Основы менеджмента

Размещено на http://allbest.ru

1. Соотношение понятий менеджмент и управление

Менеджмент - процесс установления целей и формирования ресурсов для достижения целей, последующая оценка результатов для определения будущих действий. Кроме того, под словом «менеджмент» понимается область человеч. знаний, помогающая осуществлять функцию управления.

Менеджмент как функция реализуется посредством выполнения ряда управленческих действий, получивших название функций управления. К числу важнейших функций управления относят планирование, организацию, координацию, мотивацию и контроль.

Менеджмент может выступать как орган или аппарат управления организацией, без которого не может работать целостное образование.

Менеджмент как наука и практика управления. Научной (теоретической) базой менеджмента являются общая теория управления; общая теория систем; исследования и достижения в области математики, включая количественные методы исследования операций и моделирование; психология; социология; информатика; инженерные и экономические науки. Однако, в реальном управлении предприятием фигура ученого-эксперта, пожалуй, не так ответственна и важна, как фигура руководителя, владеющего в совершенстве научными основами управления и осуществляющего его на практике в силу своих личных качеств, таланта, опыта, навыков и здравых суждений.

Соединение таланта и научного знания в этой области увеличивает способности руководителя добиваться нужных результатов в практической деятельности. Менеджмент как организация управления предприятием призван обеспечить эффективное управление любыми видами хозяйственной деятельности, направленной на получение прибыли или решение социальной задачи.

Содержание менеджмента включает совокупность действий, направленных на детальное представление желаемого результата и реализацию достижения предприятием этих целей. Достижение конечных результатов предприятия предполагает преобразование ресурсов (капитала, материальных ресурсов, технологий, информации, трудовых ресурсов) и осуществление различных управленческих действий, направленных на решение конкретных производственных и социальных задач. Такое понятие менеджмента соответствует пониманию внутрифирменного управления при рассмотрении общих принципов и конкретных методов, механизмов и технологий реализации практических задач управления предприятием, корпорацией.

2. Классическая теория организации

Идеи и концепции, образующие классическую теорию организации, разрабатывались многими учеными и практиками. Одна из первых попыток проанализировать организационные аспекты управления была предпринята Ф. В. Тейлором и его последователями. Идеи и методы, вытекающие из исследований Тейлора, известны как научное управление, в центре которого - работа, выполняемая в низовом звене организации. Исследования по собственно теории организации стали проводиться на систематической основе в период 1890-1940 гг. наряду с углублением разработок по научному управлению. В центре внимания этих исследований - вся организация, а не работа, производимая отдельными звеньями или членами организации. Были сформулированы принципы организации, критерии формирования организационных структур, создания системы подразделений, определения управляемости и делегирования прав и ответственности. Значительным вкладом в развитие классической теории явилась разработка бюрократической теории, основы которой содержатся в трудах Макса Вебера.

3.Теория организации А.Файоля

Возникновение административной школы, главным образом, связано с именем А.Файоля. Одной из основных целей административной школы было создание универсальных принципов управления, следуя которым, орг-ция несомненно добьется успеха.

Принципы управления - это основные правила, определяющие настроение и функционирование системы управления, а также важнейшие требования, соблюдение которых обеспечивает эффективность управления.

Файоль сформулировал 14 основных принципов управления:

1) разделение труда;

2) полномочия и ответственность;

3) дисциплина; 4) единоначалие (каждый работник должен получать распоряжения только от своего непосредственного руководителя);

5) единство руководства (один руководитель и единый план для каждого набора действий по достижению каких-то единых целей);

6) подчиненность личных интересов общим; 7) вознаграждение;

8) централизация (рациональное применение концентрации и рассредоточение власти для повышения эф-сти управл.деят-сти);

9) скалярная цепь (иерархия) (четкое построение цепей следования команд от руководства к подчиненным);

10) порядок; 11) справедливость;

12) стабильность рабочего места для персонала (высокая текучесть кадров снижает эффективность организации и ведет к дополнительным издержкам, является следствием плохого управления);

13) инициатива (менеджеры должны поощрять подчиненных выдвигать идеи);

14) корпоративный дух (сила предприятия заключается в объединении персональных усилий всех его работников).

Считая предложенные им принципы универсальными, А. Файоль, тем не менее, указывал, что их применение должно носить гибкий характер и учитывать ситуацию, в которой осуществляется управление.

4. Бюрократическая теория организации

В исследовании Макса Вебера бюрократия относится к социологическим представлениям о рационализации коллективной деятельности. Он описывает форму, или схему организации, которая гарантирует предсказуемость поведения наемных работников. Бюрократическая структура делает возможным, как считал Вебер, высокий уровень учета результатов для руководства организации и для тех, кто связан с ней. Чтобы извлечь максимальную выгоду из бюрократической формы, Вебер полагал, что организация должна принять определенную стратегию развития. Суть дела сводится к следующим моментам.

1. Все задания, необходимые для достижения целей, должны разделяться на высокоспециализированные виды работ. Исполнители должны стать экспертами в своей работе и нести ответственность за эффективное выполнение своих обязанностей.

2. Каждое задание должно выполняться в соответствии с «постоянной системой абстрактных правил» с целью гарантирования однородности и скоординированности различных заданий. Разумность такой практики состоит в том, что руководитель может устранить неопределенность при выполнении задания, связанную с индивидуальными различиями.

3. Каждый сотрудник или офис организации должен отвечать перед руководителем за свои действия или действия подчиненных. Власть руководителей основывается на экспертных знаниях и узаконивается тем, что делегируется с верхних уровней иерархии управления. Таким образом создается цепь команд.

4. Каждое официальное лицо в организации должно вести дела своего офиса безлично и формально. Оно должно поддерживать социальную дистанцию между собой и подчиненными, а также клиентами. Цель такой практики - гарантировать невмешательство отдельных личностей в продуктивное выполнение целей офиса, отсутствие фаворитизма, служебных отношений, основанных наличной дружбе или знакомстве.

5. Наем на работу в бюрократическую организацию должен основываться на технической квалификации работника и предусматривать защиту от произвольного увольнения. Соответственно продвижение по службе должно быть основано на трудовом стаже и личных достижениях. Наем в организацию должен рассматриваться как карьера работника на протяжении всей жизни, что предполагает высокий уровень его преданности фирме.

Организация, достигающая такого уровня, приближается к бюрократии идеального типа. Между тем только некоторым организациям свойственны все характеристики идеального типа. Отдельные достаточно высокие характеристики свойственны для многих организаций. Например, все организации до определенного уровня применяют разделение труда, имеют отношения «руководитель - подчиненный», используют определенные виды процедур.

5. Эффективная организация Лайкерта и теория Гласиера

Согласно Лайкерту, эффективна та организация, которая побуждает руководителя сосредоточить главное внимание на стремлении создать эффективную рабочую группу с высокопроизводительными целями. Разработанная Лайкертом «Система-4» предполагает, что организация строится на человеческих мотивациях, которые должны проявляться через: * процесс выдвижения целей, * принятие решений, * контроль, * децентрализацию.

Менее эффективные организации побуждают руководителей:

* разбить общие действия на простые составные части или задания;

* разработать наилучший способ выполнения каждой из этих составных частей;

* нанять людей с соответствующими способностями и квалификацией для выполнения каждого из этих заданий;

* обучать этих людей выполнению задания особым наилучшим способом;

* осуществлять руководство, контроль выполнения заданий, хронометрирование работ;

* использовать поощрения в форме индивидуальной или групповой сдельной оплаты труда.

Лайкерт утверждал, что организации, построенные на основе положений классической теории, являются неэффективными, так как они склонны к консерватизму и не учитывают изменяющийся характер внешней среды. К таким изменениям Лайкерт относил следующие факторы.

1. Рост конкуренции со стороны организаций других стран, которые имеют относительно более низкую цену производства при одинаковой технологии.

2. Тенденция к большей индивидуальной свободе и инициативе и связанное с этим сокращение полномочий верхних звеньев организации.

3. Повышение общего уровня образования, выражающееся в появлении людей, способных принимать решения и брать на себя ответственность.

4. Повышенное внимание к здоровью и полному развитию личности.

5. Усложнение технологий, что требует от каждого работника соответствующей квалификации. Нередко в таких случаях руководитель знает о деятельности подразделения меньше, чем его подчиненные.

Изменения внешней среды оказывают влияние на руководителей, что вызывает необходимость разработки мер по приспособлению организации к новым ситуациям. Согласно Лайкерту, «Система-4» - это направление, которому должны следовать более производительные и прибыльные организации. Во всех случаях руководители должны лучше использовать человеческие ресурсы, полный спектр человеческих мотиваций: принятие решений, контроль, процесс постановки целей, децентрализацию. Чтобы способствовать реализации этих процессов, план развития организации должен включать три подхода:

1) принцип взаимоотношений поддержки;

2) групповое принятие решений и групповые методы руководства;

3) постановку высоких производственных целей.

В структурном плане организация рассматривается как ряд групп, которые соединяют руководители. Этот подход может быть противопоставлен бюрократической организации, которая выделяет одно-единственное отношение «руководитель - подчиненный».

Универсальная теория формирования организаций - теория Гласиер - выделяет сосуществование по меньшей мере четырех подсистем в каждой организации. Каждая из этих подсистем выполняет исключительные функции в рамках организации, и в то же время они частично пересекаются и взаимодействуют друг с другом.

Исполнительная подсистема - это структура, состоящая из функций, исполнители которых должны следовать определенным требованиям. Процесс разделения труда, департаментализация и передача полномочий приводят к созданию различных функций, которые должны взаимодействовать для выполнения работы в организации.

Более того, функции образуют иерархию, или цепь команд, а оптимальное количество уровней определяется с помощью требуемой нагрузки времени для каждой функции. Концепция нагрузки времени - ключевая в теории Гласиер. Она определяет уровень нагрузки для выполнения работы. Характер работы меняется, если двигаться вверх по иерархии. Это различие состоит преимущественно в уровне абстракции, требуемой для выполнения поставленных задач перед данной функцией.

Работа в организации предъявляет совершенно разные требования к тем, кто занимается различными вертикальными функциями в иерархии. Работа в первом эшелоне обязательно выполняется на таком уровне абстракции, который вызывает необходимость отчета за короткий период. Чем выше подниматься по иерархии функций, тем требуется больший период времени для очередного отчета. Соответственно по мере продвижения по иерархии функций объект работы становится более отдаленным, как, например, у главного исполнителя, который управляет деятельностью фирмы на внутренних и внешних рынках.

При оптимальной исполнительной структуре работа анализируется на каждом уровне для определения нагрузки времени. Иерархия исполнительной подсистемы разработана таким образом, чтобы показать, что каждая пара «руководитель-подчиненный» - это отличительный признак именно одного уровня. При этом функции отбора и укомплектования штата предполагают поиск людей с требуемой нагрузкой времени для выполнения рабочих требований.

Апелляционная подсистема имеет следующие основные черты:

* каждый член организации имеет право обжаловать любое решение руководителя на более высоком уровне управления, вплоть до уровня главного управляющего;

* в отдельных случаях он может обратиться в апелляционный суд, состоящий из представителей рабочего совета, правления и председателя суда, приглашенного со стороны;

* задача работника, рассматривающего жалобу, состоит в принятии решения исходя из политики организации, «установленного порядка» и прецедента;

* любая сторона, заслушивающаяся по поводу жалобы, может обратиться к адвокату за консультацией. Адвокат может дать рекомендации обеим сторонам;

* не существует реального различия между ролями руководителя в исполнительной и апелляционной подсистемах.

Представительская подсистема формируется путем избрания представителей, входящих в рабочий совет вместе с руководителями. Представители доводят до сведения руководителей жалобы членов организации. Эти жалобы могут относиться к любому аспекту работы, управления или качественных и количественных аспектов. Представительская подсистема функционирует на основе принятых законов.

Функция законодательной подсистемы - выработка политики организации с участием избранных представителей рабочего совета. Представители на встречах с руководителями вырабатывают «установленный порядок», который позволяет руководителям действовать в широких рамках. Законодательная подсистема принимает решения о найме, распределении работ во времени, правилах работы и др.

Теоретики Гласиер выявили существование двух систем - производственной и социальной. Они полагали, что руководитель должен в равной мере обеспечивать функционирование исполнительной и представительской подсистем.

6. Организация и их роль в современном мире

Организация - это группа людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общих целей. Данное определение характерно для формальных организаций.

Организацию считают добившейся успеха, если она достигла своей цели.

Различают следующие основные составляющие успеха организации:

Выживание. Некоторые организации планируют свой роспуск после достижения целей, для большинства же выживание, возможность существования как можно дольше является первейшей задачей. Но организации приходится периодически менять свои цели в соответствии с изменяющимися потребностями внешней среды.

Результативность и эффективность. Чтобы быть успешной в течение долгого времени, организация должна быть как эффективной, так и результативной. По словам Питера Друкера, результативность есть следствие того, что «делают нужные и правильные вещи». А эффективность является следствием того, что «правильно создаются эти вещи». Результативность - понятие трудно определимое. Но эффективность можно измерить и выразить количественно, так как можно определить денежную оценку ее входов (потребляемых ресурсов) и выходов (выпускаемой продукции). Относительная эффективность организации выражается производительностью.

Производительность (отношение количества единиц на входе к количеству единиц на выходе). Эффективность обычно можно измерить количественно, т. е. можно определить денежную оценку потребляемых ресурсов и выпускаемых продуктов. Относительная эффективность организации называется производительностью. Она выражается в количественных показателях. Чем более эффективна организация, тем больше ее производительность. Важной составляющей производительности является качество. Менеджеры решают, какими должны быть цели в области производительности в организации, какие формы будут применяться для роста производительности.

Практическая реализация. Управленческие решения, как бы хороши они не были, представляют собой лишь мысли. А цель управления - это выполнение реальной работы реальными людьми. Успешным решением считается такое, которое реализуется практически, превращается в действия результативно и эффективно.

7. Жизненный цикл организации

Многочисленные исследования показывают, что организации в течение жизненного цикла уверенно развиваются, когда имеют обоснованную стратегию и эффективно используют ресурсы; перестраиваются, когда перестают отвечать избранным целям; погибают, когда оказываются неспособными выполнять свои задачи.

На стадии создания организации руководитель должен:

* тщательно изучить потребительский спрос на данную продукцию или услуги на конкретных рынках;

* собрать и оценить информацию о деятельности и намерениях конкурентов, сопоставить ее с возможностями, наличными ресурсами и стратегией компании;

* взвесить необходимость и целесообразность увеличения потенциала компании и внесения соответствующих коррективов в ее стратегию;

* принять необходимые меры по привлечению дополнительных ресурсов за счет внутренних и внешних источников;

* рационально организовать управленческий процесс, включая расстановку кадров, создание системы ответственности, надежный механизм принятия решений, систему мотиваций и стимулов.

На стадии роста организации на первый план в деятельности руководителя выступают:

* решение социальных проблем коллектива, позволяющее закреплять и развивать заинтересованность работников;

* обеспечение баланса между текущей и инновационной перспективной деятельностью, между повышением качества выпускаемой продукции и услуг и поиском новых сфер приложения капитала;

* оптимизация соотношения между централизацией и децентрализацией в управлении компанией, внедрение прогрессивных структур управления, информационных технологий и т. п.

На стадии зрелости руководитель организации должен:

* систематически и в первоочередном порядке следить за поведением конкурентов и в необходимых случаях вносить изменения в перспективные планы организации;

* проанализировать необходимость и возможности технического перевооружения производства, повышения уровня технологической и конструкторской подготовки производства;

* совместно с потребителями определять производственную и научно-техническую политику организации;

* создать необходимые условия для поддержания и укрепления интеллектуального потенциала организации, эффективной работы целевых команд, использования матричных структур и т. п.

На стадии упадка организации происходит определенная централизация управления компанией и в этих условиях руководитель:

* рассматривает возможности экономии всех видов ресурсов и сосредоточения деятельности компании на направлении, которое сулит наибольшую отдачу в кратчайшие сроки;

* изучает возможности слияния с другими компаниями, сужения номенклатуры производимой продукции, если это позволит сохранить и эффективно использовать имеющийся потенциал при минимальных потерях;

* приступает к осуществлению изменений в организации и методах управления предприятием, в установлении связей с новыми рынками и поставщиками.

8. Сис-ма управления организацией и ее осн. подсистемы

Системой называется совокупность взаимозависимых элементов, образующих единое целое, которое выполняет некоторую функцию. В системе все ее элементы должны быть взаимозависимыми и (или) взаимодействующими.

Системы имеют разнообразные формы. Среди крупных систем выделяют следующие: биологические; технологические; социальные.

К социально-экономическим системам относятся предприятия, отрасли, муниципальные образования, регионы и т. д. Любая система может рассматриваться как подсистема некоторой более крупной системы. Подсистема формируется из элементов, которые являются структурообразующей частью какой-либо системы (например, предприятие представляет собой элемент отрасли).

Любая социальная система состоит из двух самостоятельных, но взаимосвязанных подсистем (управляемой и управляющей). К управляемой подсистеме относятся все элементы, обеспечивающие непосредственный процесс создания материальных и духовных благ или оказания услуг. К управляющей подсистеме относятся все элементы, обеспечивающие процесс целенаправленного воздействия на коллективы людей и ресурсы управляемой подсистемы. Одним из важнейших элементов управляющей подсистемы является организационная структура управления.

Связь между управляющей и управляемой подсистемами осуществляется с помощью информации, которая служит основой для выработки управленческих решений и воздействий, исходящих из управляющей подсистемы в управляемую для исполнения.

Выделяют организационную и экономическую системы.

Организационная система включает в себя структуры управления, положения и инструкции, с помощью которых воздействует на управляемую подсистему.

Экономическая система представляет собой единство хозяйственных и финансовых процессов и связей.

По степени сложности системы делятся на большие и сложные. К сложным относятся такие системы, которые построены для решения многоцелевых задач.

Любая организация рассматривается как организационно-экономическая система, имеющая входы и выходы, определенное количество внешних связей. Организация может быть определена как социальная общность, которая объединяет некоторое множество индивидов, действующих на основе определенных процедур и правил для достижения общей цели.

Организационная система - это определенная совокупность внутренне взаимосвязанных частей организации, формирующая некую целостность.

Осн. элем-ми организационной сис-мы выступают следующие:

производство; маркетинг и сбыт; финансы; инф-ция;

персонал, человеческие ресурсы (обладают системообразующим качеством, от них зависит эффективность использования всех остальных ресурсов).

Данные элементы являются основными объектами организационного управления.

Выделяют также и другие элементы организационной системы:

Люди. Задача менеджера заключается в том, чтобы способствовать координации и интеграции человеческой деятельности.

Цели и задачи. Организационная цель является идеальным проектом будущего состояния организации. Эта цель способствует объединению усилий людей и их ресурсов. Цели формируются на основе общих интересов, поэтому организация выступает инструментом для достижения целей.

Организационная структура. Структура - это способ объединения элементов системы. Организационная структура является способом соединения различных частей организации в определенную целостность (основные виды организационной структуры - иерархическая, матричная, предпринимательская, смешанная и т. д.).

Специализация и разделение труда. Также выступают объектом управления. Дробление сложных производственных процессов, операций и задач на составляющие, которые предполагают специализацию человеческого труда.

Организационная власть (право, способность и готовность руководителя проводить свою линию при подготовке, принятии и реализации управленческих решений).

Организационная культура (присущая организации система традиций, верований, ценностей, символов, ритуалов, мифов, норм общения между людьми). Она придает организации индивидуальность, собственное лицо, объединяет людей, создает организационную целостность.

Организационные границы. Являются материальными и нематериальными ограничителями, которые фиксируют обособленность данной организации от других объектов, находящихся во внешней среде организации.

Организационные системы разделяют на закрытые и открытые.

Закрытая организационная система - это система, которая не взаимодействует со своей внешней средой (т. е. не обменивается с внешней средой продуктами, услугами, товарами и др.). В качестве примера можно привести натуральное хозяйство.

Открытая организационная система имеет связь с внешней средой, т. е. с другими организациями, институтами, взаимодействующими с внешней средой.

Таким образом, организация как система представляет собой совокупность взаимосвязанных элементов, образующих целостность (т. е. внутреннее единство, неразрывность, взаимную связь). Любая организация является открытой системой, так как взаимодействует с внешней средой. Она получает из окружающей среды ресурсы в виде капитала, сырья, энергии, информации, людей, оборудования и др., которые становятся элементами ее внутренней среды. Часть ресурсов с помощью определенных технологий перерабатывается, преобразуется в продукты и услуги, которые затем передаются во внешнюю среду.

Информационно-поведенческая подсистема системы управления имеет общее свойство, суть которого состоит в том, что она связывает воедино на основе развития информационных каналов и связей цели организации, воплощаемые в критериях функционирования, управленческую идеологию, интересы и критериально-нормативную базу работников управления, процедуры и организацию управленческой деятельности.

Реальными формами проявления данной подсистемы является следующее:

управленческие теории и управленческая идеология;

формальные и неформальные отношения управленческих работников с представителями внешнего окружения;

уровень организационного развития, а также уровень развития каждого отдельного работника управленческого звена;

информированность работников, носители информации, методы распространения информации.

9. Внутренняя среда деятельности организации

Внутренняя среда организации - это та часть общественной среды, которая находится в пределах организации. Она оказывает постоянное и непосредственное влияние на деятельность организации. Внутренняя среда включает цели, структуру, задачи, технологию и людей. Она является по существу реакцией на внешнюю среду.

Основные цели, которые ставит перед собой фирма, сводятся к одной обобщенной характеристике - прибыли.

Структура организации - это способ построения взаимосвязи между уровнями управления и функциональными областями, обеспечивающий оптимальное при данных условиях достижение цели организации. Функциональная область - это перечень работ, выполняемых определенным подразделением организации.

Задача - это работа или ее часть, которая должна быть выполнена способом и в сроки, определенные в плане.

Технология - это способ преобразования исходных ресурсов в готовые продукты и услуги, информацию.

Внутренняя среда имеет пять следующих срезов:

кадровый, охватывающий процессы взаимодействия менеджеров с работниками, наемное обучение, образование, оценку результатов труда, стимулирование труда;

организационный, включающий коммуникации, организационные и производственные структуры, нормы, правила, порядок распределения прав и ответственности;

производственный, охватывающий изготовление продукта, снабжение, технологию, исследовательские работы;

маркетинговый, охватывающий стратегию продукта и ценообразования, продвижение товара на рынке, сбыт и систему распределения;

финансовый, включающий связи, обеспечивающие распределение и использование денежных средств, создание инвестиционных возможностей, прибыльность, ликвидность.

10. Особенности управления внешней средой

Целостность организации и ее открытость как системы обуславливают четкое взаимодействие ключевых факторов внешней и внутренней среды.

Внешние факторы среды - это неконтролируемые силы, которые воздействуют на решение менеджеров и, в конечном счете, на внутреннюю структуру и процессы в организации.

Они подразделяются на факторы внешнего макро- и микроокружения организации. Факторы внешнего макроокружения:

Демографические факторы включают в себя объективные характеристики индивидов - потребителей продукции (возраст, образование, пол, семейное положение).

Экономические факторы характеризуют тенденции изменения цен, доходов, сбережений, инвестиций, доступность кредитных ресурсов, уровень безработицы.

Экологические факторы отражают доступность для производства природных ресурсов, экологические препятствия для бизнеса, экологические требования к продукции организации.

Политико-правовые факторы выявляют политические тенденции, способные повлиять на бизнес, правовую среду бизнеса, антимонопольные законы, налоговую политику.

Социально-культурные факторы отражают изменения отношений потребителя к продуктам, изменения в жизненном укладе отдельных категорий потребителей.

Выделяют такие элементы непосредственного окружения, как клиенты, поставщики, конкуренты и др.

Клиенты - потребители продукции и услуг, за счет которых организация существует и развивается. Цели организации, структура должны отражать проблемы клиентов, их потребности и обеспечивать удовлетворение этих потребностей.

Поставщики поставляют организации ресурсы, необходимые для достижения ее целей. Наличие и цена ресурсов оказывают влияние на деятельность организации, учитываются при разработке задач и планов.

Конкуренты ограничивают свободу организации. Конкуренция влияет на ее цели, структуру, методы управления.

11. Сущность и классификация целей

Цель - идеальное, мысленное предвосхищение результата деятельности.

Ни одна из организаций не может успешно функционировать без определения и четкого формулирования целей своей деятельности.

Выделяют следующие цели организации:

общие (глобальные), разработанные для организации в целом, которые отражают концепцию организации, разработаны на длительную перспективу, определяют основные направления программ развития организации, должны быть четко сформулированы и увязаны с ресурсами, ранжируются по принципу приоритетности;

специфические, разрабатываемые в рамках общих целей по основным видам деятельности в каждом производственном подразделении организации и выражаемые в количественных и качественных показателях (рентабельности, норме прибыли).

Всю совокупность целей организации можно разделить на четыре блока:

экономические цели (получение расчетной величины прибыли от реализации товаров (услуг));

научно-технические цели (обеспечение заданного научно-технического уровня товаров (услуг), рост производительности труда за счет внедрения новых технологий);

производственно-коммерческие цели (производство товаров (услуг) в заданном объеме и с заданным ритмом);

социальные цели (достижение заданной степени удовлетворения социальных потребностей работников).

В условиях рыночных отношений главная цель - экономическая, а социальная цель является основой формирования системы управления персоналом.

Система целей для управления персоналом рассматривается двояко:

она должна отвечать на вопрос, каковы конкретные потребности работников, удовлетворения которых они требуют от администрации;

какие цели по использованию персонала ставит перед собой администрация и какие условия она создает.

С точки зрения работников организации социальные цели делятся на следующие группы:

нормальные условия труда (соблюдение психофизических и эргономических условий труда, техническая вооруженность труда, здоровый социально-психологический климат, правовая защита);

мотивация труда (оплата труда, стимулирование труда, творческая самореализация).

12. Миссия организации

Миссия - это деловое понятие, отражающее предназначение бизнеса, его философию (данный термин дословно означает «ответственное задание, роль»). Миссия помогает определить, чем в действительности занимается организация, каковы ее сущность, масштабы, перспективы и направления роста, отличия от конкурентов. При этом она фокусирует внимание на потребителе, а не на товаре, так как миссия (философия) бизнеса чаще всего определяется с учетом покупательских интересов, нужд и запросов, которые удовлетворяются бизнесом. Следовательно, определение миссии тесно связано с маркетингом и предполагает ответ на вопрос: «Какую пользу фирма может принести потребителям, достигая при этом большего успеха на рынке?»

В миссию организации также входит задача определения и эффективного удовлетворения основных потребностей потребителей для создания клиентуры в поддержку организации в будущем.

Считается, что формулировка миссии должна быть яркой, лаконичной, динамичной конструкцией, удобной для восприятия и отражать следующие аспекты:

круг удовлетворяемых потребностей, задачи организации с точки зрения ее основных услуг или изделий, основных рынков и основных технологий;

характеристику продукции организации и ее конкурентных преимуществ;

перспективы роста бизнеса.

Часто руководители фирм считают, что их основной миссией является получение прибыли. Но прибыль представляет собой полностью внутреннюю проблему организации. Поскольку организация является открытой системой, она может выжить в конечном счете только в том случае, если будет удовлетворять какую-то потребность, находящуюся вне ее самой. Чтобы получить прибыль, необходимую ей для выживания, организация должна следить за средой, в которой функционирует. Поэтому именно в окружающей среде руководство подыскивает общую цель организации.

13. Формирование целей орг-ции, построение дерева целей

Количество и разнообразие целей и задач менеджмента настолько велики, что без комплексного, системного похода к определению их состава не может обойтись ни одна организация, независимо от ее размеров, специализации, вида, формы собственности. В качестве удобного и апробированного на практике инструмента можно использовать построение целевой модели в виде древовидного графа -- дерева целей. «Дерево целей» - это графическая модель, отражающая взаимосвязь конечной цели (цели нулевого ранга) и необходимых для ее достижения промежуточных целей (целей первого ранга), а также подцелей (целей второго и последующих рангов). На основе «дерева целей» создается сетевая модель.

Посредством дерева целей описывается их упорядоченная иерархия, для чего осуществляется последовательная декомпозиция главной цели на подцели по следующие правилам:

· общая цель, находящаяся в вершине графа, должна содержать описание конечного результата;

· при развертывании общей цели в иерархическую структуру целей исходят из того, что реализация подцелей каждого последующего уровня является необходимым и достаточным условием достижения цели предыдущего уровня;

· при формулировке целей разных уровней необходимо описывать желаемые результаты, но не способы их получения;

· подцели каждого уровня должны быть независимы друг от друга и невыводимыми друг из друга;

· фундамент дерева целей должны составлять задачи, представляющие собой формулировку работ, которые могут быть выполнены определенным способом и в заранее установленные сроки.

Количество уровней декомпозиции зависит от масштабов и сложности поставленных целей, от принятой в организации структуры, от иерархичности построения ее менеджмента.

Важным моментом целеполагания является моделирование не только иерархии целей, но и их динамики в аспекте развития за определенный период времени. Динамическая модель особенно полезна при разработке перспективных планов предприятия, реализующих его стратегию.

14. Сущность принципов управления

Управление осуществляется на принципах, отражающих главные, руководящие идеи и основные правила, которые должны соблюдаться управленческими работниками при принятии различного рода решений.

Принципы управления можно представить как основополагающие идеи, закономерности и правила поведения руководителей по осуществлению управленческих функций.

Эффективность принципов заключается в правильном их понимании и применении. Существуют различные классификации принципов управления. Так, американские специалисты, определяя менеджмент как творчество, выделяют следующие принципы:

принцип сочетания централизации и децентрализации, который предполагает разграничение полномочий между высшим и средним уровнями управления (решения по наиболее важным вопросам принимаются высшим уровнем управления, а вырабатываются на основе предложений, поступивших от среднего звена управления);

принцип единоначалия (люди лучше реагируют на то, что ими руководит один начальник);

принцип мотивации (разрабатываются программы мотивации, включающие системы оплаты труда, схемы премирования, финансовых и иных льгот, переподготовки и обучения кадров, карьерного роста и др.);

принцип лидерства (люди склонны идти за теми, в ком они видят средство удовлетворения своих личных потребностей);

принцип научности, который заключается в построении всей системы управления на новейших данных науки;

принцип ответственности (необходимо иметь определенные инструкции, положения и систему ответственности);

принцип правильного подбора и расстановки кадров;

принцип экономичности (прибыль - это не только доход, но и рациональные расходы на использование людских и материальных ресурсов);

принцип обеспечения обратной связи, означающий получение информации о результатах работы, которая позволяет сравнить фактическое состояние с заданным планом.

Использование принципов в управлении должно быть подчинено достижению целей развития организации. Пренебрежение ими приводит к нарушениям норм управления, деформациям стиля руководства.

15. Экономические методы

Экономические методы управления - это совокупность мер, средств, инструментов, обеспечивающих рациональное использование экономических законов хозяйственной деятельности, основывающихся на деятельности экономических факторов рыночной экономики.

Выделяют следующие экономические методы: планирование; хоз. или коммерч. расчет; систему ценообразования; финансово-кредитные рычаги и стимулы; средства и методы материального стимулирования; систему налогообложения и т. д.

Различают также методы прямого и косвенного управления.

Любое предприятие имеет четко разработанные цели и стратегии, которые отражаются в планах. План экономического развития является основной формой обеспечения баланса между спросом и предложением, регулирует отношения товаропроизводителей и потребителей. Следовательно, для достижения целей предприятию необходимо определить критерии эффективности его деятельности в виде конкретных показателей.

Хозяйственный расчет - один из методов ведения хозяйствования. Основан на соизмерении затрат на производство с результатом хозяйственной деятельности. Предприятие должно в полном объеме покрывать существующие расходы за счет получаемой прибыли. Хозяйственный расчет позволяет заинтересовать работников в конечном результате труда.

Выделяют след. основные принципы хозяйственного расчета:

самофинансирование; самоокупаемость; хозяйственную самостоятельность; рентабельность; контроль рублем.

Коммерческий расчет объединяет в себе функции управления и экономические рычаги (методы и инструменты), направленные на соизмерение затрат и результатов деятельности предприятия для обеспечения экономической целесообразности конкретной предпринимательской деятельности (конкретного бизнеса) и предприятия в целом.

Целью коммерческого расчета является определение совокупности управленческих действий для получения предприятием устойчивой прибыли и других выгод при реализации конкретной хозяйственной деятельности.

Стимулирование является основным мотивом в трудовой деятельности и денежным измерителем стоимости рабочей силы. Устанавливая должностные оклады для служащих и тарифные ставки для рабочих, руководство определяет нормативную стоимость рабочей силы с учетом средних затрат труда при нормированной продолжительности рабочего дня. Дополнительная заработная плата позволяет учесть сложность и квалификацию труда, совмещение профессии, сверхнормативную работу и т. д. При этом напрямую должны быть связаны результаты труда каждого подразделения и работника с прибылью. Для этого используются следующие системы оплаты труда:

сдельная; повременная; сдельно-премиальная; повременно-премиальная.

Они позволяют руководителям формировать материальные и духовные потребности работников.

Рыночное ценообразование - регулятор товарно-денежных отношений и главный инструмент соизмерения доходов, расходов, цены, себестоимости продукции. Стоимость товара отражает общественно необходимые затраты труда на производство. Если цены завышены, товар не продается, если они занижены, то товар приносит убытки предприятию.

Налоговая система является важным экономическим механизмом пополнения бюджета государства путем взимания налогов с предприятий и граждан. Она задается государством, существует вне предприятия и оказывает непосредственное воздействие на персонал.

К наиболее значимым налогам относятся подоходный налог, налог на добавленную стоимость, налог на прибыль.

16. Организационно-распорядительные методы менеджмента

Методы управления - это совокупность приемов и способов воздействия на управляемый объект для достижения поставленных организационных целей.

Организационное воздействие обеспечивает взаимодействие всех элементов системы управления.

Различают такие виды организационного воздействия, как организационное регламентирование, организационное нормирование и организационное инструктирование.

Организационное регламентирование - это установление правил, определяющих порядок хозяйственной и организационно-массовой деятельности организаций. Оно базируется на использовании правовых норм и положений. Можно выделить следующие организационные регламентирующие положения:

положения общеорганизационного характера, устанавливающие организационную способность и порядок функционирования социально-экономической системы в целом (уставы организаций, положения о филиалах);

положения, определяющие внутриорганизационный порядок работы, организационный статус различных звеньев, их задачи, функции, полномочия (положения о структурных подразделениях и службах и т. д.);

типовые структуры, определяющие ведущие черты построения внутренних организационных основ (организационные структуры);

должностное регламентирование, осуществляемое посредством должностных инструкций.

Организационное нормирование устанавливает порядок выполнения той или иной функции, задачи, обязанности, определяет допустимые границы деятельности. Основу организационного нормирования составляют общегосударственные и отраслевые стандарты, технические условия, методический материал.

Важную роль для руководителей играют нормативы, определяющие порядок деятельности, взаимодействие и взаимоотношения структурных подразделений, отдельных работников (правила внутреннего распорядка; процедуры оформления найма, перевода, увольнения, командирования работников).

В системе любой организации организационные нормативы определяются нормами управляемости, информационными, техническими и технологическими картами, картами организации труда. Они дают возможность обеспечить комплексный подход к анализу управленческого труда и одновременно осуществлять проектирование трудовых процессов. Такие карты целесообразно разрабатывать для руководителей каждого уровня.

Сущность организационного инструктирования заключается в разъяснении работникам целей, условий и методов выполнения возложенных на них задач и отдельных поручений. Эту роль выполняют организационно-инструкторские отделы или инструкторы, а также линейные руководители.

К их функциям относится следующее:

инструктирование работников нижестоящих структурных подразделений;

организационная помощь в выполнении работ;

помощь в организации и функционировании органов общественного контроля.

К методам распорядительного воздействия относятся распорядительство, приказ, распоряжение, указание, резолюция.

Распорядительство - исходящее от руководителя или распорядительного органа задание подчиненному, предписывающее выполнение либо невыполнение определенных действий в определенных условиях.

Руководитель определяет конкретного исполнителя, сроки исполнения, объем работ, систему стимулирования и ответственности.

Методам распорядительного воздействия присущи следующие две особенности: они имеют разовый директивный характер и всегда направлены от субъекта к объекту управления.

Приказ - письменная или устная команда линейного руководителя подчиненному. Он должен содержать ссылку на основание для его издания, лаконичное однозначное толкование сути вопросов, адресность конкретного исполнителя, сроки исполнения, ресурсное обеспечение и форму, срок контроля. Приказ не должен противоречить нормам права.

Распоряжение - управленческая команда, направленная на решение частных вопросов деятельности отдельных структурных подразделений.

Кроме линейных руководителей право издавать распоряжения имеет его заместитель, также функциональные руководители в пределах своей компетенции.

Указание - это способ ежедневной реализации распорядительного воздействия. Оно дается линейными и функциональными руководителями, ответственными исполнителями в установленной форме и содержащее разъяснения по выполнению какого-либо вида деятельности.

Резолюция - метод воздействия, выражающий реакцию руководителя на содержание того или иного документа. Важнейшим реквизитом резолюции является срок исполнения работ. Он должен быть реальным и включать в себя время на прохождение документа от руководителя к подчиненному.

17. Социально-психологические методы менеджмента

Социально-психологические методы - способы осуществления управленческих воздействий на персонал, базирующиеся на использовании закономерностей социологии и психологии.

Объектом воздействия является группа людей и отдельные личности.

Социальные методы управления приведены ниже.

Социальное планирование обеспечивает постановку социальных целей, критериев, плановых показателей, достижение конечных социальных результатов; разрабатывает социальные программы (уровень жизни, оплата труда, потребность в жилье и т. д.).

Социальное нормирование включает уровень жизни, оплату труда, потребность в жилье и др.

К воспитательным методам относятся пропаганда и агитация, воспитание и убеждение трудящихся, контроль за деятельностью администрации, привлечение трудящихся к управлению.

Социальное регулирование представлено коллективным договором между администрацией и трудовым коллективом, взаимными обязательствами; системой отбора, распределения и очередности удовлетворения коллективных потребностей и интересов.

Активизация социального почина и новаторства включает конкурс на лучшего по профессии, почин и новаторство, критику и самокритику.

Социальная преемственность включает посвящение в рабочие, праздники трудовой славы, чествование ветеранов, торжественное собрание.

Моральное стимулирование включает присвоение почетных званий, награждение почетными грамотами, орденами и медалями как коллективов, так и отдельных работников.

Соревнования - это форма общественных отношений, характеризующаяся стремлением людей к успеху, первенству, достижению, самоутверждению. Результатами соревнований становятся новые открытия, изобретения, достижения и т. д.

Психология - это наука о психике и закономерностях ее проявления, развития в процессе деятельности человека.

Психологические методы управления основаны на использовании индивидуальных свойств личности, особенностей психики и способностей. Они направлены на конкретного работника и строго индивидуальны.

Психологическое планирование представляет собой новое направление в работе с персоналом по формированию эффективного психологического состояния коллектива.

Формирование и развитие трудового коллектива, комплектование малых групп дают возможность определить оптимальное количественное соотношение с учетом психологической совместимости.

Гуманизация отношений в трудовом коллективе и гуманизация труда включают стиль руководства, культуру управления, психологическое воздействие света, музыки, исключение монотонности труда.

Профессиональный отбор и обучение направлены на то, чтобы психологические характеристики человека соответствовали выполняемой работе. В рамках данных методов определяются психические характеристики, которые представлены ниже.

Темперамент служит для определения и назначения места каждого работника, распределения управленческих задач, психологических приемов работы с конкретным человеком.

Существуют такие типы темперамента, как холерик, сангвиник, флегматик, меланхолик.

Черты характера определяют направленность человека и уровень потребности в общении (экстраверт, интроверт).

Направленность личности рассматривается с точки зрения мотивов, потребностей, интересов.

Интеллектуальные способности характеризуют возможность понимания, мышления, сознания человека, а также уровень интеллекта (высший, средний, низкий).

Управление поведением работников и психологическим побуждением к деятельности включает такие способы психологического воздействия, как внушение, убеждение, подражание, вовлечение, принуждение, побуждение, осуждение, требование, порицание, обманутое ожидание, комплименты, намек, личный пример, конкретная помощь руководителя и др.

18. Сущность правовых методов

Правовые методы поддерживают стабильность деятельности организации посредством дисциплинарных требований и обеспечения ответственности. Никакие законы, правила или инструкции не смогут выполнить свою роль, если каждый работник не будет сознательно и ответственно относиться к своим обязанностям.

...