Методы регулирования конфликтов в организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РФ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ

ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ЭКОНОМИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

КАФЕДРА УПРАВЛЕНИЯ И ПЛАНИРОВАНИЯ

СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКИХ ПРОЦЕССОВ

ИМЕНИ Ю.А.ЛАВРИКОВА

КУРСОВАЯ РАБОТА

Методы регулирования конфликтов в организации

Направление: 080200 «Менеджмент»

Дисциплина: ТЕОРИЯ МЕНЕДЖМЕНТА

(ИСТОРИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ МЫСЛИ)

Выполнил(а) студент(ка): Аязбаева Жансая Нурлановна

МЗ-201 группы II курса

Руководитель: ст. преподаватель

Горяинова Татьяна Павловна

САНКТ-ПЕТЕРБУРГ

2014



СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

ГЛАВА 1. Разрешение конфликта

1.1 Структурные методы разрешения конфликтов

1.2 Межличностные стили разрешения конфликтов

1.3 Управление конфликтными ситуациями

1.4 Предупреждение и ликвидация конфликтов

ГЛАВА 2. Политика «Конфликт интересов» компании «Tengizchevroil» LLP

2.1 Процедуры соблюдения требования по конфликту интересов

2.2 Искусство общения в конфликтных ситуациях

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ



ВВЕДЕНИЕ

По предложенной версии Питера Друкера управление -- это особый вид деятельности, превращающий неорганизованную толпу в эффективную целенаправленную и производительную группу. Управление как таковое является и стимулирующим элементом социальных изменений, и примером значительных социальных перемен 1.

В ранних трудах по управлению, как правило, подчеркивается важность гармоничного функционирования организации. По мнению их авторов, если найти правильную формулу, организация будет действовать как хорошо смазанный механизм. Конфликты, возникавшие внутри организации, рассматривались как весьма негативные явления. Сегодняшние теоретики управления признают, что полное отсутствие конфликта внутри организации -- условие не только невозможное, но и нежелательное.

Более того, хотя организации и нужна гармоничная интеграция всех видов деятельности, она не может оставаться статичной и удовлетворенной существующим положением. Напротив, руководство должно проявлять активность, планировать новшества и должным образом реагировать на изменение внешней среды.

В управлении конфликты играют двойственную роль. Они могут разрушать организацию, снижать эффективность управления, но в определенных обстоятельствах могут сыграть и положительную роль. Они показывают скрытые негативные процессы, реальное существование разногласий и тенденции их изменения, невидимые препятствия (подводные камни). Их возможная положительная роль заключается не только в “предоставлении” информации, но и в свойстве расчистить “завалы” для провеления инноваций. С одними конфликтами надо бороться, другие надо вызывать. Но создание конфликта - это очень тонкая вещь, которая требует искусства управления, маневрирования в ситуациях, четкого представления о конечной цели, развитого чувства нравственности2.

В целом, американский тип разрешения конфликтов сводится к отстаиванию прав и свобод, защищенных системой законов и судебной процедурой. Отношения и права закрепляются в контрактных соглашениях предусматривающих любые возможные события. Вследствие этого, очень часто возникают юридические разбирательства, являющиеся непосредственным проявлением конфликтов. Японский тип разрешения конфликтов предусматривает меньшее использование юридических процедур, а большее значение уделяет личным отношениям и взаимным обязательствам. Американцы говорят о "правах", а японцы о "долге".

Устное соглашение имеет в Японии больший вес, чем письменный контракт. Обобщая мировой опыт в разрешении конфликтов можно сказать, что на сегодняшний день наиболее перспективные идей является "team" - подход к организации.

Целью данной курсовой работы является анализ конфликтов в деятельности организации и разработка рекомендации по их преодолении.

Данная цель предопределила задачи:

· рассмотреть теоретический аспект вопроса;

· выявить проблемы в возникновении конфликтов и определить пути их решения.

Объект исследования: конфликт как одно из состояний в отношениях людей.

Предмет: процессы возникновения, протекания и управления конфликтами.

Теоретическим основанием являются труды ученых по исследуемой проблеме, таких как Е.В.Песоцкая, О.В.Русецкая, Л.А.Трофимова. А.Н.Петрова, Вергилес Э.В, Друкер, Питер, Ф., Макьярелло, Джозеф А Армстронг Майкл, Ладанов И.Д., Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф и т.

Структура работы включает в себя: введение, две главы, заключение, список используемых источников и приложения.

В первой главе курсовой работы приводится теоретический материал, накопленный труд научных исследователей в сфере управления, о том какова природа конфликта, его составляющие и образующие критерии, какими методами можно предотвратить назревающие и обострившие конфликты в деятельности организации.

Во второй главе трактуется политика «Конфликт интересов» компании «Tengizchevroil» LLP, а также процедуры соблюдения требования по конфликту интересов. В заключении подводится итог на основании всех изложенных материалов в тексте.



ГЛАВА 1. РАЗРЕШЕНИЕ КОНФЛИКТА

конфликт межличностный общение интерес

Низкий уровень культуры общения, неорганизованость систем и ее состовляющих в компании -- благодатная почва для возникновения всевозможных конфликтов. Столкновение различных характеров, несовместимых ценностей, вкусов, привычек, расхождение мнений - все эти факторы являются основой для развития противоречий между людьми, что способствуют возникновению конфликтов. Чтобы успешно бороться с назревающими конфликтами в организации, важно знать и уметь применять методы регуливарония конфликтами в организации.

1.1 Структурные методы управления конфликтами в организации

ЧЕТЫРЕ СТРУКТУРНЫХ МЕТОДА РАЗРЕШЕНИЯ КОНФЛИКТА -- это разъяснение требований к работе, использование координационных и интеграционных механизмов, установление общеорганизационных комплексных целей и использование системы вознаграждений..

Разъяснение требований к работе. Лучший метод в управлении в предотвращении конфликтных ситуаций, где ключевую позицию занимает руководитель, разьясняющий должностные обязанности и компепетенции подчиненных, а также каков должен быть уровень самоотдачи и уровень производительности труда каждого сотрудника в подразделении или же в организации в целом. Он уясняет это не для себя, а с целью чтобы каждый сотрудник был осведомлен нужными информациями дабы действовать в соответствии с внутренним положением/правилами организации.

Координационные и интеграционные механизмы. Один из самых распространенных координационных механизмов - установление иерархии полномочий, что упорядочивает взаимодействие организации. Управленческая иерархия, использование связующих межфункциональных служб, целевые группы, совещания между подразделениями оправдывают себя при управлении конфликтной ситуации. Установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если два и более подчиненных имеют разногласия по какому - либо вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к их общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуации, так как подчиненный прекрасно знает, что решениям руководства надо подчиняться.

Общеорганизационные комплексные цели. Установление общеорганизационных комплексных целей -- еще один структурный метод управления конфликтной ситуацией. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, групп или отделов. Идея, которая заложена в эти высшие цели -- направить усилия всех участников на достижение общей цели.

Структура системы вознаграждений. Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий конфликта. Система вознаграждений должна быть построена таким образом, чтобы поощрять людей, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей. Для этого могут приниматься разнообразные методы поощрения: вынесение благодарности, премия, повышение по службе. При этом важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных групп и лиц. Скоординированное использование системы вознаграждений для поощрения работников, способствующих достижению общеорганизационных целей, поможет работникам понять как ему следует поступить в конфликтной ситуации2.

1.2. 

1.2 Межличностные стили разрешения конфликтов

Известны пять основных межличностных стилей разрешения конфликтов: уклонение, сглаживание, принуждение, компромисс и решение проблемы.

Уклонение. Этот стиль подразумевает, что человек старается уйти от конфликта. Как отмечают Роберт Блэйк и Джейн Мутон, один из способов разрешения конфликта -- это «не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Тогда не придется приходить в возбужденное состояние, пусть даже и занимаясь решением проблемы».

Сглаживание. Этот стиль характеризуется поведением, которое диктуется убеждением, что не стоит сердиться, потому что «мы все -- одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку». «Сглаживатель» старается не выпустить наружу признаки конфликта и ожесточенности, апеллируя к потребности в солидарности. К сожалению, совсем забывают про проблему, лежащую в основе конфликта. Блэйк и Мутон отмечают: «Можно погасить стремление к конфликту у другого человека, повторяя: «Это не имеет большого значения. Подумай о том хорошем, что проявилось здесь сегодня». В результате может наступить мир, гармония и тепло, но проблема останется. Больше не существует возможности для проявления эмоций, но они живут внутри и накапливаются. Становится очевидным общее беспокойство, растет вероятность того, что в конечном счете произойдет взрыв».

Принуждение. В рамках этого стиля превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать, не интересуется мнением других. Лицо, использующее такой стиль, обычно ведет себя агрессивно, и для влияния на других использует власть путем принуждения. Согласно Блэйку и Мутон, «конфликт можно взять под контроль, показав, что обладаешь самой сильной властью, подавляя своего противника, вырывая у него уступку по праву начальника». Этот стиль принуждения может быть эффективным в ситуациях, где руководитель имеет значительную власть над подчиненными. Недостаток этого стиля заключается в том, что он подавляет инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что будут учтены не все важные факторы, поскольку представлена лишь одна точка зрения. Он может вызвать возмущение, особенно у более молодого и более образованного персонала.

Компромисс. Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность и часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако, использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важному решению может помешать диагнозу проблемы и сократить время поиска альтернатив. Как отмечают Блэйк и Мутон, «такой компромисс означает согласие только во избежание ссоры, даже если при этом происходит отказ от благоразумных действий. Такой компромисс -- это удовлетворенность тем, что доступно, а не упорный поиск того, что является логичным в свете имеющихся фактов и данных».

Решение проблемы. Данный стиль -- признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто пользуется таким стилем не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения конфликтной ситуации. Обсуждая этот стиль, Блэйк и Мутон отмечают, что «...расхождение во взглядах рассматривается как неизбежный результат того, что у умных людей есть свои представления о том, что правильно, а что нет. Эмоции можно устранить лишь путем прямых диалогов с лицом, имеющим отличный от вашего взгляд. Глубокий анализ и разрешение конфликта возможны, только для этого требуется зрелость и искусство работы с людьми... Такая конструктивность в разрешении конфликта (путем решения проблемы) способствует созданию атмосферы искренности, столь необходимой для успеха личности и компании в целом»3.

1.3 Управление конфликтной ситуацией

Любой конфликт можно рассматривать в узком и широком смысле. В узком смысле имеется в виду непосредственное столковение сторон. В широком смысле -- это процесс, состоящий из нескольких этапов, где само столкновение является лишь одним из них. На первом этапе складывается конфликтная ситуация, т.е. такое положение дел, при котором интересы сторон объективно вступают в противоречие друг с другом, но открытого столкновения еще нет. (См приложение 2).

Такая ситуация может возникнуть по инициати ве одной из сторон, а может явиться следствием давно возникших противоречий или неудовлетворенности существующим положением дел. (См приложение 1)

Действующими лицами любой конфликтной ситуации являются в первую очередь ее участники. Главными из них являются противостоящие друг другу стороны, или оппоненты. В практической деятельности далеко не всегда можно сразу определить подобных оппонентов, так как до определенного времени они могут явно не проявлять своих намерений, целей и устремлений. Остальные участники будущего конфликта могут выступать в роли подстрекателей, пособников и организаторов4.

Подстрекателем является лицо, которое подталкивает стороны к противоборству.

Пособник оказывает содействие участникам конфликтов советами, технической поддержкой.

Организатор обычно планирует конфликт, но далеко не всегда сам участвует в нем.

Следующий важный элемент конфликтной ситуации -- объект, который чаще всего неделим либо вообще, либо «по справедливости». Подобным объектом может быть, например, какой-либо дефицитный, дорогой ресурс или только что закупленное новое оборудование. Несовпадение взглядов сторон на объект образует предмет конфликтной ситуации. Различают объективные и субъективные конфликтные ситуации. Объективной ситуация является, когда для столкновения уже имеются соответствующие основания. Субъективные ситуации по своей природе всегда эмоциональны и бывают следствием психологической несовместимости людей, их нежелания понять друг друга.

В том случае, когда различия во взглядах мнимые и люди просто по-разному выражают одно и то же мнение, конфликтная ситуация оказывается еще и беспредметной.

По прошествии некоторого времени с конфликтной ситуацией могут произойти следующие события:

* может сохраниться в прежнем состоянии;

* может исчезнуть (если перестанет существовать сам объект, породивший ее);

* трансформироваться в другую;

* обостриться под воздействием инцидента, т.е. события или обстоятельства, послужившего конкретным толчком или поводом к столкновению сторон.

Именно инцидент является второй фазой конфликта. Он представляет собой событие или действие одной из сторон, затрагивающее интересы другой. Такое событие или действие может быть целенаправленно спровоцированным или произойти случайно в силу сложившихся обстоятельств. Инцидент обычно дает толчок к тому, что противостояние становится открытым и выражается в различных видах конфликтного поведения. В большинстве случаев такое поведение ставит своей целью помешать другой стороне реализовать свои интересы.

Третья фаза развития конфликта -- кризис и разрыв нормальных отношений между сторонами.

В этой фазе происходит открытое противоборство сторон, которое может проявляться в таких формах, как захват и удержание спорного объекта, оскорбляющие высказывания и действия, прямое насилие над оппонентом. Производственные конфликты могут осуществляться в следующих основных формах:

* образование клик;

* интриги;

* забастовки;

* саботаж.

* бойкот;

* травля;

* словесная агрессия;

* митинги;

Кликой называется группа работников, активно противопоставляющих себя официальной власти и стремящихся любыми средствами достигнуть корыстных, неблаговидных целей.

Под интригой понимают нечестное запутывание окружающих для того, чтобы вынудить их к действиям, выгодным инициаторам, и нанесению ущерба тем, против кого она направлена. Основным орудием интриги является искаженная информация, распространяемая через «третьи руки», очерняя одних людей или обеляя других и, соответственно, их поступки.

Забастовка -- это временное организованное прекращение работы с выдвижением совместных требований к администрации. Как правило, она заранее планируется, но при крайнем обострении отношений может вспыхнуть и стихийно.

Саботаж всегда происходит в рамках буквы закона и характерен для бюрократических организаций.

Правила, регламентирующие их деятельность, бывают иногда настолько жесткими, что продуктивная работа оказывается возможной только при их нарушении. Неукоснительное же их исполнение (в чем саботаж часто и проявляется) ее парализует. Работники прибегают к этому методу, чтобы отстоять свои законные, по их мнению, права.

По форме саботаж бывает пассивным и активным.

Пассивный -- состоит в игнорировании возникающих нарушений или, наоборот, излишнем к ним внимании. В результате происходит либо дезорганизация, либо задержка работы.

Активный -- основан на сознательном инспирировании неполадок, приводящем в конечном итоге к тем же последствиям.

Объектами саботажа могут быть:

1. Организация самой работы. В этом случае их эффективные, но не узаконенные приемы заменяются официальными, но противоречащими реальностям жизни, а в отдельных случаях--и здравому смыслу.

2. Техника и материальные ресурсы. Они выводятся из строя или нерационально используются с целью помешать внедрению новой техники, избежать предстоящих увольнений работников, снизить требования к исполнителям.

Взаимосвязанность большинства стадий промышленного производства придает саботажу особую опасность. Во время его актов возникают значительные простои, приносящие большой материальный ущерб, но в ряде случаев для работников являющиеся дополнительным оплачиваемым отдыхом.

Под бойкотом понимают полный или частичный отказ или уклонение от действий в интересах тех, кого считают противниками или соперниками.

Под травлей понимают действия для ослабления или компрометации соперников путем замалчивания, отрицания, умаления их роли и достоинств.

Словесная агрессия включает выдвижение обвинений, оскорбления, сплетни, неблаговидные оценки противников с целью их дискредитации.

Митинг - открытая форма конфликта, где конфликтующая сторона прямо высказывает свои недовольства и претензии по отношению людям, которые имеют хоть какую-то власть.

Объективный конфликт завершается прекращением существования его объекта как вследствие ликвидации или самоликвидации, так и потери своего значения для сторон в силу изменившихся обстоятельств.

В отдельных случаях объект конфликта может быть также оставлен у одного из оппонентов при устранении остальных. Если ни того, ни другого не происходит, то противостояние затягивается и начинают работать различные психологические механизмы, превращающие объективный конфликт в субъективный. Бороться с субъективными конфликтами значительно сложнее, и поэтому крайне нежелательна трансформация объективных конфликтов в субъективные. Преодоление субъективных конфликтов может осуществляться с помощью нескольких методов:

* разъединения участников конфликтов;

* психологической перестройки участников конфликтов;

* изменения рангов участников конфликтов;

* заключения перемирия.

Недостатком разъединения участников конфликта может явиться прерывание ритмичного осуществления технологического процесса, что негативно скажется на выпуске продукции и результатах хозяйственной деятельности.

Психологическая перестройка участников конфликта довольно редко оказывается результативной ввиду значительной сложности воздействия на индивидуальные и личностные качества работающих.

Многие менеджеры предприятий, которые должны заниматься этой работой, не обладают соответствующими знаниями и не имеют опыта подобной работы. В некоторых случаях изменение рангов участников конфликтов может привести к преодолению данного конфликта. Так, например, по мнению специалистов, конфликт в цехе предприятия вряд ли будет продолжаться, если один из работников, занимавший одинаковую с мастерами должность будет, назначен начальником цеха. Способствует преодолению конфликта перемирие, в рамках которого стороны, оставаясь на своих позициях, прекращают «боевые действия», хотя сама конфликтная ситуация в данном случае продолжает сохраняться. Когда конфликт в организации неуправляем, это может привести к серьезной конфронтации5.

Бывают случаи, когда менеджеры и рядовые работники отдельных цехов предприятий перестают общаться друг с другом, отказываются от любого сотрудничества, что крайне отрицательно сказывается на результатах производственной деятельности.

В конечном итоге подобная ситуация разобщения в большинстве случаев приводит к деградации организации в целом. Производственный конфликт на предприятиях может принимать множество различных форм. Какой бы ни была природа конфликта, менеджеры должны проанализировать его, понять и уметь управлять им. Некоторые крупные предприятия вводят даже должность менеджера по отношениям с работающими (конфликтолога).

В настоящее время конфликтологами разработаны и продолжают разрабатываться способы предотвращения, профилактики конфликтов и методы их «безболезненного» разрешения.

В идеале считается, что менеджер должен не устранять конфликт, а управлять им и эффективно его использовать6.

Первый шаг в управлении конфликтом состоит в понимании его источников. Прежде всего, менеджеру следует выяснить, что представляет собой данный конфликт:

· простой спор о распределении ресурсов;

· разные подходы к системе ценностей;

· взаимная нетерпимость;

· психологическая несовместимость.

После определения причин возникновения конфликта менеджер должен постараться минимизировать число его участников. Как правило, чем меньше лиц участвуют в конфликте, тем меньше усилий потребуется для его разрешения. Если менеджер в процессе анализа конфликта сам не в состоянии разобраться в природе и причинах возникших проблем, то он может для этого привлечь компетентных экспертов.

Мнение экспертов обычно бывает более убедительным, чем доводы менеджера. Помимо прочего, это связано еще и с тем, что каждая из конфликтующих сторон может подозревать, что менеджер-арбитр в определенных условиях и по субъективным причинам может принять сторону оппонента. В таких случаях конфликт не затухает, а усиливается, так как «обиженной» стороне необходимо уже бороться и против менеджера.

Существуют три различные между собой точки зрения на производственный конфликт. (См. приложение 3)

1. Конфликт не нужен и наносит только вред организации.

В данном случае основная задача менеджера -- устранить конфликт любыми способами в кратчайшее время.

2. Конфликт нежелательный, но распространенный побочный продукт организации. При таком взгляде на конфликт менеджер должен с ним бороться, но тратить на такую борьбу он должен меньше сил и времени.

3. Конфликт не только неизбежен, но необходим и потенциально полезен. Примером такого конфликта может явиться производственный спор, в результате которого находится решение важного технического вопроса. Особую сложность для менеджеров представляет нахождение рациональных способов преодоления межличностных конфликтов. В этом случае существует несколько возможных стратегий поведения и соответствующих вариантов действий менеджеров, направленных на преодоление подобных конфликтов. Поведение менеджера в условиях конфликта имеет два варианта:

* напористость, настойчивость -- характеризует поведение личности, направленное на реализацию собственных интересов, достижение поставленных целей;

* неоперативность -- поведение, направленное на учет интересов других лиц и попытки удовлетворить их потребности.

Сочетание этих параметров при разной степени их выраженности определяет пять основных способов деятельности менеджеров при преодолении возникающих конфликтов.

1.4 Предупреждение и ликвидация конфликтов

Всем известно, что болезнь легче предупредить, чем лечить. Так и конфликты. Их зарождение надо уметь распознать с самого начала. Надо заранее заблокировать те места, где они могут возникнуть, устранить те причины, которые могут привести к ним. Большое значение для профилактики конфликта имеет четкая организация труда, бесперебойный режим работы, моральное удовлетворение работников, что обеспечивает их хороший настрой, уверенность в себе и рабочей группе. Конфликты можно предупредить систематической работой в коллективе. Чем сплоченнее коллектив, тем меньше возможности возникновения в нем конфликтов.

Известны следующие основные методы предупреждения производственных конфликтов.

* Правильный подбор и четкая расстановка кадров.

* Систематический контроль и тщательная проверка реализуемых решений.

* Объективность в оценке способностей и результатов трудовой деятельности работников.

* Повседневная воспитательная работа в коллективе.

Успех работы по предупреждению производственных конфликтов заключает в том, чтобы выполнялись все перечисленные выше требования профилактики возникновения конфликтов в организациях.

Помимо необходимости выполнения вышеперечисленных требований, на предприятиях проводится также повседневная работа, направленная на предупреждение конфликтов. Стратегия предупреждения конфликтов на предприятиях сводится в основном к мероприятиям организационного и разъяснительного характера:

* улучшению условий труда;

* более справедливому распределению ресурсов и вознаграждений;

* изменению структуры предприятия и применяемых методов управления;

* контролю соблюдения правил внутренней жизни, традиций, норм поведения, служебной этики.

Менеджеры обязаны предпринимать все необходимые меры для предупреждения конфликтов. Но в ряде случаев конфликт предупредить не удается, и тогда следует предпринять соответствующие меры для ликвидации возникшего конфликта.

Менеджеру, осуществляющему деятельность по предупреждению и ликвидации конфликтов, следует своевременно выявлять потенциальных возмутителей спокойствия, ставить барьер нападкам этих людей на «козлов отпущения» и направлять их энергию на совместное сотрудничество. Хорошо организованная общественно-полезная деятельность работающих является важным фактором предупреждения и ликвидации конфликтов7.

Для ликвидации конфликта менеджеру нужно выяснить причину конфликта, определить цели конфликтующих сторон, наметить сферы сближения точек зрения конфликтующих и уточнить поведенческие особенности субъектов конфликта. Для этого надо провести зондаж обстановки путем постановки серии вопросов:

1. Причина конфликта.

* Осознают ли конфликтующие стороны причину конфликта?

* Нужна ли им помощь для выхода из конфликта?

* Где находится причина конфликта, -- внутри группы или за ее пределами?

* Обращались ли конфликтующие люди за помощью?

2. Цели конфликтующих людей.

* В чем конкретно заключается цель деятельности конфликтующих людей?

* Все ли стремятся к этой цели?

* Есть ли общая цель, которая могла бы объединить усилия конфликтующих людей?

* Разногласие сторон касаются цели деятельности или средств ее достижения?

3. Сферы сближения.

* По каким проблемам конфликтующие могли бы выработать общие взгляды?

* Это, конечно, проблемы деловой и эмоциональной атмосферы, способствующей установлению благоприятного психологического климата в организации.

4. Субъекты конфликта.

Кто является лидером мнений?

Кто дирижирует ситуацией?

Кто выслушивает оппонента, а кто только ставит вопросы?

Как относятся люди друг к другу?

Каковы особенности факторов общения (поза, жесты)?

Кто активен?

Кто пассивен?

Действуют ли среди конфликтующих людей общепринятые нормы поведения?

Проведенный указанным способом зондаж дает возможность составить общее впечатление об аспектах конфликтной ситуации. Несмотря на огромное разнообразие конфликтов при общении, есть в них много общего, что и позволяет рассмотреть вопросы, связанные с принципами и правилами их предупреждения и разрешения. Способы и средства ликвидации таких конфликтов подразделяются на три вида:

* невербальные (неречевые);

* вербальные (речевые);

К невербальным способам можно отнести те действия субъектов общения (или «третьих» лиц), которые могут способствовать задачам урегулирования конфликта: пространственная изоляция (пока не «остынет»), временная изоляция (добиться того, чтобы конфликтующие временно не встретились), так как время, как известно, целебно. Невербальные способы ликвидации конфликта могут быть связаны и с организацией определенных действий, направленных на примирение враждующих сторон.

Вербальное (словесное) искусство ликвидации конфликтов требует культуры взаимопонимания и культуры речи, знание этикетных норм и умение творчески воплотить их в жизнь. Крайне желательно изымать из своей речи такие речевые формы, которые могли бы внести раздоры или недоверие в наши отношения с окружающими8.



ГЛАВА 2. ПРАВИЛА сообщенИЯ о наличии КОНФЛИКТА ИНТЕРЕСОВ ТШО

Компания «Тенгизшевройл» (ТШО) уважает права своих сотрудников на неприкосновенность частной жизни и их права личности в отношении ведения их личных дел. Однако могут возникнуть обстоятельства, при которых деятельность сотрудника вступает в противоречие с интересами ТШО, наносит ущерб репутации ТШО, или мешает выполнению данным сотрудником его должностных обязанностей9.

Как и во многих компаниях сотрудники не вправе использовать свое положение или влияние как представителя ТШО для извлечения личной выгоды или получения неправомерного преимущества перед другими. Сотрудники также не должны позволять себе идти на компромис или быть втянутыми в ситуацию чреватую конфликтом интересов с любым лицом или коммерческим предприятием, состоящим или стремящимся вступить в деловые отношения с ТШО. Активы Компании не могут прямо или косвенно быть использованы в личных целях сотрудника или получения неправомерного преимущества перед другими.

Руководство несет ответственность за обеспечение осведомленности сотрудников о том, что они должны избегать такой деятельности - как на работе, так и вне ее. Каждый сотрудник несет ответственность за недопущение любой деятельности, связи или заинтересованности, воспринимаемой как конфликт интересов, независимо от того существует ли конфликт на самом деле. Более того, сотрудники обязаны сообщать о любой ситуации, которая с достаточной вероятностью может привести к конфликту интересов. Сотрудники также обязаны сообщать о любых предполагаемых нарушениях, связанных с конфликтом интересов своему руководителю, Группе внутреннего контроля или по Горячей линии.

Механизм сообщения о конфликте интересов

В мае 2012 г. для документирования и снижения рисков возникновения конфликта интересов в ТШО внедрено средство раскрытия информации на базе сети Интернет, одобренное Аудиторским Комитетом. Этот механизм сообщения о конфликте интересов на сетевой основе в целях документального отражения сообщений сотрудников и решений руководства помогает сотрудникам сообщать о существующих или возможных конфликтных ситуациях, используя данный сетевой механизм. Несообщение о конфликтной ситуации может привести к дисциплинарным мерам.

2.1 Процедуры соблюдения требования по конфликту интересов

Не имея возможности перечислить все обстоятельства, которые могут привести к конфликту интересов, хочу привести несколько примеров деятельности, которые могут противоречить интересам ТШО. При наличии любых сомнений относительно фактического или потенциального конфликта интересов, по установленной процедуре сотрудники обращаются за указаниями в Группу внутреннего контроля компании ТШО.

A. Питание, представительские расходы и подарки

Принятие подарков или иных материальных ценностей не приветствуется в компании. При соблюдении настоящего ограничения сотрудники могут принимать подарки, оплату питания, представительских расходов и прочие услуги бытового обеспечения от покупателей, поставщиков, состоящих в деловых отношениях или стремящихся вступить в деловые отношения с ТШО, и от конкурента ТШО, при условии, что получаемое находится в разумных пределах, не стоит слишком дорого, и не влияет на независимость суждения и объективность сотрудника при рассмотрении деловых и коммерческих вопросов.

Сотрудники не вправе производить оплату или обещать произвести оплату или подарить что-либо отдельному лицу или предприятию, если такая оплата или дарение подарка нарушает закон, нормативно-правовой акт или правительственное постановление, или оно осуществляется с целью оказать влияние на должностное лицо или сотрудника заказчика, поставщика, конкурента или иное лицо или предприятие, или госчиновника для того, чтобы было принято решение в пользу ТШО.

B. Откаты или запрещенные законом скидки

Компания ТШО ни при каких обстоятельствах не допустит подстрекательства, получения или дачи взяток или предоставления незаконных скидок в какой бы то ни было форме.

C. Деятельность сотрудника за пределами Компании

Особого внимания требует деятельность сотрудника за пределами Компании, которая может включать ненадлежащее или неразрешенное использование времени, оборудования или информации Компании, отвлекающее от должностных обязанностей или выполнения работы, наносящее ущерб репутации ТШО или связям с общественностью или правительством, или принципиально противоречащее интересам ТШО.

Использование информации Компании

Ответственность сотрудника действовать в интересах ТШО включает надлежащее использование и защиту конфиденциальной, секретной, служебной, информации.

Секретная информация

Секретная информация является исключительной собственностью ТШО и каждый сотрудник, владеющий такой информацией должен обеспечить ее защиту и принять меры безопасности. Сотрудники должны избегать ситуаций, в которых их действия могут быть истолкованы другими как использование информации ТШО для личной выгоды или выгоды других. Секретная информация, обнаруженная или подготовленная сотрудником в период работы в Компании, является собственностью ТШО и подпадает под применимое законодательство.

Сообщение о наличии конфликта интересов

Сотрудники должны сообщать руководству обо всей фактической или потенциальной деятельности, включая деятельность, рассматриваемую в настоящих Правилах, которая вступает в конфликт с коммерческими интересами ТШО, которая оказывает отрицательное воздействие на репутацию ТШО или отношения ТШО с третьими сторонами, или которая препятствует выполнению служебных обязанностей сотрудником. См. Раздел III.A, где рассматривается механизмом сообщения о конфликте интересов ТШО.

Требования по конфликту интересов при заключении контрактов

ТШО требует включения статьи о конфликте интересов во все контракты с третьими сторонами. ТШО также требует права проведения проверок третьих сторон на предмет соблюдения ими положений о конфликте интересов.

Статья о конфликте интересов должна быть стандартной статьей ТШО; любые запросы об изменении формулировки стандартной статьи о конфликте интересов или же права на проведение проверок должны направляться в Группу внутреннего контроля для предварительного утверждения.

При возникновении каких-либо сомнений в отношении реального или возможного конфликта интересов сотрудникам следует обратиться за рекомендациями к своим руководителям или же в Группу внутреннего контроля. Еще одним вариантом может быть сообщение о нарушениях или о предполагаемых нарушениях по Горячей линии.

Сотрудники заполняют форму сообщения о конфликте интересов в течение 30 дней после поступления на работу, а затем заполняют ее каждые два года, если не возникнет конфликт интересов. В этом случае сотрудник незамедлительно сообщает о конфликтной ситуации.

Группа внутреннего контроля ТШО документально отражает информацию касательно сообщения о конфликте интересов, принятые действия и рекомендации руководства, а также управляет ими. Хранение данной документации должно осуществляться таким образом, чтобы обеспечить ее своевременную выборку во время расследования или проверки соблюдения. Аудиторский Комитет ТШО ежегодно проводит анализ и утверждение данных Правил, вопросов касательно механизма сообщения о конфликте интересов, а также матрицы выявления конфликта интересов.

2.2 Искусство общения в конфликтных ситуациях

В какой бы то ни было организаях существуют различные характерные общения: приказы, указания, команды, предубеждения, угрозы, обещания, поучения, нравоучения, осуждение, критику, несогласие, обвинения, похвалу и согласие «сверху», брань, унижение, необоснованные обобщения, интерпретацию, анализ, диагностику сказанного, утешение «сверху», выяснение, допрос, увод от проблем, отвлечение внимания, шутку, повышенную категоричность высказываний, дезинформацию, морализаторство, отрицательные оценки партнера по общению, перебивание во время разговора, другие элементы превосходства.

Важнейшим средством профилактики и разрешение конфликтов при общении является достижение взаимопонимания. Оно требует и умения поставить себя на место «другого», и знание его характера, и владение коммуникативной этикой10.

Нередко из-за недостатка информации мы склонны объяснять весьма доброжелательные мотивы партнеров их высокомерными амбициями, переоценивая при этом свои возможности понимания «другого». Даже в конфликтной ситуации, прежде чем принять «решительные меры», надо попытаться не только понять конкретное состояние человека, но и найти средства, разряжающие обстановку. Чтобы быстрее распутать трудные ситуации, надо начинать с вежливых, тактичных вопросов: «Мне хотелось бы узнать, что вы хотите?», «Прошу прощения, но я не могу понять, почему вы на меня обиделись? Бывают случаи, когда люди не показывают своей обиды, и тогда конфликт приобретает скрытый характер. Человек озлобился, но упорно молчит. Это приводит к стойкому отчуждению между людьми. Если мы почувствовали такое отчуждение, то не надо откладывать в долгий ящик беседу, которая помогла бы выяснить все неясности отношений. Если человек неразговорчив, надо постараться тактично вывести его из состояния напряженного молчания, поговорить с ним на заранее обдуманную тему, постараться выяснить те подводные камни, которые мешают открытому общению. Выбор конкретных форм и средств предупреждения конфликтов связан с выдержкой, самообладанием, в определенной степени с интуицией.

Одним из важных профилактических принципов бесконфликтного общения является принцип максимальной безоценочности. Речь идет не только об отрицательных оценках, но и о положительных оценках «сверху». Этот принцип означает также изъятие всяческих «знаков превосходства» (пусть даже они имеют под собой основания). Конечно, достичь абсолютной безоценочности практически невозможно. Но, понимая это, старайтесь делать больше положительных оценок. Следует стараться избегать отрицательных оценок (японцы избегают слов «нет» и «не»). Помните, наше сознание «любит» положительные оценки, которые вырастают в комплименты11.

Даже если вам что-то не нравится, старайтесь не спешить с выводами, свои оценки, противоположные тем, которых придерживается ваш партнер, высказывать не сразу, а выбрав подходящий момент и в очень корректной форме. Доверительное, доброжелательное общение лучше всего начинается с положительных оценок. В формировании межличностных отношений огромную роль играют первые впечатления, первые встречи, первые оценки.

Оценки, выражающие ваше восхищение, все-таки должны употребляться в меру, иначе они могут вызвать недоверие, сомнение в искренности их автора, а иногда и сильное раздражение. Прежде чем давать свои категорические оценки, особенно при долговременном контакте, старайтесь изучить ценности, оценки и самооценки человека и старайтесь чаще проявлять знаки признания этих ценностей (конечно, при условии, что они не могут ущемить вашего достоинства). Когда вы не можете принять те ценности и нормы, которыми руководствуется ваш постоянный партнер по общению, можно предложить такое испытанное средство, как межличностный договор.

Суть его состоит в том, что двое добровольно договариваются о своих обязательствах не ущемлять достоинства и привычки друг друга в своих контактах. Важно развивать культуру межличностного договора также и в общении кратковременном, формальном (официальным). Например, в том случае, если к вам обращается человек с просьбой его выслушать, принять по личному вопросу, а вы должны через 10 минут ехать на совещание, то дело вашей чести договориться с посетителем, чтобы он уложился в 10 минут или пришел в другой раз. В том же случае, когда вы начали выслушивать собеседника и не поставили перед ним данного условия, а стараетесь, чтобы он закончил поскорее, подгоняете его или даже перебиваете, торопите, а когда разговор уже в самом разгаре, спешно убегаете, то вы должны знать, что эта ситуация не может не вести к конфликту или как минимум к напряженности в межличностных отношениях.

Отрицательные оценки носят, как правило, критический характер, поэтому-то важно стараться их избегать. Д. Карнеги небезосновательно утверждает, что критика опасна, ибо она ранит драгоценное для человека чувство собственного достоинства, наносит удар по его представлению о собственной значимости и возбуждает в нем обиды и негодования. Однако опасным следует считать только пустое, необоснованное критиканство, отрицание ценностей только на том основании, что они не соответствуют чьим-то вкусам. Опасна критика, перерастающая в бессмысленные споры, в перебранку12.

Доброжелательная, тактичная, конструктивная, заинтересованная критика, напротив, помогает достаточно эффективно решать возникающие противоречия. Древняя мудрость гласит: когда двое ссорятся, то, как правило, оба не правы. И действительно, если мы попробуем проанализировать любой конфликт, то увидим, что в конфликтной ситуации редко кому удается сохранить спокойствие, достоинство, встать выше своего обидчика. Обороняясь (защищаясь), человек начинает «горячиться», и сам как это ни печально, начинает совершать обидные ошибки, а в порыве спора или ссоры конечно же, их не замечает и наконец сам начинает оскорблять, хотя бы и неявно, своего партнера13.

Карнеги резко отрицательно относится к спорам и ссорам, т к как по его мнению они лишены всяких разумных оснований, целесообразности и пользы. Он считает, что в 9 случаях из 10 по окончании спора каждый из его участников становится убежденным более твердо, чем когда-либо раньше, в своей абсолютной правоте.

Важным элементом предупреждения и ликвидации конфликтов является чувство юмора. Однако необходимо при этом не забывать, чтобы юмор направлялся на нейтральные объекты: шутки над партнером по общению (особенно в том случае, если это женщина) могут привести к необратимым последствиям, связанным с установлением межличностного недоверия, а нередко и к конфликту. Сложно найти человека, которому бы нравилось, чтобы над ним смеялись. Данное правило весьма справедливо по отношению как к близким между собой людям, так и едва знакомым.

Кстати, шутить с незнакомым человеком нужно весьма осторожно, так как вы не знакомы с его взглядами, ценностями, поэтому существует большая вероятность того, что вы заденете его самолюбие или тщеславие. Известно, что направлять юмор на то, что дорого вашему партнеру, недопустимо. И совершенно недопустимо в том случае, если вы желаете сохранить доброжелательную атмосферу, использовать в качестве объекта для юмора отдельные недостатки вашего партнера. Необходимо отказаться также от шуток по поводу маленького роста, возраста, образования, национальности, прошлых

неудач, цвета волос, скрытых недостатков и т.п. Можно согласиться с тем, что подобное подшучивание порой влечет за собой неприятные последствия, человек может воспринять это как формой личного оскорбления.

В формировании позитивного климата общения важное место занимает проблема преодоления знаков превосходства в контактах любого уровня. Старайтесь, например, не замечать социальный статус человека, если он ниже вашего, или, по крайней мере, старайтесь не придавать этому факту решающего значения.

Каждый человек должен уметь взаимодействовать не с такими людьми, с которыми хотелось бы, а с такими, каковы они есть. Для разрешения конфликта целесообразно прибегать к следующим мерам:

*административным;

*психологическим;

*педагогическим.

Административные меры -- это прежде всего перемещение, организационные выводы, взыскания и наказания. Для эффективности Административных мер необходима гласность, привлечение авторитетных работников, соблюдение такта.

Психологические меры применяются во всех случаях разрешения конфликта, однако ведущими становятся в тех случаях, когда конфликтующие сами не в состоянии выйти из противоборства. Применение психологических мер обусловливается фактором наличия у конфликтующих людей глубокой личностной дезорганизации.

Психологически интересен следующий феномен: если работник в чем-то преуспел, то он склонен расценивать это как личную заслугу, как следствие своих достоинств. При неудаче же идет ссылка на не благоприятные жизненные обстоятельства, чье-то «подсиживание» и т.д. Успех же другого человека объяснит сопутствующими тому благоприятными обстоятельствами, а причину его неудачи -- его негативными личными качествами. Психологические меры разрешения конфликтов заключаются в основном в поднятии фрустрирующих тенденций (агрессии, фиксации, депрессии) на поверхность общения с последующим разрушением их14.

Педагогические меры оказываются действенными в тех случаях, когда глубина конфликта оказывается небольшой. Главным средством педагогических мер является метод убеждения. Цель этого метода --привести человека к пониманию того, что конфликт оказывает вредоносное воздействие как на личность конфликтующих людей, так и на морально-психологический климат коллектива.

Успешность убеждения зависит от авторитетности лица, осуществляющего убеждение, и, конечно, от его педагогического мастерства.

При использовании метода убеждения менеджер должен учитывать особенности психического склада конфликтующих, создавать условия для сопереживания ситуации, вовлекать оппонента в совместную общественно полезную деятельность. Большинство конфликтов разрешается эволюционным путем15.



ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Отечественная и зарубежная практика все больше убеждает, что в организациях, где создана и высоко ценится корпоративная культура, конфликтов бывает намного меньше, нежели там, где культурные ценности еще не стали основой жизни коллектива. Это объясняется тем, что корпоративная культура базируется на таких принципах и отношениях, реализация которых призвана выбивать почву изпод конфликтов. Ну, а если конфликтные ситуации становятся реальностью, разрешаются они гораздо быстрее и меньшими потерями.

Конфликтология - сложная наука, требующая компромиссного подхода к такой серьезной области знаний, как создание эффективных коммуникаций. Многие ученые отмечают в своих работах многоаспектность конфликтных ситуаций, в следствие чего резко увеличивается сложность разрешения, а компромиссный подход состоит в том, что конфликты наряду со всеми его недостатками может приносить пользу организации16.

О потенциальных отрицательных последствиях конфликтной ситуации было также много сказано, при чем внимание кон фликтующих сторон всегда концентрируется на недостатках соперника, а не своих собственных, поэтому основным путем разрешения конфликта является тщательный анализ сложившийся ситуации с выявлением всех аспектов и нюансов. Нужно отметить, что суть управления конфликтов сводится к нескольким методам, при чем выбор наиболее эффективного определяется ситуацией, в которой оказалась организация.

Внутренняя и внешняя среда фирмы постоянно изменяется, что нередко становится источником конфликта. Для того, чтобы эффективно предотвращать конфликты, необходимо обеспечивать непосредственное участие всех работников фирмы в процессе принятия решений, но делегировать полномочия следует разумно.

Думается, что будущее в разрешении конфликтов определяется скорее всего достижениями в развитии процессов коммуникации и сотрудничества не только на вертикальном, но и на горизонтальных уровнях организации.



СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Друкер, Питер, Ф., Макьярелло, Джозеф А. Д76 Менеджмент.: Пер. с англ. -- М.: ООО “И.Д. Вильямс", 2010. -- 704 с.:

2. Менеджмент : учеб. для бакалавров по направлению "Менеджмент" / Е.В.Песоцкая, О.В.Русецкая, Л.А.Трофимова ; под ред. А.Н.Петрова; С.-Петерб. гос. ун-т экономики и финансов. - Москва: Юрайт, 2011. - 641 с.

3. Мескон, М.Х. Основы менеджмента/М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф.Хедоури. - М.: «И.Д.Вильямс», 2007.

4. Страхова О.А. Организационное поведение: лидерство и личная эффективность руководителя: Учебное пособие. - СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2009. - 168 с.

5. Менеджмент: учеб. для студентов вузов, обучающихся по экон. специальностям и по направлению 521600 Экономика / О.С.Виханский, А.И.Наумов. - 4-е изд., перераб. и доп. - Москва : Экономистъ, 2008. - 669 с.

6. Дафт Р.Л. Менеджмент: для слушателей программ МВА: Пер. с англ. - 6-е изд. - СПб.: Питер, 2007. - 863 с.

7. Менеджмент : учебник для бакалавров / [Алексеев А.Н. и др.] ; под ред. И.Н.Шапкина. - Москва : Юрайт, 2012. - 690 с.

8. Менеджмент : учеб. по направлению и специальности "Менеджмент" / [Алексеев А.Н. и др.] ; под общ. ред. И.Н.Шапкина. - Москва : Юрайт, 2011. - 690 с.

9. Менеджмент : учеб. по специальности "Менеджмент орг." / [М.Л.Разу (рук.) и др.] ; под ред. М.Л.Разу ; Гос. ун-т упр. - Москва : КноРус, 2008. - 472 с.

10. www.tengizchevroil.com

11. ЯкоккаЛи. Карьера менеджера. Мн.: Попурри, 2009.

12. Дейл Карнеги. Шесть способов располагать к себе людей.

13. Зельдович Б.З. Деловое общение: Учебное пособие. -- М: Издательство Альфа-Пресс?, 2007. -- 456 с.

14. Глухов В. В. Менеджмент : учеб. для студентов экон. специальностей вузов / В.В.Глухов. - 3-е изд. - Санкт-Петербург [и др.] : Питер, 2010. - 600 с.

15. Д, Лапыгин, Ю Лапыгин «Управленческие решения: учеб. пособие»: Эксмо; Москва; 2009 ISBN 978-5-699-29521-0

16. Менеджмент : [учеб. пособие] / В.М.Макаров, Г.В.Попова. - Санкт-Петербург [и др.] : Питер, 2011. - 256 с.

Размещено на Allbest.ru

...