Стратегия управления персоналом в соотношении с другими стратегиями предприятия

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки РФ

ФГБОУ ВПО Казанский национальный исследовательский технический университет им. А.Н. Туполева-КАИ

Институт экономики, управления и социальных технологий

Курсовая работа

Тема: Соотношение стратегии управления персоналом с другими стратегиями организации

По дисциплине «Стратегия управления персоналом»

Выполнил: Мазлов Денис

Проверил: Осадчий И.С.

Казань 2014

Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические основы изучения стратегии управления персоналом

1.1 Стратегия управления персоналом организации

1.2 Разработка стратегии управления персоналом организации: комплексный метод

1.3 Особенности реализации стратегии управления персоналом на предприятиях розничной торговли

Глава 2. Соотношение стратегии управления персоналом с другими стратегиями организации ( на примере ОАО «Прогресс»)

2.1 Общая характеристикадеятельности предприятия ОАО «Прогресс»

2.2 Соотношение стратегии управления персоналом с другими стратегиями организации ОАО «Прогресс»

Вывод

Заключение

Список использованной литературы

Введение

В условиях высокого уровня нестабильности внешней среды и ужесточения конкурентной борьбы, предприятия должны разрабатывать такую долгосрочную стратегию деятельности, которая позволила бы им отслеживать изменения, происходящие в их окружении, и адекватно на них реагировать. В связи с этим особую значимость приобретает необходимость выработки и принятия управленческих решений, которые обеспечивали бы адаптацию предприятия к нестабильным, быстро меняющимся условиям функционирования. Ускорение темпов изменений в окружающей среде, усиление воздействия ряда ее факторов, изменение позиции потребителя и появление у него новых запросов, возрастание конкуренции, обусловленной ограниченностью ресурсов, а также многие другие причины привели к резкому возрастанию роли стратегического управления в общей системе управления предприятием. В свою очередь, адекватность и результативность стратегических управленческих решений напрямую зависит от учета влияния факторов внешней среды, воздействующих на предприятие.

Актуальность темы обусловлена тем, что взаимосвязь стратегий организации является неотъемлемой частью функционирования любого предприятия. Предприятие должно отслеживать все тенденции на рынке, а также корректировать (развивать, внедрять, ликвидировать) направления в зависимости от их необходимости после ожидаемых изменений.

Темой курсовой работы является « Соотношение стратегии управления персоналом с другими стратегиями организации»

В соответствии с темой и актуальностью была определена цель курсовой работы - провести анализ взаимосвязи стратегии управления персоналом с другими стратегиями организации на основе данных предприятия ОАО «Прогресс» .

Поставленная цель потребовала решения следующих задач:

уточнить понятие стратегического управления персоналом;

рассмотреть разработку стратегии УП

изучить особенности реализации стратегии Уп для организаций розничной торговли ;

дать краткую характеристику ОАО «Прогресс»;

Проанализировать соотношение стратегий для ОАО «Прогресс»;

Объектом изучения является ОАО «Прогресс».

Структура работы включает в себя: введение, две главы, вывод заключение, список использованной литературы. Работа изложена на 26 страницах, содержит 1 рисунок и 7 таблиц.

Глава 1. Теоретические основы изучения стратегии управления персоналом организации

1.1 Стратегия управления персоналом в организации

В каждой существующей организации в которой есть персонал, персонал нуждается в стратегическом управлении. Это поможет решать немаловажные задачи, в том числе обеспечить персонал трудовым потенциалом, мотивировать, заинтересовать всех работников в выполнении определенной цели.Цели и задачи по управлению персоналом должны быть тщательно и своевременно доведены до всех работников организации с тем, чтобы добиться с их стороны не только понимания того, что делает организация и служба управления персоналом, но и неформального вовлечения в процесс выполнения стратегий, в частности выработки у сотрудников обязательств перед организацией по реализации поставленных целей[12].

Персонал организации нуждается в стратегическом управлении, потому что, при этом для персонала создаются необходимые условия труда, это касается обеспечением для каждого сотрудника безопасного и комфортного рабочего места, удовлетворяющего требованиям. Также разрабатываются методы разрешения трудовых споров и конфликтов на начальном этапе их возникновения. Внедрение стратегии управления персоналом на примере любой организации показывает, что возрастает производительность труда и доходы компании. То есть достигается главная цель, поэтому видно, что управлять персоналом стратегически гораздо эффективнее [8].

Стратегическое управление персоналом позволяет решать следующие задачи:

Обеспечение организации необходимым трудовым потенциалом в соответствии с ее стратегией;

Формирование внутренней среды организации таким образом, что внутриорганизационная культура, ценностные ориентации, приоритеты в потребностях создают условия и стимулируют воспроизводство и реализацию трудового потенциала и самого стратегического управления;

Решение проблем, связанных с функциональными организационными структурами управления, в том числе управления персоналом;

Возможность разрешения противоречий в вопросах централизации-децентрализации управления персоналом[5].

Успех данной стратегии в значительной степени основан на потенциале персонала организации или подразделения, которое решило воплотить принципиально новую идею, и получило поддержку со стороны руководства организации. В связи с тем, что основной костяк внедряющих новое состоит из небольшого числа людей, значимость каждого сотрудника, занятого реализацией стратегии, возрастает. Руководители персоналом такой организации должны обладать значительной гибкостью мышления и действий и обеспечивать развитие индивидов, высокую степень их участия в управлении проектами. Прием на работу осуществляется преимущественно из числа молодых людей, новаторов, обладающих высоким потенциалом и компетенцией. Оценка деятельности производится преимущественно по индивидуальным результатам и мало формализована.

Вознаграждение осуществляется достаточно часто в виде привлечения сотрудников к непосредственному участию в реализации стратегии организации, в разработке управленческих решений. Организация создает высокий уровень мотивации сотрудников всеми формами участия в реализации стратегии фирмы, так как существует большая степень зависимости реализации этой стратегии от такого их участия в течение всего периода времени освоения новых изделий[12].

Таким образом, можно сказать, что под стратегией понимается совокупность планов и задач, с помощью которых организация приближается к достижению поставленных целей. Стратегическое управление персоналом является сферой деятельности руководства организации. Ее главная задача - определение эффективных направлений развития персонала организации, постановка целей, использование всего того, что обеспечивает устойчивую работоспособность персонала организации. Основной задачей высшего руководства организации является построение механизма стратегического управления персоналом. Очень важным в процессе стратегического управления персоналом является умение расставить приоритеты развития организации, на которые будут направлены главные усилия сотрудников и необходимые для этого ресурсы [10].

Рис.1 Составляющие стратегии управления персоналом

Стратегия управления персоналом представляет собой разработанное руководством организации, качественно определенное направление действий, необходимых для достижения долгосрочных целей по созданию высокопрофессионального, ответственного и сплоченного коллектива и учитывающих стратегические задачи организации и ее ресурсные возможности. Составляющие стратегии управления персоналом приведены в рис.1

1.2 Разработка стратегии управления персоналом: комплексный подход

управление персонал стратегия торговля

Руководители предприятий и организаций, уделяя внимание укреплению своих позиций относительно внешней среды, не должны забывать о решении внутренних вопросов. Каждое предприятие нуждается в четко разработанной и налаженной стратегии управления персоналом[16].

Проектирование системы управления персоналом нельзя отделить от проектирования системы управления организацией, так как первая включает не только функциональные подразделения, занимающиеся работой с персоналом, но и всех линейных руководителей, а также руководителей функциональных подразделений, выполняющих функции научно-технического, производственного, экономического руководства, управления внешними хозяйственными связями. Одним словом, система управления персоналом является основой системы управления организацией[5].

Стратегия управления персоналом может быть как подчиненной по отношению к стратегии организации в целом, так и совмещенной с ней, представляющей единое целое. Но и том, и в другом случае стратегия управления персоналом ориентируется на конкретный тип корпоративной или деловой стратегии (бизнес-стратегии). Каждому варианту стратегии организации соответствует свой вариант стратегии управления персоналом[7].Существует несколько моделей стратегии развития организации, которые в свою очередь влияют на определение стратегии управления персоналом.

Комплексный подход к разработке стратегии управления персоналом-основывается на совокупности методов управления, обеспечит выполнение стимулирующей системы в целом. В этом направлении руководители и сотрудники фирмы должны концентрировать внимание на следующих сторонах своей работы:

для сотрудников - культивировать конструктивные индивидуально-психологические качества тех работников, которые контактируют с клиентами; направлять в позитивное психологическое русло обстановку обслуживания;

для клиентов - создавать условия для проявления их позитивных психологических свойств; стимулировать повторное и многократное обращение клиентов [5].

Комплексный подход к управлению персоналом требует интеграции следующих основных функций и направлений деятельности:

1.Организационно-кадровой функции(отдел кадров): планирование использования людских ресурсов; подбор, прием, расстановка, перемещение, продвижение, учет и увольнение кадров по группам:руководители (линейные, функциональные, высшие); инженерно-технические работники, специалисты и служащие; рабочие редких специальностей и высокой квалификации; рабочие массовых специальностей.

2. Учебно-воспитательной функции (отдел подготовки кадров): профессиональная ориентация, отбор, подготовка, переподготовка, повышение квалификации, оценка подготовленности и аттестация кадров; обеспечение равных возможностей занятости.

3. Социально-экономической функции (отдел труда и заработной платы): трудовые отношения; расписание (график) работы; качество жизни (условий труда); заработная плата; стимулирование труда; компенсации и пособия.

4. Исследовательско-проектной функции (отдел научной организации труда): исследование рабочих процессов и их планирование; безопасность труда; охрана здоровья.

5.Психолого-педагогической функции(отдел психологии труда): решение социально-психологических вопросов производства, в том числе комплектование трудовых коллективов, анализ и улучшение психологического климата в коллективах, прогнозирование и планирование социального развития коллектива.

6.Информационно-аналитической функции(отдел социальной информации): анализ трудовой дисциплины; контроль и оценка действий персонала; анализ использования и текучести кадров.

Эти функции и направления деятельности являются предметом различных разделов данного учебника. Они также являются элементами диагностической модели функционирования управления персоналом[10].

Таким образом, управление персоналом, содействуя достижению наибольшей эффективности фирмы, включает следующее:

а) помощь фирме в достижении ее целей;

б) эффективное использование мастерства и возможностей работников;

в обеспечение фирмы высококвалифицированными и заинтересованными служащими;

г) стремление к наиболее полному удовлетворению служащих своей работой, к их наиболее полному самовыражению;

д) развитие и поддержание ни высоком уровне качества жизни, которое делает желанной работу в этой фирме;

е) помощь в создании и сохранении хорошего морально-психологического климата;

ж) управление ростом карьеры (продвижением) к взаимной выгоде служащих и руководства фирмы.

Эти задачи являются наиболее значимыми для управления персоналом. Существуют, конечно, и другие задачи, различные пути их решения. Но перечисленные выше положения красной нитью должны проходить через всю деятельность менеджеров по управлению персоналом в фирмах[14].

1.3 Особенности реализации стратегии управления персоналом на предприятиях розничной торговли

Ситуация с человеческими ресурсами на розничном предприятии имеет специфические особенности -- большое количество неопытных сотрудников, длинный рабочий день, сотрудники всегда на виду, большое количество работников, занятых неполный день, а также изменчивость потребительского спроса. Эти факторы часто приводят к тому, что наем, укомплектование кадрами и контроль за работниками превращаются в чрезвычайно сложную задачу[12].

Самая большая проблема с персоналом для многих розничных фирм -- это недостаток опыта у сотрудников. В торговле существует потребность в многочисленной рабочей силе, поэтому часто нанимают людей с небольшим опытом или вообще без него. Для некоторых новичков место в розничной компании -- это их первая "настоящая" работа. Людей в эту сферу привлекает то, что они могут найти работу недалеко от дома; к тому же для работы в розничной компании на должности кассира, упаковщика, сотрудника на складе и т.д. не требуется высшего образования, специального обучения или особой квалификации. Отсюда высокая текучесть кадров, недобросовестная работа, опоздания и прогулы[14]. Работа в розничной торговле подразумевает длинный рабочий день, а иногда приходится работать в субботу и воскресенье, что отпугивает многих потенциальные работников. В настоящее время существует устойчивая тенденция к удлинению часов работы магазинов, так как люди, делающие покупки всей семьей, и работающие женщины могут приходить в магазин только по вечерам и в выходные. Поэтому во многих розничных фирмах должно быть, по меньшей мере, две смены сотрудников, работающих полный день[11]. В розничной торговле работники всегда на виду у покупателей. Поэтому при отборе и обучении персонала особое внимание нужно обращать на поведение и внешность. К сожалению, некоторые мелкие розничные торговцы не понимают важности этих факторов (таких как аккуратный внешний вид и соответствующая одежда ). Из-за длинного рабочего дня в магазинах фирмы нередко вынуждены нанимать сотрудников на неполный день. Во многих супермаркетах больше половины персонала заняты неполный день, что часто вызывает проблемы. Некоторые из таких сотрудников бывают ленивыми, часто опаздывают, прогуливают или вообще уходят с работы, в отличие от коллег, занятых полный рабочий день (которые в большей степени ориентированы на то, чтобы сделать карьеру). Это значит, что за ними необходим строгий контроль[11].

И наконец, возможны проблемы планирования, связанные с колебаниями потребительского спроса в зависимости от времени дня, дня недели или сезона. Например, многие потребители делают основные покупки в супермаркетах в четверг, пятницу и субботу. Поэтому возникает вопрос: сколько сотрудников должно быть в магазине с воскресенья (или понедельника) по среду и сколько с четверга по субботу? Изменение спроса в течение дня (утро, день и вечер) и в разные сезоны, также влияет на планирование. Иногда в магазинах покупателей особенно много, и тогда каждому сотруднику, включая бухгалтера и управленцев, приходится работать в торговом зале[11].

Как правило, розничные торговцы должны учитывать следующее.

* Процедуры поиска и отбора должны быть такими, чтобы обеспечивать достаточное количество кандидатов.

* Некоторые программы обучения должны быть интенсивными и короткими, так как сотрудники не имеют опыта, и данная работа для них временная.

* Сотрудники должны воспринимать вознаграждение как "справедливое".

* Для сотрудников, которые смотрят на розничную торговлю как на дело своей жизни, должно быть доступно продвижение по служебной лестнице.

* Необходимо следить за внешним видом сотрудников и их поведением.

* Моральный дух персонала может быть низким из-за высокой текучести кадров и большого количества сотрудников, занятых неполный рабочий день.

* Между сотрудниками, занятыми полный и неполный рабочий день, возможны конфликты, особенно если первым придется заменять вторых[13] . В розничной торговле существуют большие возможности сделать карьеру, доступные женщинам и представителям национальных меньшинств, и такое явление, как "стеклянный потолок", здесь встречается реже, чем в других отраслях. Тем не менее в этом направлении еще многое предстоит сделать[17].

Глава 2. Соотношение стратегии управления персоналом с другими стратегиями организации на примере ОАО «Прогресс»

2.1 Общая характеристика деятельности предприятия ОАО «Прогресс»

Основными видами деятельности являются: оптовая и розничная торговля, оптово- закупочная и посредническая деятельность.

Организация является представителем производственных компаний:

Hayat (Турция), Luxus (Германия), а также НБТ (Новосибирск), Визирь (Челябинск), и др. Основным направлением является реализация стройматериалов, а также бытовых товаров широкого ассортимента.

Общая торговая площадь Магазина 1460 кв. м., из них 1132 кв. м. - площадь торгового зала.

Миссия фирмы ОАО "Прогресс". Миссию фирмы “Прогресс” можно сформулировать следующим образом: максимальное удовлетворение потребностей самого широкого круга клиентов в товарах социальной направленности по самым приемлемым ценам, а также оказание консультационных услуг в данной области.Основная общая цель организации (миссия) образует фундамент для установления ключевых общеорганизационных целей, на достижение которых должно ориентироваться высшее руководство. С учетом сформулированной фирмой “Прогресс” миссии можно выделить следующие проблемы, стоящие перед организацией:

1) расширение круга предлагаемых услуг и товаров;

2) постоянное обновление ассортимента;

3) установление приемлемых цен на все виды продукции;

4) повышение квалификации сотрудников;

5) изучение потребностей потребителей.

Взаимосвязь с другими организациями: с кем предприятие сотрудничает, с кем конкурирует. Главными партнерами ОАО «Прогресс» являются некоторые магазины оптовой торговли. Постоянных внешних заказчиков у предприятия нет, они каждый год меняются.

Организационно - правовой статус. ОАО"Прогресс" является юридическим лицом и действует на основе устава об акционерных обществах. Правовое регулирование организации и деятельности акционерных обществ осуществляется на уровне Гражданского кодекса РФ и Федерального закона "Об акционерных обществах", которые стабилизировали правовую ситуацию и заполнили юридический вакуум, существовавший до их принятия. Единственным учредительным документом общества является его устав. Высшим органом управления ОАО "Прогресс" является Общее собрание акционеров.

Анализ финансово-хозяйственной деятельности компании: В соответствии с Уставом основной целью ОАО Магазин «Прогресс» в 2008 году, как и предыдущие годы, являлось дальнейшее расширение рынка товаров и услуг, наиболее качественное и полное удовлетворение потребностей предприятий, организаций и граждан.С этой целью ОАО через имеющуюся материальную базу осуществляло в отчетном году оптовую и розничную торговлю различными материальными ресурсами, а также оказывало услуги потребителям по сдаче в аренду складских, производственных и офисных помещений.

Тенденции устойчивого развития общества в 2008 году сохранялись.

Основными итогами прошедшего года стали следующие результаты финансово-хозяйственной деятельности.

ОАО Магазин «Прогресс» в 2008 г. определяет выручку для целей налогообложения “по отгрузки”.

Основные экономические показатели ОАО «Прогресс».

Таблица 1. Основные экономические показатели ОАО «Прогресс»

выручка	Сумма
От продаж товаров оптом	16437,1 т. руб.
От продажи товаров в кредит	4833,1 т. руб.
От продажи товаров через розничную торговлю	3152,1 т. руб.
От продажи услуг	14331,0 т. руб.
Общая сумма	387533,3 т. руб.

Себестоимость проданных товаров составила 20201,9 т. руб. (см. табл. 1.2)

Таблица 2. - Себестоимость товаров, проданных в 2008 году.

со складов	13158,2 т. руб.
в кредит	4422,9 т. руб.
в розничной торговле	2620,8 т. руб.
общая сумма	20201,9 т. руб.

Валовая прибыль составила 18551,4 т. руб., кроме того, получено прочих доходов в сумме 1513,9 т. руб.

От всех видов деятельности доходов получено в сумме 20065,3 т. руб. (см. табл. 1.3).

Таблица 3 - Доходы от всех видов деятельности в 2008 году

От продажи товаров со склада	3278,9 т. руб.
От продажи товаров в кредит	410,2 т. руб.
От продажи товаров в розничной торговле	531,3 т. руб.
От продажи услуг	14331,0 т. руб.
От совместной деятельности	234,0 т. руб.
От продажи основных средств	7,2 т. руб.
Просроченная кредиторская задолженность	1178,5 т. руб.
Прочие	2,5 т. руб.
Общая сумма	20065,3 т. руб.

В 2013 г. получено доходов на 3274,3 т. руб. меньше, чем в 2012 г. При этом за первое полугодие 2014 года получено доходов на 978,4 т.руб. меньше, чем за аналогичный период в 2013 году. Это объясняется кризисными явлениями в экономике, а также собственными недостатками в организации коммерческой деятельности организации. В 2008 г. ОАО не имеет задолженности перед бюджетом и производит расчеты по текущим платежам в полном объеме. Оборачиваемость запасов в оборотах за 2007 году составила 3,75 или в днях - 96 дней (по сравнению с предыдущим 2006 г. оборачиваемость замедлилась на 6 дней).

Структура персонала: На 2013 год персонал фирмы ОАО «Прогресс» состоит из 68 сотрудников. Общая численность персонала показана в таб.2.

Таблица 4. Общая численность персонала

Персонал	Общая численность
Руководящий состав	11
Юрист	1
Продавцы	10
Товароведы	12
Главный бухгалтер	1
Бухгалтеры	5
Охранники	4
Механик гаража	4
Водители	7
Грузчики	10
Уборщицы	3

Для фирмы ОАО «Прогресс» в силу того что фирма является относительно небольшой, количество персонала не такое большое. Для каждого отдела выделено минимальное количество человек. Это сделано для того, чтобы минимизировать расходы на персонал, в силу ненадобности большого количества людей в одном отделе.

Таблица 5- Расход денежных средств на содержание персонала

Наименование показателя	Отчетный период
Среднесписочная численность работников	68 чел.
Объем денежных средств, направленных на оплату труда, руб.	1009322,62
Объем денежных средств, направленных на социальное обеспечение, руб.	13052,01
Общий объем израсходованных средств	1032374,63

Таблица 6- Возрастной состав работников

Сотрудники, возраст которых составляет менее 25 лет, %	29,4
Сотрудники, возраст которых составляет от 25 до 35 лет, %	33,2
Сотрудники, возраст которых составляет от 35 до 55 лет, %	24,3
Сотрудники, возраст которых составляет более 55 лет, %	13,1

Таблица 7 - Образовательный ценз работников

из них: имеющих среднее или полное общее образование, %	31,5
имеющие начальное или среднее профессиональное образование, %	49,7
имеющие высшее профессиональное образование, %	18,8

Несмотря на то, что ОАО «Прогресс» имеет систему подбора персонала, существующие кадры не в полной мере отвечают основным ее требованиям. Основным направлением работы фирмы в области человеческих ресурсов должно являться сейчас постоянное повышение квалификации кадров, для чего каждому работнику в течение года целесообразно проходить обучение на курсах. Наличие квалифицированных сотрудников и руководителей в организации позволяет ей следовать различным альтернативным стратегиям.

Требования к занимаемой должности у менеджеров в фирме:

а) высшее экономическое (коммерческое) образование.

в) профессиональная компетенция и социальная ответственность как руководителя.

Взаимосвязь между подразделениями и работниками. Для успешного функционирования созданной структуры необходимо определить основные полномочия и обязанности каждого исполнителя. Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение делегированных задач. Полномочия всегда ограничены и в зависимости от пределов их ограничения выделяют 2 основных типа полномочий:

1) Линейные полномочия - представляют руководителю узаконенную власть для направления своих подчиненных на достижение поставленных целей. Руководитель, обладающий линейными полномочиями, имеет право принимать определенные решения и действовать в определенных опросах без согласования с другими руководителями.

2) Штабные полномочия, которые в зависимости от функций штабов бывают:

а) рекомендательными - предполагают, что линейный руководитель может, но не обязан обращаться за консультациями и помощью к штабам;

б) с обязательным согласованием - предполагают, что линейный руководитель обязан обсуждать соответствующие ситуации со штабным аппаратом, но не обязан следовать его рекомендациям;

в) параллельными - предоставляют право штабам отклонять определенные решения линейного руководства;

г) функциональными - аппарат может как предложить, так и запретить какие-то действия в области своей компетенции.

В фирме ОАО «Прогресс» линейные полномочия делегирования следующим отделам: отделу продаж, отделу закупок и снабжения коммерческого отдела, управляющему магазином. При этом штабные полномочия делегированы коммерческому отделу (функциональные полномочия); финансовому отделу (параллельные штабные полномочия), отделу кадров и труда (рекомендательные штабные полномочия). Такие штабные аппараты имеют линейную структуру, а их менеджеры обладают линейными полномочиями по отношению к своим подчиненным.

Обязанности, задачи, полномочия каждой управленческой должности определяются в должностной инструкции.

Для фирмы ОАО «Прогресс» с целью повышения эффективности ее работы подходят следующие основные элементы рациональной бюрократии:

1) четкое разделение труда на основе должностных инструкций.

2) иерархичность уровней управления, при которой каждый нижестоящий руководитель контролируется вышестоящим и подчиняется ему.

наличие обобщенных формальных правил и стандартов работы, обеспечивающих однородность выполнения сотрудниками своих обязанностей. Например, правила обслуживания клиентов и выполнения заказов, предоставление отчетов о ежедневных оборотах магазина, правила регистрации заказов и т.п.

2.2 Соотношение стратегии управления персоналом с другими стратегиями организации ОАО «Прогресс»

Большинство ведущих руководителей утверждает, что стратегия управления персоналом является составной частью общей стратегии организации. Однако на практике встречаются разные варианты их взаимодействия. 1. Наиболее распространенным является представление о стратегии управления персоналом как зависимой производной от стратегии организации в целом. В такой ситуации работники службы управления персоналом должны приспосабливаться к действиям руководителей организации, подчиняясь интересам общей стратегии.

2. Общая стратегия организации и стратегия управления персоналом разрабатываются и развиваются как единое целое, что означает вовлечение специалистов службы управления персоналом в решение стратегических задач на корпоративном уровне. Этому способствует наличие у них высокой компетентности, а следовательно, возможности самостоятельно решать задачи, касающиеся персонала, с точки зрения перспективы развития всей организации.

Рассмотрим соотношение стратегии управления персоналом с другими стратегиями организации ОАО «Прогресс».

1) Соотношение стратегии управления персоналом и предпринимательской стратегии ОАО « Прогресс». В данной организации предпринимательская стратегия принимает проекты с высокой степенью финансового риска, минимальным количеством действий. Ресурсное удовлетворение всех требований заказчика. В центре внимания -- быстрое осуществление ближайших мер, даже без соответствующей проработки. А стратегия управления персоналом осуществляет поиск и привлечение работников-новаторов, инициативных, контактных, с долговременной ориентацией, готовых рисковать, не боящихся ответственности. Важно, чтобы ведущие сотрудники не менялись. В соотношении этих двух стратегий, составляющие стратегии управления персоналом это: Отбор и расстановка персонала: поиск людей, способных идти на риск и доводить дело до конца.

Вознаграждения: на конкурентной основе, беспристрастные, по возможности удовлетворяющие вкусам работника. Оценка: основывается на результатах, не слишком жесткая. Развитие личности: неформальное, ориентированное на наставника. Планирование перемещений: в центре -- интерес служащих. Подбор рабочего места, соответствующего интересам работника.

2)Соотношение стратегии прибыльности и стратегии управления персоналом ОАО «Прогресс». Стратегия прибыльности в нашем случае заключается в поддержании в центре внимания-- сохранение существующего уровня прибыли. Усилия, требующие финансовых затрат, скромные, возможно даже прекращение найма. Управленческая система хорошо развита, действует обширная система различного рода процедурных правил. Стратегия управления персоналом ориентируется на критерии количества и эффективности в области персонала; сроки- кратковременные; результаты- при относительно низком уровне риска.

Составляющие при соотношении этих двух стратегий это:Отбор и расстановка персонала: чрезвычайно жесткие. Вознаграждения: основываются на заслугах, старшинстве и внутриорганизационных представлениях о справедливости. Оценка: узкая, ориентированная на результат, тщательно продуманная. Развитие личности: акцент на компетентность в области поставленных задач, эксперты -- в узкой области.

3) Соотношение ликвидационной стратегии и стратегии управления персоналом ОАО «Прогресс»

Ликвидационная стратегия-Продажа активов, устранение возможностей убытков, в будущем -- сокращение персонала. Почти или вовсе не уделяется внимание попытке спасти предприятие, поскольку ожидается дальнейшее падение прибыли. Стратегия управления персоналом-ориентирована на потребность в работниках на короткое время, узкой ориентации, без большой приверженности организации.

При соотношении этих двух стратегий, составляющие стратегии управления персоналом это:Набор маловероятен из-за сокращения персонала. Оплата: основана на заслугах, медленно растущая, без дополнительных стимулов. Оценка: строгая, формальная, основано на управленческих критериях.

Развитие личности: ограничено, основаны на служебной необходимости.

Продвижения: те, кто имеет требуемые навыки, имеют и возможность продвижения.

4) Соотношение стратегии динамического роста и стратегии управления персоналом ОАО «Прогресс»

Стратегия динамического роста в данной организации включает в себя постоянное сопоставление текущих целей и создание фундамента для будущего. Политика организации и процедуры фиксируются письменно, поскольку они здесь необходимы и для более строгого контроля, и как основа дальнейшего развития организации.

Стратегия управления персоналом в данном случае отвечает за то, чтобы служащие были организационно закреплены, обладали гибкостью в изменяющихся условиях, быть проблемно- ориентировочными и работать в тесном сотрудничестве с другими.

При соотношении этих двух стратегий составляющими стратегии управления персоналом являются Отбор и расстановка персонала: поиск гибких и верных людей, способных рисковать. Вознаграждения: справедливые. Оценка: основывается на четко оговоренных критериях. Развитие личности: акцент на качественном росте уровня и области деятельности. Планирование перемещений: учитываются реальные сегодняшние возможности и разнообразные формы служебного продвижения.

Вывод

Исходя из п2.2 можно сделать вывод что, соотношение стратегии управления персоналом с другими стратегиями организации организации ОАО «Прогресс» даст положительный экономический эффект. Предлагаемые мероприятия позволят четко определить маркетинговую стратегию и следовать ей в кратко и среднесрочной перспективе. Для этого и будут использованы как организационные, так и экономические методы. В ходе взаимосвязей стратегий решаются такие проблемы: фирма не уделяет должного внимания маркетинговым исследованиям, что осложняет поиск для нее необходимых рынку видов товаров и услуг и формирование адекватной ценовой политики; фирма слабо использует в своей деятельности рекламу, стимулирование сбыта. Таким образом, на основе п. 2.1-2.2 для ОАО «Прогресс» целесообразно выбрать одно из нескольких соотношений стратегий для удержания рынка. Это объясняется продолжающимся мировым финансовым кризисом, падением уровня доходов населения, а также возрастающей конкуренцией в данном сегменте рынка. При благоприятном развитии событий (замедление темпов инфляции, подъема экономики в Российской Федерации, активизации кредитования) выбирается стратегия усиления позиций на рынке за счет проведения всесторонних маркетинговых исследований и усиления рекламной деятельности, стимулирования сбыта.

Заключение

В данной курсовой работе были рассмотрены основные теоретические положения стратегического управления персоналом и возможности применения некоторых методов на практике.

Далее было рассмотрено соотношение стратегии управления персоналом с другим стратегиями организации, а именно, на примере предприятия ОАО «Прогресс».

Основная задача предприятия в плане его персонала - это сделать так, что бы каждый сотрудник гордился своей работой. Хороший трудовой потенциал влияет на производительность и качество труда. Отсюда и вытекает влияние развития трудового потенциала на конкурентоспособность предприятия.

Таким образом, в настоящей работе были рассмотрены теоретические

На основе проделанной работы по ОАО «Прогресс» можно сделать вывод, что на стратегию управления персоналом, ее положение на рынке и конкурентоспособность оказывают большое внимание как внутренние факторы, так и внешние. Сегодня ОАО «Прогресс»-стабильно развивающаяся организация, поэтому важно, вовремя внести определенные коррективы и рекомендации по поводу управления организацией.

Методы управления, существующие в организации, способствуют эффективному достижению целей ОАО «Прогресс», обеспечивают возможность четкого и оперативного принятия управленческих решений и соответствуют принятым в практике подходам.

В качестве возможных путей дальнейшего совершенствования системы управления ОАО «Прогресс» считаю ведение систематического анализа деятельности организации и ее среды с целью выявления проблемных зон, разработку генерального плана совершенствования ее структуры, а также последовательную реализацию планируемых перемен.

Список используемой литературы

1. Абрамова Г.П., Касаев Б.С. Маркетинг: Учеб.пособие. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 456. с.

2. Алешина И.В. Маркетинг для менеджеров: Учеб. пособие.- М.: ФАИР-ПРЕС, 2003. - 440 с.

3. Анклис М., Белл Дж. Практический маркетинг: книга 4. Общение с Вашими потребителями. Второе издание. - М.: МЦДО ЛИНК, 2004. - 426 с.

4. Ансофф И. Стратегия управления - М.: Экономика, 2008. - 527.

5. Березин И. С. Маркетинг и исследование рынков. - М.: Рус. деловая лит., 2007. - 416 с.

6. Бове К., Арене У. Современная реклама. Тольятти: Довгань, 2005. - 389 с.

7. Большая энциклопедия менеджмента. - М.: Наука, 2005. -215 с.

8.Боумен К. Основы стратегического менеджмента. Пер. с англ. / под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. - М: Юнити, 2007. - 574 с.

9.Бусыгин А.В. Эффективный менеджмент. - М.: Эльф К, 2007. - 561 с.

10.Вагин А.П., Митирко В.И., Модин А.В. Управление продажами в условиях рыночной экономики - М: Дело, 2003. - 493 с.

11.Вайсман А. Стратегия маркетинга: 10 шагов к успеху; Стратегия менеджмента: 5 шагов к успеху. Пер. с нем. Третье издание. - М.: Интерэксперт. Экономика, 2005. - 412 с.

12.Вейл П. Искусство менеждмента. - М.: Новости, 2005. - 589 с.

13. Витт Ю. Управление сбытом / Пер. с нем. - М.: ИНФРА-М, 2004. - 398 с.

14.Виханский О., Наумов А. Менеджмент: Учебник для вузов. - М.: Высшая школа, 2002. - 598 с.

15.Виханский О., Наумов А. Менеджмент: Человек, стратегия, организация, процесс. - М.: Высшая школа, 2008. - 611 с.

16. Электронный ресурс: http://dps.smrtlc.ru/

17. Электронный ресурс: www.glossary.ru

Размещено на Allbest.ru

...