Організація процесу прийняття ефективних управлінських рішень кредитної спілки "Станіславська"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Зміст

управлінський рішення інформаційний економічний

Вступ

Розділ 1. Теоретичні основи процесу прийняття управлінських рішень

1.1 Основні підходи до прийняття рішень

1.2 Класифікація управлінських рішень

1.3 Процес і моделі прийняття управлінських рішень

Розділ 2. Технологія прийняття управлінських рішень в КС "Станіславська"

2.1 Загальна організаційно-економічна характеристика діяльності КС "Станіславська"

2.2 Застосування SWOT-аналізу на підприємстві

2.3 Прийняття рішень в організації

Розділ 3. Напрями вдосконалення процесу прийняття управлінських рішень в КС "Станіславська"

3.1 Заходи щодо покращення організації процесу прийняття управлінських рішень

3.2 Інформаційне забезпечення в прийнятті управлінських рішень

Висновки

Список використаних джерел

Вступ

До параметрів середовища, що забезпечують ефективну діяльність індивідів, які спільно працюють в організації, належить усвідомлення кожним не лише цілей, завдань, а й методів їх здійснення - чітких і зрозумілих планів діяльності. Щоб індивідуально та колективні зусилля були успішними, люди повинні знати чого від них очікують. Отже, індивідуальна і спільна діяльність персоналу організації повинна плануватися і забезпечуватися успішно прийнятими рішеннями."Ми живемо у таку економічну, технологічну і соціальну еру, в якій прийняття рішень поряд з іншими управлінськими функціями стало необхідним для забезпечення життєдіяльності підприємства. Зміни й економічне зростання створюють можливості, але вони супроводжуються і ризиком, особливо в епоху суперництва за ринки, ресурси і вплив. Завданням процесу прийняття управлінських рішень і є зведення до мінімуму ризику прийняття рішень завдяки використанню наявних можливостей".

Ухвалення рішень - це основа діяльності організації. Від якості розробки, прийняття та впровадження управлінських рішень залежить ефективність використання людських, матеріальних, фінансових, енергетичних та інформаційних ресурсів конкретної організації. За результатами рішень відбувається процес порівняння, аналізу та оцінки запланованих показників і досягнутих результатів.

Рішення - вибір альтернативи, речове відбиття самого управління (менеджменту), певною мірою його підсумок. Воно є результатом обдумувань, дій і намірів, висновків, міркувань, обговорень, постанов, наказів тощо, спрямованих на реалізацію цілей управління.

Ухвалення управлінського рішення - це вибір однієї з кількох можливих альтернатив. Тобто, це модель, у якій фігурує певне число варіантів та можливість обрати кращий з них. Відсутність вибору ускладнює процес ухвалення рішення. Ця ситуація передбачає, що рішення вже ухвалив хтось інший або непідвладні сили.

Незалежно від підходу, який обрала особа, що приймає рішення, існують визначені кроки, що вона проходить у процесі прийняття рішень. Процес може бути розбитий на шість кроків:

1) визначення проблеми;

2) установка цілей;

3) розробка альтернативних рішень;

4) вибір альтернативи;

5) реалізація рішення;

6) оцінка результатів.

Процес прийняття рішень складний і багатосторонній. Він вмішує цілий ряд стадій і операцій.

Рівень планомірності в багатьох ефективно функціонуючих компаніях демонструє осмисленість і визначеність їх діяльності. Сучасна реалізація процесу прийняття управлінських рішень характеризується усвідомленням його необхідності з метою забезпечення ефективного організування, мотивування, контролювання та регулювання діяльності організації, запобігання втратам і зменшення ризиків.

Метою написання цієї курсової роботи є організація процесу прийняття ефективних управлінських рішень кредитної спілки "Станіславська".

Об'єктом дослідження є вищевказане підприємство яке займається наданням фінансових послуг.

Предметом, що досліджується в даній курсовій роботі, виступає організація процесу прийняття ефективних управлінських рішень з метою підвищення конкурентоздатності, результативності праці залучення нових членів спілки, розробки нових цілей кредитної спілки. Отже, в цій курсовій роботі ми будемо вивчати процес прийняття управлінських рішень, самі управлінські рішення та їх класифікацію, рішення кредитної спілки та інші аспекти процесу прийняття управлінських рішень.. Також досконало вивчивши процес прийняття рішень в даній кредитній спілці, ми зможемо надати певні рекомендації по вдосконаленню процесу прийняття ефективних управлінських рішень і методів досягнення максимально ефективних результатів діяльності КС "Станіславська", внаслідок прийняття ефективних управлінських рішень.

Розділ 1. Теоретичні основи процесу прийняття управлінських рішень

1.1 Основні підходи до прийняття рішень

Ухвалення рішень - це основа діяльності організації. Від якості розробки, прийняття та впровадження управлінських рішень залежить ефективність використання людських, матеріальних, фінансових, енергетичних та інформаційних ресурсів конкретної організації. За результатами рішень відбувається процес порівняння, аналізу та оцінки запланованих показників і досягнутих результатів. Менеджер у своїй роботі повинен розрізняти рішення за видами, а організація в цілому повинна мати визначений підхід до прийняття рішень.

Централізований підхід закликає до того, щоб якомога більше число рішень приймалося головним управлінням. Наприклад, навіть при надмірно централізованій системі деякі рішення про операції в банку можуть прийматися на більш низькому управлінському рівні. Наприклад, менеджер середнього рівня може бути наділений відповідальністю щодо залучення консалтингових фірм для того, щоб визначити через поступове вивчення, як найкраще мінімізувати чергу споживачів, що формується по ряду ощадних відділів і позикових інститутів.

Децентралізований підхід заохочує менеджерів передавати відповідальність з прийняття рішень на найнижчий управлінський рівень. Цей підхід охороняє головних менеджерів від можливості потонути в дрібних деталях щоденних операцій. При децентралізованому підході менеджер середнього рівня в банку, що був призначений спостерігати за рухом черговості, мав би значно більшу свободу дій при вирішенні специфічних проблем, що виникають. Одна з очевидних переваг децентралізованого підходу полягає в тому, що він дає більшу відповідальність і владу в прийнятті рішень людям з більш низьких рівнів управління. Груповий підхід на противагу індивідуальному

У груповому підході до прийняття рішень менеджер, один або більше службовців працюють разом над однією проблемою. Індивідуальний підхід - це прийняття рішень тільки менеджером. Індивідуальний підхід має більшу перевагу тоді, коли часу на ухвалення рішення мало чи ухвалення групового рішення неможливо чисто фізично. З другого боку, групове ухвалення рішення краще тоді, коли в менеджера є досить часу і засобів для прийняття рішення і його здійснення. Важлива перевага групового підходу полягає в тому, що він дає людині, що приймає рішення, шанс зібрати більше інформації з альтернативних варіантів рішення.

Використання групового підходу базується на двох припущеннях:

- група приймає рішення легше, ніж одна особа;

- групове рішення легше здійснюється.

Система участі на противагу груповому підходу

При системі участі менеджер опитує людей, що будуть задіяні в прийнятті рішення. Менеджер, що міркує про зміну графіка, може запитати думку робітників, що працюють за цим графіком. Успіх системи участі залежить від природи проблеми. Дозвіл працівникам брати участь в прийнятті рішення, що прямо зачіпає їхні інтереси, часто збільшує шанс здійснення цього рішення. З другого боку, якщо рішення не торкається таких сторін, що мали б відношення до працівників, то їхня участь в ухваленні подібного рішення була б марною витратою часу. Система участі пов'язана з груповим підходом тим, що припускає залучення більше ніж однієї людини в процес прийняття рішення. Але це не те ж саме. У груповому підході група приймає рішення і при цьому всі люди знаходяться разом. У системі участі менеджер залишає за собою право сказати останнє слою. Менеджер запитує думку людей, але усім їм не обов'язково збиратися разом. Система участі може бути розглянута як процес консультацій; людина, що приймає рішення збирає інформацію і пропозиції, але вона швидше за все не буде залучати кого-небудь в сам процес прийняття рішення.

Однією із самих слабких і простих форм системи участі є "скриня пропозицій", у який службовцям пропонують кидати письмові пропозиції (підписані і ні) з конкретної проблеми, що пізніше прочитає і розгляне менеджер. Ті, хто вніс підписані пропозиції, можуть бути запрошені для прямої участі в вирішенні проблеми. Наприклад, на більш високому рівні, коли менеджер вирішує, чи залучати консалтингову фірму, щоб провести технічне навчання службовців банку, він звертається до керуючого іншого банку, що вже приймав подібне рішення, із проханням про інформацію чи пораду. Ці люди будуть частиною системи участі. Вони знають, що вони залучені в процес прийняття конкретного рішення, але вони не несуть відповідальності за прийняте рішення.

На одному з найвищих рівнів системи участі службовці створюють робочі групи, що здебільше є самоврядуванням. Менеджери, які використовують систему, що не передбачає участь збоку, воліють збирати інформацію, оцінювати альтернативи і приймати рішення, не залучаючи до цього сторонніх. Демократичний підхід на противагу дорадчому При демократичному підході рішення приймаються на користь більшості. Цей підхід рідко використовується в організаціях, тому що він веде до того, що голосуючі з кожного питання поділяються на "переможців" і "переможених". Крім того, демократичний підхід має схильність до конфліктів з ієрархічною побудовою більшості організацій.

Альтернативою йому є дорадчий підхід, що залучає багато людей у прийняття рішень і шукає компроміс між усіма думками. Дорадчий підхід звичайно використовується як форма групового підходу. Центром уваги є з'ясування точок зору якомога більшого числа людей, що мають відношення до цього рішення, а потім з них формується загальна думка. Голосування тут часто застосовується як метод знайти консенсус. Деякі спостерігачі помітили два негативних явища, що можуть виникнути в груповому процесі, перевага груп з однієї чи двох особистостей і "групове мислення". Групове мислення - це процес, при якому у відповідь на соціальний тиск індивідууми погоджуються з загальним рішенням, навіть якщо не підтримують його, щоб уникнути конфліктів, а свою думку намагаються не висловлювати. У цих випадках рішення приймається порівняно невеликою групою що бере участь, але носить статус установленого консенсусу. Прийняття рішень групою більш відкрито для зіткнення особистих думок, ніж при всіх інших підходах. Крім того, щоб проконтролювати переваги і недоліки групових рішень, менеджери повинні усвідомлювати, що іноді вони можуть бути збентежені результатами прояву особистої ініціативи.

Менеджери повинні знати, що використання групового підходу і системи участі припускає такі очевидні переваги:

1. Здатність до вирішення проблеми в групи вище, тому що причини і важливість проблем розуміються більш широко.

2. Так як група ширше і глибше бачить перспективи проблеми, імовірніше всього саме група може вибрати кращий варіант рішення.

3. Ентузіазм групи зростає, якщо він буде заохочуватися матеріально.

4. Недовіра до нововведень скорочується, тому що зменшується непевність службовців, залучених в організаційні зміни.

Незважаючи на ці важливі переваги групового підходу і системи участі, вони мають деякі недоліки. Серед них те, що менеджер повинен постійно думати про те:

1. Як збільшити час на прийняття рішення.

2. Як негативно впливає відрив керуючих, що приймають рішення, від їхніх безпосередніх підлеглих.

3. Незадоволеність, яку можуть мати ті, що беруть участь у прийнятті рішення, коли це не приносить результату.

1.2 Класифікація управлінських рішень

Основним напрямом підвищення продуктивності організації є підвищення продуктивності процесу прийняття рішень. Цього можна досягти, використовуючи сучасні інформаційні технології. Якісна (релевантна), точна і своєчасна інформація є умовою прийняття якісних управлінських рішень.

Рішення - вибір альтернативи, речове відбиття самого управління (менеджменту), певною мірою його підсумок. Воно є результатом обдумувань, дій і намірів, висновків, міркувань, обговорень, постанов, наказів тощо, спрямованих на реалізацію цілей управління.

Ухвалення управлінського рішення - це вибір однієї з кількох можливих альтернатив. Тобто, це модель, у якій фігурує певне число варіантів та можливість обрати кращий з них. Відсутність вибору ускладнює процес ухвалення рішення. Ця ситуація передбачає, що рішення вже ухвалив хтось інший або непідвладні сили.

Рішення приймаються в умовах невизначеності, коли неможливо оцінити вірогідність потенційних результатів. Це має місце, коли фактори, що потребують обліку, настільки нові та складні, що відносно них неможливо отримати достатню інформацію. При прийнятті рішення повністю уникнути ризику неможливо.

Можливі 3 джерела ризику:

1. брак часу для прийняття рішень;

2. дефіцит інформації;

3. недостатні можливості управління ситуацією.

Наведемо класифікацію управлінських рішень у загальному вигляді для системи управління суспільним виробництвом.

1. За цілями розвитку та критеріями ефективності управління системи:

- кінцеві цілі комплексного розвитку та відповідні критерії;

- проміжні цілі локальних завдань розвитку системи та відповідні критерії;

- рівень досягнення критеріїв за кінцевими та проміжними цілями.

2. За об'єктами управлінського впливу:

- народне господарство;

- країна, регіон, область, місто, район;

- галузь народного господарства;

- об'єднання, підприємство, організація;

- технологічний переділ, служба, цех, ділянка, агрегат чи установка.

3. За вихідними елементами процесу праці у суспільному виробництві та за рівнем використання цих елементів:

- трудові ресурси;

- матеріальні ресурси;

- виробничі потужності;

- фінансові ресурси.

4. За результатами суспільного виробництва:

- обсяг та номенклатура (асортимент) засобів виробництва та предметів споживання, різноманітних послуг, які характеризують рівень добробуту та всебічного розвитку всіх членів суспільства;

- якість праці та продукції, те, наскільки вони відповідають світовим та перспективним стандартам;

- ступінь задоволення потреб виробництва та членів суспільства у випущеній продукції чи наданих послугах (ступінь досягнення можливого рівня добробуту та всебічного розвитку всіх членів суспільства).

5. За часовим проміжком виникнення ситуації, що потребує управлінського рішення, та за часом реалізації цього рішення:

- реальний масштаб тривалості безупинних технологічних процесів;

- оперативні періоди (календарні; завершена технологічна операція чи цикл, робоча зміна, доба, тиждень, декада, наростаючий період з початку місяця, місяць);

- поточні періоди (техніко-економічні; місяць, квартал, наростаючий підсумок з початку року, рік);

- перспективні періоди (п'ять, десять років чи більше).

6. За методами та функціями управління, через які проявляється прийняте рішення в розвитку суспільного виробництва:

- облік, контроль, звітність;

- розроблення планів (балансові та оптимізаційні розрахунки);

- господарський розрахунок; комерційні взаємовідносини;

- економічне стимулювання;

- організація виробництва та праці;

- регулювання технологічних параметрів (усунення небажаних відхилень).

7. За методами оброблення та надання інформації всім ланкам системної ієрархії відповідно до функцій управлінського персоналу:

- виявлення відхилень показників розвитку об'єкту від рівня, що намічено проміжними та кінцевими цілями;

- встановлення належності конкретній підсистемі управління;

- виявлення причини, що призвела до відхилення;

- визначення тенденцій відхилення та причини, що його викликала;

- розроблення нормативів, що реально враховують умови функціонування виробництва за показниками та факторами відхилення;

- розроблення та вдосконалення методів і моделей узгодження всіх сторін та елементів розвитку суспільного виробництва;

- визначення конкретної величини рішення з усунення негативних та закріплення позитивних відхилень;

- стандартизація рішень.

8. За формою прояву та забезпечення прийнятого рішення:

- наказ, розпорядження про технологічні, організаційні, адміністративні, заохочувальні заходи;

- положення, інструкція про проведення нових робіт чи вдосконалення існуючих;

- планові завдання;

- технічні завдання, технічні та робочі проекти подальшого розвитку виробництва.

Управлінські рішення можна класифікувати насамперед за такою ознакою: одне й те саме рішення ухвалюється за схожих обставин або ж різка зміна останніх змушує ухвалювати нове рішення. Тобто на цій основі розрізняють програмовані (програмні) та не програмовані (не програмні) рішення.

Програмовані рішення базуються на звичці, заведеному порядкові або процедурній політиці і ухвалюються за типових обставин. Програмовані рішення найкраще впроваджуються у бюрократичних організаціях, зважаючи на раціональність та ефективність їхньої діяльності. Програмовані рішення - це результат послідовних кроків (заходів чи дій), що сприяють вирішенню проблеми. Як правило, у цих випадках число альтернатив обмежене і вибір повинен бути зроблений в межах напрямів, що визначені динамікою розвитку організації.

Коли виникають проблеми або ситуації, для яких програмоване рішення непридатне або невідоме, то керівники або особи, від яких залежить ухвалення рішення повинні звернутися до не програмованого. Характеристики не програмованих рішень передбачають слабку структуру, що зумовлена браком інформації, незатверджену процедуру та відсутність цілей або завдань. Не програмовані рішення приймаються у ситуаціях, які внутрішньо не структуровані, відносно нові або ж зустрічаються вперше. Такі ситуації залежать від невизначених обставин, від неконтрольованих сил, від впливу непередбачених чинників.

1.3 Процес і моделі прийняття управлінських рішень

Процес прийняття рішень складний і багатосторонній. Він вмішує цілий ряд стадій і операцій. Питання, скільки і які стадії повинен пройти процес прийняття рішень, який конкретний зміст кожного з них, суперечливі і неоднаково вирішуються менеджерами. Це залежить від кваліфікації керівника, ситуації, стилю керівництва і культури організації. Важливо, щоб кожен менеджер розумів сильні сторони й обмеження кожного підходу та процедуру прийняття рішення і вмів вибирати кращий варіант з урахуванням ситуації і власного стилю управління.

Класичний підхід до прийняття управлінського рішення полягає в дотриманні певної процедури і виконанні обов'язкових дій.

1. Основою всякого рішення є проблемна ситуація, яка вимагає розв'язання. Завдання менеджера на цьому етапі полягає в аналізі проблемної ситуації, тобто у визначенні симптомів "хвороби", вивченні стану справ і мети, попереднього формулювання критеріїв рішення.

2. Виявлення обмежень і визначення альтернатив. Причиною проблеми можуть бути сили, які знаходяться поза організацією (зовнішнє середовище), та які менеджер не в змозі змінити.

Такі обмеження звужують можливості прийняття оптимальних рішень. Тому необхідно визначити джерело і суть обмежень і намітити можливі альтернативи. Тобто доцільно виявити всі можливі дії, які усувають причини проблеми.

3. Прийняття рішення. На цій стадії розробляються альтернативні рішення, дається їх оцінка і відбирається альтернатива з найбільш сприятливими загальними наслідками.

Реалізація рішення. Процес не закінчується вибором альтернатив, на стадії реалізації вживаються заходи щодо конкретизації рішення і доведення його до виконавців, тобто цінність рішення полягає в тому, що воно реалізоване.

Контроль за виконанням рішення. В процесі контролю виявляються відхилення і вносяться поправки, що допомагають реалізувати рішення повністю. За допомогою контролю встановлюється так званий зворотний зв'язок між керуючою і керованою системами.

Незалежно від підходу, який обрала особа, що приймає рішення, існують визначені кроки, що вона проходить у процесі прийняття рішень. Процес може бути розбитий на шість кроків:

1) Виявлення проблеми - процес усвідомлення, що існує деякий вид проблеми. Джерела, з яких менеджер може довідатися про існування проблеми, містять у собі особистий огляд, аналіз даних і документів компанії, крім того, суспільна думка. Думка менеджерів та їхніх підлеглих теж є важливим джерелом виявлення проблеми. Менеджери часто починають усвідомлювати суть проблеми з двох чи декількох таких джерел. Наприклад, компанія, що виробляє іграшкові літаки, може виявити, що необхідна гумова прокладка в збірному комплекті відсутня. Це може бути виявлено, коли менеджер прочитає відгуки роздрібних продавців про іграшку, складені зі слів покупців.

2) Постановка цілей

За визначенням проблеми випливає постановка цілей, що будуть основою для, майбутнього рішення. Менеджер повинен запитати себе: "Що я сподіваюся досягти цим рішенням? І що під ним розуміється?"

3) Розробка альтернативних рішень

Альтернативні рішення - два чи більше способи розгляду проблеми. Процес розробки альтернативних рішень проводиться для того, щоб знайти найкраще можливе рішення, з огляду на всі фактори, які впливають на процес прийняття рішень. Це допомагає запобігти вибору першого рішення. Замість того, щоб розглядати окремо один від одного, варіанти рішень розглядаються разом.

Менеджери можуть спочатку оцінити одне рішення щодо іншого, а потім вибрати краще з двох. Далі вони можуть повторити те ж саме з двома іншими. Потім два кращих обраних рішення порівнюються між собою і вибирається більш вигідне з цих двох. Ідея полягає в тому, щоб кожен варіант рішення був оцінений не тільки відносно мети, але й щодо інших варіантів.

Процес розробки альтернативних рішень зав'язаний на зборі актуальної інформації з проблеми та її аналізу. Інформація може бути отримана з багатьох джерел, таких, як покупці, постачальники, незалежні експерти, робітники й управлінський апарат, спостереження за процесом ухвалення рішення, технічні публікації і документи, зібрані з власних звітів компанії.

Слід враховувати, що немає проблем, які можна досконально дослідити. Менеджер повинен вирішити, коли припинити збір інформації і почати процес підбору альтернатив. Як ми бачили, процес прийняття рішень не може бути абсолютно раціональним, тому що не можна зібрати абсолютно всю актуальну інформацію. Альтернативи припускають широкий збір інформації про витрати на масову рекламну кампанію з одного боку, а з іншого - про потенційні розміри доступних ринків та ін.

4) Вибір альтернативи

У цьому пункті менеджер повинен задати собі запитання про кожну альтернативу: "Чи є це рішення найкращим?" Щоб відповісти на це запитання, менеджер повинен уважно оцінити широту розмаху альтернатив. Очікуваний ефект кожного варіанта повинен бути перелічений разом з оцінкою імовірності того, що цей ефект буде отриманий. Позитивний і негативний результати кожної альтернативи повинні бути передбачені. Менеджеру необхідно поповнити цей підхід шляхом відповіді на такі запитання по кожній альтернативі:чи буде альтернатива ефективна? Ефективність альтернативи може бути розрахована шляхом оцінки двох факторів: наскільки реальна альтернатива в умовах поставлених цілей і ресурсів організації і як добре вона зможе вирішити проблему. Менеджеру слід пам'ятати, що ідеальне на папері рішення проблеми може таким у дійсності і не виявитися. При виборі альтернативи менеджери повинні спробувати мінімізувати ризик виникнення додаткових проблем. Чи може ця альтернатива бути здійснена? Якщо альтернатива не може бути здійснена, вона повинна бути усунута.

3. Які організаційні наслідки альтернатив? Як ми вже зрозуміли, менеджер повинен визначити, чи не створить ця альтернатива непотрібних проблем. А також визначити, як підлеглі та робітники будуть реагувати на дане рішення. Те, що альтернатива спірна, не виключає її. Але при оцінці альтернатив можна довідатися про думку робітників. Менеджерам слід передбачити, який ефект альтернатива принесе й в інших сферах організації.

5) Реалізація альтернативи

Вибір альтернативи передбачає її здійснення, тобто впровадження рішення в дію. Багато факторів задіяні в реалізацію рішення.

Оголошення альтернативи. Менеджер повідомляє рішення чітко і без сумніву. Якщо альтернатива цінна, вона буде підтримана.

Видача необхідних розпоряджень. Менеджер повинен обговорити обрану альтернативу з підлеглими і менеджерами, що мають відношення до виконання рішення. Розпорядження слід віддавати чітко, усі зміни ясно мотивувати.

Призначення специфічних завдань. Здійснення рішення припускає безліч доручень різним людям. Іноді такі доручення лише зовсім небагато відрізняються від тих, котрі керуючі дають щодня своїм підлеглим. Але іноді вони вимагають значних змін у звичайній роботі. Часом вони спричиняють нові доручення і нові завдання. У більшості випадків менеджери, що віддають нові доручення підлеглим, повинні пояснювати їхню причину.

Розподіл ресурсів. Реалізація рішення може потягнути новий перерозподіл матеріальних і трудових ресурсів. Менеджер повинен усвідомлювати те, що багато ресурсів можуть знадобитися ще на стадії створення різних альтернатив.

Спостереження за процесом реалізації рішення. Менеджеру необхідно знати, чи виконується рішення належним чином. Безліч гарних рішень несправедливо визнано поганими тільки через погану їхню реалізацію.

Прийняття рішень, що будуть слідувати за нинішніми. Здійснення рішення часто вимагає прийняття наступних рішень, що будуть спрямовані на те, щоб здійснити перше найкраще. Але ухвала такого рішення може бути частиною вирішення загальної проблеми, яка спрямована на успішну реалізацію рішення. Наприклад, менеджери можуть зштовхнутися з проблемою реорганізації торгової системи фірми, щоб сконцентрувати зусилля на якомусь певному ринку.

6) Оцінка результатів рішення

Після того, як рішення реалізоване, менеджери повинні оцінити ефективність. Чи досягло рішення мети? Чи вносить свою частку в збільшення обсягу товарів? Чи було воно ефективне за витратами? Чи відкрило обрії зростання для фірми? Чи згодні підлеглі, що це продуктивне рішення? Які труднощі зустрілися при здійсненні рішення?

Якщо рішення оцінене як неефективне, менеджер може зштовхнутися з вибором іншої альтернативи чи скласти новий список альтернатив.

Якщо рішення оцінене як ефективне, менеджер повинен переглянути елементи, що зробили його таким. Досвід прийняття і здійснення кожного рішення стає безцінною частиною управлінського досвіду. Він буде використаний повторно для прийняття рішень у майбутньому.

В останні роки теоретики і практики менеджменту здійснили ряд досліджень, які спрямовані на зниження суб'єктивності процесу прийняття рішення і збільшення його науковості. Кроки в прийнятті рішень допомагають менеджеру бути більш систематичним, інструменти цього процесу допомагають йому бути більш раціональним. Розробляються такі інструменти, що використовують моделі рішень і різні математичні методи.

Як уже відзначалося раніше, всі методи прийняття рішень базуються на моделях. Моделі - це наукові інструменти. Модель - це зображення визначеного реального предмета чи ситуації. Моделі не можуть, та й не повинні зображувати всі дрібні деталі предмета чи ситуації. Передбачається, що в моделях відображені найбільш істотні їхні риси.

Шляхом виключення багатьох деталей, модель пропонує спрощений погляд на загальну дійсність. Багато деталей опускаються, тому що вони не є необхідними для прийняття дрібних рішень. Наприклад, портрет ідеальної кандидатури на посаду заводського контролера навряд чи буде містити такі деталі, як колір очей і волосся, вага, ріст. ІД деталі не є важливими факторами. З іншого боку, вони відіграли б більш значну роль, якби мова йшла, наприклад, про роботу актора. З цього випливає, що риси і деталі, які входять в модель, повинні відповідати меті, з якою вона створюється. Одним із критеріїв успішної моделі є наявність прийнятного балансу реальних і абстрактних рис. Занадто велика кількість реальних деталей у моделі приведе до того, що вона буде відбивати і ті аспекти реальної ситуації, що нас не цікавлять. Зайва кількість абстрактних рис зміщає фокус занадто далеко від конкретної ситуації.

Існують три типи моделей: описові, аналогові і символьні. Описова модель зображує предмет чи ситуацію, показуючи нам, як вони виглядають. Подібні моделі містять велику частку конкретних деталей і відносно малу частку абстракції.

Серед способів моделювання домінують такі:

1. Теорія ігор, що моделює вплив прийнятого рішення на складові оточуючого середовища (конкурентів, партнерів, споживачів тощо).

2. Теорія черг, яка проектує найкращу систему товаропросування, визначає оптимальне число каналів розподілу і структуру збутової мережі (так звана модель оптимального обслуговування).

3.Управління запасами (логістика) визначає час розміщенні замовлень, їх кількість, обсяг товарних залишків на складах та ін.

4.Лінійне програмування забезпечує оптимальний спосіб розподілу ресурсів при наявності різних варіантів наявності потреб у них.

5. Імітаційне моделювання - прогноз розвитку ситуації.

6. Економічний аналіз - метод оцінки витрат, структури собівартості, економічних вигод, побудова графіків залежності трьох змінних: рівня продаж:, собівартості одиниці продукції та обсягу отриманого прибутку.,

7. Платіжна матриця - статистичний метод, що дає змогу обрати найбільш оптимальний варіант з кількох пропонованих.

8. Дерево рішень являє собою схематичне відображення послідовних рішень керівника з відображенням (фінансових результатів, імовірності отримання їх позитивного значення, можливості порівняння альтернатив.

Основні обмеження при використанні моделей:

1. Моделі можуть бути дорогими і вимагати тривалого часу на їх розробку та тестування.

2. Часто не використовуються і не сприймаються через їхню математичну складність.

3. Вони зменшують роль і значення факторів, що математично не відображаються.

4. Досить часто занадто спрощують реальність.

Для прийняття обґрунтованих рішень необхідно використовувати моделі, що описують мету і об'єктивні обмеження розв'язання задачі і дозволяють оцінити альтернативні варіанти рішень з урахуванням можливих наслідків і зв'язків.

Розділ 2. Технологія прийняття управлінських рішень в КС "Станіславська"

2.1 Загальна організаційно-економічна характеристика діяльності КС "Станіславська"

Кредитна спілка "Станіславська" заснована згідно рішення установчих зборів(Протокол №1 від 17 листопада 1996 року) і діє на підставі Законів України "Про фінансові послуги та державне регулювання ринків фінансових послуг", "Про кредитні спілки", "Про запобігання та протидію легалізації (відмиванню)доходів, одержаних злочинним шляхом", інших законів України та виданих відповідно до них нормативно-правових актів.

Найменування кредитної спілки:

Повне: Кредитна спілка "Станіславська"

Скорочене: КС "Станіславська"

Юридичною адресою кредитної спілки є:

Вул. Грушевського 11, м. Івано-Франківськ, 76014

Кредитна спілка - це об'єднання осіб, що мають спільні інтереси (працівники одного підприємства чи фірми або члени однієї профспілки), яке продає своїм членам акції (приймає від них вклади) та надає їм позики.

Діяльність кредитної спілки ґрунтується на таких основних принципах:

- добровільність вступу та свобода виходу з кредитної спілки;

- рівноправність членів кредитної спілки;

- самоврядування;

- гласність.

Кредитна спілка є юридичною особою, має самостійний баланс, банківські рахунки, які відкриває і використовує згідно із законодавством у самостійно обраних банківських установах, а також печатку, штамп та бланки із своїм найменуванням, власну символіку.

Для досягнення мети кредитна спілка:

а) приймає вступні та обов'язкові пайові та інші внески від членів спілки;

б) надає кредити своїм членам на умовах їх платності, строковості та забезпеченості в готівковій та безготівковій формі;

в) залучає на договірних умовах внески (вклади) своїх членів на депозитні рахунки як у готівковій, так і в безготівковій формі;

г) виступає поручителем виконання членом спілки зобов'язань перед третіми особами;

д) у разі участі в об'єднаній кредитній спілці сплачує вступні, пайові та інші внески до об'єднаної кредитної спілки;

є) розміщує тимчасово вільні кошти на депозитних рахунках в установах банків , які мають ліцензію на право роботи з вкладами громадян, об'єднаній кредитній спілці, а також придбаває державні цінні папери, перелік яких установлюється державною комісією з регулювання ринків фінансових послуг України (Держфінпослуг), та паї кооперативних банків;

є) залучає на договірних умовах кредити банків, кредити об'єднаної кредитної спілки, кошти інших установ та організацій виключно для надання кредитів своїм членам;

ж) надає кредити іншим кредитним спілкам, якщо інше не встановлено рішення Держфінпослуг;

з) виступає членом платіжних систем;

і) оплачує за дорученням своїх членів вартість товару, робіт і послуг в межах наданого їм кредиту;

ї) провадить благодійну діяльність за рахунок коштів спеціально створених для цього фондів.

Провадження кредитною спілкою іншої діяльності не допускається, оскільки це непередбачено Статутом КС.

Кредитна спілка "Станіславська" - це не прибуткова організація, заснована фізичними особами на кооперативних засадах з метою задоволення потреб її членів у взаємному кредитуванні та наданні фінансових послуг за рахунок об'єднаних грошових внесків членів кредитної спілки.

За іншим визначенням кредитна спілка - неприбуткова громадська організація, заснована громадянами у встановленому законом порядку на засадах добровільного об'єднання грошових внесків з метою задоволення потреб її членів у взаємному кредитуванні та наданні інших фінансових

Отже, Кредитна спілка - це одна із форм об'єднання учасників економічних відносин в фінансовій сфері, заснованій на кооперативних засадах, з метою використання тимчасово вільних коштів для надання взаємної фінансової допомоги. Тобто, з одного боку - це громадська організація, яка діє на неприбутковій основі і обслуговує тільки своїх членів. З іншого - це фінансова організація, яка діє на засадах комерційного розрахунку.

Неприбутковість кредитної спілки як кооперативного об'єднання полягає в тому, що основною метою їх діяльності є надання фінансових послуг і захист заощаджень своїх членів. Досягається ця мета за рахунок господарської діяльності, яка здійснюється відповідно до законодавства певної країни.

Відповідно до закону України "Про об'єднання громадян" громадська організація - це об'єднання громадян для задоволення та захисту своїх законних соціальних, економічних, творчих, вікових, спортивних та інших інтересів.

Отже, кредитна спілка сформована згідно законодавства України. Вона є членом Національної асоціації кредитних спілок, її діяльність є прозорою з точки зору діючого законодавства.

Органами управління кредитної спілки є загальні збори членів кредитної спілки, спостережна рада, ревізійна комісія, кредитний комітет та правління.

Членами кредитної спілки можуть бути громадяни України, іноземці та особи без громадянства, які постійно проживають на території України, об'єднані ознакою членства" в кредитній спілці - проживають в Івано-Франківській області, мають цивільну дієздатність. Не можуть бути прийняті до кредитної спілки особи, які за рішенням суду визнані не дієздатними або обмежено дієздатними, особи, які відбувають покарання у вигляді позбавлення волі, а також особи, що мають непогашену судимість за корисливі злочини.

Отже, кредитна спілка "Станіславська" задовольняє потреби своїх членів у взаємному кредитуванні та наданні фінансових послуг шляхом здійснення діяльності, яка була описана попередньо.

Фактори впливу на організацію - це рушійні сили, які впливають на виробничо-господарську діяльність організації і забезпечують певний рівень отриманих результатів.

За ознакою середовища впливу виділяють фактори внутрішнього середовища організації(формують організацію з середини) та фактори зовнішнього середовища організації(пов'язані з розглядом організації як відкритої системи).

Внутрішнє середовище організації визначається внутрішніми факторами, тобто ситуаційними рушійними силами всередині організації. Основними факторами внутрішнього середовища в будь-якій організації є цілі, структура, завдання, технологія, працівники та ресурси.

Місія має пояснювати суть, специфіку організації, що відрізняє її від інших організацій.

Місія кредитної спілки "Станіславська"

"Задовольняти на неприбуткових засадах потреби членів спілки у доступних кредитах та вигідних, безпечних вкладах."

Цілі - конкретний кінцевий стан або очікуваний результат діяльності організації. Розрізняються за тривалістю та змістом.

Стратегічні цілі кредитної спілки:

- забезпечити високий рівень капіталізації та фінансової стійкості спілки, перевищивши фінансові нормативи не менше, ніж на 10%, чим надійно захистити членські вклади, впродовж 2011-2012 років.

- збільшити активи спілки до 25000 тис. грн., за 2011-2012 рр.

- запровадити не менше 5 нових видів кредитних та ощадних послуг, впродовж 2011-2012 років;

- покращити умови в приміщенні для підвищення якості обслуговування членів спілки, за 2011 рік;

- структурувати членство на рівні мікрогруп і наблизити послуги

- спілки до цих груп;

Завдання - види робіт, які необхідно виконати певним способом та в обумовлений термін. Це робота з предметами праці, знаряддями праці, інформацією, людьми тощо.

Основним завданням кредитної спілки "Станіславська" є задоволення потреб її членів у взаємному кредитуванні та наданні фінансових послуг шляхом здійснення певної діяльності.

Технології - засіб перетворення вхідних елементів (матеріалів, сировини тощо) у вихідні (продукт, послугу).

Працівники - найважливіший внутрішній ситуаційний фактор організації.

Його роль визначається здібностями, кваліфікацією, обдарованістю, освітою, потребами, сприйняттям корпоративного духу, знаннями, поведінкою, ставленням до праці, позицією, розумінням цінностей, оточенням (склад групи, до якої входять), наявністю якостей лідера тощо.

Таблиця 2.1

Штатний розпис та посадові оклади в кредитній спілці "Станіславська"

№п.п	Назва посади	Посадовий оклад (грн.)	Кількість одиниць	Фонд оплати праці (грн.)
1	Голова правління	5500	1	5500
2	Головний бухгалтер	3000	1	3500
3	Начальник кредитного відділу	2000	1	2000
4	Юрисконсульт	2000	1	2000
5	Касир	1500	1	1500
6	Кредитний інспектор	1500	1	1500
Всього		16000

Ресурси - допоміжний засіб. Це природні, сировинні, матеріальні, фінансові та інші цінності, які можуть бути використані в разі потреби для створення товарів, надання послуг, одержання певних результатів. Тут маються на увазі ті ресурси, які організація має у власності, але ще не використовує у своїй діяльності.

Майно кредитної спілки формується за рахунок:

1. вступних, обов'язкових пайових та інших внесків членів кредитної спілки (крім внесків (вкладів) на депозитні рахунки);

2. плати за надання своїм членам кредитів та інших послуг, а також доходів від провадження інших видів статутної діяльності;

3. доходів від придбаних кредитною спілкою державних цінних паперів;

4. грошових та інших майнових пожертвувань, благодійних внесків, грантів, безоплатної технічної допомоги як юридичних, так і фізичних осіб, у тому числі іноземних;

5. інших надходжень, не заборонених законодавством.

Всі чинники внутрішнього середовища повинні бути тісно пов'язані між собою для досягнення кращого прибутку і вчасного задоволення потреб споживачів на даному ринку.

Ситуаційний підхід потребує врахування не лише факторів внутрішнього, а й зовнішнього середовищ.

Споживачі.

Будь-яка організація у ринкових умовах орієнтується у своїй діяльності на забезпечення потреб споживачів. Тобто організації займаються виробництвом таких товарів та послуг, на які з боку споживачів існують незадоволені потреби.

Споживачами чи клієнтами кредитної спілки "Станіславська" являються жителі міста Долини та Долинського району, крім того дана спілка надає послуги всім бажаючим ними скористатись.

Заохочують організацію постійно вдосконалювати свою виробничо-господарську діяльність з метою досягнення необхідного рівня конкурентоспроможності.

Конкурентами даної спілки виступають різні банки та фінансово-кредитні установи, серед яких: ПРИВАТБАНК, ПРАВЕКСБАНК, банк АВАЛЬ,ОЩАДБАНК, і т. д.

Постачальниками КС виступають члени кредитної спілки, які виступають члени кредитної спілки, які забезпечують її фінансовими ресурсами, які необхідні для подальшого функціонування даної організації.

Державні органи влади. До них належать Верховна Рада України, Адміністрація Президента України, Кабінет Міністрів України, Державна податкова адміністрація України, регіональні органи управління тощо. Усі ці структури розробляють, формулюють та затверджують засади функціонування кредитних спілок в Україні та контролюють виконання та дотримання необхідних вимог.

Інфраструктура містить фінансові інституції, транспортні сполучення, зв'язок, консалтингові служби тощо. Щодо інфраструктури даної кредитної спілки, то вона не є добре розвинутою, існують проблеми із зв'язком, не всі працівники забезпечені комп'ютерною технікою, погані транспортні шляхи, несвоєчасність доставляння релевантної інформації, і т. д.

Кредитні спілки в Україні функціонують на засадах базових законодавчих актів, серед яких можна виділити: Закон України "Про діяльність кредитних спілок", Закон України "Про надання кредитів", і

В кредитній спілці "Станіславська" функціонує профспілка, котра уклала договір із керівництвом, де обумовлені усі питання, пов'язані з умовами, оплатою та організацією праці. Партії беруть безпоседньо участь в законотворчому процесі, результати якого надалі безпосередньо впливають на діяльність кредитної спілки.

КС "Станіславська" працює за законами попиту, пропозиції, конкуренції тощо.

Щодо факторів непрямої дії, то вони мають властивість впливати на організацію через фактори прямої дії. Всі вони безпосередньо впливають на діяльність кредитної спілки. Наприклад: 3 розвитком науково-технічного прогресу покращуються умови праці, рівень техніки і технології;

Особливості міжнародних економічних відносин включають особливості здійснення міжнародної торгівлі, вивозу капіталу, міжнародних фінансово-кредитних та валютних відносин. Врахування зовнішніх чинників дозволить покращити роботу кредитної спілки. Одним з найважливіших факторів КС" Станіславська" є її структура.

Структура - взаємовідносини рівнів управління і видів робіт(функціональних областей), які використовують служби або підрозділи.

Організаційна структура кредитної спілки - конфігурація усіх підрозділів або посад КС з визначеними функціями, зв'язками та підпорядкованістю.

Структуру організації можна описати за такими параметрами:

- централізація - зосередження прийняття рішень в одному центрі управління організацією;

- формалізація - письмові правила та нормативи;

- стандартизація - ступінь визначеності процедур для звичайної діяльності;

- спеціалізація - розподіл персоналу;

- конфігурація - кількість рівнів управління;

- гнучкість - здатність організації пристосовуватись до зовнішнього середовища (включаючи швидкість цього процесу).

Отже, структура організації відображає будову та внутрішню форму організаційних систем. Зв'язок елементів в структурі підпорядковується певній діалектиці співвідношення часткового та цілого. Структура являє собою синтез, сталі зв'язки, які існують між елементами системи. Структура КС "Станіславська" є лінійно-організаційна, яка характеризується лінійними формами зв'язку між ланками і як наслідок зосередження всього комплексу функцій управління в одній управлінській ланці.

Таблиця 2.2

Основні фінансово-економічні показники КС "Станіславська"

Показник	2010р	2011р	2012р
Усього доходів. Тис. грн.	250,8	353,8	576,3
Усього витрат, Тис.грн.	200,0	276,6	405,4
Дохід, тис. грн	60,3	334,7	549,2
Отримані відсотки за кредити,тис. грн	280,1	334,7	549,2

Розрахунок динаміки основних техніко-економічних показників діяльності кредитної спілки наведений в таблиці 2.2. Для розрахунку 2010 рік прийнято базисним роком.

Абсолютні прирости показують на яку суму збільшився або зменшився показник, темпи росту свідчать про відсоткову зміну, а темпи приросту показують на скільки відсотків змінився показник. Базисні темпи росту і приросту враховують порівняння фактичного показника з базисним, а ланцюгові - порівняння фактичного з попереднім показником.

Таблиця 2.3

Динаміка показників КС "Станіславська"

Роки	Абсолютний приріст	Темпи росту %	Темп приросту %
	ланцюговий	базисний	ланцюговий	базисний	ланцюговий	базисний
2010	-	-	100	-	-	-
2011	148	148	141	141	41	41
2012	222,5	325,5	163	230	63	130
Усього витрат, тис.грн
2010	-	-	100	-	-	-
2011	76,6	76,6	138	138	38	38
2012	128,8	205,4	147	203	47	103
Дохід, тис.грн.
2010	-	-	100	-	-	-
2011	16,9	16,9	128	128	28	28
2012	93,7	110,6	221	283	121	183
Отримані відсотки за кредити, тис. грн
2010	-	-	100	-	-	-
2011	54,6	54,6	119	119	19	19
2012	214,5	341,1	164	196	64	96

Найважливішим показником для кредитної спілки "Станіславська" є нерозподілений дохід. З кожним роком спостерігається збільшення доходу, що свідчить про ефективність роботи кредитної спілки. У 2009 році він зріс з 60,3 тис. грн. до 77,2 тис. грн. в порівнянні з 2010 (на 28%). У 2012 році це збільшення вже склало 183%, тобто збільшився у порівнянні з базисним на 110,6 тис. грн. За цей період в кредитній спілці "Станіславська" спостерігається значне збільшення отриманих відсотків за кредити, наданими членам кредитної спілки, це означає, що кредитна спілка "Станіславська" почала видавати значно більше кредитів і в неї з'являється все більше нових членів. Саме ця зміна призвела до такого зростання доходу кредитної спілки. Щодо витрат, то вони також зросли протягом трьох аналізованих років. Якщо в 2010 році вони становили 200,0 тис. грн., то вже в 2012 році 405,4 тис. грн., що становить 103%. Це свідчить про значне підвищення витрат на надання послуг і є негативним явищем. Тому підприємству потрібно здійснити комплекс заходів щодо зменшення витрат, знайти основні напрямки зниження відсотків за кредитування, а отже членам спілки буде дешевше брати кредити, відповідно вони їх будуть брати більше, що призведе до ще більшого збільшення прибутку.

Щоб визначити чи є ефективна діяльність підприємства розрахуємо його рентабельність(відношення прибутку до витрат):

2010 рік: 60,3 : 200,0 = 0,30 або 30%

2011 рік: 77,2 : 276,6 = 0,28 або 28%

2012 рік: 170,9 : 405,4 = 0,42 або 42%

Отже, це свідчить про неефективну діяльність кредитної спілки з 2010 року по 2011 рік, а з 2011 року по 2012 рік рентабельність підприємства значно зросла - на 14%, можна з впевненістю сказати, що кредитна спілка "Станіславська" працює досить ефективно.

Аналізуючи діяльність КС "Станіславська" в цілому за останні три роки (2010-2012), можна зробити висновок про високу ефективність роботи кредитної спілки. Спостерігалося збільшення таких показників як нерозподілений дохід, отримані відсотки за кредити наданими членам кредитної спілки, усього витрат, проте рентабельність даної кредитної спілки спочатку спадала, а потім різко зросла, що свідчить про високу оцінку та авторитет серед конкурентів та споживачів.

2.2 Застосування SWOT-аналізу на підприємстві

Найбільш доцільно розпочинати аналіз за методом SWOT, тобто виявленням внутрішніх сильних і слабких сторін кредитної спілки, а також зовнішніх можливостей та загроз діяльності спілки.

На основі виявлених і згрупованих як позитивних, так і негативних факторів діяльності конкретної кредитної спілки вданий період часу, при майбутній розробці стратегічного плану можуть бути застосовані певні стратегії антикризового менеджменту:

Стратегія "Сильні сторони ; слабкі сторони" базується на плануванні комплексу заходів, спрямованих на використання сильних сторін кредитної спілки для посилення її слабких сторін.

Стратегія "Сильні сторони ; зовнішні загрози" базується на плануванні комплексу заходів спрямованих на використання сильних сторін кредитної спілки для послаблення чи ліквідації зовнішніх загроз.

3. Стратегія "Зовнішні можливості ; слабкі сторони" базується на розробці комплексу заходів спрямованих на використання існуючих зовнішніх можливостях для посилення її слабких сторін.

4. Стратегія "Зовнішні можливості ; сильні сторони" базується на розробці комплексу заходів спрямованих на зміцнення сильних сторін за рахунок зовнішніх можливостей.

SWOT-аналіз кредитної спілки "Станіславська"

Таблиця 2.4

Сильні та слабкі сторони КС "Станиславська"

Сильні сторони:	Слабкі сторони:
- позитивний імідж КС серед членів, в місті (області, районі); - знання та досвід керівників; - відсутність конфліктів та сформоване відчуття "команди"; - значна кількість членів спілки; - високий рівень дохідності активів; - велика капіталізація; - різноманітні групи членства; - вигідне розташування приміщення; - створена необхідна матеріальна база; - комп 'ютеризація технологічного процесу.	- обмежений набір кредитних послуг сільським виробникам; - обмежений набір видів вкладів; - недостатній рівень "промоушн"; - недостатня кваліфікація окремих працівників; - неготовність працівників активно працювати з комп'ютерною програмою; - недостатній рівень консолідації та активності членства; - недосконала система внутрішнього контролю; - недостатня система безпеки приміщення та захисту інформації; - недостатній контакт з фермерськими організаціями; - недостатня організація документообігу; - комп'ютеризовано не всі робочі місця; - недостатність (один номер телефону); - нечіткість формулювання посадових обов'язків окремих працівників.

Можливості:

- поширення ідеї та позитивний імідж руху КС (розширення членства);

- існуючі контакти з іншими КС в межах Обласної кооперативної ліги, великий попит на споживчі кредити;

- низька конкуренція на ринку споживчого кредитування;

- зацікавленість зарубіжних інвесторів у співпраці;

- добрі відносини з облдержадміністрацією;

- можливість оплати державою новостворених робочих місць;

- компенсація процентних ставок за кредитами с/г виробників.

Загрози:

- зміна податкового законодавства;

- різка зміна макроекономічної ситуації в країні;

- активний вихід банків на ринок кредитних послуг населенню (конкуренція приведе до зменшення дохідності);

- зменшення процентної маржі між кредитами і вкладами;

- стрімке зростання членства та обсягу послуг;

- прийняття несприятливих нормативних актів державним регулятором.

Аналіз стану кредитної спілки - основний і перший крок у розробці плану (що є найскладніше у керівництві спілкою). Будь-яке планування має починатися з аналізу стану, в якому перебуває організація. Він має охоплювати як внутрішнє так і зовнішнє середовище спілки. Від глибини та якості проведеного аналізу залежить виявлення проблем та знаходження резервів для розвитку. Для розвитку КС "Станіславська" її керівництво обирає стратегію, яка базується на плануванні комплексу заходів, спрямованих на використання сильних сторін кредитної спілки для посилення її слабких сторін.

...