЧОУ ВПО ЮИМ)

Кафедра "Менеджмента, маркетинга и предпринимательства"

Курсовая работа

по дисциплине: "Теория менеджмента (Теория организации)"

на тему: "Разработка организационной структуры предприятия (на примере ООО "М.видео Менеджмент")"

Выполнил: студент 2 курса, гр. 11-М-2

направления 080200.62 "Менеджмент"

Василенко И.В.

Проверил: канд. экон. наук, доцент

Клочко Е.Н.

Краснодар - 2012

Содержание

Введение

1. Теоретические основы организационной структуры современного предприятия

1.1 Понятие организационной структуры, виды организационной структуры

1.2 Формирование структуры управления предприятием

1.3 Совершенствование организационной структуры управления предприятием

2. Анализ системы управления ООО "М.видео Менеджмент"

2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО "М.видео Менеджмент"

2.2 Анализ системы управления ООО "М.видео Менеджмент"

3. Разработка рекомендации по совершенствованию системы управления ООО "М.видео Менеджмент"

3.1 Рекомендации по совершенствованию системы управления ООО "М.видео Менеджмент"

3.2 Экономическая оценка предлагаемых мероприятий

Заключение

Список использованных источников



Введение

Главным звеном рыночной экономики, в котором принимаются и осуществляются решения об использовании ограниченного количества благ с учётом обстоятельств внешней среды, выбора вариантов решения проблем, направленных на достижение желаемых конечных результатов, являются хозяйствующие субъекты (организации, предприятия, домашние хозяйства).

В условиях рыночной экономики предприниматель остается свободным в использовании возможностей выбора вариантов решения различных проблем, альтернатив развития и определения своих целей. Однако на сегодняшний день существующая экономическая система выступает "как рамочное условие предпринимательской деятельности". Помимо прочих условий эта система определяет организационно-правовые формы предприятий как хозяйствующих субъектов.

Реализация стратегии - это важнейшая часть общего механизма развития. Посредством этого организация может достигать поставленной цели и в конечном итоге миссии. Искусное исполнение стратегии в значительной степени зависит от компетентного персонала, от его достаточного мастерства и конкурентных возможностей, а также от эффективной внутренней организации предприятия. Таким образом, создание жизнеспособной структуры - это всегда самая приоритетная задача при реализации стратегии. Именно коллектив, люди, залог успеха любой организации.

Задача менеджеров при этом состоит в том, чтобы выбрать ту структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, а также воздействующим на нее внутренним и внешним факторам. Наилучшая структура - это та, которая наилучшим образом позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.

Организационно-правовые формы предпринимательской деятельности отличаются крайним разнообразием: к этой категории относятся как крупные сети, подобные М.видео, так и местные специализированные магазины или семейные продуктовые лавки с одним-двумя служащими и ежедневным небольшим объемом продаж. Такое разнообразие порождает необходимость классифицировать фирмы по некоторым критериям, таким, например, как правовой статус.

Актуальность темы обоснование необходимостью технологий, позволяющих делать максимальную прибыль при минимальных затратах. Изучение способов влияния на общество и технологического развития общества в России.

Целью курсовой работы является нахождение оптимальной схемы организационной структуры предприятия и наилучших экономических характеристик современных предприятий.

Задачи курсовой работы:

- изучение теоретического материала организационной структуры предприятия;

- анализ системы управления предприятия;

- разработка рекомендаций по совершенствованию системы управления.

Объектом исследования является общество с ограниченной ответственностью "М.видео Менеджмент"

Предметом исследования является изучение общих положений организационной структуры предприятия.

Методы исследования: изучение теоретического и фактического материала по заданной теме.

Структура работы: курсовой проект состоит из введения, основной части разделённой на три главы, заключения, списка используемой литературы.

1. Теоретические основы организационной структуры современного предприятия

1.1 Понятие организационной структуры, виды организационной структуры

И так, термин "организация" происходит от французского organisation и в наиболее общем виде означает строение, устройство чего-либо. В менеджменте это понятие обычно используется для обозначения совокупности людей, групп, объединенных для достижения цели с использованием принципов разделения труда, разделения обязанностей основе определенной структуры. Давайте рассмотрим, что же такое термин структура.

Термин "структура" латинского происхождения и обозначает взаиморасположение и связь составных частей чего-либо, строение. Заметно, что термины "организация" и "структура" в значительной степени повторяют, дублируют друг друга. В теории менеджмента словосочетание "организационная структура" чаще всего используется для обозначения внутреннего строения организаций или предприятия, совокупности взаимосвязей между подразделениями и членами организаций, социальных общностей [10, с. 76].

Структура выступает как один из важнейших компонентов системы, которая в свою очередь отличается от структуры наличием целевой ориентации и придает структуре определенную направленность. И так рассмотрим организационную структуру нашего предприятия.

Организационная структура, представляющая собой определенную упорядоченность задач, ролей, полномочий и ответственности, создает условия для осуществления предприятием своей деятельности и достижения установленных целей. Она развивается и изменяется под воздействием особенностей стратегии предприятия, его внутренней сложности и изменений во внешней среде. Широкий диапазон структур, постоянно корректируемых и улучшаемых, простирается от стабильных монолитных образований до динамичных многогранных построений современных организаций [22, с. 81].

Разнообразие различных структур усиливается, если принять во внимание различия в области деятельности, характере и сложности выпускаемых продуктов, в размерах, степени дифференциации и территориальном расположении предприятий.

Нельзя не видеть и того, что на очень малых предприятиях не возникает каких-нибудь сложных проблем с организационной структурой. Если функции на таком предприятии осуществляются надлежащим образом, то их выполнение требует такого ограниченного числа работников, что проблемы структуры стушевываются перед проблемами, связанными с личными особенностями руководителей - их знаниями, умениями, опытом, стилем работы, организационными способностями, ответственным исполнением служебного долга.

Вместе с тем не следует полагать, что проблемы организационной структуры возникают только на очень крупных предприятиях. Надлежащая организация вертикальных и горизонтальных связей, проектного управления необходима и на средних по размеру предприятиях, каких огромное множество во всех отраслях и звеньях экономики. Это имеет прямое отношение ко всем тем случаям, когда между высшим руководством организации и персоналом, выполняющим непосредственную работу, существует промежуточный руководящий состав, а также когда вообще имеется возможность осуществить определенное разделение труда [3, с. 24].

При всех условиях возникает проблема выбора того или иного типа организационной структуры, адекватного реальным требованиям внешней и внутренней среды, задачам удовлетворения потребительского спроса, технологического и социального развития, достижения экономически эффективных результатов.

1.2 Формирование структуры управления предприятием

Предприятия для обеспечения выживаемости вынуждены постоянно адаптироваться к изменяющимся внешним условиям, что порождает массу управленческих проблем. Неопределенность функционирования ставит их перед необходимостью проводить работу по совершенствованию организационной структуры управления сознательно или стихийно под воздействием обстоятельств, массовой организационной моды.

До настоящего времени целостная теория структурного развития систем управления отсутствует. Зарубежные исследования в этой области чаще всего отражают опыт работы эффективно действующих промышленных предприятий в условиях рыночной экономики и могут рассматриваться только как некоторые ориентиры для организации управленческих работ в условиях переходной экономики [2, c. 43].

Понятие "структура" связано с такими понятиями, как "система" и "организация". Все основные аспекты строения и деятельности организации определяет цель как главный системообразующий фактор и ее подцели. Каждый элемент имеет свою задачу, обладает ресурсом для ее достижения и выполняет свою строго определенную функцию, структура же обеспечивает порядок и взаимодействие элементов для осуществления их функций. Элементы системы выделяются в процессе ее членения (структуризации), при этом каждая система допускает возможность различных сечений в соответствии с заданными критериями. Изменение внешних условий приводит к необходимости изменения стратегии предприятия, далее к изменению его организационных характеристик и, в конечном счете, к преобразованию организационной структуры.

Среди основных можно выделить технологический, производственный, финансовый, социальный и информационный виды структур [21, c. 70].

Технологическая структура определяется характером материально-энергетических процессов, типом используемого оборудования, специализацией используемых мощностей. Производственная структура - упорядоченная совокупность производственных подразделений, элементов производственно-технической базы с точки зрения их пространственного расположения.

Финансовая структура - упорядоченная совокупность финансовых отношений в процессе хозяйственной деятельности предприятия, обеспечивающая его эффективное функционирование и развитие. Финансовая структура - результат реализации концепции центров ответственности [7, c 73].

Рисунок 1 - Структура организации

Взаимосвязь основных видов структур представлена на рисунке 1.

Социальная структура характеризуется распределением работников по предприятиям по профессионально-квалификационному, половозрастному, национальному составу, уровню образования.

Информационная структура - совокупность правил, технических средств и коммуникационных сетей, определяющих целенаправленное использование информации как ресурса.

Эффективная информационная структура, должна обеспечить: планирование, организацию, координацию и контроль информационных процессов, по всем трем фазам (поиск, обработка и распределение информации) как на стратегическом, так и на тактическом и оперативном уровнях [9, c. 83].

Рисунок 2 - Виды структур предприятия

В динамично изменяющихся условиях функционирования организационной структуры не могут пассивно эволюционировать, они должны стать объектом сознательного видоизменения, поэтому так необходима их полная и четкая типология. [4, c. 48].

Специалисты по управлению к внутренним компонентам организационной структуры, определяющим ее типологию, относят: [15, c. 90]

а) степень централизации - децентрализации механизма управления;

б) степень сложности, характеризующуюся степенью горизонтальной и вертикальной дифференциации различных видов управленческой деятельности (в том числе функций);

в) степень формализации механизма управления.

Степень выраженности этих компонентов в их сочетании определяет степень адаптивности конкретной структуры к внешним условиям функционирования предприятия, что позволяет, с известной степенью условности, отнести ее к механическому или органическому типу структур управления [12, c. 45].

Механический тип организационных структур управления в большей степени выражает принцип иерархичности, и поэтому их часто называют иерархическими. Этот тип структур характеризуется сложностью, высокой степенью централизации и формализации механизма управления. Структуры органического типа более простые, менее формализованы, а управление в них децентрализовано. Источник упорядоченности системы для них - самоорганизация человеческого фактора как акт защиты от неблагоприятных условий внешней среды.

Виды организационных структур управления и пути их возможной трансформации в процессе организационного развития приведены на рисунке 3.

Линейная структура в настоящее время встречается только на небольших предприятиях, выпускающих однородную продукцию с использованием несложно технологии при отсутствии широких кооперативных связей, однако как элемент сложных структур на уровне линейных подразделений она используется повсеместно. Наличие четких линий подчинения и сравнительно короткие каналы коммуникаций обеспечивают эффективность функционирования линейной структуры, но неизбежная перегрузка информацией при расширении масштабов деятельности ограничивает сферу ее применения [1, c 68-92].

Рисунок 3 - Основные виды организационных структур

Разделение управленческих работ не только по линейному, но и по функциональному признаку находит воплощение в самой распространенной и до сих пор широко используемой во всем мире линейно-функциональной структуре управления.

Основные виды организационных структур управления и пути их возможных трансформаций в процессе организационного развития. Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что они наиболее эффективны в условиях массового или крупносерийного производства с незначительно меняющейся номенклатурой выпускаемой продукции и технологией производства, что допускает выполнение аппаратом управления редко меняющихся задач и функций. Отсутствие четких горизонтальных связей между функциональными службами порождает проблему межфункциональной координации [18, c. 28].

Самым большим недостатком линейно-функциональной структуры является слабая инновационная и предпринимательская активность. Для эффективного функционирования линейно-функциональных структур управления необходима четкая регламентация ответственности и полномочий руководителей разных уровней и подразделений; соблюдение норм управляемости, особенно у первых руководителей и их заместителей.

Линейно-штабная организационная структура является развитием линейной и призвана ликвидировать ее важнейший недостаток, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования. Линейно-штабная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими-либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа. В остальном эта структура соответствует линейной.

Достоинства линейно-штабной структуры:

а) более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов;

б) некоторая разгрузка высших руководителей;

в) возможность привлечения внешних консультантов и экспертов;

При наделении штабных подразделений правами функционального руководства такая структура - хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления.

Недостатки линейно-штабной структуры:

1) недостаточно четкое распределение ответственности, т. к. лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении;

2) тенденции к чрезмерной централизации управления.

Если круг вопросов, решаемых коллегиальным органом, требует серьезных исследований, появляется необходимость в создании на его базе проблемно-целевой или программно-целевой группы, но как только штабные службы наделяются функциональными полномочиями и могут принимать решения по вопросам, относящимся к конкретным функциям организации, структура становится линейно-функциональной [13, c. 75].

Преимущества дивизионной структуры:

1) обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями;

2) обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно-штабной;

3) при расширении границ самостоятельности отделений они становятся "центрами получения прибыли", активно работая по повышению эффективности и качества производства;

4) более тесная связь производства с потребителями.

Недостатки дивизионной структуры:

1) большое количество "этажей" управленческой вертикали; между рабочими и управляющим производством подразделения - 3 и более уровня управления, между рабочими и руководством компании - 5 и более;

2) разобщенность штабных структур отделений от штабов компании;

3) основные связи - вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки - волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений;

4) дублирование функций на разных "этажах" и как следствие - очень высокие затраты на содержание управленческой структуры;

5) в отделениях, как правило, сохраняется линейная или линейно-штабная структура со всеми их недостатками.

Проблемно-целевые группы создаются на временной основе численностью до 10-12 человек в целях быстрой мобилизации усилий для решения проблем, возникающих в ходе развития предприятия. Создание таких групп особенно актуально для небольших и средних фирм в связи с необходимостью подготовки управленческих решений по широкому спектру проблем, возникающих перед руководством фирмы [20, c. 32].

Для подавляющего большинства российских предприятий, созданных в период плановой экономики, характерна смешанная структура управления, тяготеющая к одной из предельных форм, а именно - механическому типу организаций. Объясняется это прежде всего тем, что директорский корпус, получивший мощные привилегии в ходе реформ, является приверженцем жестких методов руководства, что и определяет их приоритеты в сторону централизации процесса управления.

1.3 Совершенствование организационной структуры управления предприятием

На сегодняшний день была проделана огромная работа по совершенствованию структуры управления, но при этом недостатки все же имеют место. Старая система управления оставила свой след, большая часть управленцев осталась на своих местах, структура управления поменялась, требует это и изменение отношения руководителей к своей работе [25, c. 72].

Какие выгоды можно ожидать от введения новой дивизиональной административно-управленческой структуры:

1) изменение мышления руководителей подразделения: узкий специалист, выполняющий конкретную функцию, вырастает в менеджера, ответственного за вверенных ему людей и экономическую эффективность работы своего подразделения; [5, с. 27].

2) активный поиск новых рынков и проникновение на них;

3) возможность оценки эффективности работы подразделений по объективным критериям реальным финансовым показателям;

4) материальная заинтересованность руководителей и персонала подразделений в повышении эффективности своей деятельности;

5) заинтересованность руководителей подразделений и персонала в повышении профессионального уровня, приобретении практических навыков работы в условиях рынка;

6) по результатам оценки эффективности работы подразделений можно принимать решения о ликвидации некоторых мощностей и целых подразделений или о развитии, выделении дополнительных мощностей и ресурсов для перспективных быстроразвивающихся подразделений; [19, с. 77].

7) роль распределителя общезаводских ресурсов оставляет за высшим руководством решающее слово на предприятии;

8) делегирование полномочий руководителям подразделений снимает с высшего руководства заботу о текущих вопросах и позволяет сконцентрироваться на решении стратегических задач.

Внедрение дивизиональной структуры управления может привести и к некоторым негативным моментам, о которых необходимо помнить:

1) сложно достигнуть идеального баланса интересов, "равноправия для всех" при установлении правил (корпоративных законов) взаимодействия самостоятельных подразделений друг с другом и центральными службами. При неизбежной разности в эффективности и скорости развития могут возникать сложности со "справедливой" оценкой вклада каждого подразделения; [23, c. 56].

2) могут возникать конфликты между подразделениями при распределении ресурсов;

3) отдельные подразделения могут попытаться сосредоточить свое внимание не на стратегических целях развития всего предприятия, а на своих краткосрочных задачах (получение сиюминутной выгоды) [16, c. 68].

Исполнительную власть в ООО "М.видео Менеджмент" осуществляет генеральный директор, его заместители и члены правления, им назначенные.

Действующая структура управления в условиях постоянного падения объемов производства, полной или частичной загруженности отдельных производств, цехов и других подразделений, снижения численности работающих стала громоздкой и не отвечающей современным требованиям [21, c. 32].

Объединены отдел сбыта, отдел коммерческо-торговый и отдел маркетинга при производстве товаров народного потребления в единый коммерческий центр (КЦ). Упразднено управление материально-технического снабжения. Отделы снабжения переподчинены непосредственно заместителю генерального директора по коммерческим вопросам. Должности заместителя генерального директора объединены: [8, c. 32].

- по кадрам и режиму - с начальником отдела кадров.

Возникает масса управленческих, психологических, этических трудностей. Реформы при этом, как правило, осуществляются осторожно, поэтапно. Приходится тщательнейшим образом выверять каждый шаг, находить ответы на массу вопросов, по возможности идти на компромиссы и как можно подробнее разъяснять Совету директоров, Правлению, профсоюзному комитету, всему коллективу сущность, цели и задачи проводимых преобразований [6, c 39]. При этом правильно организованное информационное обеспечение реформ становится ключевым фактором успеха, поскольку качественно провести разукрупнение можно лишь при наличии социальной базы, представленной большинством трудового коллектива, а коллектив, чтобы определиться, должен сначала понять смысл принимаемых руководством решений. Руководство, в свою очередь, должно быть морально готово к появлению оппозиции и к долгой, кропотливой работе с ней, требующей немалого терпения и выдержки [3, c. 96].



2. Анализ системы управления ООО "М.видео Менеджмент"

2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО "М.видео Менеджмент"

Сеть "М.видео" осуществляет свою деятельность с 1993 года. По итогам 9 месяцев 2012 года в 124 городах Российской Федерации работает 282 гипермаркета "М.видео".

"М.видео" - лидер среди российских розничных сетей по продаже электроники и бытовой техники в России и одна из крупнейших европейских компаний в этом сегменте. Кроме того, "М.видео" - единственная публичная российская не продуктовая сеть. С ноября 2007 года торговля акциями ОАО "Компания "М.видео" идет на крупнейших российских биржевых площадках - РТС и ММВБ (тиккер: MVID). Компания насчитывает более 17 тысяч сотрудников. Товарный ассортимент магазинов "М.видео" превышает 20 тыс. наименований различной техники: аудио/видео и цифрового направлений, мелкой и крупной бытовой электроники, товаров для развлечения, а также аксессуаров. Для всех магазинов "М.видео" разработан специальный единый формат торгового зала площадью 1500-1800 кв.м. Торговая сеть ООО "М.видео Менеджмент" осуществляет свою деятельность в области розничной торговли электробытовой техники.

Миссию фирмы ООО "М.видео Менеджмент" можно сформулировать следующим образом: максимальное удовлетворение потребностей самого широкого круга клиентов, в товарах и услугах, абсолютно любой цифровой, бытовой, аудио техники, а также оказание консультационных услуг в данной области, по самым приемлемым ценам, за счет применения новейших технологий и техники по производству рекламы, индивидуального и чуткого подхода высоко квалифицированных, в области электротехники, работников к каждому клиенту и при обеспечении справедливого отношения к своим сотрудникам.

Учредительным документом организации является Устав.

Учредители предприятия - физические лица. Уставный капитал организации сложен из стоимости вкладов, внесенных учредителями, физическими лицами. Органом управления ООО "М.видео Менеджмент" является Директор предприятия. Директор предприятия назначается на должность и освобождается с должности по решению участников Общества. Директор наделен правами и обязанностями, оговоренными в Уставе предприятия. Директор не вправе принимать решения, касающиеся исключительной компетенции учредителей Общества.

ООО "М.видео Менеджмент"- коммерческая организация, основной целью деятельности которой является получение прибыли. Прибыль предприятия, полученная по итогам работы за год, идет на выплату дивидендов учредителям. Согласно учредительному документу основными видами деятельности организации является:

- розничная торговля электробытовыми товарами населению через сеть магазинов;

- торгово-закупочная деятельность.

"М.видео Менеджмент" - клиентоориентированная компания, предлагающая доступные цены, стабильный сбалансированный ассортимент, удобство совершения покупок и оптимальное соотношение цены и качества.

"М.видео Менеджмент" конкурентоспособная компания, стремящаяся быть лидером в условиях жесткой конкуренции на рынке розничной торговли, совершенствую методы работы и разрабатывая новые передовые технологии.

Также "М.видео" активно развивает стратегию интегрированных продаж для унификации товарного ассортимента и создания бесшовного покупательского опыта, как в обычных гипермаркетах, так и в интернете.

По итогам 2011 года оборот компании "М.видео" превысил 130 млрд. рублей (включая НДС). В 2013 году компания планирует открытие около 30 новых магазинов в большинстве российских регионов.

Миссия компании весьма перспективна и поэтому компания в открытую говорит о своих попытках стать первыми среди первых.

Построение в России эффективного бизнеса - сети магазинов бытовой электроники, способного:

- сделать доступными для потребителей качественные товары бытовой электроники, обеспечив при этом сервис высокого уровня;

- предоставить возможности карьерного роста для сотрудников компании;

- создать условия для увеличения стоимости компании.

Основная цель бизнеса - повысить акционерную стоимость компании путем увеличения выручки и рентабельности и, фокусируясь на конкурентных преимуществах, увеличить рыночную долю компании в России в городах, где находятся магазины компании. Для достижения этих целей реализуют стратегию, которая включает следующие ключевые элементы:

Рост рыночной доли благодаря успешному формату.

Увеличение общего количество магазинов, открывая новые магазины с приемлемым уровнем рентабельности в регионах, где компания уже присутствует, а также в других регионах, обладающих потенциалом роста:

- быстрая экспансия в новые города;

- увеличение рыночной доли в городах, где уже есть их магазины;

- увеличение продаж в существующих магазинах;

- использование единого формата магазинов;

- обеспечение наилучшего местоположения магазинов.

Усиление основных преимущества бренда стремление усилить бренд и лояльность клиентов, чтобы увеличить общее количество покупателей, посещающих магазины, и превратить все большее количество посещений магазинов в фактические продажи. И они добьются этого:

1) делая магазины лучшим местом для приобретения новинок и готовых решений;

2) улучшая обслуживание клиентов;

3) совершенствуя концепцию магазинов.

4) фокусирование на прибыльность.

Продолжить работу по повышению операционной эффективности, уделив первоочередное внимание следующему:

- экономии на масштабе;

- управлению товарным ассортиментом для поддержания рентабельности;

- улучшению управления цепочками поставок товаров и усилению логистики;

- продолжению инвестирования в IT систему;

- персоналу как ключевому бизнес активу;

- внедрению высокорентабельных услуг.

Важная роль в реализации этой задачи отводится анализу хозяйственной деятельности. С его помощью вырабатываются стратегия и тактика развития организации, обосновываются планы и управленческие решения, осуществляется контроль над их осуществлением, выявляются резервы повышения эффективности производства, оцениваются результаты деятельности организации.

Проведя комплексный экономический анализ по ООО "М.видео Менеджмент" можно сделать следующие выводы, что за значительный срок работы на рынке, а это 19 лет, организация достигла в целом хороших результатов. С каждым годом увеличивается объем реализации продукции. Эта тенденция зависит от того, насколько грамотно поставлена политика руководства данной организации, как слаженно и грамотно сработал коллектив. Работа менеджеров-операционистов привела к тому, что у компании ООО "М.видео Менеджмент" появились новые, надежные, платежеспособные, а теперь уже и постоянные клиенты. Это в свою очередь способствовало тому, что увеличились обороты организации, а именно оборот обращения денежных средств по кассе, расчетному счету, увеличилась выручка от реализации продукции. На данном этапе торговой деятельности эта организация может позволить себе приобрести новейшую вычислительную технику для удобства работы сотрудников, дополнительный автотранспорт для доставки товара на точки сбыта, что она с успехом и делает [14].

2.2 Анализ системы управления ООО "М.видео Менеджмент"

При формировании управленческой структуры необходимо определить масштабы и степень централизации управления.

При определении масштабов управления следует учитывать несколько факторов, имеющих существенное значение. Помимо степени сложности, характера выполняемой работы необходимо учитывать субъективные возможности менеджера, его способности сотрудничать с коллективом. Менеджер может уменьшить время, необходимое для управления и контроля, путем: делегирования полномочий на выполнение четко поставленной задачи; составления ясного и краткого плана, разработки соответствующих приемов и подходов; использования контрольно-проверочных нормативов, чтобы иметь возможность убедиться в соблюдении его подчиненными соответствующего плана, графика.

Огромное значение имеет правильное установление пределов распространения полномочий. Уровень централизации тем ниже, чем больше решений принимается непосредственно на рабочих местах, которые незамедлительно выполняются и носят узкий, специальный характер. Централизация характеризуется отсутствием передачи полномочий и известными пределами компетентности, что ведет к снижению оперативности в принятии решений.

В штате магазина числится 34 человека, включая квалифицированных и неквалифицированных работников. В организации существует служба по работе с персоналом, в обязанности которой входит наем, отбор, адаптация, оценка и аттестация персонала, продвижение, обучение и развитие персонала, а также решение вопросов увольнения персонала.

Общее руководство магазином бытовой техники осуществляется управляющим (рис. 4), который принимает решения по оперативному управлению магазином (в т. ч. вопросы управления персоналом). Он решает самостоятельно все вопросы деятельности магазина, представляет его интересы. Распоряжается в пределах компетенции имуществом, заключает договора, в том числе по найму работников. Издает приказы и распоряжения, к исполнению всеми работниками магазина. Управляющий несет в пределах своих полномочий полную ответственность за деятельность магазина, обеспечение сохранности товарно-материальных ценностей, денежных средств и другого имущества. Координирует свою работу с Генеральным директором фирмы и общим собранием учредителей.

Рисунок 4 - Организационная схема предприятия

Организационная структура изображенная на рисунке 4, является линейно-функциональной. Кратко рассмотрим должностные инструкции персонала организации ООО " М.видео Менеджмент"

Бухгалтер - осуществляет организацию бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности предприятия и контроль над экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Организует учет поступающих денежных средств, товарно-материальных ценностей и основных средств, учет издержек производства и обращения, выполнение работ, а также финансовых, расчетных и кредитных операций.

Администратор - организует бесперебойную работу предприятия. Осуществляет закупочную деятельность. Осуществляет контроль за соответствующим оформлением торгового зала, помещения предприятия в целом, следит за размещением, обновлением и состоянием рекламы. Обеспечивает чистоту и порядок в торговом зале, на складе, на предприятии в целом и на прилегающей территории. Контролирует выход работников на работу, присутствие работников на рабочем месте в течение рабочего дня, контролирует опрятный вид работников, ношение работниками в рабочее время форменной рабочей одежды.

Менеджер отдела (1, 2, 3) - организует бесперебойную работу отдела. Организовывает приемку-сдачу товаров на склад, контролирует своевременную подачу товаров в торговую секцию, проверяет качество, сроки годности товаров, проверяет наличие маркировок, ценников на товарах. Соблюдает сам и контролирует соблюдение подчиненными работниками трудовой и производственной дисциплины, правил и норм охраны труда, требований производственной санитарии и гигиены, требований противопожарной безопасности, гражданской обороны.

Заместитель начальника отдела кадров - непосредственно подчиняется начальнику отдела кадров. В его обязанности входит организация подготовки и переподготовки кадров, составление текущих и перспективных планов потребности в кадрах по профессиям, обеспечение предприятия работниками, набор и отбор персонала, осуществление контроля за состояние трудовой дисциплины, организация дежурства специалистов и служащих в выходные и праздничные дни, в отсутствии начальника отдела кадров исполнять его обязанности.

Продавец - осуществляет предупредительное и вежливое обслуживание покупателей, создает для них необходимые условия для подбора и ознакомления заинтересовавшего их товара, контролирует отсутствие нарушений правил торговли, принимает меры по обеспечению отсутствия очередей. Производит полную предпродажную подготовку товаров (проверку наименования, количества, комплектности, сортности, цены, соответствия маркировки, распаковку, осмотр внешнего вида, прочее). Размещает и выкладывает товары по группам, видам с учетом товарного соседства, частоты спроса, удобства работы. Осуществляет предложение и показ товаров покупателям; оказывает покупателям помощь в выборе товаров, консультирует покупателей по вопросам назначения, свойств, качества товаров, о правилах ухода за товарами, о ценах, о предложении взаимозаменяемых товаров, новых и сопутствующих товаров; оформление паспорта (иного документа) на товар, имеющий гарантийный срок; производит упаковку покупки, выдачу или передачу покупки на контроль; производит обмен товаров. Контролирует наличие товаров в торговой секции, проверяет качество, сроки годности товаров, проверяет наличие и соответствие маркировок, ценников на товарах.

Заведующий склада - руководит работой склада по приему, хранению и отпуску товарно-материальных ценностей, по их размещению с учетом наиболее рационального использования складских площадей, облегчения и ускорения поиска необходимых материалов, инвентаря и т.п. Обеспечивает сохранность складируемых товарно-материальных ценностей, соблюдение режимов хранения, правил оформления и сдачи приходно-расходных документов. Составляет установленную отчетность. Следит за наличием и исправностью противопожарных средств, состоянием помещений, оборудования и инвентаря на складе и обеспечивает их своевременный ремонт. Участвует в проведении инвентаризаций товарно-материальных ценностей. Контролирует ведение учета складских операций, установленной отчетности. Руководит работниками склада.

Кладовщик - ведение учета складских операций, а также составление и предоставление необходимой отчетности, в соответствии с действующим законодательством, нормами и правилами, действующими на данном предприятии. Должен уметь работать на компьютере и обращаться с оргтехникой (факс, ксерокс, и др.). Должен разбираться в марках, размерах и иных характеристиках хранимых на складе ценностей, а также владеть нормами расхода сырья и материалов, с которыми ему придется работать.

Специалист склада - Соблюдает нормативы по комплектации ТМЦ. Комплектует груз внутри склада для отправки заказчику. Складирует груз на паллеты при разгрузке из автотранспорта. Контролирует отгружаемый груз в автотранспорт на предмет соответствия количества и качества согласно заявки на отгрузку. Контролирует приход груза на предмет соответствия количества и качества согласно заявки на приход. Участвует в погрузке грузов на/из автотранспорта. Участвует во всех работах по внутреннему обустройству склада. Знает весь перечень товара, хранящегося на складе и его расположение. Специалист склада и выдачи товара - такие же, как и у специалиста склада, только еще добавляется обязанность выдачи товара.

Структура кадрового состава магазина "М.видео Менеджмент" формируется в соответствии со штатным расписанием таблица 1.

Из таблицы 1 видно, что весь персонал "М.видео Менеджмент" разбит на 4 категории: руководители, специалисты, торгово-оперативный персонал и вспомогательный персонал.

В состав руководителей входят: директор, администратор, зав. склада и заведующие отделами. К специалистам относится бухгалтер. В составе торгово-оперативного персонала выделяют должности продавцов и кассиров.

Таблица 1 - Штатное расписание магазина

Должность	Количество человек	Оклад	ФОТ в год
1. Руководители
1.1 Директор	1	85000	1020000
1.2 Зав. склада	1	50000	600000
1.3 Администратор	1	50000	600000
1.4 Зав. отделом	2	42000	1008000
1.5 Сотрудники отдела кадров	2	40000	960000
2. Специалисты
2.1 Бухгалтер	1	40000	455000
3. Торгово-оперативный персонал
3.1 Продавец	6	26000	1872000
3.2 Кассир	4	24000	1152000
4. Вспомогательный персонал
4.1 Грузчики	3	6000	216000
4.2 Уборщики	3	5000	180000
4.3 Специалисты склада, специалисты выдачи товара	8	16000	1536000
4.5 Кладовщик	2	22000	528000
ИТОГО	34		8744000

В составе вспомогательного персонала профессии, грузчиков, специалист склада, специалист склада и выдачи товара, уборщиков. Таким образом, организационная структура магазина "М.видео Менеджмент" построена по линейно-функциональному признаку. С учетом того, что рассматриваемое нами предприятие является предприятием розничной торговли, распределение обязанностей по функциональному признаку и линейная подчиненность являются оптимальными. Прямое подчинение работников не нарушает нормативов и норм управляемости, так как все работники имеют большую степень самостоятельности в принятии решений.

Служба маркетинга является как бы придатком коммерческой службы. А должно быть наоборот. И задача данной курсовой работы дать рекомендации по организации настоящего регулярного маркетинга на фирме, который обеспечит ей не только выживание, но и развитие и превосходство над конкурентами. Задача управленческого аппарата предприятия - создать здоровую структуру организации, которая обеспечит движение в правильном направлении. организационная структура управление

Ситуация с маркетингом на предприятии выглядит следующим образом. В отделе сбыта и маркетинга в настоящее время работает 7 человек (один начальник отдела и 5 специалистов по маркетингу и заместитель начальника отдела маркетинга).

Служба маркетинга функционирует на предприятии в условиях неопределенности, так как четко не распределено выполнение функций маркетинга на предприятии между подразделениями, отделами, не определены права и обязанности службы и т.д. Это ведет к возникновению трений между отделами, перекладыванию ответственности и работы с одного отдела на другой. Кроме того, я считаю, что существующая система соподчиненности как внутри, так и вне службы маркетинга крайне неэффективна. Все это ведет к снижению эффективности работы организации на конкурентном рынке.

Основными задачами отдела сбыта и маркетинга на предприятии являются:

- анализ и прогнозирование основных конъюнктурообразующих факторов потенциальных рынков сбыта выпускаемой продукции: коммерческо-экономических, включая экономическую ситуацию и финансовое состояние потенциальных покупателей; реального платежеспособного спроса на выпускаемою продукцию и соотношения спроса и предложения на конкретные виды продукции; объемов поставки, технического уровня и качества конкурирующей продукции, ее преимуществ и недостатков по сравнению с продукцией данного предприятия; наличия новых рынков сбыта и новых потребителей выпускаемой продукции предприятием;

1) исследование потребительских свойств выпускаемой продукции и сбор информации об удовлетворенности ими покупателей;

2) выявление системы взаимосвязей между различными факторами, влияющими на состояние рынка и объем продаж;

3) анализ конкурентоспособности продукции предприятия, сопоставление ее потребительских свойств, цены, издержек производства с аналогичными показателями конкурирующей продукции, выпускаемой другими предприятиями;

4) выявление системы взаимосвязей между различными факторами, влияющими на состояние рынка и объем продаж;

5) расчет емкости рынка для продукции предприятия;

6) координация и согласование действий всех функциональных отделов в выработке единой коммерческой политики;

7) сбор, систематизация и анализ всей коммерческо-экономической информации по конъюнктуре потенциальных рынков сбыта продукции предприятия; создание информационно-статистического банка данных по маркетингу, включая данные по заявке на поставку продукции, ее производству, наличию запасов, использование этих данных для ускорения сбыта продукции;

8) определение географического размещения потенциальных потребителей;

9) определение удельного веса продукции основных конкурентов в общем объеме сбыта на данном рынке;

10) исследование структуры, состава и организации работ, сбытовой сети, обсуживающей данный рынок;

11) организация обратной связи с потребителями: изучение мнения потребителей и их предложений по улучшению выпускаемой продукции;

12) анализ мотивов определенного отношения потребителей к предлагаемой им продукции;

13) анализ сильных и слабых сторон конкурирующей продукции;

14) разработка стратегии рекламы по каждому изделию и плана проведения рекламных мероприятий;

15) организация рекламы при помощи средств массовой информации; организация и подготовка статей для журналов, газет, радио;

16) осуществление прямой почтовой рекламы: плановых и разовых рассылок писем, бандеролей, посылок с информационными материалами;

17) организация выставок-продаж, выставок на предприятии;

18) анализ действенности рекламы, ее влияния на сбыт продукции, информированности потребителей о продукции предприятия; разработка предложений по совершенствованию рекламы;

19) методическое руководство дилерской службой в области сбыта;

20) изучение передового опыта рекламы и стимулирование спроса в стране и за рубежом;

21) анализ организации оптовой торговли, сбытовой сети, выбор наиболее оптимальных по длительности, стоимости, и технической оснащенности каналов реализации продукции предприятия, оценка эффективности работы сбытовой сети;

22) анализ состояния реализации продукции предприятия, выявление продукции, не имеющей достаточного сбыта, определение причин этого;

23) проведение сравнительного анализа издержек обращения, выявление и ликвидация экономически необоснованных расходов;

24) формирование новых потребностей с целью расширения рынка и поиск новых форм применения выпускаемой продукции;

25) разработка предложений и рекомендаций по изменению характеристик, выпускаемой продукции с целью улучшения ее потребительских свойств;

26) участие совместно с экономическим и технологическим отделами в определении себестоимости новых изделий и разработка мероприятий по снижению себестоимости выпускаемой продукции;

27) подготовка предложений и рекомендаций к плану производства продукции предприятия по номенклатуре и количеству, исходя из результатов конъюнктуры рынков и спроса на отдельные виды продукции;

28) подготовка и заключение договоров с покупателями с учетом нормативных актов на поставку продукции;

29) составление годовых, квартальных и внутримесячных планов поставок продукции в соответствии с договорами и контроль за их выполнением;

30) организация и планирование отгрузки готовой продукции; принятие мер по восполнению цехами задолженности по поставке продукцию.

Для того, чтобы рассчитать эффект, который будет произведен после совершенствования маркетинговой деятельности на предприятии и маркетинговых мероприятий, которые в последствии будут реализованы, нужно будет рассчитать затраты на формирование информационной компьютерной программы.

В настоящее время маркетологи не справляются с поставленными перед ними задачами, поэтому многие маркетинговые функции выполняются на уровне заместителей генерального директора. Так, например, инициатива для проведения рекламных акций, довольно редко проводимых предприятием, исходит от высшего руководства. Происходит отвлечение работников предприятия от своих прямых обязанностей, в результате чего эффективность работы, как по исполнению своих основных обязанностей, так и в области маркетинга является очень низкой. Предлагаемые изменения в организационной структуре управления (ОСУ) предприятия в области маркетинга в сущности просты. Необходимо сконцентрировать проведение всего комплекса маркетинга в одних руках, т.е. ввести должность заместителя генерального директора по маркетингу, которому бы подчинялась служба маркетинга и частично коммерческая служба. Одновременно необходимо обеспечить, чтобы заместителя генерального директора по маркетингу мог давать рекомендации другим подразделениям по осуществлению их функций. Эти рекомендации при согласовании с генеральным директором должны иметь обязательный характер.



3. Разработка рекомендации по совершенствованию системы управления ООО "М.видео Менеджмент"

3.1 Рекомендации по совершенствованию системы управления ООО "М.видео Менеджмент"

Учитывая недостатки существующей структуры, разработаем новую организационную структуру ООО "М.видео Менеджмент" (рис. 5).

Рисунок 5 - Усовершенствованная организационная структура

В совершенствуемой организационной структуре появились новые отделы:

Бюро изучения рынка и спроса включает следующих специалистов:

а) специалисты по экономической информации и по автоматизированной обработке информации;

б) специалисты анализа и прогнозирования спроса и сбыта;

в) бюро рекламы включает специалиста по основным формам и средствам рекламы и по ассигнованиям на рекламу;

г) группа сбыта включает специалиста по формированию портфеля заказов.

После проведения реорганизации необходимо закрепить по подразделениям выполнение маркетинговых функций и разграничить обязанности. Для этого мы должны откорректировать положение об отделе маркетинга, должностные инструкции для специалистов отдела маркетинга, а также и для самого вице-президента по маркетингу. Также должна быть сделана попытка разработать некоторую законодательную базу для функционирования маркетинга на предприятии. Имеется в виду форматы маркетинговых отчетов, форматы маркетинговых исследований, положения о рекламе и рекламном бюджете, о маркетинговых исследованиях и т.д. Эти документы очень облегчают жизнь специалистов, стандартизируют формы предоставляемой отчетности и указывают, кто, что и когда делает в фирме в рассматриваемой области.

Отдел конъюнктуры рынка спроса и рекламы продукции должен осуществлять следующие функции:

2.1) Проведение маркетинговых исследований в следующих областях деятельности предприятия:

а) отбор и разработка новых изделий;

б) рекламная деятельность;

в) сбыт и рынки.

2.2) Формирование рынков сбыта изделий, принятых к освоению, включая использование внешних компьютерных сетей.

2.3) Создание банков данных по следующим направлениям:

а) потенциальные конкуренты и их товар;

б) потребители;

в) разработчики новых изделий и их новые разработки.

2.4) Рекламирование в печати, на телевидении, по почте, на выставках и ярмарках новых и выпускающихся изделий с целью формирования новых рынков и расширения имеющихся

2.5) Координация действий региональных представителей.

Бюро рекламы выполняют следующие функции:

3.1) Поддержание и развитие имиджа фирмы.

3.2) Организация всех видов рекламной деятельности: радио, телевидение, наглядная реклама, дизайн стендов и салонов, сувениров, целевая реклама по переписке, телефону, телефаксу.

Бюро изучения рынка сбыта и спроса выполняет следующие действия:

4.1) На основе решений Совета Центра маркетинга оформление и выдача заданий конструкторскому отделу на разработку новых изделий, доработку выпускаемых товаров народного потребления и т.п.

4.2) Подготовка материалов руководству АО и на совет по маркетингу, поступающих от всех функциональных групп центра маркетинга.

4.3) Проведение маркетинговых исследований в следующих областях деятельности предприятия:

а) отбор новых изделий;

б) формирование новых рынков сбыта изделий основного производства через СМИ, участие в ярмарках, салонах.

4.4) Создание и отслеживание базы данных по применению изделий, основной техники и ее потребителям.

4.5) Анализ и выдача прогнозов выпуска изделий.

4.6) Координация действий региональных представителей.

Бюро прогнозирования и планирования маркетинга выполняет следующие задачи:

5.1) Анализ рыночных цен на электротехническую продукцию России и других стран, отдельных регионов.

5.2 Контроль за отпускными ценами товаров народного потребления конкурирующих фирм.

5.3) Выдача рекомендаций по установлению цен на отгружаемую заводом продукцию.

5.4) Анализ отдельных потребительских функций, товаров и определения их ценности.

Эффективность управления маркетингом зависит, прежде всего, от эффективности планирования. Предприятие глубоко не разрабатывает стратегию, при планировании маркетинга не всегда используется комплексный подход. В то же время не всегда есть полноценная информационная база данных, доступная всем заинтересованным отделам предприятия, ввиду чего комплекс планирования не гибок и не может быть максимально эффективным.

Одной из серьезных проблем магазина является отсутствие как такового стратегического маркетинга. Для его осуществления необходимы высококвалифицированные специалисты - маркетологи-практики. Анализ состояния маркетинга на предприятии показал, что таких специалистов мало, и, как правило, все их рабочее время занято решением текущих задач. Поэтому времени на формирование стратегии не остается. Но, как известно, отсутствие стратегии редко приводит к успеху. Отсутствие целостной картины стратегического управления - одна из причин, приводящих предприятия к ситуации, когда они не развиваются, а просто стараются выжить.

...