Становлення сучасної моделі менеджменту в Україні

Размещено на http://www.allbest.ru/

НАЦІОНАЛЬНА АКАДЕМІЯ СТАТИСТИКИ, ОБЛІКУ ТА АУДИТУ

Кафедра менеджменту зовнішньоекономічної діяльності

КУРСОВА РОБОТА

з дисципліни “Менеджмент”

на тему «Становлення сучасної моделі менеджменту в Україні»

м. Київ-2013



Зміст

Вступ

Розділ 1. Особливості розвитку менеджменту

1.1 Зародження і розвиток менеджменту як науки

1.2 Розвиток вітчизняної науки управління

1.3 Особливості сучасної вітчизняної моделі менеджменту

Розділ 2. Аналіз сучасної вітчизняної моделі менеджменту на прикладі ПАТ «УКРТЕЛЕКОМ»

2.1 Загальна характеристика підприємств

2.2 Аналіз фінансового стану підприємств

2.3 Аналіз та порівняння фінансового стану ПАТ «Укртелеком» та Verizon Communications Inc

Розділ 3. Основні проблеми розвитку вітчизняного менеджменту та шляхи їх подолання

3.1 Проблеми розвитку вітчизняного бізнесу в контексті сучасної моделі менеджменту

3.2 Напрямки подолання проблем та шляхи вдосконалення сучасної моделі менеджменту в Україні

Висновки

Список використаних джерел



Вступ

Актуальність дослідження. В сучасних умовах реальний стан українського менеджменту є недосконалим. Про це свідчить низький рівень продуктивності та якості праці на більшості вітчизняних підприємств і їх низька конкурентоспроможність на світовому ринку. Такий стан українського бізнесу диктує необхідність осмислення існуючих проблем і формування більш адекватної сучасним умовам господарювання моделі вітчизняного менеджменту.

Аналіз досліджень та публікацій. В області осмислення проблем українського менеджменту достатньо продуктивно працюють українські вчені: Б. П. Будзан, Ф. І. Хміль, Г. В. Щокін, Г. А. Дмитренко, О. Є. Кузьмін, Ю. І. Палеха, В. Г. Герасимчук, Г. О. Коваленко, А. В. Шегда, Г. Л. Хаєт й інші.

Мета курсової роботи: Метою є дослідження особливостей українського менеджменту та його управління й формування підходів щодо удосконалення.

Поставлена мета вимагає виконання наступних завдань:

розглянути історію формування вітчизняного менеджменту;

проаналізувати сучасний стан українського менеджменту;

визначити особливості вітчизняної моделі менеджменту;

проаналізувати чинники мікро- та макросередовища, що впливають на сучасний стан вітчизняних підприємств;

описати найактуальніші на сьогодні проблеми менеджменту українських підприємств;

розглянути підходи щодо удосконалення українського менеджменту.

Об'єктом дослідження виступає сучасна вітчизняна модель менеджменту.

Предметом дослідження є формування нової моделі управління, її зміст, специфіка та напрями удосконалення.

Структура та обсяг курсової роботи. Визначення мети та завдань дослідження зумовили її структуру, яка складається зі вступу, трьох основних розділів, висновків, списку використаних джерел та додатків.



Розділ 1. Особливості розвитку менеджменту

1.1 Зародження і розвиток менеджменту як науки

Оскільки на управлінську думку впливають різні науки, отже, еволюція менеджменту саме й складається з використання наукових досягнень в різних областях знань для вирішення глобальної проблеми: як отримати бажані результати на основі узгоджених дій багатьох людей. Розвиток менеджменту як науки не є ланцюгом послідовних кроків уперед. Швидше його можна охарактеризувати як розвиток паралельно послідовних підходів до управління, які в чомусь збігалися, а в чомусь відрізнялися. Цей паралельно послідовний розвиток наукових досліджень пояснюється тим, що вони були спрямовані як на дослідження суб'єктів управління (людини, груп людей), так і об'єктів управління (техніки, людей). [4, с. 239].

Практика управління дуже давня. На глиняних табличках, датованих III тис. до н.е., знайдено відомості про комерційні угоди та закони стародавніх держав. Це чіткий доказ існування практики управління.

На шляху свого становлення та вдосконалення управлінська праця пройшла декілька етапів, або як їх називають управлінськими революціями.

Перша управлінська революція відбулася в стародавньому Шумері.

Друга - відноситься до 1760 р. до н.е. і пов'язується з діяльністю царя Хаммурапі, який видав Кодекс законів управління державою для регулювання суспільних відносин між різними соціальними групами населення.

Третя революція відбулася за часів управління Навуходоносора II (682 - 605 р.р. до н.е.). Вона була спрямована на поєднання державних методів управління з контролем за діяльністю у сфері виробництва і будівництва.

Четверта - датується XVII - XVIII ст. н.е. і пов'язана із зародженням капіталістичних відносин у світі.

П'ята управлінська революція мала місце в кінці XIX - на початку XX ст. ЇЇ часто називають бюрократичною, не дивлячись на велике значення революційних перетворень. Розвиток менеджменту - це в основному еволюційний процес. Він характеризується безперервністю і відображає зміни, які відбуваються в суспільстві, економіці, всій системі соціально - економічних відносин. [8, с. 20 - 21].

Основні напрями розвитку менеджменту можна подати у вигляді схеми (рис. 1.1).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис.1.1 Основні напрями розвитку менеджменту[16, с. 39].

Сьогодні історичні процеси менеджменту структурують за етапами розвитку управлінської думки, виділяючи школи, які йдуть одна за іншою в часі і доповнюють одна одну новим розумінням суті управління

Наукові школи управління

Сучасна система поглядів на управління сформувалася під впливом змін у світовому суспільному та економічному розвитку. У другій половині XX ст. країни-лідери вступили у постіндустріальну епоху, що було зумовлено прискоренням науково-технічного прогресу і концентрацією наукового і виробничого потенціалу. З'явились нові можливості для зростання бізнесу, особливо в галузях, що орієнтувалися на задоволення безпосередніх потреб людей. Середовище господарювання ускладнилося, стало динамічнішим унаслідок появи значної кількості малих і середніх фірм, що працювали у вузьких ринкових нішах. Істотного значення в цих умовах набули такі характеристики бізнесу, як гнучкість, динамічність, адаптивність. Виникла потреба в нових методах управління, які б враховували сучасні реалії. Так, у 60--70-ті роки XX ст. сформувалися підходи до управління організаціями, які відображені на рис. 1.2.



Рис. 1.2. Підходи до управління організаціями [20, ст.100-104]

1.2 Розвиток вітчизняної науки управління

Початок формування української практики управління відносять до часів Київської Русі. Спершу уявлення про управління існувало на рівні практики, а з часом -- мистецтва, тобто сформульованих правил гос­подарювання та управління державою, зафіксованих у літописах та кодексах. Однією з перших визначних літописних пам'яток, у якій зафіксовані певні правила управління, є Повість минулих літ Києво-Печерського монаха Нестора (прибл. 1110). Це міжнародні угоди, зокрема, з Візантією; княжі грамоти; правові кодекси («Руська правда»), літературні твори («Повчання» Володимира Мономаха) тощо. Так, «Руська правда» -- це комплекс юридичних документів XI--XII ст., у якому відображено складність соціального життя Київської Русі та її розвиток. У «Повчанні» Володимира Мономаха (1053--1125) описано ідеальну картину необхідного для країни управління підданими. Автор закликає своїх «дітей» бути працелюбними, відповідальними, самостійними, контролювати стан справ, набувати нових знань і водночас «не забувати бідних, сиріт і вдів, не дозволяти сильним згубити людину

Однак дослідження власне української управлінської думки і практики належать до кінця XVIII -- початку XIX ст. Вони пов'язані з працями українських економістів Михайла Балудянського (1769--1847), який став першим ректором Санкт-Петербурзького університету, Василя Каразіна (1773--1842) -- засновника Харківського університету, випускників Києво-Могилянської академії -- Андрія Самборського (1732-- 1815), Михайла Ліванова (1751--1800), які присвятили свої праці організації сільського господарства, та ін.

У другій половині XIX ст. розвиток теорії управління в Україні, як і у всьому світі, відбувався в руслі розвитку економічної теорії, оскільки від того, яка теорія формує систему економічних відносин в країні, за­лежить і практика прийняття управлінських рішень. Істотний внесок у світову скарбницю економічної та управлінської думки в цей час зробив, зокрема, Іван Вернадський (1821--1884), який першим у світовій на­уковій літературі розробив класифікацію економічної думки, виділивши у ній два основних напрями -- позитивний, представники якого вважали, що економічний розвиток вирішальною мірою залежить від активної діяльності держави, і негативний, прихильники якого заперечували необхідність втручання держави у розвиток економіки, вважаючи, що вона розвиватиметься сама по собі завдяки природним законам [17, ст.51-52].

Істотна роль у формуванні та розвитку економічної теорії належить Михайлу Тугану-Барановському (1865--1919). Обґрунтувавши теорію змішаної економіки, він зробив значний внесок у розв'язання проблеми державного регулювання економічними процесами.

У 1904 р. М. Туган-Барановський у журналі «Мир Божий» опублікував статтю «Психологічні фактори суспільного розвитку», в якій виокремив п'ять груп потреб людей:

1) фізіологічні -- для безпосередньої підтримки життя і почуття спадковості;

2) статеві;

3) симптоматичні інстинкти і потреби;

4) альтруїстичні;

5) потреби, що ґрунтуються на практичних інтересах.

Отже, він, а не А. Маслоу, є першим автором «піраміди потреб» [20, ст.112].

Український вчений Микола Петрович Яснопольський (1846--1937) обґрунтував теорію місцевого самоврядування на основі диференційованого врахування економічної продуктивності територій.

Значний внесок у світову науку управління зробив український економіст і математик Євген Євгенович Слупський (1880--1946), якого можна вважати засновником математичного моделювання економічних та управлінських процесів, а також праксеології (грец. ргахіз -- справа) -- галузі наукових досліджень, яка вивчає загальні умови й методи правильної, ефективної та раціональної людської діяльності. Управлінську проблематику досліджували українські історики Володимир Боніфатійович Антонович (1834-- 1908), Михайло Петрович Драгоманов (1841--1895), Максим Максимович Ковалевський (1851--1916), економісти Микола Іванович Зібер (1844--1888), Григорій Матвійович Цехановський (1833--1898), юрист та громадський діяч Кость Левицький (1859--1941), педагог Антон Семенович Макаренко (1888--1939). Здебільшого їх дослідження були зосереджені на історико-економічній і конкретно-прикладній проблематиці. Більшість праць орієнтувалася на пошук українських інституцій, традицій, які могли б стати основою побудови посткапіталістичного суспільства.

Особливістю розвитку науки в СРСР було постійне переміщення наукових талантів з провінції в наукові центри -- Москву та Ленінград, де були кращі умови для наукової творчості і змога заявити про себе [20, ст.113].

Після жовтневого перевороту 1917 р. у колишньому СРСР сформувалась своя управлінська парадигма. Вона, на відміну від західної, опиралась не на функціонування організацій як вільних ринкових агентів, а на централізоване планування їх діяльності державними органами управління. За планової економіки підприємства мали суто номінальну самостійність, підпорядковуючись централізованому впливу не лише у виз­наченні напрямів діяльності, а й у формах їх організації. Основним засобом управлінського впливу було адміністрування, покликане забезпечити виконання доведених з центру планів. Ініціатива на підприємствах, в організаціях не заохочувалась, людей вважали звичайними гвинтиками організаційного механізму, які повинні займати своє місце і виконувати відповідні функції. Через жорстке централізоване адміністрування ця система управління була названа командно-адміністративною.

Певні спроби змінити таке становище було зроблено у 70-ті роки (реформа М. Косигіна) та у 80-ті роки XX ст. (перехід до госпрозрахунку). Проте реформи не були цілісними і не сформували умов, за яких підприємство було б зацікавлене у власному розвитку. І лише у 90-ті роки, після розпаду СРСР, відбулися суттєві зміни в економічній системі пострадянських держав, в т.ч. й в Україні: руйнування планово-адміністративної системи і перехід до ринкової.

Однак перехід до ринку виявився несподіваним для більшості керівників, що спричинило істотне погіршення роботи їх підприємств, а в багатьох випадках і банкрутування. У ринковій економіці найгострішою є проблема конкурентоспроможності. Це вимагало від керівників організацій концептуальних змін системи управління -- переходу від суто механістичного сприйняття організації, структурні елементи якої пасивно очікують управлінських сигналів з вищого за ієрархією рівня і беззастережно їм підкоряються до уявлення її як живого організму, який для забезпечення свого існування повинен мати підвищену чутливість до змін зовнішнього середовища господарювання, вміти своєчасно пристосовуватися до них, діяти на випередження. Це можливо лише за умов децентралізації управління, тому трансформаційний період вимагав переходу до нової управлінської парадигми, основними положеннями якої є:

- поліцентричність економічної системи країни;

- формування і функціонування ринкових господарюючих суб'єктів як відкритих соціально орієнтованих систем;

- гнучке поєднання інструментів ринкового механізму з державним регулюванням соціально-економічних процесів;

- використання повною мірою творчого потенціалу працівників підприємства.

Формування в Україні нової, притаманної постіндустріальному суспільству парадигми управління, є тривалим складним процесом, який вимагає значних ментальних і світоглядних змін, професійних менеджерів та працівників інших категорій. В основі нової парадигми мають бути концепції, принципи і методи управління, що довели свою ефективність у країнах із розвинутою ринковою економікою. Однак необхідно враховувати й особливості вітчизняної економіки, менталітет і поведінкові характеристики населення, інші інституційні характеристики суспільства, які можуть не тільки внести корективи у плани й терміни перехідного періоду, а й збагатити теорію й практику менеджменту новими ідеями. [17, ст.53-54]



1.3 Особливості сучасної вітчизняної моделі менеджменту

За період трансформації української економіки вітчизняний бізнес самотужки на “дотик” здійснював формування свого менеджменту та, відповідно, його організаційної культури. Сьогодні на підприємствах України відбулася переоцінка більшості колишніх ціннісних орієнтацій, а нові цінності не змогли ще встановитися в суспільній й особистій свідомості. Зрозуміло, що такий підхід до управління не дає належних результатів. В той же час, із значним запізненням, вітчизняна управлінська наука почала поодинокі дослідження стану українського менеджменту та його організаційної культури, а також висування пропозицій щодо їх удосконалення [9].

За всю історію існування менеджменту багато зарубіжних країн накопичили значний досвід у сфері теорії та практики управління в різних областях діяльності з урахуванням своїх специфічних національних особливостей. Проте вітчизняна наука управління формувалася та розвивалася ізольовано через панування адміністративно-командної системи управління, що довела свою неефективність та нездатність освоїти інтенсивний шлях економічного зростання.

Недостатність дослідження українського стилю менеджменту та недосконалість системи управління, пов'язана з переходом від адміністративно-командних до ринкових методів управління та процесами нестабільного розвитку економіки, ставлять перед дослідниками декілька актуальних завдань. В цих умовах нагальної потребою виступає, з одного боку, необхідність поглибленого, критично-конструктивного аналізу існуючих як національних, так і зарубіжних теоретичних розробок у сфері кроскультурного управління. З іншого - існують нові ринки, як і постають як невивчене бізнес-середовище, компаній (підприємств) багато в чому залежить і залежатимуть від врахування саме культурного чинника.

Економічна ситуація в Україні і ринкові стосунки, що складаються, вимагають дуже серйозного перегляду принципів і механізмів управління на рівні кожного підприємства [12]. модель менеджмент фінансовий

З усього вищенаведеного можна виділити наступні характерні особливості української моделі менеджменту:

орієнтація багатьох досвідчених керівних кадрів на командну систему, яка придушує ініціативу підлеглих, що заважає підприємствам і організаціям пристосовуватися до нових економічних умов;

переважання в організаціях вертикальних, формальних зв'язків і відносин;

недооцінка горизонтальних зв'язків і відносин;

слабке врахування сучасних тенденцій в розвитку підприємств і використання нових типів організацій, орієнтованих на ринок;

недостатнє бажання значної частини керівників делегувати повноваження і відповідальність своїм заступниками, намагання все зробити самому і особисто контролювати;

слабке залучення співробітників до управління підприємствами та їх підрозділами, що в значній мірі не враховує знання і досвід працюючих;

повне копіювання західних методів управління підприємством, ігноруючи вітчизняний досвід;

відсутність гнучкості у швидкому реагуванні на зміни зовнішніх і внутрішніх факторів, які впливають на діяльність підприємства;

недостатнє знання управлінськими кадрами законодавчих та нормативних актів;

відсутність у багатьох підприємців фундаментальних знань про технологію виробництва, економіку і менеджмент як науку управління;

основним принципом діяльності багатьох менеджерів є прагнення більше і будь-якою ціною заробити сьогодні, що призводить до появи фірм-одноденок;

залежність оплати праці найманих працівників від взаємовідносин з керівниками, а не від кваліфікації та результатів праці;

неувага до працюючих та ігнорування етики управління, свавілля, обман і грубість, стали нормою поведінки окремих керівників, особливо в приватних підприємствах;

недостатній рівень механізації, автоматизації та комп'ютеризації управлінської діяльності, хоча в цьому простежується певний прогрес.

Можна зробити загальний висновок, що українська модель управління поки тільки формується.



Розділ 2. Аналіз сучасної вітчизняної моделі менеджменту на прикладі ПАТ «УКРТЕЛЕКОМ»

2.1 Загальна характеристика підприємств

Для порівняння вітчизняної моделі менеджменту, яка вважається ще не сформованою, проаналізуємо діяльність підприємства ПАТ «Укртелеком» та порівняємо його з американським підприємством Verizon Communications Inc., яке є прикладом вже сформованої англо-американської моделі менеджменту.

ПАТ «Укртелеком»

Публічне акціонерне товариство «Укртелеком» -- одна з найбільших компаній України, яка надає повний спектр телекомунікаційних послуг в усіх регіонах країни.

Найбільш сильні позиції товариство має на ринку послуг доступу до мережі Інтернет та фіксованої телефонії. ПАТ «Укртелеком» є лідером ринку швидкісного фіксованого доступу до мережі Інтернет та займає домінуюче становище на ринку фіксованої телефонії.

Історія створення ПАТ «Укртелеком» бере початок у 1993 році, коли було зареєстроване Українське об'єднання електрозв'язку «Укрелектрозв'язок» (з 1994 року -- Укртелеком). Пізніше, у 1998 році, відповідно до затвердженої Кабінетом Міністрів України програми об'єднання «Укртелеком» було реорганізоване в єдине державне підприємство, а у січні 2000 року, після проведення корпоратизації, його було перетворено на відкрите акціонерне товариство. Згідно з вимогами Закону України «Про акціонерні товариства» 14.06.2011 Загальними зборами акціонерів було прийнято рішення про перейменування компанії на публічне акціонерне товариство «Укртелеком»

У 2011 році відбулися зміни у складі власників компанії. ТОВ «ЕСУ», яке належить австрійському інвестиційному фонду ЕРІС, придбало 92,79 % акцій ПАТ «Укртелеком», ставши мажоритарним акціонером компанії.

Сьогодні ПАТ «Укртелеком» - сучасне підприємство з розвиненою інфраструктурою. У складi компанії функцiонують 34 фiлiї (у т.ч. 27 регiональних філій).

У грудні 2005 року ВАТ «Укртелеком» отримав ліцензію на надання послуг рухомого (мобільного) телефонного зв'язку з правом технічного обслуговування та експлуатації телекомунікаційних мереж і надання в користування каналів електрозв'язку за технологією UMTS/WCDMA. Реалізацією проекту з надання послуг нового мобільного стандарту займається філія «Утел». З 1 листопада 2007 року компанія ВАТ «Укртелеком» розпочав продаж послуг мобільного зв'язку третього покоління. Мережа мобільного зв'язку Укртелекому побудована у вiдповiдностi з лiцензiйними умовами i працює за технологiєю UMTS/WCDMA. Код мережi стiльникового мобiльного зв'язку - 91. У рамках виконання рішення Загальних зборів акціонерів, які відбулися 14 червня 2011 року, ПАТ «Укртелеком» заснувало ТОВ «ТриМоб», якому передано всю діяльність з надання послуг рухомого (мобільного) зв'язку.

До ТОВ «ТриМоб», єдиним засновником та учасником якого є Укртелеком, переведено всі матеріальні та нематеріальні активи, які використовуються для організації та надання послуг мобільного зв'язку, і необхідний кваліфікований персонал. ТОВ «ТриМоб» є окремою компанією, що з 01.01.2012 забезпечує надання послуг мобільного зв'язку стандарту UMTS, які раніше надавалися від імені ПАТ «Укртелеком»

ПАТ «Укртелеком» створило найпотужнішу в Україні національну магістральну мережу передавання даних, побудовану на базі сучасної технології DWDM, яка дозволяє надавати споживачам сучасні телекомунікаційні послуги майже в усіх населених пунктах України.

Компанія пропонує своїм клієнтам практично всі види сучасних телекомунікаційних послуг, таких як:

міжнародний, міжміський та місцевий телефонний зв'язок.

послуги передавання даних і побудови віртуальних приватних мереж.

Інтернет-послуги, у т. ч. послугу «ОГО!» - швидкісний доступ до мережі Інтернет для абонентів мережі фіксованого телефонного зв'язку.

послуги Дата-Центру.

послуги Контакт-центру.

надання в користування виділених некомутованих каналів зв'язку.

відеоконференц-зв'язок.

проводове мовлення.

телеграфний зв'язок.

мобільний зв'язок за технологією UMTS/WCDMA (оператор «ТриМоб»).

У 2012 році компанія успішно реалізувала два унікальних за масштабами та рівнем складності проекти - підготовка та підтримка всієї телекомунікаційної інфраструктури під час проведення чемпіонату Європи з футболу ЄВРО-2012 та участь у забезпеченні роботи системи відеоспостереження на виборах народних депутатів до Верховної Ради України.

Укртелеком вбачає свою місію в тому, щоб.

* задовольняти потреби підприємств та громадян України в телекомунікаційних послугах високої якості.

* забезпечувати інтереси своїх акціонерів шляхом досягнення високих фінансових результатів діяльності.

* забезпечувати інтереси суспільства у створенні високорозвиненої інформаційно-телекомунікаційної інфраструктури держави.

Verizon Communications Inc.

Verizon Communications (NYSE, Nasdaq: VZ) є світовим лідером в області надання інноваціями в галузі зв'язку, мобільність, інформації та розваг. Ми забезпечують чудову широкосмугового зв'язку, відео та інших дротяних і бездротових послуг приватним особам, компаніям, урядам і оптових клієнтів по всьому світу.

Ми працюємо найбільших 4G бездротової мережі Америки та надавати послуги на найсучасніших волоконно-оптичної мережі Америки. Крім того, ми поставляємо інтегрованих бізнес-рішень для клієнтів в більш ніж 150 країнах, у тому числі на дев'яносто дев'ять відсотків з Fortune 500.

Стійким джерелом вартості Verizon є центральна роль ми граємо в галузі, життєво важливою для глобальної економіки і глибоко вкоренилися в житті наших клієнтів. Будь то через знакових продуктів, які покращують життя людей, креативних стратегій, які відкривають нові ринки і розширити доступ до технологій, співробітництво, сприяють інноваційної діяльності або ініціативи, які застосовують наші технології актуальних соціальних питань, Verizon є прапороносця для промисловості та лідер у реалізації переваг нашої Empowering Technology для всього світу.

Ні для кого не сюрприз для нас, що ми заробили номер 1 рейтингу в нашій галузі в 2012 році список журналу Fortune з найбільш шанованих компаній в світі .

Для Verizon, наші самі захоплюючі можливості зростання виникають там, де бізнес і соціальні інтереси перетинаються. Ми використовуємо наші технологічні та благодійних ресурсів для вирішення незадоволених соціальних та екологічних потреб світу. У ході цього процесу ми розпалюванні соціальних інновацій, який відкриє нові ринки, керувати нашими зростання і зміцнення життєво важливу роль Verizon в цифровому світі.

Verizon Communications ТОВ, що базується в Нью-Йорку і зареєстрована в штаті Делавер, була створена 30 червня 2000 року в результаті злиття Bell Atlantic і GTE Корпорація Корпорація Verizon почали торгуватися на Нью-Йоркській фондовій біржі (NYSE) під VZ Символ на понеділка, 3 липня 2000 року. Вона також почала торги на NASDAQ біржі під тим же символом 10 березня 2010.

Цей символ був обраний тому, що він використовує дві букви логотипу Verizon, яка графічно зобразити швидкість, а також знову генезис фірмове найменування: Veritas, латинське слово означає впевненість і надійність, а горизонт, що означає перспективний і далекоглядний.

У той час як Verizon дійсно 21-го століття компанія, злиттів, які були сформовані Verizon багатьох років у процесі становлення, за участю компаній з корінням, які можна простежити до початку телефонного бізнесу в кінці 19 століття.

Державне регулювання в значній мірі визначається розвитком промисловості протягом більшої частини 20-го століття. Тоді, з підписанням закону про телекомунікації 8 лютого 1996, Федеральний закон спрямований перехід до більш ринкової політики. Ця обіцянка нового конкурентного ринку була рушійною силою формування Verizon.

Verizon в освіти: Bell Atlantic - GTE Злиття

Злиттів, які формуються Verizon були одними з найбільших в історії американського бізнесу, що призвело до остаточної угоди про злиття, від 27 липня 1998 року, між Bell Atlantic, що базується в Нью-Йорку, і ВМД, яка перебувала в процесі переходу від своєї штаб-квартири Стемфорд, штат Коннектикут, щоб Ірвінг, штат Техас.

GTE і Bell Atlantic був кожен розвивається і росте протягом багатьох років злиттів, придбань і продажу. Кожен з них довів послужний список успішної інтеграції в бізнес-операцій.

До злиття, GTE була однією з найбільших компаній в світі телекомунікацій, з 1999 роком доходи більш ніж на 25 мільярдів доларів. GTE у національних і міжнародних операцій обслужила близько 35 млн. ліній доступу через дочірні компанії в США, Канаді та Домініканської Республіки, а також через афільованих осіб у Канаді, Пуерто-Ріко і Венесуели. (Лінії доступу є окремі стаціонарні з'єднання від приміщення клієнта до телефонної мережі.) GTE був ведучим мобільним оператором в США, з більш ніж 7,1 млн. клієнтів і бездротові можливості служити 72500000 потенціал бездротових клієнтів.

За межами 50 штатів, GTE працюють бездротові мережі обслуговує близько 6,7 млн. клієнтів 34800000 потенціал бездротових клієнтів через філії в Аргентині, Канаді та Домініканській Республіці, та філії в Канаді, Пуерто-Ріко, Венесуелі і на Тайвані. GTE умови міжмережевого послуг, починаючи від комутованого доступу в Інтернет для житлових і малого бізнесу, споживачів веб-додатків для компаній зі списку Fortune 500. GTE був також лідером в каталогах і телекомунікаційних послуг на базі інформації і систем.

Bell Atlantic була навіть більше, ніж ВМД, з 1999 роком доходи більш ніж на 33 мільярдів доларів. Свого внутрішнього блоку Телеком служив 43000000 ліній доступу, у тому числі 22 млн. домашніх господарств та понад 2 мільйонів клієнтів бізнесу. Його Global Wireless ціле, кероване одним з найбільших і найбільш успішних бездротових компаній в світі, з 7,7 мільйона Bell Atlantic мобільних клієнтів у Сполучених Штатах, і міжнародні інвестиції в бездротові Латинської Америки, Європи та Азіатсько-Тихоокеанського регіону.

Послуги Bell Atlantic довідник був вже є найбільшим у світі видавцем довідкової інформації, у тому числі в Європі. Міжнародна одиниця Bell Atlantic включала в себе поєднання зрілих і пуско-провідних телекомунікацій інвестицій в Європі та Азіатсько-Тихоокеанського регіону.

Bell Atlantic - GTE угоди - на суму більше $ 52 млрд на момент оголошення - був розроблений, щоб приєднатися до складної мережі Bell Atlantic виступаючої своєї щільної, насичених даними клієнтську базу в 13 штатах від Мена до Вірджинії з національні GTE у слід, Advanced Data комунікаційні можливості та міжміського експертизи. Метою було створити об'єднану компанію з масштабу і конкурувати як один з топ-рівня телекомунікаційної галузі компаній. Ця об'єднана компанія зможе забезпечити міжміського та даних послуг по всій країні в рамках повного пакету послуг зв'язку інших (залежно від нормативних обмежень).

Злиття закриті майже два роки по тому, після розгляду і схвалення на Bell Atlantic і GTE акціонерам, 27 державних регулюючих комісій і Федеральної комісії із зв'язку (FCC), і дозвіл від Міністерства юстиції США (МЮ) і різних міжнародних організацій.

У той же час, 21 вересня 1999 року, Bell Atlantic і лондонський Vodafone Plc AirTouch (нині Vodafone Group Plc) оголосили, що вони домовилися про створення нового бізнесу бездротові - з національним слід, єдиний бренд і загальна цифрова технологія - складається з Bell Atlantic і Vodafone, США бездротових активів (Bell Atlantic Mobile, AirTouch Cellular, PrimeCo Personal Communications і AirTouch пейджинг).

Ця бездротова спільне підприємство допущених регулюючим органом протягом шести місяців. Новий "Verizon" бренд був запущений 3 квітня 2000, а бездротові спільне підприємство почав свою діяльність як Verizon Wireless 4 квітня. GTE бездротові операції стали частиною Verizon Wireless - найбільший в бездротових компанії країни - коли Bell Atlantic - GTE злиття закриті майже три місяці по тому. Verizon потім став власником контрольного пакету акцій (55 відсотків) від Verizon Wireless, з керівництвом контролю над спільним підприємством.

Коли Verizon Communications почала свою діяльність в середині 2000 року, лідери Bell Atlantic і GTE спільного управління відповідальність за компанію. Колишній GTE голова і головний виконавчий директор Чарльз Р. «Чак» Лі став засновником і головою компанії Verizon правління і со-директор, а колишній генеральний директор Bell Atlantic Іван Зайденберг став засновником і президентом Verizon і со-директор. У відповідності з метою зміни керівництва оголошені на момент злиття, Лі пішов з Verizon в 2002 році. Зайденберг залишив посаду голови та генерального директора в 2011 році, і йому успадковував Лоуелл Макадам, який став генеральним директором в серпні 2011 року і голова на 1 січня 2012 року. Мак-Адам був президентом компанії Verizon і головний операційний директор, перш ніж стати генеральним директором, і він був генеральним директором Verizon Wireless до цього.

2.3 Аналіз та порівняння фінансового стану ПАТ «Укртелеком» та Verizon Communications Inc

В контексті дослідження сучасної моделі менеджменту на підприємствах важливо охарактеризувати ефективність діяльності цих підприємств за такими показниками:

показники ліквідності;

показники фінансової стійкості;

показники рентабельності;

показники ділової активності.

Дані розрахунків базуються на показниках додатків В та Г.

Показники ліквідності характеризують здатність підприємства виконувати свої поточні зобов'язання за рахунок поточних активів.

Коефіцієнт загальної ліквідності розраховується за формулою:

(2.1)

ПАТ «Укртелеком»

= 1,72

= 1,29

= 2,78

= 2,78

Verizon Communications Inc.

= 1,72

= 1,29

= 2,78

= 2,78

Динаміку зміни коефіцієнта загальної ліквідності зображено на рис. 2.1.

Протягом аналізованого періоду з 2009 по 2011 рр. коефіцієнт загальної ліквідності є нестабільним. У 2009 та 2010 рр. він був нижчим нормативного значення. Але у 2011 р. цей показник зріс і становить 2,78. Тобто можна зробити висновок, що підприємство стало платоспроможним.

Коефіцієнт швидкої ліквідності розраховується за формулою:

(2.2)

ПАТ «Укртелеком»

= 1,06

= 0,96

= 1,87

= 1,87

Verizon Communications Inc.

= 1,06

= 0,96

= 1,87

= 1,87

Динаміку зміни коефіцієнта швидкої ліквідності зображено на рис. 2.2.

Значення коефіцієнта швидкої ліквідності перевищує нормативне, що свідчить про можливість підприємства погасити поточні зобов'язання у повному обсязі за рахунок наявних коштів і очікуваних надходжень за виготовлену продукцію та надані послуги.

Коефіцієнт абсолютної ліквідності розраховується за формулою:

(2.3)

ПАТ «Укртелеком»

= 0,01

= 0,01

= 0,01

= 0,01

Verizon Communications Inc.

= 0,01

= 0,01

= 0,01

= 0,01

Динаміку зміни коефіцієнта абсолютної ліквідності зображено на рис.2.3.

Коефіцієнт абсолютної ліквідності протягом аналізованого періоду становить 0,01, що значно менше норми (>0,2). Отже, підприємство не в змозі негайно ліквідувати короткострокову заборгованість.

Загалом коефіцієнти ліквідності показують, що підприємство в разі необхідності зможе розрахуватися за короткостроковими зобов'язаннями за рахунок поточних активів.

Показники фінансової стійкості характеризують здатність забезпечити довгострокові зобов'язання.

Коефіцієнт фінансової стійкості характеризує здатність підприємства залучити зовнішні джерела фінансування.

=

= (2.4)

ПАТ «Укртелеком»

= 0,64

= 0,69

= 0,84

= 0,84

Verizon Communications Inc.

= 0,64

= 0,69

= 0,84

= 0,84

Протягом аналізованого періоду з 2009 по 2011 рр. коефіцієнт фінансової стійкості не перевищував мінімального нормального значення - 0,85. Отже, підприємство не здатне залучити зовнішні джерела фінансування.

Коефіцієнт фінансової незалежності (автономії) характеризує фінансову залежність підприємства від зовнішніх джерел фінансування його діяльності.

(2.5)

ПАТ «Укртелеком»

= 0,57

= 0,42

= 0,39

= 0,39

Verizon Communications Inc.

= 0,57

= 0,42

= 0,39

= 0,39

Протягом аналізованого періоду з 2009 по 2011 рр. коефіцієнт фінансової незалежності є нестабільним. У 2009 р. він склав 0,57. Це означає, що підприємство мало значний запас міцності. Тобто, було фінансово незалежним від зовнішніх джерел фінансування. У 2010 та 2011 рр. цей коефіцієнт становив 0,42 і 0,39, що менше нормативного значення (?0,5). Це пов'язано зі зростанням суми довгострокових зобов'язань в структурі пасивів підприємства. Отже, підприємство має незначний запас міцності. Спостерігається залежність від зовнішніх джерел фінансування.

Коефіцієнт покриття розраховується за формулою:

(2.6)

ПАТ «Укртелеком»

= 2,44

= 2,32

= 2,47

= 2,47

Verizon Communications Inc.

= 2,44

= 2,32

= 2,47

= 2,47

Із розрахунку коефіцієнта покриття слідує, що на кожну гривню поточних зобов'язань припадає більше двох гривень оборотних активів, тобто коефіцієнт відповідає нормативному значенню. Це значить, що у підприємства є реальна можливість погасити поточні зобов'язання за рахунок оборотних активів, хоча в аналізованому періоді в структурі оборотних активів переважає дебіторська заборгованість, тобто можна стверджувати, що тільки після погашення дебіторської заборгованості підприємство зможе погасити свої поточні зобов'язання.

З даних показників, можна зробити висновок: підприємство не повністю здатне забезпечити довгострокові зобов'язання.

Показник рентабельності - це відносний показник, що характеризує рівень ефективності (доходності) роботи підприємства.

Рентабельність активів за прибутком від звичайної діяльності показує скільки прибутку від звичайної діяльності припадає на одиницю коштів інвестованих в активи.

(2.7)

ПАТ «Укртелеком»

*100% = 16,74 %

*100% = 1,67 %

*100% = 8,56 %

*100% = 8,56 %

Verizon Communications Inc.

*100% = 16,74 %

*100% = 1,67 %

*100% = 8,56 %

*100% = 8,56 %

Виходячи з розрахунків рентабельність активів за прибутком від звичайної діяльності, можна зробити висновок, що підприємство є прибутковим, хоча і не спостерігається стабільного зростання цього показника.

Рентабельність власного капіталу показує скільки припадає чистого прибутку на одиницю власного капіталу.

(2.8)

ПАТ «Укртелеком»

*100% = 29,28 %

*100% = 3,93 %

*100% = 22,13 %

*100% = 22,13 %

Verizon Communications Inc.

*100% = 29,28 %

*100% = 3,93 %

*100% = 22,13 %

*100% = 22,13 %

Отже, на одиницю власного капіталу припадає: у 2009р. - 29,28 % чистого прибутку, у 2010р. - 3,93 %, у 2011р. - 22,13 %. Максимізація цього показника - головне завдання управління підприємством.

Рентабельність капіталу (активів) за чистим прибутком показує скільки припадає чистого прибутку на одиницю інвестованих в активи коштів.

(2.9)

ПАТ «Укртелеком»

*100% = 16,74 %

*100% = 1,67 %

*100% = 8,56 %

*100% = 8,56 %

Verizon Communications Inc.

*100% = 16,74 %

*100% = 1,67 %

*100% = 8,56 %

*100% = 8,56 %

У 2009-2011 рр. на одиницю інвестованих в активи коштів припадає 16,74%, 1,67% та 8,56%.

Рентабельність реалізованої продукції за чистим прибутком показує скільки припадає чистого прибутку на одиницю виручки.

(2.10)

ПАТ «Укртелеком»

*100% = 6,44 %

*100% = 0,67 %

*100% = 0,30 %

*100% = 0,30 %

Verizon Communications Inc.

*100% = 6,44 %

*100% = 0,67 %

*100% = 0,30 %

*100% = 0,30 %

Отже, у 2009 р. на одиницю виручки припадає 6,44 % чистого прибутку, у 2010 р. - 0,67 %, у 2011р. - 3,30 %.

Основні показники рентабельності ПАТ “Яготинський маслозавод” наведено в таблиці 2.4.

Визначивши показники рентабельності періоду 2009-2011 рр. можна відмітити, що вони є позитивними. Але у 2010 р. відбувся спад рентабельності у 9 раз у порівнянні з 2009 р.. У 2011 р. спостерігається зріст всі показників, що є позитивним для підприємства.

Показники ділової активності характеризують ефективність роботи підприємства у використанні активів.

Оборотність активів (коефіцієнт трансформації) показує скільки отримано чистої виручки від реалізації продукції на одиницю коштів інвестованих в активи.

(2.11)

ПАТ «Укртелеком»

= 2,60

= 2,49

= 2,59

= 2,59

Verizon Communications Inc.

= 2,60

= 2,49

= 2,59

= 2,59

Коефіцієнт трансформації у 2011 р. порівняно з 2010 р. збільшився на 0,1 пункта, що свідчить про зростання кількості повних циклів виробництва та обігу на підприємстві за рік.

Коефіцієнт оборотності обігових коштів показує кількість оборотів обігових коштів за період.

(2.12)

= 4,16

= 6,17

= 5,90

Період одного обороту обігових коштів показує середній період від витрачан-ня коштів для виробництва продукції до отримання коштів за реалізацію продукції.

(2.13) 

= 87 днів

= 58 днів

= 61 день

Коефіцієнт оборотності запасів показує кількість оборотів коштів інвестованих у запаси.

(2.14)

= 9,04

= 21,09

= 15,02

Період одного обороту запасів показує період протягом якого запаси трансформуються у кошти.

(2.15)

= 40 днів

= 17 днів

= 24 дня

Коефіцієнт оборотності дебіторської заборгованості показує у скільки разів виручка перевищує середню дебіторську заборгованість.

= (2.16)



= 75,16

= 99,49

= 186,90

Період погашення дебіторської заборгованості показує середній період інкасації дебіторської заборгованості.

(2.17)

= 5 днів

= 4 дня

= 2 дня

Період погашення кредиторської заборгованості показує середній період сплати підприємством короткострокової заборгованості.

(2.18)

= 55 днів

= 49 днів

= 16 днів

Основні показники ділової активності ПАТ “Яготинський маслозавод” наведено в таблиці 2.5.

Таким чином, аналіз показників ділової активності показав, що у 2011 р. має місце підвищення ефективності використання практично всіх ресурсів, необхідних для основної діяльності підприємства, крім основних засобів. А це позитивно характеризує підприємство та свідчить про нього як надійного партнера.

Для аналізу якісної оцінки фінансового стану підприємства на базі узагальнення оцінок груп показників, можна зробити висновок, що фінансовий стан підприємства ПАТ “Яготинський маслозавод” є сприятливим тобто достатньо ліквідним, рентабельним, платоспроможним, має високу прибутковість. Хоча підприємство не в повному обсязі може забезпечити довгострокові зобов'язання. Воно має недостатню фінансову стійкість та значну залежність від зовнішніх джерел фінансування. Також потрібно звернути увагу на підвищення ефективності основних засобів, інтенсифікації їх використання з метою зростання їх ефективності.

Давайте проаналізуємо ефективність управління ПАТ «Укртелеком».

У представлених звітах компанії ми можемо бачити значне поліпшення становища компанії, та підвищення продажів послуг, можливо це пов'язано зі зміною влади над компанією і кращим керуванням, а можливо із проникненням інновацій у всі сфери діяльності людини, тим самим збільшивши попит на послуги компанії.

З рис. 2.1 ми можемо бачити що дохід від реалізації продукції поступово збільшується



Рис. 2.1 Дохід від реалізації продукції

Те ж можна сказати і про чистий дохід підприємства (рис.2.2).

Рис. 2.2. Чистий дохід підприємства

У 2011 році компанія на 78% збільшила обсяг своїх інвестицій в технічну інфраструктуру (рис.2.3). На телекомунікаційному ринку України найбільші темпи розвитку демонструє ринок доступу до Інтернет. У 2011 році кількість споживачів послуги доступу до мережі Інтернет збільшилась на 31% (за даними компанії iKS-Consulting) і продовжуватиме збільшуватись в майбутньому. Тому головним пріоритетом Укртелекому в частині розвитку інфраструктури в 2011 році був розвиток мультисервісної пакетної мережі компанії.

Рис. 2.3. Обсяг інвестицій в інфраструктуру компанії

Отже, з усього вищенаведеного ми бачимо, що ПАТ «Укртелеком» останніми роками все більше зміцнює свої позиції на вітчизняному ринку телекомунікаційних послуг і підвищувати свої досягнення і надалі.

Також розглянемо показники чисельності та структури персоналу органвзації.

На рис. 2.4 розглянемо чисельність персоналу по роках.



Рис. 2.4. Кількість працюючих

Як видно з графіка з кожним роком кількість працюючих все менша. Але зменшення відбулося в результаті удосконалення бізнес-процесів та модернізації телекомунікаційної мережі компанії.

Розглянемо структуру персоналу за катерігоріями працівників і за напрямками діяльності (рис.2.5 і 2.6).

Рис. 2.5. Структура персоналу за категоріями працівників



Рис. 2.6. Структура персоналу за напрямками діяльності

Зробити висновок що у компанії на сьогодні є достатня кількість працівників високої кваліфіекації, які будуть і надалі надавати якісні послуги і вдосконолювати їх якість.



Розділ 3. Основні проблеми розвитку вітчизняного менеджменту та шляхи їх подолання

3.1 Проблеми розвитку вітчизняного бізнесу в контексті сучасної моделі менеджменту

Однією з найгостріших сучасних проблем української держави є непрофесіоналізм у сфері управління. Причина цього - наявність некваліфікованих керівників на всіх рівнях державного управління, що володіють старими знаннями і не встигли здобути нові знання, оволодіти сучасним мисленням. Ринкова система відносин - це жорстка система, що не визнає слабких це найсильніша, з огляду на весь світ, конкуренція товаровиробників, це і особлива система управління. Перехід до неї повинен супроводжуватися насамперед навчанням керівних кадрів управлінню в сучасних умовах, знанням механізму дії об'єктивних законів ринкових відносин. В Україні цей процес знаходиться на початковій стадії свого розвитку, і сьогодні не є необхідною та обов'язковою умовою при підборі кадрів на керівні посади, не беруться при цьому в розрахунок і морально-етичні якості претендентів. Негативний вплив на управлінський процес має те, що в державі відсутня чітко сформульована цільова політика соціально-економічного розвитку. Це підтверджується зізнанням вищих керівників країни у тому, що вони не знають, куди йти і що будувати. Це відзначають і представники міжнародних організацій в Україні. Так, Грегорі Еджейчак, голова представництва Всесвітнього банку, стверджує, що "в Україні немає чіткого уявлення, куди повинна рухатися країна..."18

Безліч економічних та соціальних проблем стали для України дуже гострими через нестачу високопрофесійних, а водночас патріотично налаштованих кадрів. Українському менеджменту буде важко зробити суттєвий крок уперед. Для цього нам необхідно опанувати сучасні методи менеджменту, сприйняти цінності правила і етичні норми, чинні у цивілізованому світі, зберігаючи та використовуючи при цьому національні моральні надбання, отримані через релігію та історичну культуру.

Нові умови господарювання вимагають нових підходів до управління, тому має особливе значення огляд докорінних змін, які відбуваються у сфері управління, оскільки триває зміна соціально-економічної системи. Постає необхідність рішуче ламати стереотипи мислення, які склалися протягом тривалого часу.

Виділимо ряд існуючих проблем українського менеджменту:

самозакоханість, тобто більшість керівників впевнені, що тільки вони знають, як чинити правильно, і абсолютно не погоджуються з чужою думкою

український бізнес, і не лише український, зосереджений на заробітку грошей. Для сучасного українського бізнесу характерна зацикленість на грошах, недостатня духовність і творчість. Це зумовлено економічною ситуацією в нашій країні. Разом з тим, вже є бізнесмени, для яких «нести в світ прекрасне» - не пусті слова. Вони прагнуть покращити цей світ у рамках своїх можливостей. Заради справедливості варто відзначити, що їм працювати в нашій країні не простіше, однак внутрішні відчуття, з яким вони працюють, зовсім інші. І, дуже добре, що такі бізнесмени в нашій країні є.

ніхто або майже ніхто насправді не думає про споживачів. Річ у тому, що наша країна ще не доросла до максимальної орієнтації на клієнта. У нас основне завдання на даному етапі розвитку - вижити за всяку ціну. Необхідно пам'ятати, що вижити можна тільки завдяки клієнтам, оскільки в кінцевому рахунку бізнес існує для клієнтів, а не для керівництва. Основою бізнесу повинна стати клієнтоорієнтованість, а не збагачення компанії. Якщо дотримуватись цього правила, то й збагачення стане саме собою зрозумілим, адже коли думаєш про клієнтів, є шанс заробити гроші.

жадібність і конкуренція. Ми можемо спостерігати, як у цілих галузях бізнесу виникають складності через те, що люди знищують один одного і не вміють співпрацювати. Особливо, якщо галузь висококонкурентна. Поняття конкуренції саме по собі жорстке і передбачає виграш за рахунок програшу іншого, але ж у конкуренції також можливий варіант «виграю я - виграє інший».

нарцисизм або зосередженість на власній величі. Багато українських бізнесменів думають буквально так: «мій бізнес - це я». Такі бізнесмени не будуть думати про людей, які розвивають його бізнес. Для них характерна позиція: якщо в компанії трапляються невдачі - винні співробітники, але якщо стався успіх, то він став можливий завдяки особистим зусиллям керівника. Ця проблема свідчить про невміння розділяти успіх зі своїми співробітниками.

небажання що-небудь змінювати, схильність зберігати стабільність, прагнення охороняти свій status quo, свою позицію, посаду та напрацювання, пишатися минулими заслугами та досягненнями і продовжувати робити все, як раніше, зберігати непорушність процесів у компанії, які одного разу призвели до успіху. Такий підхід буквально означає самогубство. Безумовно, пишатися минулими досягненнями або минулими стратегіями можна, але вони працюють не завжди [5].

часті зміни у регулюванні підприємницької діяльності та неоднозначність тлумачення і нормативних актів а також обмеженість інформаційного та консультаційного забезпечення.

складність чинної податкової системи та надмірний податковий тиск, які зумовлюють зростання обсягів реалізованої продукції, прихованої від оподаткування.

складні та довготривалі після реєстраційні процедури суб'єктів господарювання, надмірне втручання органів державної влади в їх діяльність;

на керівні посади часто призначають за принципом знайомства і особистої відданості, а зовсім не за наявністю сучасної управлінської підготовки. Навіть ті люди, які перебувають біля керма держави, глибоко не вивчали стратегічний і фінансовий менеджмент, маркетинг;

Переважає оперативне управління, а довгострокове планування практично взагалі відсутнє. Більше того, переважна кількість підприємств навіть не ставлять перед собою такого завдання. Однією з проблем довгострокового планування як діяльності, так і управління є досить мала вірогідність точного прогнозу характеру середовища в майбутньому через економічну та політичну нестабільність

Таким чином, зазначені проблемні питання вимагають прийняття відповідних рішень.

На ПАТ «Укртелеком» можна виділити низку таких проблем:

Постійна необхідність в крупних інноваційних інвестиціях;

зменшення частки ринку стаціонарного зв'язку;

агресивна політика конкурентів в IT-області;

швидкий розвиток інноваційних технологій;

нестача висококваліфікованих кадрів.

3.2 Напрямки подолання проблем та шляхи вдосконалення сучасної моделі менеджменту в Україні

Економічна ситуація в Україні і ринкові стосунки, що складаються, вимагають дуже серйозного перегляду принципів і механізмів управління на рівні кожного підприємства.

Б.П. Будзан вважає, що концепція ефективної діяльності українського бізнесу повинна базуватися на таких чинниках:

відмова від старих принципів ієрархічних відносин панування та підкорення й перехід до партнерства, до принципу “спортивної команди” та тіснішої взаємодії;

самостійний та інноваційний характер діяльності, креаціонізм, або, точніше, безперервний творчий підхід до всіх питань;

прагнення не до максимального, а до соціально обґрунтованого прибутку; максимальна інформованість усіх співробітників, незалежно від їхніх статусу та ролі;

гнучкий, швидкий та вільний перехід від однієї ролі до іншої відповідно до нових вимог насиченого ринку;

синтез і запровадження на практиці свободи, рівності та справедливості;

поєднання індивідуалізму та комунітаризму як нового колективізму;

відповідність підприємницької діяльності етичним нормам й екологічним вимогам;

експериментування - перевірка різних підходів для віднаходження здатності та розуміння, як трансформувати можливості в успішну реальність [2].

Однією з кардинальних проблем становлення практики менеджменту в Україні, на думку Ф.І. Хміля, є формування сучасної культури організації. Велике значення надається також стратегії та тактиці розвитку організації, які невід'ємні від процесу формування її культури. Він вважає, що стратегія розвитку організації повинна включати, як правило, такі основні напрями змін: покращення міжособових стосунків; переоцінка цінностей організації та її членів; зменшення напруженості між робочими групами та всередині них; поліпшення управління колективом, тобто цілеспрямоване використання професійних здібностей робочих груп; розробка більш досконалих методів для урегулювання суперечок і конфліктів; розробка систем, заснованих на принципах органістичності, а не механістичності побудови організації. Таким чином, розвиток організації означає мобілізацію всіх її членів на забезпечення ефективного функціонування[21, ст.177].

Сучасний бізнес вимагає появи нової генерації менеджерів-професіоналів різних рівнів управління, здатних повною мірою акумулювати весь ринковий, структурний та інтелектуальний потенціал компанії та сфокусувати його на реалізацію стратегії підприємства відповідно до реалій гіпердинамічного бізнес-середовища. Разом з тим, нині, вітчизняний ринок праці не здатний забезпечити бізнес-потреби фахівцями (у тому числі й управлінськими) з достатнім рівнем професійних компетенцій, що пов'язано із системними дисфункціями системи вищої освіти України (комерціалізація освітянських послуг (надмірні акценти на комерціалізації освітянських послуг спричинила втрату зв'язку між системою вищої освіти України і реальним бізнесом); низькі зовнішні/внутрішні стандарти до освітянської сфери; високий рівень "іміджевого попиту" населення до вищої освіти та її доступність (через значну кількість ВНЗ); формальний підхід до впровадження вимог Болонської декларації тощо) та потреб сучасного бізнес- середовища (недостатній рівень як інноваційно- інвестиційної бізнес-свідомості так і наукового підходу до управління (у тому числі, спостерігається, що пере- важна більшість керівників надають перевагу інтуїтив- ному управлінню, і, як наслідок, у структурному капіталі компанії відсутні чітко визначені професійні компетенції фахівців); недовіра щодо рівня професійної підготовки випускників ВНЗ тощо; низький рівень корпоративної соціальної відповідальності тощо). У кінцевому результаті, взаємозв'язок між бізнесом та вітчизняною вищою освітою повністю втрачено - з одного боку, бізнес не може чітко визначити, які професійні компетенції фахівців необхідні для ефективного господарювання, а з другого боку, система вищої освіти України готує, в своїй більшості, незатребуваних або частково затребуваних на ринку праці України фахівців. У цьому випадку ініціативу щодо визначання та обґрунтування професійних компетенцій фахівців має взяти на себе наука. Шляхом наукового обґрунтування практичних потреб реалій сучасного бізнес-середовища можна виокремити необхідні та достатні вимоги до професійних компетенцій сучасного менеджера, з одного боку, фахівець з управління має володіти достатнім професійним інструментарієм у конкретній предметній області (відповідно до сфери діяльності компанії) - базові професійні компетенції, а з іншого боку - управлінець має володіти спеціальними професійними компетенціями у сфері інформаційних технологій і систем (ІТ&С) та відповідним рівнем комунікаційних компетенцій (у т.ч. компетенцій ділового спілкування та міжособистісних взаємовідносин, лінгвістичних і соціальних компетенцій, компетенцій емоційного інтелекту тощо)[11].

...