Роль мотивации в управлении персоналом предприятия

Размещено на http://allbest.ru

ВВЕДЕНИЕ

мотивация менеджмент управление

Актуальность темы. Выбор данной темы обусловлен тем, что переход к социально ориентируемому рынку предполагает необходимость создания адекватного механизма мотивации труда. Без этого нельзя рассматривать на практике объективные предпосылки для повышения эффективности производства ? основы роста реальных доходов и уровня жизни населения. При этом конечным пунктом осуществления всех реформ является организация, где непосредственно происходит соединение рабочей силы со средствами производства, осуществляется процесс трудовой деятельности. Признание определяющей роли мотивационного механизма в условиях проводимых реформ делает обращение авторов к теме внутрифирменной мотивации персонала особенно актуальным.

Проблема мотивации персонала довольно широко рассматривается сегодня в научной и публицистической литературе. Однако попытки приспособить классические теории мотивации к современности во многом не систематизированы, что затрудняет практическое использование технологий и методов мотивации. Сложность практической организации системы мотивации персонала определяется так же слабой изученностью особенностей мотивации работников, занятых в отдельных отраслях экономики и видах производства. Хотя ряд трудов посвященных данной тематике опубликовано. Определенную помощь в изучении структуры стимулов и мотивов персонала руководителям могут оказать проводимые социологические исследования по особенностям и тенденциям развития мотивационной сферы трудовой деятельности сегодня.

Информационной базой являются труды таких ученных, Диденко, Демьяненко, Завадский и др.

Объект: процесс управления персоналом

Предметом исследования является мотивация, как основная движущая сила управления персоналом предприятия «ООО Панацея-сервис»

Цель исследования: Теоретически обосновать сущность мотивации. На основе существующей практики определить роль мотивации в управлении персоналом предприятия

Задачами работы являются:

- анализ литературных и других научных источников по данной теме

- изучение сущности мотивации и её роли в управлении персоналом

- рассмотрение современных теорий мотивации

В зависимости от поставленных целей и задач при проведении исследования использовались общенаучные методы: диалектические и абстрактно-логические методы, а так же анализ, синтез, дедукция, индукция.

Структура курсовой работы: курсовая работа состоит из двух разделов, списка использованной литературы и приложений. Первый раздел - теоретические основы мотивации. В этом разделе рассматриваются сущность мотивации, как функции менеджмента, современные теории мотивации и методы мотивирования персонала. Во втором разделе рассмотрены роль мотивации в управлении персоналом предприятия «ООО Панацея Сервис», анализ финансово-хозяйственной деятельности, и предложены рекомендации по управлению персоналом.

РАЗДЕЛ I. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МОТИВАЦИИ

1.1 Мотивация. Сущность мотивации, как функции менеджмента

Существует большое количество мотивационных тенденций, из которых и складывается понятие мотивации, и которые в той или иной степени свойственны каждому человеку. К сожалению, четкого и общепризнанного определения понятия мотивации не существует. Разные авторы, дают определение мотивации, исходя из своей точки зрения. Например, у Б. Ю. Сербинского. встречается такое определение: «Мотивация ? это побуждение людей к деятельности»

На мой взгляд, более широко раскрывает понятие мотивации определение Диденко В. М. «Мотивация ? это процесс побуждения людей к труду, который предусматривает использование мотивов поведения человека для достижения личных целей или целей организации» [1, с. 87]:

Иными словами, мотивирование - это процесс воздействия на человека для побуждения его к конкретным действиям посредством побуждения в нем определенных мотивов.

Мотив выступает как повод, причина, объективная необходимость что-то сделать, побуждение к какому-либо действию. Создание и поддержание мотивации является достаточно сложным делом, так как действующие мотивы трансформируются в зависимости от особенностей работников, поставленных задач и времени. Но все же имеют место общие принципы формирования и сохранения мотивации, и менеджер призван, по возможности, искать мотивацию персонала в привлекательности труда, творческом ее характере. [1, с. 27]

Наиболее элементарная модель процесса мотивации имеет всего три элемента:

- потребности, которые представляют собой желания, стремления к определенным результатам. Люди испытывают потребность в таких вещах как одежда, дом, личная машина и т.д. Но также в таких “неосязаемых” вещах как чувство уважения, возможность личного профессионального роста и т.д.

- целенаправленное поведение ? стремясь удовлетворить свои потребности, люди выбирают свою линию целенаправленного поведения. Работа в компании - один из способов целенаправленного поведения. Попытки продвинуться на руководящую должность ? еще один тип целенаправленного поведения, устремленного на удовлетворение потребностей в признании.

- удовлетворение потребностей ? понятие “удовлетворение потребностей” отражает позитивное чувство облегчения и комфортного состояния, которое ощущает человек, когда его желание реализуется. [6, с. 59].

В менеджменте большое значение уделяется также учету уровней мотивации. На уровне удовлетворительного поведения сотрудники достигают того минимума, который оказывается приемлемым для руководства. Для тех работников, чей уровень мотивации характеризуется отличным поведением, работа является желанной частью, что приносит награды и удовлетворение. Исследования показали, что сотрудники не работают обычно в полную силу и экономят часть своей энергии, а выкладываются лишь тогда, когда уверены, что их дополнительные усилия будут должным образом оценены и вознаграждены. Задача менеджера заключается в обеспечении для работников возможности удовлетворения всего спектра их потребностей в процессе работы, в обмен на их энергию и трудовую отдачу. Мотивацию, анализируемую как процесс, можно представит в виде ряда последовательных этапов.

Первый - возникновение потребностей

Второй этап ? поиск путей обеспечения потребности, которую можно удовлетворить, подавить или просто не замечать.

Третий этап ? определение целей (направлений) действия. Определяется, что именно и какими средствами нужно обеспечить потребность. Здесь выявляется, что нужно получить, чтобы устранить потребность, чтобы получить то, что желательно, в какой мере можно добиться того, что необходимо и то, что реально получить, способно устранить потребность.

Четвертый этап ? реализация действия. Человек затрачивает усилия, чтобы осуществить действия, которые, открывают ему возможность приобретения того необходимого, что нужно для устранения потребности. Поскольку процесс работы оказывает влияние на мотивацию, то на этом этапе может происходить корректировка целей.

Пятый этап ? получение вознаграждения за реализацию действия. Проделав необходимую работу, человек получает то, что он может использовать для устранения потребности, либо то, что он может обменять на желаемое для него. Здесь выявляется, насколько выполнение действий обеспечило желаемый результат. В зависимости от этого происходит изменение мотивации к действию.

Шестой этап ? ликвидация потребности. Человек или прекращает деятельность до возникновения новой потребности, или продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности [13, с. 56].

1.2 Теории мотивации

Существует ряд концепций того, как с помощью удовлетворения потребностей можно влиять на деловую активность людей. Их знание необходимо менеджеру для лучшего понимания, что движет подчиненными, и использования некоторых элементов в практике.

Поведенческая концепция мотивации предполагает, что люди готовы выполнить свою работу в зависимости от степени удовлетворенности ею и вознаграждением, величина которого зависит не от поведения, а от членства в организации. Все это делает привлекательной работу в ней, снижает текучесть кадров, однако не оказывает прямого воздействия на производительность, поэтому в конечном счете малоэффективно. [4, с. 14].

В соответствии с теорией иерархии потребностей американского социолога А. Маслоу люди постоянно испытывают различные потребности, которые можно объединить в группы, находящиеся в иерархическом отношении друг к другу. Маслоу выделил пять таких групп и расположил их в виде пирамиды. Модель Маслоу имеет такую форму, поскольку чем более высокое место занимают потребности в иерархии, тем для меньшего числа людей они становятся реальными мотиваторами поведения.

Неудовлетворенные потребности, по мнению Маслоу, побуждают людей к активным действиям, а удовлетворенные перестают воздействовать, и их место занимают другие неудовлетворенные потребности. При этом потребности, находящиеся ближе к основанию пирамиды, требуют первостепенного удовлетворения, и лишь после того, как оно будет в основном достигнуто, начинают действовать потребности следующего уровня, удовлетворить которые можно гораздо более разнообразными способами. [7, с. 34]

К первому уровню потребностей Маслоу отнес физиологические (в пище, жилье, отдыхе и проч.), удовлетворение которых обеспечивает человеку элементарное выживание, для чего необходим минимальный уровень заработной платы и сносные условия труда.

Ко второму уровню были причислены потребности в безопасности и уверенности в будущем, удовлетворяемые с помощью заработной платы, превышающей минимальный уровень (она позволяет приобретать страховой полис, делать взносы в пенсионный фонд), и работы в надежной организации, предоставляющей сотрудникам определенные социальные гарантии. [9, с. 128].

Без удовлетворения потребностей первого и второго уровней, которые можно считать первичными, невозможна нормальная жизнедеятельность практически ни одного человека.

На третий уровень Маслоу поместил социальные потребности в поддержке со стороны окружающих, признании заслуг человека, принадлежности к той или иной общности. Для их удовлетворения необходимы участие в групповой работе, коллективном творчестве, внимание со стороны руководителя, уважение товарищей.

Четвертый уровень образуют потребности в самоутверждении, признании со стороны окружающих. Они удовлетворяются путем приобретения компетентности, завоевания авторитета, лидерства, известности, получения публичного признания. Управление обладателями этих потребностей облегчает присвоение им титулов, званий, вручение наград и проч.

Наконец, на пятую ступень иерархии Маслоу поставил потребности в самовыражении и реализации своих потенциальных возможностей, причем относительно независимо от внешнего признания. Для удовлетворения таких потребностей человек должен иметь максимальную свободу творчества, выбора средств и методов решения стоящих перед ним задач. Поскольку с развитием человека как личности безгранично расширяются его потенциальные возможности, потребности в самовыражении никогда не могут быть полностью удовлетворены.

Потребность становится стимулом, если ее удовлетворение упадет ниже приемлемого уровня, и возможность его повышения значительно увеличивает эффективность труда, а удовлетворенная потребность такую функцию утрачивает. В то же время удовлетворение какой-нибудь одной потребности не приводит к автоматическому включению потребности более высокого уровня. [11, с. 50] При этом нужно иметь в виду, что, хотя в каждый данный момент обычно доминирует одна какая-то потребность, деятельность человека стимулируется не только ею, но и многими другими, которые порой трудно идентифицировать.

Приблизительно в соответствии с пирамидой Маслоу на различных этапах карьеры значение отдельных мотивирующих факторов меняется, причем во многом в зависимости от срока пребывания работника в должности. Во время первого года работы главным фактором мотивации является наличие вознаграждения, представление о значимости задачи, ценности ситуации, наличии обратной связи, а самостоятельность в этот период интересует работника мало. Между вторым и пятым годами она, наоборот, -- главный фактор мотивации. После пяти лет работы ни один из основных факторов мотивации не является действенным, в том числе обогащение содержания работы и расширение ее рамок.

Д. МакКлелланд выдвинул теорию приобретенных потребностей. В ней по-своему представлены высшие уровни потребностей Маслоу, но уже без иерархичности. Автор выделяет три их вида: в успехе, во власти и в причастности. [2, с. 43]

Потребность в успехе проявляется как стремление человека достигать поставленных целей более эффективно, чем прежде. Эти цели многие люди предпочитают ставить самостоятельно, причем таким образом, чтобы они были реально достижимыми, и в случае, если будут гарантированы получение конечного результата и общий успех, с удовольствием берут на себя персональную ответственность и готовы принять брошенный вызов.

Потребность в причастности реализуется через поиск и установление хороших отношений с окружающими, получение от них поддержки. Для ее удовлетворения необходимы постоянные широкие контакты, обеспеченность информацией и проч. [5, с. 140].

Потребность во власти состоит в стремлении оказывать влияние на поведение людей, брать на себя ответственность за их действия. Однако в данном случае речь идет не только об административной власти, но и власти авторитета, власти таланта и т.п. Одни люди ищут власть ради самой власти, ради того, чтобы командовать окружающими, утверждаясь таким образом в собственных глазах; другим нужна власть для решения назревших проблем организации, которые они понимают лучше других и готовы взвалить на себя все связанные с этим тяготы. Именно последнюю форму потребности МакКлелланд считает главной для менеджера.

Сравнительно новой считается концепция ERG К. Альдерфера. Последний выделяет потребности существования, примерно соответствующие двум нижним ступеням пирамиды Маслоу; потребности связи, нацеленные на поддержание контактов, признание, самоутверждение, обретение поддержки, групповой безопасности, охватывающие третью, а также частично вторую и четвертую ступени пирамиды; потребности роста, выражающиеся в стремлении человека к признанию и самоутверждению, в основном эквивалентные двум верхним ступеням пирамиды Маслоу. Альдерфер рассматривает потребности в иерархии, однако считает возможным переход от одного их уровня к другому в различных направлениях. Например, при невозможности удовлетворить потребности высшего уровня человек вновь возвращается к низшему и активизирует свою деятельность здесь, что создает дополнительные возможности для мотивации [9, с. 70].

Автор двухфакторной модели Ф. Герцберг показал, что мотивирует на практике не только удовлетворенность, но и неудовлетворенность тех или иных потребностей. Причем нарастание одной и убывание другой являются самостоятельными процессами, а поэтому факторы, влияющие на один из них, совершенно не обязательно должны воздействовать на другой.

Исходя из своей модели Герцберг предложил две своего рода “шкалы”, на одной из которых изменение состояния потребности показывалось от удовлетворенности до ее полного отсутствия, а на другой -- от неудовлетворенности до полного отсутствия последней. Сами же потребности Герцберг разбил на две группы: мотивационные (в признании, успехе, творческом росте, продвижении по службе и проч.) и “гигиенические”, связанные с условиями труда (заработок, вознаграждение, состояние внутренней среды и т.п.).

Герцберг показал, что присутствие мотивационных факторов оказывает значительное стимулирующее воздействие на результативность труда, но при удовлетворении соответствующих потребностей это воздействие исчезает. В то же время отсутствие удовлетворения этих потребностей демотивирующим моментом не становится. С “гигиеническими” потребностями дело обстоит наоборот: отсутствие или недостаточное удовлетворение их вызывает у людей недовольство работой и резко снижает стимулы к ней, однако благополучие в этой области еще не означает появления удовлетворенности, поскольку это лишь создает предпосылки для активности. Таким образом, Герцберг сделал, на первый взгляд, парадоксальный вывод, что с помощью заработной платы как таковой мотивировать людей нельзя.

Поскольку “гигиенические” факторы не мотивируют работников, а только предотвращают появление у них чувства неудовлетворенности работой и ее условиями, для стимулирования трудовых усилий необходимо включение еще и мотивационных факторов. [11, с. 239].

Нужно иметь в виду, что между степенью удовлетворения отдельных потребностей и общим состоянием удовлетворенности или неудовлетворенности не всегда имеет место однозначная зависимость, так как недостаточное удовлетворение одних потребностей может компенсироваться избыточным удовлетворением других, а между причинами и следствиями существуют не только прямые, но и косвенные взаимосвязи. Поэтому на практике бывает сложно выявить действительные причины наблюдаемых симптомов удовлетворенности или неудовлетворенности, но в любом случае нужно как можно быстрее снять симптомы недовольства, а затем искать их причины и добиваться удовлетворенности.

Практика показывает, что модель Герцберга лучше “срабатывает” в условиях высокой занятости и определенности ситуации.

Исследования, однако, показали, что потребности движут человеком только в том случае, когда они осознаны и известно, что их удовлетворение -- дело реальное. В теории ожиданий В. Врум показал, что, помимо осознанных потребностей, человеком движет надежда на справедливое вознаграждение. В своей концепции Врум и его сторонники попытались объяснить, почему человек делает тот или иной выбор, сталкиваясь с несколькими возможностями, и сколько он готов затратить усилий для достижения результата.

Степень желательности, привлекательности, приоритетности результата для человека получила название валентность. Если результат имеет ценность, то валентность положительна; если отношение к нему негативное -- валентность отрицательна, если же безразличное -- нулевая.

Представление людей о том, в какой мере их действия приведут к определенным результатам, получило название ожидание. Оно определяется исходя из анализа ситуации, знаний, опыта, интуиции, способности оценить обстановку и свои возможности и оказывает значительное влияние на активность человека, его стремление к достижению поставленной цели. Поскольку ожидание является вероятностной категорией, его числовая характеристика изменяется в диапазоне от 0 до 1. Ожидание бывает двух видов:

а) возможности выполнения какой-то работы;

б) возможности получения за нее справедливого вознаграждения.

Итоговая оценка, определяющая степень мотивирования человека к определенной деятельности, интегрирует в себе оценки вероятности того, что, во-первых, работник сможет справиться с поставленной задачей; во-вторых, что его успех будет замечен руководителем и должным образом вознагражден, и, в-третьих, оценку возможного вознаграждения как такового.

Теория справедливости Дж. Адамса утверждает, что на мотивацию человека в значительной степени влияет справедливость оценки его текущей деятельности и ее результатов как по сравнению с предыдущими периодами, так и, что самое главное, с достижениями других людей. Если человек видит, что к нему подходят с той же меркой, что и к остальным, он чувствует себя удовлетворенным и будет проявлять активность и наоборот. При этом чувство неудовлетворенности может возникнуть даже при высоком абсолютном уровне вознаграждения, а о низком и говорить не приходится.

При этом в затраты включаются не только усилия человека по выполнению данной работы, но и его стаж в организации, уровень квалификации, возраст, социальный статус и проч. Оценка затрат и результатов субъективна, причем особенно высок субъективизм в отношении других лиц, о которых человек может судить лишь на основе догадок и отрывочной информации.

Если в результате всех оценок и сопоставлений делается вывод, что нарушений нет, мотивирующие факторы действуют нормально; если же они обнаруживаются, а тем более становятся хроническими, то происходят демотивация личности, снижение деловой активности, в результате чего эффективность труда понижается. Человек начинает “восстанавливать справедливость” путем: требований повышения заработной платы, улучшения условий труда, продвижения по службе; использования различных противоправных способов увеличения дохода; регулирования личной производительности (темпа и рациональности работы); перехода в другое подразделение или увольнения. В то же время, если людям переплачивают, большей частью свое поведение они менять не склонны. [6, с. 95].

Поскольку подобного рода оценки весьма субъективны, необходимо иметь четкие критерии вознаграждения, основывающиеся на точных исследованиях и учитывающие психологию людей, что помогает смягчить коллизии в случае расхождения мнений. Кроме того, как показывает практика передовых организаций, позитивную роль играет возможность открыто обсудить спорные вопросы, связанные с вознаграждением, исключение каких бы то ни было тайн в отношении его величины у каждого из сотрудников, создание благоприятного морально-психологического климата.

Теория постановки целей Э. Лока исходит из того, что люди в той или иной степени воспринимают цель организации как свою собственную и стремятся к ее достижению, получая удовлетворение от выполнения требующейся для этого работы. Причем ее результативность во многом определяется такими характеристиками целей, как приверженность человека к ним, их приемлемость, сложность и т.п.

Если цели реальны, конкретны, ясны, приемлемы для работника, то чем они выше, тем, как правило, упорнее он будет к ним стремиться, несмотря на сложность и специфику работы, и больших результатов сумеет добиться в процессе их достижения. Но особенно велика роль в успешной реализации целей приверженности, а также надлежащей организации работы и способностей исполнителей. [16, с. 84].

В соответствии с теорией постановки целей значительное воздействие на мотивацию работника оказывает и полученный результат. Если он позитивен, исполнитель остается удовлетворенным собой, и его мотивация повышается, а в противоположном случае происходит обратное. На удовлетворенность или неудовлетворенность достигнутым результатом влияет его внутренняя и внешняя оценка.

С последней могут быть связаны определенные коллизии. Например, стремясь эту оценку повысить, исполнитель может брать на себя заниженные обязательства; в то же время невыполненная в полном объеме, даже по объективным причинам, большая работа высоко не оценивается, что приводит к демотивации человека. [14, с. 73].

К теории постановки целей близка по духу концепция napmucuпативного управления, исходящая из того, что человек получает удовлетворение от участия в делах организации и в результате не только работает с повышенной эффективностью, но и максимально раскрывает свои способности и возможности.

В рамках партисипативного управления рядовые работники получают право самостоятельно принимать решения, касающиеся средств и методов выполнения поставленных перед ними задач; привлекаются к консультированию по специальным вопросам, участвуют в рационализаторстве и изобретательстве, специальных творческих группах; получают возможность самостоятельно контролировать свою работу.

В целом современными принципами мотивации считаются:

- создание атмосферы взаимного доверия, обратная связь;

- сохранение занятости;

- предоставление новых возможностей для продвижения в должности и проч.;

- защита здоровья и обеспечение благоприятных условий труда;

- справедливое распределение доходов и эффекта;

- возрастание премиальной части оплаты труда. [9, с. 188]

На практике все эти формы используются совместно в той или иной пропорции в зависимости от характера организации и специфики внутренних процессов в ней.

1.3 Методы мотивации

Методы мотивации работающих ? это часть организационной культуры. Основное назначение методов ? обеспечение максимального привлечения работающих, обладающих знаниями, к решению общих задач организации. В теории выделяют следующие основные методы мотивации:

Принуждение ? основано на чувстве страха подвергнуться наказанию, например в виде увольнения, перевода на нижеоплачиваемую работу , штраф и др.

Вознаграждение ? основано на системе экономического ( заработная плата , премии , участие в прибылях и т.п.) и неэкономического (награда , благодарность и т.д. ) стимулирование высокопроизводительного труда .

Солидарность ? развитие у работников собственных ценностей и целей, которые близки к ценностям и целей организации, достигается путем убеждения, воспитания, обучения и создания благоприятного организационного климата в организации . [9, с. 151].

Солидарности, как метода мотивации придается большое значение там, где особенно ценят роль групповой и командной работы и прикладывают усилия для создания благоприятного климата, который объединяет работающих в единый целостный коллектив .

Применение каждого метода мотивации или их сочетания зависит от конкретных условий, в которых работает организация . В административных учреждениях, основанных на приказах и распоряжениях, конкретное применение методов принуждения в отношении дисциплины, порядка работы, соблюдения норм, стандартов и других требований необходимо.

Использование мотивов принуждения в творческих коллективах может принести большой вред, который вызывает затухание энергии поиска, страха получения отрицательного результата.

Использование вознаграждения основано на положениях теории потребностей в том, что цели, стремления, ценности и поведение выступают, как мотивы. Вознаграждение вызывает веру человека в себя , дает надежду на успех в выполнении задач, усиливает желание работать с повышенной отдачей. Положительные меры действуют эффективнее, чем отрицательные.

В системе мотивации необходимо найти верное соотношение между вознаграждением и наказанием. Негативная реакция руководства сковывает активность работника, вызывает отрицательные эмоции, создает стрессовые ситуации, снижает в себе степень удовлетворенности. В то же время положительная оценка проведенной работы повышает самооценку, мотивирует трудовую активность, усиливает творческую инициативу.

Эффективность экономических методов резко возрастает при их сочетании с другими, прежде всего, с моральными методами мотивации . К моральным методам стимулирования относится признание, которое может быть личным или публичным. Суть личного определения состоит в том, что лучших работников постоянно вспоминают в специальных докладах высшему руководству организации, их персонально поздравляет администрация по поводу юбилеев и семейных праздников, привлекают к разработке стратегических планов развития организации. Но в Украине такая практика не получила широкого распространения. Публичное признание состоит в распространении информации о достижениях работников на специальных стендах (Например, Доска почета), награждение людей почетными знаками, грамотами, внесение их достижений в специальные книги. [16, с. 91].

Специфическими моральными методами мотивации является похвала и критика. Похвала должна следовать за каждым достойным действием исполнителя и даже за самым незначительным положительным результатом, полученным им, но обязательно конкретным, который способствует достижению целей организации . К этому моральному методу предъявляют такие требования , как дозированность, последовательность, регулярность. Отсутствие похвалы, особенно за хорошую работу, несправедливая или неискренняя похвала где ? мотивируют работника, поэтому для повышения ее действенности желательно использовать объективные критерии.

Критика является негативной оценкой результатов работы отдельных работников и трудовых коллективов, результатов их работы. Критика должна быть:

- конструктивной;

- стимулировать действия человека, направленные на устранение недостатков;

- уважительной по отношению к подчиненному;

- замечания необходимо выражать в косвенной форме , а доводы должны быть аргументированными. Нельзя категорически требовать признания ошибок человека, которого критикуют;

- желательно подчеркивать возможность устранения недостатков и продемонстрировать готовность оказать помощь.

К сожалению, в стране наблюдается падение престижности труда, особенно в общественном производстве. Это стало следствием того, что значительная часть населения, не имея реальной возможности приобретения различных благ за счет честного и добросовестного труда , предпочитает уменьшению уровня собственных притязаний, уменьшая потребности . В результате наблюдаем трудовую пассивность, а соответственно потребительскую пассивность.

Формой проявления трудовой пассивности стало снижение во многих интереса к повышению квалификации и профессионального мастерства. Обучение и творчество теряют свои позиции. У части работников повысилась неудовлетворенность трудом даже при росте заработной платы, поскольку усилилось ощущение несправедливого ее распределения.

Таким образом, состояние трудовой мотивации сегодня характеризуется следующими признаками:

- общей трудовой пассивностью ;

- низкой значимости общественных мотивов труда, служебного, профессионального и квалификационного роста ;

- определение социального статуса личности, как правило, по нетрудовым критериям;

- желание иметь стабильную, престижную, высокооплачиваемую работу, которая обеспечивает необходимый уровень потребностей ;

- высоким уровнем безработицы , особенно среди молодежи , которая не может найти работу по своим способностям;

- чрезмерным увлечением денежным стимулированием, недополучением определенных психологических и этических норм при награждении ;

- отсутствие четко сформулированных критериев и условия награждения государственными наградами, значительное сокращение количества рядовых работников среди награжденных;

- растущий протекционизм при выдвижении на работу и повышении в должности, в результате чего к управлению привлекаются неквали ? ваны кадры.

В менеджменте должны использоваться все эффективные формы внешнего воздействия на работающего , чтобы он скорее мотивировался к высокоэффективному труду. [23, с. 48].

Управление персоналом включает многие составляющие. Среди них: кадровая политика, взаимоотношения в коллективе, социально-психологические аспекты управления. Ключевое же место занимает определение способов повышения производительности, путей роста творческой инициативы, а так же стимулирование и мотивация работников.

Ни одна система управления не станет эффективно функционировать, если не будет разработана эффективная модель мотивации, так как мотивация побуждает конкретного индивида и коллектив в целом к достижению личных и коллективных целей.

Эволюция применения различных моделей мотивации показала как положительные, так и отрицательные аспекты их применения, и это естественный процесс, так как в теории и практике управления нет идеальной модели мотивирования, которая отвечала бы разнообразным требованиям. Существующие модели мотивации весьма различны по своей направленности и эффективности.

Результаты изучения моделей мотивации не позволяют с психологической точки зрения четко определить, что же побуждает человека к труду. Изучение человека и его поведения в процессе труда дает только некоторые общие объяснения мотивации, но даже они позволяют разрабатывать прагматические модели мотивации работника на конкретном рабочем месте.

Выводы по первому разделу

Мотивы играют важную роль в трудовой деятельности человека. Без них трудовая деятельность вообще не может осуществляться целесообразно. Но мотивы бывают разные и могут воздействовать с различной силой, вызывая направленную или ненаправленную активность человека.

Практическая функция мотивации состоит в подборе различных способов и методов эффективного воздействия на персонал в целях его ориентации на результативную деятельность с учетом мотивационных установок работников и их профессионального и личностного потенциала.

Эффективность той или иной мотивационной системы в практической деятельности во многом зависит от органов управления, хотя за последние годы сделаны определенные шаги к повышению роли самих предприятий к разработке собственных систем мотивации, которые на конкретном отрезке времени позволяют претворять в жизнь стоящие перед предприятиями цели и задачи в условиях рыночных отношений.

Не существует единых методов мотивации персонала, эффективных в все времена и при любых обстоятельствах. Однако, любой метод ,применяемый руководителем основан на выбранной фирмой стратегии управления человеческими ресурсами. Это означает, что выбор конкретного метода мотивации должна, в первую очередь, определять общая стратегия управления персоналом, которой следовала или желает следовать фирма.

РАЗДЕЛ II. РОЛЬ МОТИВАЦИИ В УПРАВЛЕНИИИ ПЕРСОНАЛОМ ПРЕДПРИЯТИЯ «ООО ПАНАЦЕЯ-СЕРВИС»

2.1 Характеристика предприятия «ООО Панацея-сервис»

Розничный аптечный бизнес в настоящее время является очень динамичной и быстро развивающейся отраслью. Связано это во многом с изменением структуры потребительского спроса и, как следствие, стремлением бизнеса удовлетворить растущие потребности клиентов вести здоровый образ жизни

«ООО Панацея-сервис» - аптечная сеть, насчитывающая 8 аптек в г.Красноперекопске.

Первый аптечный пункт был открыт 1 ноября 2003 года. Вначале сеть развивалась небольшими темпами. Сейчас ежемесячно открывается до трех аптечных пунктов, в удобно расположенных местах с развитой инфраструктурой.

«ООО Панацея-сервис» самостоятельно осуществляет свою хозяйственную деятельность, определяет перспективы развития исходя из конъюнктуры рынка, распоряжается прибылью, оставшейся после отчислений и обязательных платежей, самостоятельно определяет штатную структуру, формы и систему оплаты труда своих работников.

По организационно-правовому признаку «ООО Панацея-сервис» относится к обществу с ограниченной ответственностью, что и следует из названия Общества. Это учрежденное одним или несколькими лицами общество, уставный капитал которого разделен на доли определенных учредительными документами размеров. Важнейшей отличительной особенностью общества является положение, что его участники не отвечают по обязательствам общества и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости внесенных ими вкладов. Э

Форма ведения бухгалтерского учета на предприятии является централизованной; учет автоматизированный.

Предприятие «ООО Панацея-сервис» действует на рынке на основе разработанной маркетинговой стратегии по перспективному плану.

Руководством предприятия «ООО Панацея-сервис» проводится постоянный анализ результатов деятельности предприятия путем сравнения информации годовых бухгалтерских отчетов за смежные периоды, а также по данным оперативного учета.

При этом планирование деятельности предприятия осуществляется с ориентацией на показатели предшествующих периодов по следующим показателям:

- Выручка;

- объем продаж;

- производительность;

- качество;

- себестоимость;

- прибыль и т.д.

Руководство предприятия представлено учредителями, о которых говорилось выше. В штате бухгалтерии состоят 4 работника, в т.ч. главный бухгалтер. Отдел развития предприятия включает 2-х работников. В филиалах аптеке заняты провизоры, фармацевты, уборщицы, каждый филиал имеет заведующего. Общая численность работников предприятия составляет 45 человек.

Процесс кадрового обеспечения функциональных структур предполагает определение оптимальной потребности в работниках различных специальностей, профессий, квалификации и источников их пополнения. Планирование дополнительной потребности в специалистах -- важная составная часть формирования квалификационно-должностной структуры персонала «ООО Панацея-сервис».

Исходными документами при планировании дополнительной потребности в специалистах служат:

- список работников на начало планируемого периода с указанием специальности, возраста, занимаемой должности и времени ее исполнения;

- штатное расписание работников организации;

- структура управления, типовые штаты и нормативы численности работников организации;

- типовая номенклатура должностей, подлежащих замещению персоналом с высшим и средним специальным образованием в организациях.

Функции по подбору кадров на предприятии выполняет руководитель.

Важным направлением работы в данном направлении является планирование замещения должностей или планирование служебного продвижения. Данная деятельность проводится в целях создания необходимого резерва кадров для выдвижения на ключевые управленческие должности предприятия. Планирование служебного продвижения направлено на удовлетворение потребностей предприятия в обеспечении управляемости процесса естественного движения персонала в производственных структурах, профессиональном и служебном росте своих кадров, а также карьерных устремлений личности.

Руководитель «ООО Панацея-сервис» постоянно следит за движением кадров. При появлении вакантных должностей проводится подбор персонала.

При этом руководитель стремится выбрать их по какому-либо признаку (по уровню квалификации, образования, научной подготовки, знанию специфики работы, опыту работы и т.п.).

Отбор кадров (персонала) осуществляется из наиболее подходящих кандидатов. Объективное решение о выборе основывается на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах.

На этапе выбора кандидатуры составляются анкеты, в которые включаются основные требования к данной должности. Это позволяет получить общую информацию о кандидате:

- знания;

- профессиональный опыт;

- квалификация;

- навыки;

- накопленный опыт;

- личные качества.

Предприятие «ООО Панацея-сервис» стремится иметь несколько (2-3) хорошо подготовленных кандидатов на каждую должность. Отбор производят на конкурсной основе как заблаговременно, так и перед самым назначением на должность. До этого порядок приоритетов бывает неизвестен, и между кандидатами (претендентами на вышестоящую должность) поддерживается очень острая конкуренция по поводу лидерства.

После составления списка проводят оценку претендентов.

При этом выделяют пять основных критериев оценки:

- количество труда;

- качество труда;

- отношение к работе;

- тщательность в работе;

- готовность к сотрудничеству внутри предприятия.

В процессе оценки персонала проводится анализ заявления, биографии, проверка личной анкеты, рецензии. Кроме того, проводится тестирование на успеваемость, интеллект, характер.

Важное место в процессе отбора занимает интервью-собеседование: анализ способности выражать свои мысли, отношения к труду, коммуникабельности, владения речью и т.п.

В зависимости от специфики вакансии может быть проведен рабочий эксперимент.

После процедуры оценки и выявления из множества кандидатов одного, получившего наивысшую оценку и согласие руководителя быть принятым на работу в «ООО Панацея-сервис», заключается трудовой договор.

В процессе управления трудовыми ресурсами руководство «ООО Панацея-сервис» использует следующие методы:

- Экономические;

- социально - психологические;

- организационно - административные.

Экономические методы управления предполагают материальную мотивацию, т.е. ориентацию на выполнение определенных показателей или заданий, и осуществление после их выполнения экономического вознаграждения за результаты работы. Использование экономических методов управления связано с формированием плана работы и контролем за его осуществлением, а также экономическим стимулированием труда, т.е. с рациональной системой оплаты труда, предусматривающей поощрения за определенное количество и качество труда и применение санкций за несоответствующее его количество и недостаточное качество.

Использование экономических методов управления в целях индивидуальной мотивации трудовой деятельности рабочих проявляется при оплате труда.

Оплата труда работников «ООО Панацея-сервис» производится в соответствии с трудовым законодательством и коллективным договором на основе тарифных ставок и окладов в пределах сумм фондов потребления, полученных по результатам хозяйственной деятельности. Размер оплаты труда определяется в зависимости трудового вклада и качества труда работника.

При общем изменении минимальной заработной платы устанавливают размеры минимальных тарифных ставок.

Повышение заработной платы производится в зависимости от роста объемов продаж.

Производятся доплаты:

- за совмещение профессии, расширение зон обслуживания, за выполнение обязанностей временно отсутствующего работника. Размер доплаты устанавливается по соглашению сторон, исходя из выполненного объема работ.

- за работу в сверхурочное время - по двойной тарифной ставке (окладу),

- за работу в выходные дни в денежной форме или предоставление дня отдыха.

- за работу в праздничные дни в двойном размере,

- оплата за время простоя не по вине работника в размере 70% тарифной ставки (оклада). Время простоя по вине работника оплате не подлежит.

При прекращении трудового договора выплачивается работникам выходное пособие в размере двухнедельного среднего заработка.

«ООО Панацея-сервис» позволяет своим работникам приобретать товары и услуги предприятия со скидкой от 10% и выше.

Также руководство «ООО Панацея-сервис» через вознаграждения, премии, надбавки вызывают у персонала заинтересованность в конечных результатах своего труда, качестве продукции или услуг, тем самым, принося доход себе и предприятию в целом.

Важное место в менеджменте занимает искусство управления людьми с применением социально - психологических методов.

В «ООО Панацея-сервис» используются не все возможности данных методов.

В настоящее время на предприятии отмечены случаи реализации принципа индивидуализма, личных интересов и поощрение только лучших членов коллектива. Это оказывает негативное действие на развитие социально - психологической среды на предприятии «ООО Панацея-сервис».

Использование социальных экспериментов, предшествующих кардинальным изменениям в коллективе (перестройке структуры, оплаты труда, смене лидеров) пока в условиях работы предприятия затруднено.

Обеспечение роста жизненного уровня и социальных нормативов на предприятии реализуется в основном за счет экономических методов управления.

В «ООО Панацея-сервис» применяются и административные методы управления.

Устав предприятия - это основной документ, регламентирующий порядок организации деятельности на предприятии «ООО Панацея-сервис». Устав предприятия хранится у руководителя организации и доступ к нему имеют в основном работники аппарата управления.

В «ООО Панацея-сервис» на каждый год составляется штатное расписание, утвержденное директором и главным бухгалтером, в котором оговорены и штат в количественном выражении, и должностные оклады и часовые тарифные ставки по каждой категории работников.

В качестве инструментов административных методов управления в «ООО Панацея-сервис» можно выделить коллективный договор и трудовой договор.

Действие коллективного договора предприятия «ООО Панацея-сервис» распространяется на всех работников предприятия на условиях найма по трудовому договору (контракту), а также на штатных работников профсоюзного комитета.

Коллективный договор вступает в силу с момента подписания его сторонами. Срок действия договора - 1 год.

Администрация объединения и профсоюзный комитет обязуется осуществить проверку выполнения коллективного договора за год и отчитаться перед трудовым коллективом о результатах выполнения и соблюдения договора.

На каждого работника предприятия разработана должностная инструкция.

На предприятии «ООО Панацея-сервис» существует профсоюзная организация только формально. Основные функции, которые она выполняет в настоящее время - это организация праздников. Тогда как важная функция профсоюза - это административный контроль за организацией труда работников и соблюдение трудового законодательства. Профсоюз должен защищать права членов профсоюзной организации.

В результате ознакомления с подшивкой приказов, указаний, распоряжений, изданных руководством предприятия «ООО Панацея-сервис» и с соответствующими копиями документов в структурных подразделениях можно сделать вывод, что эти документы четко разрабатываются руководством. Но система контроля исполнения документов на предприятии средняя. Некоторые приказы и указания исполняются позже указанного срока и не в полном объеме. Руководство предприятия в свою очередь дает отсрочки на завершение работ без применения административных санкций.

На основании устного опроса установлено, что фактов необоснованного отказа в приме на работу не было. Отказ в приеме на работу производится по причинам отсутствия штатной единицы, несоответствие обратившегося по специальности, квалификации, медицинским противопоказаниям.

Следует отметить, что отличительной особенностью работы предприятия «ООО Панацея-сервис» является постоянный анализ причин увольнения работников и разработка мер по их устранению. Поэтому численность работающих на данном предприятии постоянно растет.

При этом увольнение работников по инициативе администрации возможно только в случае грубого нарушения внутренних нормативных документов (частые прогулы, явка на рабочее место в нетрезвом виде, не выполнение обязанностей предусмотренных трудовым договором и должностной инструкцией). На предприятии используются такие виды дисциплинарных взысканий как строгий выговор.

Руководство «ООО Панацея-сервис» эффективно применяет методы административного поощрения сотрудников за достигнутые результаты путем повышения в должности, увеличения оплаты труда, направления на повышение квалификации.

Согласно Трудовому кодексу отплата труда каждого работника зависит от его квалификации, сложности выполняемой работы, количества и качества затраченного труда и максимальным размером не ограничивается.

«ООО Панацея-сервис» используются следующие формы оплаты труда: повременно-премиальная.

При повременно-премиальной системе оплаты труда к сумме заработка по тарифу прибавляют премию в определенном проценте к тарифной ставке или к другому измерителю. Первичными документами по учету труда работников являются табели.

Для более полного учета трудового вклада каждого фармацевта в результаты труда смены используются коэффициенты трудового участия (КТУ).

Работы разового характера, выполняемые работниками со стороны, подлежат оплате в соответствии с заключенными трудовыми договорами подряда, нередко совмещаемыми с актами приема работ.

За счет чистой прибыли предприятия создается фонд материального поощрения работников.

Наиболее актуальными потребностями работников «ООО Панацея-сервис» являются следующие потребности: потребности в безопасности и уверенности в будущем, потребность в уважении и самовыражении, социальные потребности. При этом работники управленческих должностей в большей степени мотивированы потребностями более высокого порядка, поскольку уровень их заработной платы достаточен, и у многих из них есть желание добиться определенных успехов в своей карьере и использовать возможности роста. Основными потребностями работников, занятых выполнением неуправленческих функций, являются потребности в безопасности и уверенности в будущем, поскольку их работа носит в основном рутинный, нетворческий характер, уровень заработной платы ниже уровня оплаты управленцев, и, следовательно, такие работники будут стремиться таким внешним вознаграждениям, как дополнительная оплата труда, премии и т.д. Однако необходимо учитывать, что некоторые из этих работников имеют также социальные потребности и потребности в уважении. Способы удовлетворения этих потребностей, применяемые в «ООО Панацея-сервис» следующие:

Социальные потребности:

- сотрудникам предлагается такая работа, которая позволяет им общаться;

- на рабочих местах создается дух единой команды;

- с подчиненными проводятся еженедельные совещания;

- создаются условия для социальной активности членов организации вне ее рамок;

Потребности в уважении:

- обеспечивается подчиненным положительная обратная связь с достигнутыми результатами;

- подчиненные привлекаются к формулировке целей и выработке решений;

- по возможности подчиненных продвигают по служебной лестнице;

- обеспечивается обучение и переподготовка кадров, которая повышает уровень компетентности;

Потребности в самовыражении:

- подчиненным обеспечивается возможность для обучения и развития, которые позволяют им полностью использовать свой потенциал;

- руководители дают подчиненным сложную и важную работу, требующую от них полной отдачи;

- поощряются и развиваются у подчиненных творческие способности.

Общеизвестным фактом является то, что методы мотивации персонала могут быть как материальными, так и нематериальными. Нематериальные методы мотивации указаны выше, что касается материальных, то в качестве основных принципов стимулирования и методов удовлетворения различных потребностей работников и руководителей различных уровней управления в «ООО Панацея-сервис» используются следующие принципы и методы:

а) установление премий за перевыполнение плана;

б) использование премий за качественное выполнение работы;

в) надбавка к заработной плате за сверхурочную работу, при условии, что она не связана с отставанием работников в сроках выполнения задания.

Экономическая ответственность работников «ООО Панацея-сервис» реализуется путем прямого уменьшения заработной платы виновных работников на сумму предъявленных к ним претензий за упущения в работе.

2.2 Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия «ООО Панацея-сервис»

На основе финансовой отчётности предприятия «ООО Панацея-Сервис» (Приложение А.1) был проведён финансовый анализ хозяйственной деятельности.

Вертикальный анализ баланса (актив)

Статья	на 01.01.2011	на 01.01.2012	Изменение в структуре пунктов +/-
	Тыс.грн	уд вес%	тыс.грн	уд вес%
Основные средства и нематериальные активы	29,5	5,90	25,2	4,40	-4,3
Прочие необоротные активы	11	2,20	6,1	1,07	-4,9
Итого необоротных активов	29,5	5,90	25,2	4,40	-4,3
Дебиторская задолженость по расчётам и пр.	28,8	5,76	25,5	4,45	-3,3
Денежные средства и финансовые инвестиции	35,4	7,08	38,5	6,72	3,1
Итого оборотных активов	470,6	94,10	547,3	95,60	76,7
Затраты будущих периодов	0	0,00	0	0,00	0
Баланс	500,1	100,00	572,5	100,00	72,4

Вертикальный анализ баланса по активу показал незначительное уменьшение во всех статьях актива баланса. Например, в динамике с прошлым годом Основные средства и материальные активы уменьшились на 4,3 тыс.грн. Прочие необоротные активы тоже имеют динамику уменьшения на 4,9 тыс. грн. Дебиторская задолженность по расчётам и прочее так же меньше на 3,3 тыс. грн по сравнению с 2011 годом.

...