Организация планирования на предприятии

Основными объектами прогнозирования на уровне предприятия (фирмы) являются:

- потребность в продукции предприятия,

- потребности предприятия в производственных ресурсах (материальных, финансовых, трудовых, информационных).

Прогнозирование потребностей фирмы и рыночных ситуаций производится известными количественными и качественными методами, однако эта тема не является объектом данного исследования. С помощью прогнозирования становится ясно некоторое состояние объекта прогнозирования, что дает представление о варианте его изменения в будущем и дает ориентир для прогнозирования состояния внешней среды предприятия.

Размещено на Allbest.ru

2. Система планов предприятия. Стратегическое и тактическое планирование

В принципе любая фирма имеет иерархию планов. В ряду соподчиненности можно различить следующие виды планирования:

- общее (долгосрочное основополагающее, концепция фирмы),

- стратегическое (долгосрочное развитие фирмы, сфер быта, производства, НИОКР, персонала),

- тактическое (условий хозяйственных операций - производственных мощностей, средств производства, капиталов, инвестиций, персонала и т.д.),

- оперативное планирование (конкретных действий на краткосрочный период).[51, c.158]

Стратегическое планирование является инструментом, с помощью которого формируется система целей функционирования предприятия, направлений развития хозяйствующего субъекта и объединяются усилия всего коллектива по ее достижению.

Основная цель стратегического планирования состоит в создании потенциала для выживания предприятия в условиях динамично изменяющейся внешней и внутренней среды, порождающей неопределенность перспективы. В результате стратегического планирования предприятие вырабатывает средства достижения целей.

Его важнейшая задача - обеспечить нововведения, необходимые для жизнедеятельности предприятия. Как процесс, стратегическое планирование включает 4 вида деятельности (функции стратегического планирования):

1) распределение ресурсов;

2) адаптация к внешней среде;

3) координация и регулирование хозяйственных процессов;

4) организационные изменения.

Исходными пунктами стратегического планирования являются:

- структура конкурентов;

- структура рынков сбыта;

- тенденции технического развития и эволюции моды;

- структура рынков снабжения;

- правовая, социальная, экономическая, экологическая и политическая окружающая среда;

- собственные сильные и слабые стороны.

На основе перечисленных данных в соответствии с миссией фирмы выбираются цели на длительную перспективу и анализируются ресурсы, которые для этого необходимы. Инструментами стратегического планирования являются, кроме метода экспертных оценок, анализ «разрывов», анализ шансов и рисков (сильных и слабых сторон), анализ портфеля, метод оценки по системе баллов, концепция жизненного цикла товара, а также иные методы прогнозирования, планирования и принятия решений. Стратегический план не содержит количественных показателей.

Основными признаками стратегического планирования являются:

- цель планирования - долгосрочное обеспечение существования и выполнения основной цели фирмы,

- носитель идеи планирования - высший менеджмент,

- проблемы планирования - отсутствие надежности и структурирования,

- горизонт планирования - долгосрочное,

- охват - глобальный, широкий спектр альтернатив,

- принципы - изменение окружающей обстановки (контролируемые факторы).[21, c.101]

Обычно важнейшие вопросы планирования - рынки сбыта.

Стратегическое планирование имеет свою технологию. Процесс стратегического планирования включает следующие этапы:

определение миссии предприятия (фирмы);

формулирование целей и задач функционирования предприятия;

анализ и оценка внешней среды;

анализ и оценка внутренней структуры предприятия;

разработка и анализ стратегических альтернатив;

выбор и выработка стратегии;

стратегическое планирование производственной программы;

планирование развития потенциала;

планирование развития структуры потенциала.

Стратегическое планирование наряду с реализацией стратегии, оценкой и контролем является важнейшей функцией стратегического управления.

Для стратегического планирования характерны следующие особенности:

- оно должно дополняться текущим;

- стратегические планы разрабатываются на совещаниях высшего руководства фирмы, которые проводятся ежегодно;

- годовая детализация стратегического плана осуществляется

- одновременно и в тесной связи с разработкой тактического плана.[39, c.22]

Основное преимущество стратегического планирования состоит в большей степени обоснованности плановых показателей, в большей вероятности реализации планируемых сценариев развития событий.

Наряду с явными преимуществами стратегическое планирование имеет ряд недостатков, которые ограничивают сферу его применения:

Стратегическое планирование не дает и не может дать в силу своей сущности детального описания будущего.

Стратегическое планирование не имеет четкого алгоритма составления и реализации плана. Реализация целей стратегического планирования обеспечивается за счет следующих факторов: высокого профессионализма и творчества плановиков; тесной связи фирмы с внешней средой; активной инновационной политики; включения всех работников предприятия в процесс реализации стратегического плана.

Процесс стратегического планирования требует значительных затрат ресурсов и времени по сравнению с традиционным перспективным технико-экономическим планированием.

Негативные последствия стратегического планирования,

как правило, гораздо серьезнее, чем традиционного перспективного.

Автономно стратегическое планирование результата принести не может и должно быть дополнено механизмами реализации стратегического плана.

Основу стратегического планирования составляет выбор стратегии. При всем разнообразии различных вариантов стратегии можно выделить четыре стратегические альтернативы, рассмотрение которых позволит выяснить причины, почему фирма применяет одну стратегию, а не другую, и ситуации, в которых конкретная стратегия может оказаться успешной.

К этим стратегиям относятся:

- стратегия концентрированного роста (стратегия развития продукта, стратегия усиления позиции на рынке, стратегия развития рынка);

- стратегия интегрированного роста (стратегия обратной вертикальной интеграции и стратегия предшествующей вертикальной интеграции);

- стратегия диверсифицированного роста (стратегия концентрической диверсификации, стратегия горизонтальной диверсификации, стратегия конгломератной диверсификации);

- стратегия сокращения (стратегия ликвидации; стратегия быстрого успеха стратегия сокращения расходов; стратегия сокращения масштабов хозяйственной деятельности).[38, c.462]

- Процесс выбора стратегии включает следующие этапы:

- оценку текущей стратегии;

- анализ портфеля продукции;

- выбор стратегии;

- оценку выбранной стратегии;

- разработку стратегического плана;

- разработку системы бизнес-планов.

Рассмотрим эти этапы.

Оценка текущей стратегии дает представление состоянии фирмы, а также об эффективности реализуемых в текущем периоде стратегий.

Анализ портфеля продукции дает наглядное представление о взаимосвязях отдельных частей бизнеса. Анализ дополняет и детализирует сведения, полученные при оценке текущей стратегии.

Выбор стратегии осуществляется нa основе 3 составляющих: 1)ключевых факторов успеха, характеризующих стратегию (преимущества фирмы и отрасли; цели фирмы; интересы и отношение к стратегии собственника и высшего руководства; финансовые ресурсы; квалификация менеджерского персонала; степень зависимости фирмы от внешней среды; фактор времени и т.д.); 2) результатов анализа портфеля продукции; 3) альтернативных вариантов стратегии.

4. Оценка выбранной стратегии показывает на основании анализа того, как учтены решающие факторы при ее формировании, приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей.

5. Разработка стратегического плана фирмы происходит на основании принятой стратегии. В зависимости от комбинаций выбранных стратегий различают наступательный и оборонительный стратегический план. Наступательный план предполагает деловое развитие предприятия на основе значительных инвестиций в расширение хозяйственной деятельности и освоения новых рынков и т.д. Оборонительный нацелен на удержание достигнутых на рынке позиций и содержит меры, предупреждающие негативные последствия рынка и банкротство предприятия.

6. Разработка системы бизнес-планов. На практике бизнес-план, являясь составной частью стратегического плана, часто заменяет собой стратегический план. Различия между стратегическим и бизнес-планированием состоят в следующем. Во-первых, в отличие от стратегического плана бизнес-план содержит не весь комплекс общих целей фирмы, а только некоторые из них, реализация которых требует определенного объема инвестиций. Во-вторых, в отличие от стратегических планов бизнес-планы имеют четко очерченные временные границы, обусловленные сроками реализации планируемого мероприятия.[22, c.204]

Таким образом, стратегическое планирование определяет основные цели и направления их реализации в контексте миссии предприятия. Само по себе стратегическое планирование не может привести к определенным результатам - только во взаимосвязи с тактическим планом и оперативно-календарными мероприятиями оно отражает сущность планирования как функции менеджмента.

Тактическое планирование осуществляется на основе стратегического и является средством реализации стратегических планов. В тактическом плане принимаются решения: по составу, содержанию, срокам проведения и ресурсному обеспечению НИОКР; созданию или перепрофилированию производственных мощностей; подготовке кадров; объемам продаж продукции; уровню и структуре издержек; материально-техническому обеспечению производства; источникам финансирования (инвестиций) и т.п.

Отличительными чертами оперативного планирования являются:

- носитель идей планирования: средние и низшие уровни менеджмента,

- задача планирования: обеспечение относительной надежности и относительного структурирования,

- горизонт: короткие и средние сроки,

- глубина: детализация планов,

- диапазон: ограниченный спектр альтернатив,

- основа: созданный потенциал.

Тактическое планирование занимает промежуточное положение между долгосрочным, стратегическим и краткосрочным (оперативно-календарным). Стратегическое планирование рассчитано на длительный период (10-15 лет). Однако на многих предприятиях разработка стратегии основана на среднесрочном планировании. Поэтому стратегический план, как правило, охватывает период не более 5 лет, тактический -1-2 года, оперативный - менее 1 года. Составить тактический план на период более 2 лет не представляется возможным, поскольку происходят частые изменения во внешней и внутренней среде предприятия.[31, c.57]

Основная цель тактического плана заключается в определении средств достижения перспективного состояния, очерченного в стратегическом плане.

Тактический план представляет собой развернутую программу всей производственной, хозяйственной и социальной деятельности предприятия, направленную на выполнение заданий стратегического плана при наиболее полном и рациональном использовании всех видов ресурсов. Особое внимание в тактическом плане должно уделяться показателям эффективности и качества работы: росту производительности труда; снижению себестоимости продукции; экономии материальных ресурсов; повышению качества и конкурентоспособности продукции; повышению в целом эффективности производства; соблюдению договорных и бюджетных обязательств. Тактический план имеет многофункциональное назначение. В целом он выполняет 3 основные функции, частично перекрывающие друг друга: прогнозирования, координации и контроля.

Таким образом, в ходе тактического планирования составляется план экономического и социального развития фирмы, представляющий комплексную программу производственной, хозяйственной и социальной деятельности фирмы на соответствующий период.

Оперативно-производственное планирование является завершающим этапом системы планирования хозяйственной деятельности фирмы. Основная его задача - конкретизация показателей тактического плана с целью организации повседневной планомерной и ритмичной работы предприятия и его структурных подразделений. В процессе оперативного планирования охватываются отдельные функциональные области предприятия.

Оперативное планирование осуществляется путем детальной разработки (на 1 год) планов для организации в целом и ее отдельных подразделений. Основными звеньями текущего плана являются календарные планы.

Оперативно-производственное планирование соединяет:

1) Календарное планирование, включающее детализацию текущего плана предприятия и доведение заданий до каждого цеха, отдела, участка, бригады, рабочего. Планы и графики при этом составляются на месяц, декаду, сутки, смену, а иногда и каждый час; 

2) Диспетчеризацию, обеспечивающую:

- сплошной контроль за ходом производственного процесса и оперативное устранение неполадок и сбоев в работе на каждом рабочем месте;

- организацию доставки на рабочие места сырья, материалов, заготовок, инструмента; вывоз готовой продукции, отходов производства; контроль исправности оборудования; подачу энергии, топлива, сжатого воздуха; организацию контроля качества.[52, c.172] 

Особенно часто в ходе текущего планирования разрабатываются планы маркетинга.

Различают: 

- межцеховое оперативное планирование - обеспечивающее скоординированную деятельность и необходимые производственные пропорции между цехами предприятия в соответствии с последовательностью технологических процессов и с учетом функций основных, вспомогательных, побочных и обслуживающих цехов; 

- внутрицеховое оперативное планирование - осуществляющее распределение работ по участкам и рабочим местам, основная задача которого - обеспечение полного и четкого выполнения заданий производственной программы и сохранение ритмичной работы предприятия, его цехов, участков, бригад, рабочих.[26, c.119] 

Задачи ОПП: обеспечение конкретизации и детализации производственной программы; своевременное ее доведение до исполнителей; достижение слаженной работы всех подразделений предприятия.

Цель ОПП - обеспечение равномерного выпуска продукции в заданных количествах и в намеченные сроки при высоком качестве и наилучшем использовании производственных фондов.

Основные функции ОПП:

- разработка календарно-плановых нормативов (заделов, длительности производственного цикла, размера партии деталей и т.д.);

- объемные расчеты (загрузки оборудования и площадей);

- составление оперативных программ выпускающих, обрабатывающих и заготовительных цехов основного производства;

- оперативный учет и контроль за ходом производства;

- контроль за состоянием незавершенного производства в цехах и межцеховых складах;

- оперативное регулирование хода производства, выявление отклонений и осуществление мер по их устранению;

- контроль за обеспечением цехов дефицитными материалами, инструментом, тарой, конкретными изделиями, транспортом.[16, c.133]

Этапы ОПП:

Первый этап (оперативно-календарное планирование) - разработка на основе производственной программы оперативных планов изготовления продукции.

Второй этап - диспетчирование - состоит в непрерывном оперативно-производственном учете, контроле и регулировании выполнения планов посредством оперативного устранения возникающих в процессе производства отклонений от заданного режима.

Основные требования к системе ОПП:

- соответствие типу производства;

- увязка оперативным планированием всех стадий производства;

- увязка производства с технической подготовкой производства;

- увязка производства и сбыта продукции;

- технико-экономическое планирование;

- широкое использование вычислительной техники и экономико-математических методов при проведении плановых расчетов.

Действенность ОПП зависит от способности увязать во времени все стадии системы «заказ-производство-сбыт».

Главным звеном в системе является служба маркетинга, обеспечивающая получение заказов потребителей, прогнозирование спроса, формирование портфеля заказов, распределение готовой продукции, отгрузку, продвижение и стимулирование сбыта продукции.

Производственно-диспетчерский отдел осуществляет межцеховое ОПП, разрабатывая календарно-плановые нормативы и составляя производственные программы цехам предприятия.

Расчет программ ведется в порядке, обратном ходу технологического процесса: вначале создаются программы сборочных цехов, а на их основе формируются программы обрабатывающих и заготовительных. В основе разработки производственных программ цехов, участков и поточных линий лежит соответствующая система планирования.[16, c.134]

Структура производственно-диспетчерского отдела предприятия (ПДО). Диспетчирование производства. Оперативно-производственное планирование на предприятии осуществляется производственно-диспетчерским отделом (ПДО), возглавляемым начальником производства. Структура ПДО и количественный его состав определяются структурой предприятия, объемом производства, номенклатурой выпускаемых изделий, численностью персонала предприятия.

Примерная структура ПДО приведена на рис. 3.1.

Рис. 3.1. Структура производственно-диспетчерского отдела предприятия.[3, c.249]

Органом оперативного планирования и регулирования в цехе является планово-диспетчерское бюро (ПДБ), включающее в себя группы планирования, диспетчерского регулирования, транспортную. При ПДБ создаются цеховые производственные кладовые.

Диспетчирование производства - это непрерывный контроль и оперативное управление всеми звеньями производства в целях обеспечения равномерного и комплектного выполнения планов выпуска продукции.

Функции диспетчерской службы:

- осуществление непрерывного контроля за ходом выполнения оперативных планов;

- обеспечение согласованной работы цехов путем координации их текущей деятельности;

- руководство оперативной подготовкой производства;

- принятие оперативных мер по предупреждению и устранению отклонений от плановых заданий;

- ликвидация перебоев в ходе процесса производства.[14, c.193]

Конкретное содержание работы диспетчерской службы в значительной мере определяется типом производства.

Диспетчерское руководство призвано заблаговременно выявить возможные нарушения в ходе производства и принимать необходимые меры по их устранению.

В своей работе диспетчерская служба использует оперативную плановую документацию, действующую в системе межцехового планирования. Она составляет также сводки о нарушениях плановых сроков сдачи продукции, невыполнения графиков запуска изделий в производство и т.д.

Качество и оперативность работы диспетчерской службы во многом определяется применением соответствующих технических и организационных средств.

Таким образом, оперативно-производственное планирование призвано конкретизировать показатели тактического плана с целью организации повседневной планомерной и ритмичной работы предприятия и его структурных подразделений. Данные функции реализуются через организацию доставки на рабочие места сырья, материалов, заготовок, инструмента; вывоз готовой продукции, отходов производства; контроль исправности оборудования; подачу энергии, топлива, сжатого воздуха; организацию контроля качества, а также через сплошной контроль за ходом производственного процесса и оперативное устранение неполадок и сбоев в работе на каждом рабочем месте.

3. Бизнес-планирование. Структура и содержание бизнес-плана

предприятия. Порядок разработки бизнес-плана

Бизнес-план служит основой организации производства продукции, обоснованием перестройки структуры управления, обеспечивая организацию выбранных направлений маркетинга и сбыта продукции, материально-технического обеспечения предприятия, социальной и юридической защиты. Он является средством адаптации к внешним условиям деятельности и позволяет управлять экономическими ситуациями.

Бизнес-план выполняет четыре функции [23, c.15]:

Первая связана с возможностью его использования для разработки концепции, стратегии бизнеса. Эта функция жизненно необходима как в период создания предприятия, так и при выработке новых направлений его деятельности. Размещено на Allbest.ru

Вторая - планирования, позволяющая оценить возможности развития нового направления деятельности, контролировать процессы развития предприятия, выполнение бизнес-плана.

Третья позволяет привлекать денежные средства - ссуды и кредиты, при отсутствии собственных финансовых ресурсов.

Четвертая позволяет привлечь к реализации планов предприятия инвесторов, которые могут вложить собственный капитал или имеющиеся новые технологии.

Бизнес-план является также детальной финансово-экономической программой деятельности предприятия. Он представляет собой модель организации производства и реализации продукции, включающую анализ экономических ситуаций, с которыми может столкнуться коллектив, и определение способа их решения. В нем обосновывается рациональная структура и модель организации выпуска и продаж товара, адекватные экономическому механизму реализации экономической стратегии через систему финансовых рычагов и материальных стимулов.

Формирование бизнес-плана состоит в разработке экономической программы рационального хозяйствования на перспективу, в которой обосновывается механизм привлечения инвестиций для финансирования развития производства и продаж продукции, покрытия текущих затрат, а также прогнозируется расходование денежных средств по конкретным эффективным направлениям, обеспечивающим устойчивое функционирование предприятия и получение высоких доходов. Бизнес-план должен включать три направления разработки [2, c.54]:

- определение потребности в инвестициях;

- определение источников инвестиций;

- определение эффективности инвестиций.

Основной задачей разработки бизнес-плана является проведение комплексного технико-экономического планирования производства с целью достижения наилучшего финансового результата, обоснование эффективности вложения капитала в создание новой или совершенствование действующей технологии выпуска товаров. Для получения запланированной прибыли в бизнес-плане разрабатывается эффективная маркетинговая, производственная и финансовая стратегии, ориентированные на использование достижений научно-технического прогресса и удовлетворение запросов потребителей.

Бизнес-план имеет сложную структуру. Содержание его разделов может изменяться в зависимости от вида бизнеса. Например, при составлении плана с целью получения капитальных вложений необходимо принимать во внимание некоторые особенности, учет которых будет способствовать успешному привлечению к проекту внимания потенциальных партнеров и инвесторов.

Важнейшими характеристиками бизнес-плана являются[8, c.26]:

четкая структура материала и его наглядность;

простота его изложения и отсутствие языкового и терминологического барьеров;

обоснованность и достоверность использованной информации;

разумное дозирование при изложении технологии делового предложения;

объективная оценка трудностей, стоящих на пути реализации намеченного в бизнес-плане;

точность финансовых расчетов.

С правовой точки зрения составление бизнес-плана предприятия не является обязательным и даже банки не всегда требуют его наличия при предоставлении кредитов. Многие отечественные предприниматели предпочитают не заниматься нудной и бесполезной, по их мнению, работой - бизнес-планированием. Однако, пренебрегая составлением бизнес-плана, предприниматель может оказаться не готовым к тем неприятностям, которые ждут его на пути к успеху, и придется лихорадочно импровизировать.

Для разработки бизнес-планов рекомендуется применять пакеты программ. В мировой практике наибольшее распространение получила методология по технико-экономическим исследованиям и обоснованию инвестиционных проектов, разработанная специалистами Организации по промышленному развитию при ООН. Широко применяются программные продукты COMFAR, PROJEKT EXPERT и др. Эти программы позволяют выполнить полный расчет эффективности проекта. Методология базируется на принципах расчета движения денежной наличности [18, c.51].

Бизнес-планы, составляемые в Республике Беларусь, состоят из следующих разделов:

Резюме

1. Описание предприятия.

1.1 Реквизиты предприятия, отраслевая принадлежность, форма собственности, юридический статус, фамилия, имя, отчество руководителя предприятия.

1.2 Основные направления и цели деятельности предприятия.

1.3 История создания, развития и современное состояние предприятия.

1.4 Достижения и неудачи предприятия.

2. Продукция и услуги.

2.1 Описание продукции и области ее применения, отличительные качества или уникальность продукции.

2.2 Лицензии, патентные права.

3. План маркетинга.

3.1 Оценка потенциальных покупателей и потребителей услуг.

3.2 Оценка конкурентов и конкурентной борьбы.

3.3 Комплексные исследования рынка (сегменты рынка, размер рынка и его рост, доля продукции предприятия на рынке, особые характеристики рынка).

3.4 Стратегия маркетинга.

4 Научно-исследовательские и проектно-конструкторские работы.

5 Производственный план.

5.1 Экономический потенциал.

5.2 Технологический потенциал.

5.3 Материально-техническое обеспечение.

5.4 Трудовой потенциал.

5.5 Правовая защита проекта.

6. Организационный план управления предприятием.

7. Реализация проекта.

8. Финансовый план.

8.1 Анализ и прогноз финансово-хозяйственной деятельности.

8.2 Общая инвестиционная разбивка.

8.3 Финансирование проекта.

8.4 Производственные издержки.

8.5 Коммерческая прибыль.

8.6. Риск и меры, обеспечивающие его снижение.

9. Юридические аспекты [4, c.55]

Приложения. Технические данные по продукции (карты технического уровня выпускаемой (осваиваемой) продукции, патентная, сертификатная и другая документация, экспертные заключения по продукции или рынкам).

В резюме четко и лаконично излагается суть проекта. Раскрывается профиль деятельности предприятия (выпуск продукции, выполнение услуг). Показывается, чем будущая продукция будет отличаться от продукции конкурентов и почему покупатели захотят приобрести именно ее. В конце резюме должны быть приведены основные финансовые результаты проекта: сведения о прогнозных объемах продаж, прибыль, уровень рентабельности, затраты и источники финансирования проекта, сроки окупаемости затрат и возвращения банковского кредита, предполагаемая форма гарантии по кредиту (залог, государственные гарантии с указанием имеющихся решений, гарантии местных органов, банков и др.). В резюме следует подчеркнуть инвестиционную привлекательность, надежность, своевременность и техническую новизну проекта. Резюме готовится после завершения работы над основными разделами бизнес-плана.

В разделе "Описание предприятия" указываются отраслевая принадлежность, цель бизнес-плана (дерево целей), вид и номенклатура продукции, мощность предприятия и место его размещения, ориентация проекта, график его осуществления, основные мероприятия по разработке проекта.

Раздел "Продукция и услуги" содержит информацию о продукции (ее особенности, потребности, которые она будет удовлетворять), новизне решения технических, технологических, потребительских и других проблем. В нем дается сравнительный анализ продукции конкурентов, показывается, какие преимущества получает производитель и потребитель предлагаемой продукции, отражаются основные показатели качества продукции и организация ее сервисного обслуживания, защита ее особенностей или технологий ее изготовления патентами или авторскими свидетельствами, цена продукции и затраты на производство, примерная величина прибыли, которую будет приносить каждая единица товара.

В разделе "План маркетинга" должен быть представлен анализ рынка - ключевого звена для определения масштабов инвестиционной и производственной программы, производственных мощностей, требуемой технологии и выбора места осуществления проекта. Отражаются степень изучения рынка и принципиальные схемы сбыта продукции. Различают два вида информации о рынке: общая рыночная информация и конкретная информация об определенном сегменте рынка (группа потребителей продукта). Анализ рынка осуществляется по этапам. На первом определяется целевой рынок для проекта, дается описание и анализ структуры этого рынка; на втором этапе анализируются потребители и сегментация рынка (кто, сколько и когда покупает, каковы мотивы покупки, количество и частота покупок, где их совершают и т.д.). Следует выделить вариант наиболее эффективного производства продукции и ее реализации, отразить принципиальные подходы к реализации стратегии сбыта.

Для обоснования выбранной стратегии необходимо дать оценку внешней среды предприятия: рынка труда, инфляции, технологии, продукции, конкуренции, общей оценки рынка, насыщенности рынка товарами-конкурентами, покупательной способности, ценовых ограничений, спроса и его формирования (масштаб и структура совокупного спроса и спроса по отдельным сегментам), возможностей изменения потребительских свойств товара, культурных национальных особенностей, налогового законодательства и др.

Необходимо собрать информацию о возможных конкурентах, их товаре, качестве и основных характеристиках продукции, уровне и политике цен, объеме и условиях продаж, доходах, внедрении новых моделей, технологическом сервисе, а также определить крупнейшего производителя аналогичной продукции.

Особая значимость должна придаваться стратегии маркетинга. Необходимо решить следующие проблемы: как будет реализовываться продукция - через собственные фирменные магазины или оптовые торговые организации; как будут определяться цены на продукцию и какой предполагается уровень рентабельности; как организовать рекламу и как получить средства на нее; как предусматривается добиваться постоянного роста объема продаж - за счет расширения района сбыта или поиска форм привлечения покупателей (стимулирование продажи); как будет организована служба сервиса и сколько на это потребуется средств.

На основе маркетинговых исследований осуществляются прогнозы спроса на продукцию, цен, издержек, прибыли, ресурсов. Проводятся многовариантные расчеты по производству продукции для принятия оптимального решения.

В разделе "Научно-исследовательские и проектно-конструкторские работы" на основе анализа и учета всех внешних и внутренних факторов описываются оптимальные рамки проекта, обосновывается его выбор, приводится перечень компонентов (научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы), определяются соответствующие технологии, технологические процессы, которые предлагается использовать, виды и качество требуемого оборудования и машин, источники и пути приобретения (лизинг, закупки, собственное производство).

Оборудование классифицируется на производственное, вспомогательное, подсобное, запчасти и инструмент.

В разделе "Производственный план" следует показать, что экономический потенциал предприятия способен обеспечить производственную программу. Необходимо объективно оценить уровень экономического потенциала и возможности его качественного изменения в процессе выполнения проекта. В нем дается оценка уровня технологического потенциала предприятия, выделяемые группы технологического оборудования, которые будут задействованы в производственном цикле. Особое внимание следует обратить на вопросы материально-технического обеспечения проекта. Целесообразно представить альтернативные варианты поставки материальных ресурсов, оборудования. В этом разделе дается также характеристика трудового потенциала. Представляются данные по кадровому обеспечению предприятия, включая вопросы набора, обучения и переподготовки кадров. Обращается внимание на уровень компетенции управленческих кадров, консультантов. Важное значение имеют также вопросы правовой защиты производства, сертификации, патентоведения, лицензирования, защиты торговой марки и др.

В разделе "Организационный план управления предприятием" приводится организационная схема предприятия, квалификационные требования (какие специалисты, какого профиля, с каким образованием, опытом и заработной платой понадобятся для успешного ведения дел), обосновывается необходимость привлечения специалистов (на постоянную работу или в качестве совместителя), т.е. кратко освещается проблема производственного менеджмента.

Раздел "Реализация проекта" отражает стадии осуществления проекта от принятия инвестиционного решения до начала производства, выполнения услуг, включая такие этапы, как заключение контрактов, разработка документации проекта, строительство объектов и пуск производства. Определяются финансовые последствия стадии реализации проекта с целью обеспечения его достаточными средствами как до, так и после начала производства. Осуществляется выбор вариантов финансирования (собственные средства, акционерный капитал, кредит). Обязательным условием является участие собственного капитала предприятия в осуществлении проекта. Для оценки операций по инвестированию необходимо подготовить оптимальную программу и график реализации проекта, показать, когда можно ожидать полного возврата вложенных средств и получения дохода на них.

"Финансовый план" является одним из важнейших разделов бизнес-плана. В нем отражаются как инвестиционные, так и производственные издержки (полные и на единицу продукции). Состоит он из ряда подразделов: "План по прибыли"; "Движение денежных потоков"; "Анализ безубыточности, рентабельности", "Финансовый анализ отдельных видов продукции, чувствительности проекта к различным изменениям" (влияние изменения цен на реализуемую продукцию, переменных и постоянных издержек и инвестиционных затрат на финансовую жизнедеятельность проекта); "Риск и намечаемые меры по его снижению" (необходимо указать факторы риска и вероятность их возникновения). При этом следует указать, в какой степени проект подвержен воздействию непредсказуемых факторов, насколько его можно рассматривать в качестве надежного капитала. На основе таблиц прогнозируемого движения наличности, сведений о предполагаемых прибылях и убытках и общих балансов на весь период эксплуатации проекта необходимо рассчитать: срок окупаемости; чистый дисконтированный доход; внутреннюю норму доходности. Финансовая оценка проекта осуществляется на основе таких критериев, как чистый дисконтированный доход, внутренняя норма прибыли, период погашения задолженности.

В перечень документов, представляемых заемщиком для рассмотрения просьб о финансировании проекта за счет средств иностранных кредитов, входят: технико-экономическое и финансовое обоснование проекта; финансовый прогноз деятельности заемщика на весь период реализации кредита, в котором должны быть указаны оценочные данные по росту объема реализации продукции, услуг, цены, прибыль, другие финансовые показатели и их обоснование.

В разделе "Финансовый план" отражаются также предполагаемый объем продаж, себестоимость продукции, возможные варианты приобретения сырья и реализации продукции. При разработке этого раздела учитываются инфляционные процессы. Инфляция оказывает влияние на инвестиции, оборотный капитал, производственные издержки, объем продаж.

В разделе "Юридические аспекты" указывается форма ведения дел, т.е. речь идет о форме и правовом статусе организации: частное владение, кооператив, государственное предприятие, совместное предприятие, акционерное общество и др.

Таким образом, рассмотрев цели и сущность бизнес-планирования, а также различные аспекты практики составления бизнес-планов, можно сделать заключение, что бизнес-план является неотъемлемой частью внутрифирменного планирования, одним из важнейших документов, разрабатываемых на предприятии. У него имеется две основные задачи. С одной стороны, он служит средством привлечения инвесторов с целью получения денежных средств или партнеров для совместного участия в проекте, с другой - имеет самостоятельную ценность, является эффективным инструментом управления.