Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Курсовая работа

Роль инноваций в развитии стратегии предприятия



Введение

инновация модернизация экономика

В последнее время понятие «инновация» используется чрезвычайно часто как теоретиками, так и практиками. Модернизация отечественной экономики и ее успешность во многом зависят от инновационной деятельности, т.е. таких преобразований, которые основываются на интеллектуальном ресурсе.

Австрийский ученый Й. Шумпетер еще в 30-е гг. ХХ в. четко разграничил открытие нового технического знания от инновации - практического применения нового знания в производстве. Другими словами, инновационное развитие основывается на внедрении новой техники и передовых технологий в производство.

Необходимо отметить, что сущность современного этапа развития как национальной экономики в целом, так и отдельных предприятий отражает такая категория, как инновационное развитие, которая достаточно широко в последние годы освещается в отечественной и зарубежной литературе.

Фирма для успешного осуществления поставленной цели должна выбрать стратегию, которая будет наиболее приемлемой для использования имеющихся у нее ресурсов в данной рыночной ситуации. Приемлемость той или иной стратегии определяется эффективностью деятельности фирмы, что, в свою очередь, выражается в величине прибыли, объемах продаж и рентабельности.

Инновационная стратегия - комплекс мероприятий по эффективному использованию инновационного потенциала предприятия для обеспечения долгосрочного развития.

Теории инноваций нашли отражение в работах следующих ученых: Н. Кондратьев, П. Сорокин, М. Туган-Барановский, Й. Шумпетер, Дж. Бернал, С. Кузнец, Р. Солоу, Б. Твисс, А. Анчишкин, С. Глазьев, О. Голиченко, А. Дынкин, В. Иванов, Н. Иванова.

Данная тема является актуальной, так как в связи с развитием научно - технического прогресса рыночная экономика приобретает все более инновационный характер, а правильно сформулированная инновационная стратегия дает возможность получать предприятию больше прибыли.

Цель курсовой работы - оптимальность выбора инновационной стратегии компании

Для достижения поставленной цели в работе решались следующие задачи:

1) Изучить теоретический материал: журналы, статьи, учебные пособия, научная литература

2) Сделать анализ внешней и внутренней среды компании

3) Построить SWOT - матрицу

4) Выявить рекомендации

Объект: ООО «Тойота Центр Петрозаводск»

Предмет - инновации в развитии стратегии ООО «Тойота Центр Петрозаводск».

Методом нашего исследования является теоретический анализ литературы, методы SWOT-анализа и PEST - анализа. Так же были рассчитаны и выявлены показатели по моделям БКГ, GE.

Практическая значимость исследования заключается в том, что основные выводы и предложения могут быть использованы в деятельности компании «Toyota» в целях улучшения производительности компании.

Работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка использованной литературы.



1. Теоретические основы выявления роли и места инноваций в развитии стратегий предприятия

1.1 Понятие, сущность, виды инноваций. Инновационное развитие и модернизация экономики

Рассмотрим понятие «инновация», которое в последнее время используется чрезвычайно часто как теоретиками, так и практиками (менеджерами различного уровня). Модернизация отечественной экономики и ее успешность во многом зависят от инновационной деятельности, т.е. таких преобразований, которые основываются на интеллектуальном ресурсе. Однако новация означает не просто новое в науке и технике, например изобретение как основной элемент технического творчества. Австрийский ученый Й. Шумпетер еще в 30-е гг. ХХ в. четко разграничил открытие нового технического знания от инновации - практического применения нового знания в производстве. Другими словами, инновационное развитие основывается на внедрении новой техники и передовых технологий в производство.

Инновация по своей природе является социокультурным феноменом и принадлежит не только сфере науки или техники. Инновация может принадлежать и сфере менеджмента, маркетинга или финансовым инвестициям.

Новация играет фундаментальную роль в хозяйственно - экономической деятельности человека, рассматриваемой как культуротворчество. Это означает, что модернизация экономики на инновационном пути развития будет успешной лишь тогда, если будет учитывать не только знаниевую, интеллектуально - технологическую компоненту, но и гуманитарную, связанную с организационно - управленческой деятельностью субъекта: инвестиционной привлекательностью, отлаженным правовым и налоговым механизмом, отсутствием коррупции и патронажем бизнеса со стороны государства. Если хотя бы один из инновационных механизмов будет давать сбой, то инновационная система не заработает в полную силу. Вследствие этого инновационное развитие становится приоритетом экономического и социального движения к процветанию большинства государств, которые посредством философско-методологической рефлексии закономерностей развития мировой культуры вырабатывают свои стратегические пути. Более того, экономическая политика государств, вставших на путь инновационной модернизации, и включает в себя ряд структурных реформ в области инвестиций, налогообложения, менеджмента, маркетинга и т.д.

Другими словами, существует два смысла понятия «инновация». В собственном, строгом смысле инновация наиболее разработана и применима в концептуальной системе, где объектом развития является производство и экономическое развитие. При этом важно отметить то обстоятельство, что инновация предполагает такое нововведение, которое решает проблему и тем самым завершает цикл развития, приносит экономическую выгоду - прибыль

Можно представить следующую схему инновационного цикла или цикла развития для экономических явлений.

Инновация (идея, знание) - технология - товар - деньги.

Из этой схемы видно, что инновационное развитие в экономике превращает знания в деньги, а наука, наоборот, превращает деньги в знания. Схема инновационного цикла не только для экономических явлений, а в общем виде - по отношению к процессу культуротворчества будет выглядеть по-иному.

Инновация (идея, знание) - технология - продукт - использование. Отсюда становится понятно, что коммерциализация является атрибутивной характеристикой инновационного развития лишь для народнохозяйственного культуротворчества, или создания экономических артефактов (товаров и услуг).

Инновация как начальное звено цикла деятельности в экономической сфере представляет собой систему научных, технологических,

организационных, финансовых и коммерческих решений. Основные признаки инновационного развития коммерциализация интеллектуального ресурса, использование его для модернизации технологий и оборудования и создания новых товаров или услуг. В связи с этим различают несколько видов инноваций в хозяйственно - экономической сфере:

* технические (продуктовые) - характеризуют производство товаров с новыми или улучшенными свойствами;

* технологические - возникают при совершенствовании способов изготовления продукции;

* организационно-управленческие - связаны с рационализацией управления производством, транспортом, сбытом и снабжением;

* информационные решают задачи рациональной организации информационных потоков в сфере научно-технической, внедренческой и коммерческой деятельности;

* социальные - направлены на улучшение условий труда, решение проблем правового, налогового, кадрового регулирования.

Широко распространено мнение, что единственным источником инноваций являются научные исследования и опытно - конструкторские разработки. Однако инновации - новые научно - технологические решения появляются не только в результате деятельности ученых и инженеров, но и в сообществах предпринимателей, менеджеров и т.п.

Инновация характеризует не только развитие такого явления, как наука, но и процесс развития любой саморазвивающейся системы. В качестве инноваций выступают комплексные человекоразмерные проблемы, носящие междисциплинарный характер, создаются новые организационные формы выполнения исследований и разработок. В инновационной экономике, имеющей глобальный характер, конкурентоспособность продукции также оценивается по мировым стандартам: принципиальная новизна и транснациональные технологические преимущества.

Развитие экономики знаний приводит не только к резкому повышению благосостояния, но и к изменениям всех сфер общества - увеличивается удельный вес высокотехнологичных отраслей, меняются этические и правовые стандарты жизни в направлении демократизации и гуманизации общества.

В последние годы широко используются понятия «новая экономика», «экономика, основанная на знаниях», которые означают, что в данном типе экономического развития основным фактором роста является масштабное использование интеллектуального ресурса и инноваций - новых знаний и технологий в практической деятельности субъектов хозяйствования. Широко распространено мнение, что единственным источником инноваций являются научные исследования и опытно-конструкторские разработки. Однако инновации - новые научно-технологические решения появляются не только в результате деятельности ученых и инженеров, но и в сообществах предпринимателей, менеджеров и т.п. Как уже отмечалось, инновация характеризует не только развитие такого явления, как наука, но и процесс развития любой саморазвивающейся системы. В качестве такой системы рассмотрим процесс развития хозяйственно-экономической сферы общества.

Среди различных процессов в сфере развития экономики особую роль занимает инновационная деятельность. Процессы создания, внедрения и потребления субъектами экономики научно-технических, организационных, управленческих и других нововведений являются основным содержанием процесса инновационной модернизации экономики.

Стратегия инновационного развития постепенно сменяет научно-техническую деятельность и становится основным приоритетом хозяйственно-экономической сферы. В этой стратегии интеллектуальный ресурс в виде науки и образования, а также их опредмеченных и неовеществленных результатов превращается в определяющие факторы экономического роста. В качестве инноваций выступают комплексные человекоразмерные проблемы, носящие междисциплинарный характер, создаются новые организационные формы выполнения исследований и разработок. В инновационной экономике, имеющей глобальный характер, конкурентоспособность продукции также оценивается по мировым стандартам: принципиальная новизна и транснациональные технологические преимущества. Развитие экономики знаний приводит не только к резкому повышению благосостояния, но и к изменениям всех сфер общества - увеличивается удельный вес высокотехнологичных отраслей, меняются этические и правовые стандарты жизни в направлении демократизации и гуманизации общества. Как уже отмечалось, процесс модернизации может пониматься в различных смыслах. В широком, философском смысле модернизация общества означает процесс трансформации (перехода) традиционного общества в техногенное за счет усвоения его основных, базовых ценностей и включает в себя все виды модернизаций: экономическую, технологическую и социальную.

Инновационная модернизация осуществляется посредством инновационного развития всего народно-хозяйственного механизма. Социальная модернизация основывается на трансформации социальных отношений и их поддерживающих социальных институтов. И наконец, технологическая модернизация предполагает обновление техники и технологий, например трансферт технологий.

1.2 Стратегия развития предприятия

В настоящее время вопрос выбора инновационной стратегии весьма актуален для предприятий, так как в связи с развитием научно - технического прогресса рыночная экономика приобретает все более инновационный характер.

Необходимо отметить, что сущность современного этапа развития как национальной экономики в целом, так и отдельных предприятий отражает такая категория, как инновационное развитие, которая достаточно широко в последние годы освещается в отечественной и зарубежной литературе.

Фирма для успешного осуществления поставленной цели должна выбрать стратегию, которая будет наиболее приемлемой для использования имеющихся у нее ресурсов в данной рыночной ситуации. Приемлемость той или иной стратегии определяется эффективностью деятельности фирмы, что, в свою очередь, выражается в величине прибыли, объемах продаж и рентабельности.

Приняв решение о смене рынка или выпускаемой продукции, фирма автоматически делает первый шаг в принятии инновационной стратегии.

Инновационная стратегия - одно из средств достижения целей организации (корпорации, фирмы), отличающееся от других средств своей новизной, прежде всего для данной организации и, возможно, для отрасли, рынка, потребителей.

Таким образом, можно сказать, что разработка инновационной стратегии - это комплекс решений, направленных на реорганизацию предприятия с целью его эффективного функционирования в новых условиях. Она необходима, потому что обеспечивает гибкость адаптации предприятия к рынку, позволяет ему идти в ногу со временем и конкурентами.

Выбор стратегии является важнейшей составляющей цикла инновационного менеджмента. В условиях рыночной экономики руководителю недостаточно иметь хороший продукт, он должен внимательно следить за появлением новых технологий и планировать их внедрение в своей фирме, чтобы не отстать от конкурентов.

Четко сформулированная стратегия важна для продвижения новшеств. Все большее число фирм признает необходимость стратегического планирования и активно внедряет его.

Выбор инновационной стратегии зависит от следующих факторов:

1) Научно-технического уровня производства;

2) Рыночной стратегии организации;

3) Темпов обновления продукции;

4) Технического уровня производимой продукции;

5) Уровня квалификации персонала;

6) Размера и эффективности использования капитала;

7) Финансово-экономического состояния организации.

С выбором стратегии связана разработка планов проведения исследований и разработок и других форм инновационной деятельности.

Инновационные стратегии направлены на развитие и использование потенциала организации и рассматриваются как реакция на изменение внешней среды. Поэтому многообразие инновационных стратегий обусловливается составом компонентов внутренней среды предприятия.

На уровне национальной экономики, отрасли, компании, предприятия разрабатывается инновационная стратегия, которая является одним из средств достижения его целей. Поэтому часто инновационную стратегию определяют как совокупность мер для достижения инновационных целей.

Инновационные стратегии предприятия разрабатываются для достижения следующих целей:

1) реакции на влияние внешней среды;

2) обеспечения конкурентной позиции предприятия;

3) возможности уйти от конкуренции путем создания новой рыночной ниши;

4) возможности увеличить объемы производства продукции;

5) возможности с помощью преимущественно продукт - инноваций занять другую, ранее не занимаемую рыночную нишу.

Выбор стратегии является залогом успеха инновационной деятельности, а также важнейшей составляющей цикла инновационного менеджмента.

Фирма может оказаться в кризисе, если не сумеет предвидеть изменяющиеся обстоятельства и отреагировать на них вовремя.

С выбором стратегии связана разработка планов проведения исследований и разработок и других форм инновационной деятельности.

Стратегическое планирование преследует две основные цели:

1. Эффективное распределение и использование ресурсов. Это так называемая «внутренняя стратегия». Планируется использование ограниченных ресурсов, таких, как капитал, технологии, люди. Кроме того, осуществляется приобретение предприятий в новых отраслях, выход из нежелательных отраслей, подбор эффективного «портфеля» предприятий.

2. Адаптация к внешней среде. Ставится задача обеспечить эффективное приспособление к изменению внешних факторов (экономические изменения, политические факторы, демографическая ситуация и др.).

Стратегическое планирование основывается на проведении многочисленных исследований, сборе и анализе данных. Это позволяет не потерять контроль за рынком. Следовательно, стратегия должна быть разработана так, чтобы при необходимости ее можно было ликвидировать.

Разработка инновационной стратегии - сложный, многоступенчатый процесс. Он состоит из следующих основных этапов:

1) определение миссии;

2) разработка дерева целей;

3) стратегический анализ;

4) выбор инновационной стратегии из альтернативных, с учетом целей фирмы и тенденций ее развития;

5) непосредственно, реализация и контроль инновационной стратегии.

Инновационные стратегии являются признанным радикальным средством достижения целей организации в условиях высокого уровня неопределенности ожидаемых результатов и инвестиционных рисков.

Существует большое количество базовых инновационных стратегий. Они разделены по видам на основе опыта многих организаций. Каждая

организация, занимающаяся инновационной деятельностью, может

выбрать любой вид стратегии, исходя из собственного направления развития. Но при выборе инновационной стратегии необходимо учесть общую стратегию фирмы и ее организационную структуру управления.

Реализация любой инновационной стратегии связана с необходимостью перестройки организации или ее реструктуризацией в сочетании с текущими производственными процессами. Инновационные изменения необходимо сочетать с жизненными циклами изделий, технологий, организации.

Таким образом, разработка инновационной стратегии фирмы - это неотъемлемая часть успешного развития фирмы. Для того чтобы достойно конкурировать в современном изменчивом и непредсказуемом мире, необходимо выстроить грамотную и правильную стратегию развития.

Четко сформулированная стратегия важна для продвижения новшеств.

С выбором стратегии связана разработка планов проведения исследований и разработок и других форм инновационной деятельности.

Процесс обоснования и разработки инновационной стратегии предприятия напрямую связан с управлением изменениями и его предпринимательским поведением. В этой связи в последние годы на большинстве фирм промышленно развитых стран Запада стала активно внедряться инновационная модель предпринимательства, предусматривающая поиск новых путей развития предприятия. Это дает основание утверждать концепцию управления ростом, или инновациями, включающую формирование направлений экономического прорыва, разработку механизмов управления риском и отношениями с потребителями, создание сети обмена технологиями и ноу-хау. В данной модели управления активную роль играют инновационный настрой управленческих работников всех уровней, нейтрализация сопротивления изменениям, стимулирование различного рода инициатив, эффективная организационная структура и т.п.

Важным аспектом инновационной стратегии предприятия должно являться обоснование необходимости принятия новых технологических решений. В современных условиях на первый план выдвигаются три задачи.

Во-первых, резко усложнился процесс выбора производственной технологии в условиях ее динамичного развития.

Во-вторых, каждое предприятие все чаще становится перед дилеммой - закупать ли технологию на рынке или осуществлять собственные технологические разработки.

В-третьих, поскольку сами технологии становятся источником дохода, постольку предприятие должно решать вопрос, продвигать ли свои разработки на рынок или использовать их самим.

Триединство решений требует соответствующей адаптации сложившихся организационных структур предприятия, которые традиционно ориентированы на рассмотрение данных задач изолированно, вне связи друг с другом.

Таким образом, можно сказать, что инновационная стратегия предприятия тесным образом связана с производственной стратегией, или стратегией производства предприятия, обеспечивающей выпуск продукции на основе использования новых технологических и технических решений.

1.3 Методы оценки стратегий с позиций инноваций

Матрица Boston Consulting Group (БКГ) Матрицу «рост / доля рынка» разработала Бостонская консалтинговая группа в 1960-х гг.

Основой матрицы Бостонской консалтинговой группы, или матрицы БКГ, является модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит четыре стадии: выход на рынок («проблема / дикая кошка»), рост («звезда»), зрелость («дойная корова») и спад («собака»)

Рисунок 1. Матрица БКГ

В соответствии с матрицей БКГ, выделяют четыре группы рынков товара, соответствующие различным приоритетным стратегическим целям и финансовым потребностям: «Проблемы/дикие кошки» (быстрый рост / малая доля): товары данной группы могут оказаться очень перспективными, поскольку рынок расширяется, но требуют значительных средств для поддержания роста. Применительно к этой группе продуктов необходимо решить: увеличить долю рынка данных товаров или прекратить их финансирование. «Звезды» (быстрый рост / высокая доля) - это рыночные лидеры.

Они приносят значительную прибыль благодаря своей конкурентоспособности, но также нуждаются в финансировании для поддержания высокой доли динамичного рынка. «Дойные коровы» (медленный рост / высокая доля) - товары, способные принести больше прибыли, чем необходимо для поддержания их роста. Они являются основным источником финансовых средств для диверсификации и научных исследований. Приоритетная стратегическая цель - «сбор урожая». «Собаки» (медленный рост / малая доля) - это продукты, которые находятся в невыгодном положении по издержкам и не имеют возможностей роста. Сохранение таких товаров связано со значительными финансовыми расходами при небольших шансах на улучшение положения. Приоритетная стратегия - деинвестирование и скромное существование.

В идеале сбалансированный номенклатурный портфель предприятия должен включать 2-3 товара «коровы», 1-2 товара - «звезды», несколько «проблем» в качестве задела на будущее и, возможно, небольшое число товаров «собак». Избыток стареющих товаров («собак») указывает на опасность спада, даже если текущие результаты деятельности предприятия относительно хорошие. Избыток новых товаров может привести к финансовым затруднениям.

Недостатки модели БКГ:

* Сильное упрощение ситуации: в модели учитываются только два фактора, однако высокая относительная доля рынка - не единственный фактор успеха, а высокие темпы прироста - не единственный показатель привлекательности рынка;

* Отсутствие учёта финансового аспекта: удаление собак может привести к удорожанию себестоимости коров и звёзд, а также негативно сказаться на лояльности клиентов, пользующихся данным продуктом;

* Допущение о том, что доля рынка соответствует прибыли: это правило может нарушаться при выводе на рынок нового продукта с большими инвестиционными затратами;

Преимущества модели:

* теоретическая проработка взаимосвязи между финансовыми поступлениями и анализируемыми параметрами;

* объективность анализируемых параметров (относительная рыночная доля и темп роста рынка);

* наглядность получаемых результатов и простота построения;

* она позволяет сочетать анализ портфеля с моделью жизненного цикла товара;

* проста и доступна для понимания;

* легко разработать стратегию для бизнес-единиц и инвестиционную политику.

Вывод:

Ценность модели БКГ состоит в том, что с её помощью можно определить не только стратегические позиции каждого бизнеса организации, но и дать рекомендации по стратегическому балансу потока денежной наличности.

Модель пяти сил Портера

Методика для анализа отраслей и выработки стратегии бизнеса, разработанная Майклом Портером в Гарвардской бизнес - школе в 1979 году. Методикой выделяются пять сил, которые определяют уровень конкуренции, и, следовательно, привлекательности ведения бизнеса в конкретной отрасли.

Привлекательность отрасли, в данном контексте, имеет отношение к достаточной рентабельности отрасли. «Не привлекательной» отраслью является такая, в которой сочетание сил снижает рентабельность. Самой «не привлекательной», является отрасль, которая приближается к совершенной конкуренции. Портер называет эти силы «микросредой», противопоставляя ее большому количеству факторов, включенных в термин «макросреда».

Макросреда состоит из тех сил, которые влияют на способность компании к обслуживанию собственных клиентов и получению прибыли. Изменение в любой из сил «микросреды» обычно требует, чтобы компания пересмотрела свое место в отрасли и на рынке. Достаточная привлекательность отрасли не означает, что любая компания в ней будет получать одинаковую прибыль. Компании должны так применять свои ключевые компетенции, бизнес-модели или сбытовые сети, чтобы получить прибыль больше, чем в среднем по отрасли.

Структура:

Анализ угрозы появления продуктов-заменителей. Наличие продуктов-заменителей, склонность потребителей к которым может увеличиться вследствие изменения цены (эластичность спроса).

1. склонность потребителей к покупке продуктов-заменителей;

2. сравнение цены и качеств продуктов-заменителей;

3. стоимость переключения на продукт-заменитель для потребителя;

4. уровень восприятия дифференциации продукта.

Анализ угрозы появления новых игроков. Рынки, приносящие высокую прибыль, привлекают новых игроков. В результате появляются многочисленные новые игроки, существенно снижающие прибыль. Если не предпринимать действий по блокированию или затруднению входа новых игроков, прибыль будет последовательно снижаться с ростом уровня конкуренции.

1) наличие барьеров входа (лицензии, патенты, авторские права);

2) необходимость затрат на дифференциацию продукта;

3) стоимость бренда;

4) стоимость переключения или невозвратные (утопленные) издержки;

5) стартовые затраты для новых игроков;

6) доступ к дистрибуции;

7) преимущества в себестоимости;

8) преимущества в положении на кривой приобретения знаний;

9) ожидаемые ответные действия старых игроков;

10) реакция правительства и / или других регуляторов рынка.

Анализ рыночной власти поставщиков. Поставщики сырья, компонентов, рабочей силы и услуг могут влиять на деятельность компании. Они могут отказаться работать с компанией или установить чрезмерно высокие цены на уникальные ресурсы.

1. сравнение стоимости переключения поставщиков и стоимости переключения компании;

2. степень дифференциации сырья и исходных материалов;

3. наличие заменителей поставщиков;

4. сравнение концентрации поставщиков и концентрации компании;

5. солидарность рабочей силы (например, деятельность профсоюзов);

6. угроза интеграции вперед поставщиками может повлиять на возможность компании интеграции назад;

7. сравнение стоимости сырья и исходных материалов и продажной цены продукта компании.

Анализ рыночной власти потребителей. Влияние потребителей на компанию и чувствительность потребителя на изменение цены.

1. концентрация потребителей к уровню концентрации компании;

2. степень зависимости от существующих каналов дистрибуции;

3. количество потребителей;

4. сравнение стоимости переключения потребителя и стоимости переключения компании;

5. доступность информации для потребителей;

6. возможность вертикальной интеграции (построение холдингов с вертикальной интеграцией);

7. доступность существующих продуктов-заменителей;

8. ценовая чувствительность потребителей;

9. отличительные преимущества продуктов компании (уникальность).

Анализ уровня конкурентной борьбы. Для большинства отраслей это определяющий фактор, влияющий на уровень конкуренции в отрасли.

Иногда игроки конкурируют агрессивно, иногда происходит неценовая конкуренция в инновациях, маркетинге, бизнес - моделях и т.д.

1. количество конкурентов;

2. уровень роста рынка;

3. критерии насыщения рынка;

4. барьеры входа в отрасль;

5. барьеры выхода из отрасли;

6. отличительные черты конкурентов;

7. уровень затрат конкурентов на рекламу;

8. амбиции первых лиц и акционеров конкурентов;

SWOT - анализ

Акроним SWOT был впервые введён в 1963 году в Гарварде на конференции по проблемам бизнес - политики профессором Кеннетом Эндрюсом.

SWOT - анализ - метод стратегического планирования, заключающийся в выявлении факторов внутренней и внешней среды организации и разделении их на четыре категории: Strengths (сильные стороны), Weaknesses (слабые стороны), Opportunities (возможности) и Threats (угрозы).

Сильные (S) и слабые (W) стороны являются факторами внутренней среды объекта анализа, (то есть тем, на что сам объект способен повлиять); возможности (O) и угрозы (T) являются факторами внешней среды (то есть тем, что может повлиять на объект извне и при этом не контролируется объектом).

Задача SWOT - анализа - дать структурированное описание ситуации, относительно которой нужно принять какое-либо решение. Выводы, сделанные на его основе, носят описательный характер без рекомендаций и расстановки приоритетов.

Для более полной отдачи от метода используется также построение вариантов действий, основанных на пересечении полей. Для этого последовательно рассматривают различные сочетания факторов внешней среды и внутренних свойств компании. Рассматриваются все возможные парные комбинации и выделяются те, что должны быть учтены при разработке стратегии.

1. Поле SO показывает, какие сильные стороны необходимо использовать, чтобы получить отдачу от возможностей во внешней среде.

2. Поле WO показывает, за счет каких возможностей внешней среды

организация сможет преодолеть имеющиеся слабости.

3. Поле ST показывает, какие силы необходимо использовать организации для устранения угроз.

4. Поле WT показывает, от каких слабостей необходимо избавиться, чтобы попытаться предотвратить нависшую угрозу.

Таблица 1. SWOT-матрица

	Возможности - O	Угрозы - T
Сильные стороны - S	Стратегия SO	Стратегия ST
Слабые стороны - W	Стратегия WO	Стратегия WT

Поскольку SWOT-анализ в общем виде не содержит экономических категорий, его можно применять к любым организациям, отдельным людям и странам для построения стратегий в самых различных областях деятельности.

Стратегический анализ внешней среды

Анализ общего окружения организации (PEST-анализ)

PEST-анализ - это маркетинговый инструмент, предназначенный для выявления политических (Political), экономических (Economic), социальных (Social) и технологических (Technological) аспектов внешней среды, которые влияют на бизнес компании. Политика изучается потому, что она регулирует власть, которая в свою очередь определяет среду компании и получение ключевых ресурсов для её деятельности. Основная причина изучения экономики - это создание картины распределения ресурсов на уровне государства, которая является важнейшим условием деятельности предприятия. Не менее важные потребительские предпочтения определяются с помощью социального компонента PEST-анализа. Последним фактором является технологический компонент.

Целью его исследования принято считать выявление тенденций в технологическом развитии, которые зачастую являются причинами изменений и потерь рынка, а также появления новых продуктов. Анализ выполняется по схеме «фактор - предприятие». Результаты анализа оформляются в виде матрицы, подлежащим которой являются факторы макросреды, сказуемым - сила их влияния, оцениваемая в баллах, рангах и других единицах измерения.

Результаты PEST-анализа позволяют оценить внешнюю экономическую ситуацию, складывающуюся в сфере производства и коммерческой деятельности.

Особенности анализа:

1. Интерпретация. Принимающие решения специалисты организации часто сталкиваются с большими трудностями в определении сущности макросреды, а также границ ее поля деятельности. Факторами, отображающими проблемы интерпретации, служат структурирование значимых исследований, проявление финансового воздействия, синтезирование кратко-и долгосрочных результатов, недостаток вовлечения в анализ руководства высшего звена, сложности при осуществлении потенциальных возможностей в планах действия и время, и ресурсы, требуемые для проведения точного анализа.

2. Краткосрочная ориентация организаций: многие компании сокращают финансирование анализа макросреды в экономически трудные периоды, так как он становится в трудные времена слишком дорогим для них. Наоборот, в такой период деятельности организации анализ более всего необходим, так как он может помочь решить данные проблемы. Поэтому преимущества могут достичь те организации, которые могут проводить и поддерживать проведение анализа окружающей среды и в хорошие, и в плохие времена.

3. Отсутствие одобрения и непонимание. Отсутствие одобрения проведения анализа внешней среды возникает в силу отсутствия понимания высшим руководством его ценности; сложности стимулировать линейных менеджеров к участию в анализе и использованию его результатов; сопротивления к изменению методов прогнозирования.

4. Диверсифицированные организации: организации, осуществляющие свою деятельность в разрезе нескольких государств или компаний, создают огромную сложность для аналитиков внешней среды. Для анализа макросреды данных организаций экспертам необходимо обобщать значения для динамики многочисленных макросред различных государств и организаций.



2. Характеристика компании ООО «Тойота Центр Петрозаводск»

2.1 Характеристика, миссия, цели организации

ООО «Тойота Центр Петрозаводск» работает на автомобильном рынке с августа 2002 г. и представляет собой динамично развивающуюся компанию.

Главная цель - представить на автомобильном рынке максимально полный комплекс услуг, связанных с продажей автомобилей, их техническим обслуживанием.

На сегодняшний день компания «Тойота Центр Петрозаводск» входит в список крупнейших автосалонов по продаже автомобилей импортного производства на рынке г. Петрозаводск.

Миссия ООО «Тойота Центр Петрозаводск» - представить на автомобильном рынке максимально полный комплекс услуг, связанных с продажей автомобилей, их техническим обслуживанием, а также выйти на российский рынок с автомобилями импортного производства.

Цель организации - дальнейшее удержание лидерских позиций, но уже не за счет ценовой, товарной политики и количества рекламы, а за счет их способности пребывать в гармонии с окружающим миром, за счет органичности их внутренней культуры. Несмотря на небольшой временной период работы автосалона, он зарекомендовал себя как Компания, занимающая уверенные позиции на автомобильном рынке. Компания завоевала особое отношение к себе, выраженное в сокращении сроков поставки и увеличении скидок на поставляемые автомобили. Поэтому Компании удается первой предлагать петрозаводским покупателям новинки мировой автомобильной промышленности, значительно опережая в этом предложения некоторых автосалонов. За последние несколько лет спрос на автомобили гольф - класса, бизнес - класса и люкс - класса существенно вырос и продолжает расти одновременно с ростом покупательской способности населения. Компания способна предложить дорогие эксклюзивные модели автомобилей по конкурентоспособной цене.

Задачи автосалона «Тойота Центр Петрозаводск» это:

1. продажа автомобилей импортного производства;

2. реализация и обслуживание автомобилей;

3. демонстрация и хранение импортного автотранспорта;

4. страхование автомобилей;

5. кредитование на покупку автомобилей;

6. доставка автомобилей под заказ и до места регистрации.

ООО «Тойота Центр Петрозаводск» реализует автомобиля модели Toyota разных моделей и комплектации: Camy, Corolla, Auris, Verso, Prius, RAV4, LC Prado, LC 200, Venza, Новый Highlander, Hilux и другие

Конкуренты Тойота Центр Петрозаводск:

- ООО «ДЖИЛИ-МОТОРС»;

- MAZDA Центр Петрозаводск «Автопоинт»;

- ООО «Volkswagen Норден».

Основные партнеры-поставщики продукции:

- ООО «Тойота Мотор»;

- Петрозаводский автотранспортный техникум;

- ООО «Видеосистемы»;

2.2 Анализ ООО «Тойота Центр Петрозаводск» с помощью инновационных моделей

Таблица 2 - Портфельный анализ матрицы БКГ

Название	Объем продаж млрд. руб. 2013 2014	Доля рынка	Темпы прироста
Toyota	32,83 36,1	110%	1
Lexus	25,75 27	105%	0,9



Рисунок 2. Построение матрицы БКГ на основе портфельного анализа

Следовательно, можно сделать вывод, что компания Toyota относится к «Звездам».

«Звезды» (быстрый рост / высокая доля) - это рыночные лидеры. Они приносят значительную прибыль благодаря своей конкурентоспособности, но также нуждаются в финансировании для поддержания высокой доли динамичного рынка.

Анализ внешней среды организации ООО «Тойота Центр Петрозаводск»

Для анализа внешней среды организации ООО «Тойота Центр Петрозаводск» целесообразно использование модели пяти сил конкуренции по М. Портеру. В анализе в качестве экспертного мнения приобщено мнение сотрудника данной фирмы. Для измерения мнений экспертов была применена 5-ти бальная шкала. Доля рынка, уровень прибыли фирмы определяется тем, насколько эффективно фирма противодействует следующим конкурентным силам:

1) конкуренция между участниками отрасли;

2) угроза со стороны новых конкурентов;

3) конкурентное давление поставщиков, вызванная необходимостью взаимодействия с ними и обязательствами перед ними.

4) конкурентное давление потребителей вызванная необходимостью взаимодействия с ними, и обязательствами перед ними.

Конкуренция между участниками отрасли.

Конкуренция в данной отрасли проявляет себя довольно таки сильно, так как характерна однородность услуг и выпускаемых товаров, и большое число конкурентов. Используется средство конкурентной борьбы (низкие цены, улучшенные товары, высокий уровень обслуживания потребителей и т.д.).

Факторы, влияющие на интенсивность конкуренции в отрасли представлены в приложении A

Фирмы, только что появившиеся на рынке, обладают новыми производственными мощностями, желанием обеспечить себе долю рынка иногда значительными ресурсами, необходимыми для конкурентной борьбы.

Серьезность угрозы появления новых конкурентов зависит от двух факторов:

1. барьеров на пути проникновения в отрасль;

2. ожидаемая реакция компании, уже действующих на рынке, на приход нового конкурента.

Таблица 4 - Барьеры отрасли, препятствующие проникновению на рынок

Барьеры отрасли, препятствующие проникновению на рынок.	Мнения экспертов
1. Экономия масштаба производства	3
2. Невозможность доступа к ноу-хау и технологиям	1
3. Приверженность потребителей к определенным маркам товара	4
4. Отсутствие необходимого объема капиталовложения	2
5. Доступность канала сбыта	2
6. Действие контролирующих органов в регулируемых отраслях	4
7. Тарифы и международные ограничения	5

Влияние товаров заменителей

Организация ООО «Тойота Центр Петрозаводск» не занимается продажей товарами заменителя.

Конкурентное давление со стороны компании поставщиков

Конкурентное давление со стороны компании поставщиков зависит от двух факторов:

1. способности поставщиков, оказывать давление, на потребителей изменяя условия и сроки поставок в желательную для себя сторону;

2. уровни взаимодействия поставщиков и потребителей в отраслях.

Что касается организации ООО «Тойота Центр Петрозаводск» то на сегодняшний момент фирма сотрудничает с 3-мя поставщиками и зависит от них.

Конкурентное давление со стороны потребителей.

С одной стороны в данной отрасли покупатели имеют незначительное влияние на предприятие, так как клиентами являются не крупные потребители, а индивидуальные, которые не имеют возможности взаимодействовать друг с другом и согласованно влиять на цены, качество и другие условия продаж.

Но, с другой стороны, даже одиночные потребители могут оказывать конкурентное давление на автосалон в определённых обстоятельствах:

Если услуги автосалона достаточно схожи с услугами конкурентов, то потребитель может переключиться с одного салона на другой без особых затрат, а поставщики услуг, в данном случае - автосалона, вынуждены идти на дополнительные уступки, желая сохранить клиентов.

Каждый потребитель особенно ценен для автосалона ООО «Тойота Центр Петрозаводск», так как прекрасно понимают превосходство некоторых

конкурентов в ассортименте услуг, в их качестве. Перспектива утраты клиентов, особенно постоянных может побудить салон пойти на дополнительные уступки.

Большое влияние имеет информированность клиентов о нашем салоне и наших конкурентах. Чем лучше осведомлены потребители, тем выгоднее их положение относительно поставщика. В частности Internet, открывает новые возможности перед потребителями (в данном случае) поиска информации.

Таблица 5 - Факторы конкуренции, воздействующие на влияние потребителей

Факторы конкуренции, воздействующие на влияние потребителей	Мнение экспертов
1. Покупатели заинтересованы в экономии средств, т.к. приобретаемый товар составляет значительную часть их издержек	5
2. Покупатели имеют низкие доходы	3
3. Возможности потребителей диктовать условия и цены на товар	5
4. Покупатели обладают полной информацией	2

Таким образом, проанализировав внешнюю среду автосалона ООО «Тойота Центр Петрозаводск», используя модель пяти сил конкуренции по М. Портеру можно сделать вывод, что:

- многие компании конкуренты используют успешные стратегические решения;

- рычаги воздействия покупателей в какой то мере оказывают давление на конкурентоспособность автосалона, хоть и не являются крупными компаниями, а индивидуальными потребителями;

- для организации данного вида деятельности требуются небольшие капиталовложения.

Макросреда компании анализируется с помощью PEST-анализа.

Цель PEST-анализа - выявление и оценка влияния важнейших факторов макросреды на результаты текущей и будущей деятельности предприятия. При этом устанавливаются события, не подконтрольные предприятию, но влияющие на результаты хозяйствования. Отслеживание (мониторинг) изменений макросреды по указанным направлениям приведено в табл. 6

PRST - анализ факторов макросреды представлен в приложении Б

Строить прогнозы, как в 2015 г. будет развиваться автомобильный сегмент региона и автомобильный рынок России в целом, достаточно сложно. Ведь ситуация меняется каждый месяц. С достаточной долей достоверности можно отметить только две тенденции, которые будут иметь место в любом случае: рост цен на автомобили и доступность автокредитов.

Согласно пессимистичному прогнозу, российский автомобильный рынок ждет серьезный «откат» назад, считают эксперты агентства «Автостат». Продажи автомобилей могу упасть в 2015 г. на 20% и более. Годовой уровень продаж в 2010 г. скатится до уровня 2010 г. - до 2,1 млн автомобилей с последующим инерционным снижением ниже 2 млн шт.

В феврале продажи автомобилей в России уже сократились на 28%, что на 5% больше, чем в январе. Эксперты считают, что ситуация может усугубиться к лету - когда в Россию поедут иномарки по новым - повышенным - ценам с учётом пошлин и девальвации рубля. Поэтому лидерами становятся производители, имеющие собственные заводы в России.

Шансы России стать первым рынком в Европе по объемам реализации машин уменьшаются. Автопроизводителям и дилерам придется больше думать не о продвижении продукции и технологических инновациях, а о том, как справиться с дефицитом ликвидности, ростом расходов, а также с падением продаж и скоплением машин на складах.

Импорт автомобилей также будет сокращаться. Во-первых, производители несмотря на выпуск новых моделей автомобилей, сокращают производство по всему миру. Следовательно, постепенно объемы импорта будут замещаться иномарками российского производства.

SWOT - анализ автосалона ООО «Тойота Центр Петрозаводск»

Цель: используя свот - анализ определить перспективные стратегические направления развития предприятия.

1 Этап. Сформулировать матрицу сильных и слабых сторон предприятия в сочетании с угрозами и возможностями его развития.



Таблица 6. Матрица сильных и слабых сторон в сочетании с угрозами и возможностями

	Сильные стороны - S 1. Стабильное положение на рынке 2. Разумная ценовая политика 3. Разнообразие услуг 4. Высококвалифицированный персонал 5. Высокое качество товара 6. Хорошее впечатление, сложившееся о компании у покупателей	Слабые стороны - W 1. Пассивная рекламная компания 2. Низкий уровень организационной культуры
Возможности - О 1. Рост уровня жизни населения, повышение платежеспособности потребителей 2. Появление молодого квалифицированного персонала 3. Увеличение доли рынка 4. Расширение ассортимента товара и услуг	SO - стратегии 1. Разработка и реализация новых видов товаров и услуг 2. Организация системы повышения квалификации персонала в связи с высокой интенсивностью научно-технических, экономических и конъюнктурных изменений.	WO - стратегии 1. Формирование и развитие организационной культуры, ориентированной на мотивацию каждого сотрудника. 2. Реклама компании и как следствие получение большей прибыли
Угрозы - Т 1. Жесткая конкуренция на данном рынке 2. Возникновение новых потребностей клиентов в более совершенных услугах, технологиях	ST - стратегии 1. Дальнейшее совершенствование качества услуг, товаров с целью обновления ассортимента и дальнейшей дифференциации 2. Поддержание гибкой ценовой политики, ориентированной на предоставление наиболее выгодных цен.	WT - стратегии 1. Обеспечение связей с общественностью с целью создания положительного имиджа организации 2. Непрерывное освоение инновационных технологий и разработок

1. Непрерывное освоение инновационных технологий и разработок «Тойота»:

- разработка технологий, которые станут впоследствии основой производства автомобилей безвредных для окружающей среды;

- автомобили с возможностью стопроцентной утилизации;

- изобретение автомобилей с встроенным эргономичным креслом, поддерживающее правильную осанку, кондиционер и увлажнитель воздуха

2. Организация системы повышения квалификации персонала в связи с высокой интенсивностью научно-технических, экономических и конъюнктурных изменений:

- получение опыта у зарубежных представителей компании «Тойота»;

- фирма может искать нужного кандидата несколько месяцев и готовить его много лет с целью получения технического знания, широкую квалификацию, перспективу роста;

- «обучающая организация» - в основе технологии управления в компании «Тойота» лежит идеология «Обучения», а не «командования», лидеры «Тойота» не отдают приказы, а обучают персонал.

3. Разработка и реализация новых видов товаров и услуг:

- в машине применимы биометрические технологии, которые позволяют автомобилю распознавать хозяина, буквально, по лицу;

- автоматическая подстройка сидения водителя, педалей, рулевого колеса, аудиосистемы, кондиционера и навигации;

- функция в автомобиле, которая демфирует толчки и удары.

4. Реклама компании и как следствие получение большей прибыли:

- Специальные кредитные программы. В 2007 году ЗАО «Тойота Банк» стал первым банком мирового автопроизводителя представленным на российском рынке. Мы предлагаем кредитные программы для всех категорий клиентов

- Каталог автомобилей с описаниями и техническими данными

- Реклама автомобилей «Тойота» на телевидении

Проанализировав SWOT - матрицу, я решила выявить стратегии,

которые являются более инновационными, с помощью стратегии General Electric.

Выявление «привлекательной» стратегии для компании представлено в приложении В

По результатам этой таблицы можно сделать вывод о том, что наиболее эффективна для предприятия стратегия №2 (реклама компании и как следствие получение большей прибыли).

Выявление конкурентоспособной стратегии представлено в приложении Г

По результатам этой таблицы можно сделать вывод о том, что более эффективна для предприятия стратегия №1 (непрерывное освоение инновационных технологий и разработок «Тойота»).

Таблица 7. Построение матрицы GE

		Конкурентоспособность сегмента
Привлекательность Сегмента		Низкая (0 - 1)	Средняя (2 - 3)	Высокая (4 - 5)
	Высокая (4 - 5)		Высокий потенциал	Высокий потенциал (Победитель №1)
	Средняя (2 - 3)	Низкий потенциал		Высокий потенциал
	Низкая (0 - 1)	Низкий потенциал	Низкий потенциал

Для победителя №1 характерна наивысшая степень привлекательности рынка и относительно сильное преимущество на нем. Находящаяся в такой позиция компания должна быть нацелена на защиту своего положения с помощью дополнительных инвестиций.

2.3 Рекомендации по развитию потенциала компании Toyota

Изучив все обстоятельства работы компании «Тойота», я подготовила несколько рекомендаций, касающихся возможных направлений дальнейшего развития.

1. Ввиду жесткой конкурентной среды, японская корпорация могла бы извлечь дополнительный доход, создавая новые производственные базы и поддерживая существующие каналы дистрибьюции в менее развитых странах.

2. Чтобы завоевать (переманить) клиентов Toyota предстоит продемонстрировать высокий уровень социальной ответственности. Таким образом, для Toyota было бы крайне перспективным спонсировать научные проекты на базе университетов в целях совершенствования собственной технологии.

3. В реализации стратегии дифференциации в области технологии, а именно в развитии направления инженерного консалтинга. Toyota может использовать свою рабочую силу, не находящую применения в традиционных областях, для запуска консалтингового направления, которое будет направлено на обучение других компаний, работающих в области производства и машиностроения, как добиться экономической эффективности посредством уникальной системы «точно в срок».

4. Рекомендация для Toyota связана с формированием рекламной кампании. В своей рекламной стратегии Toyota делает упор на научно-фантастические, компьютерных эффекты, в то время как другие бренды больше обращаются к чувствам и настроениям клиентов, приглашают знаменитых персон к участию в продвижении товара.



Заключение

В данной работе рассмотрен круг вопросов, связанных с ролью инноваций и инновационных стратегий, которые были оценены с помощью моделей БКГ, GE, PEST - анализа и SWOT - анализа на примере конкретной компании и разработаны предложения по эффективному использованию инноваций в развитии компании ООО «Тойота Центр Петрозаводск».

Одним из наиболее важных факторов развития предприятия являются инновации, то есть внедрённое новшество, обеспечивающее качественный рост эффективности процессов или продукции, востребованное производством с целью получения прибыли. Эффективным инструментом перспективного управления инновационной деятельностью организации выступает инновационная стратегия, она помогает в реализации мероприятий по эффективному использованию инновационного потенциала предприятия для обеспечения долгосрочного развития.

Рассмотренные выше модели, матрицы, идеи и критерии эффективности инновационной стратегии можно рекомендовать для использования при разработке и реализации стратегического управления развитием компании, фирмы. В результате исследования была достигнута поставленная цель исследования.

...