Основы коммуникационной политики предприятия

Размещено на http://www.allbest.ru

ВЕДЕНИЕ

Коммуникации являются основой успешной деятельности любой современной организации. Сегодня разработаны и успешно внедряются коммуникативные средства, технического характера, позволяющие кооперировать подразделениям и компаниям, разделенных временем и расстоянием. Коммуникационные проблемы организации могут стать причиной краха компании; эффективно организованное коммуникационное пространство организации, отвечающее стратегическим целям организации, способствует укреплению компании, поэтому перечисленные аспекты позволяют рассматривать тему настоящей работы как актуальную.

Объектом данной работы является филиал «Южный» ОАО «Оборонэнергосбыт». коммуникационный управление оптимизация

Предметом - коммуникационная политика филиала «Южный» ОАО «Оборонэнергосбыт».

Целью настоящего исследования является разработка стратегии по оптимизации коммуникационной политики в организации.

Для достижения данной цели необходимо решить следующие задачи:

- изучить теоретические основы коммуникационной политики;

- проанализировать сущность коммуникаций в организации;

- исследовать элементы и этапы коммуникационного процесса;

- разработать стратегию оптимизации коммуникационной политики в филиале «Южный» ОАО «Оборонэнергосбыт;

- оценить эффективность предложенных мероприятий.

Работа состоит из введения, трех глав, включающих семь параграфов, заключения, списка используемых источников, состоящего из двадцати трех наименований.

Информационной базой работы послужили труды отечественных и зарубежных авторов, таких как Н.Н. Григорьева, А.Н. Крылов, Т. Питерс.

При изучении объекта использовались методы исследования: наблюдение и описание.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ КОММУНИКАЦИОННОЙ ПОЛИТИКИ

1.1 СУЩНОСТЬ И ЗНАЧЕНИЕ КОММУНИКАЦИОННОЙ ПОЛИТИКИ

Внутренние коммуникации - это любые коммуникации внутри организации. Они могут быть устными или письменными, непосредственными или виртуальными, личными или групповыми. Эффективные внутренние коммуникации всех направлений - сверху вниз, снизу вверх и по горизонтали - это одна из основных задач любой организации. Хорошая внутренняя коммуникация позволяет установить ролевые взаимодействия и распределить ответственность работников.

Коммуникацию часто определяют как обмен информацией. Это всегда диалог. Диалог, в котором может участвовать большое количество людей. В структуре организации требование двусторонней коммуникации означает способность менеджмента прислушиваться к работникам, и верно интерпретировать передаваемые им сообщения. Это позволяет определить сильные и слабые стороны производственного процесса, и соответственно корректировать управленческие решения.

Корпоративные отделы внутренних коммуникаций, зародившись в недрах кадровых (в международной терминологии - HR, от англ. Human Resources), за 80-е-90-е годы приобрели самостоятельность. Там же, где этого до сих пор не произошло, функции внутренней коммуникации могут по старинке выполнять кадровики, либо топ-менеджмент, либо отделы маркетинга и PR.

Внутренние коммуникации должны помогать работнику понимать корпоративную культуру, цели и ценности. Все сотрудники должны быть в курсе событий и решений, которые касаются работы всех отделов. Особенно важны хорошие внутренние коммуникации в период кризиса, когда необходимо, чтобы каждый сотрудник не просто подчинялся указаниям сверху и выполнял инструкции, но мог действовать самостоятельно, имея в виду общую ситуацию и выгоду всей фирмы. Внутренняя коммуникация связывает все отделы компании воедино, через все уровни, и формирует чувство общности.

Внутреннюю коммуникацию нельзя однажды установить и забыть об этом. Процесс должен постоянно поддерживаться и изменяться в соответствии с развитием компании. Методы налаживания внутренних коммуникаций разрабатываются все более детально, в зависимости от разных групп интересов, которые существуют в компании, и особенностей построения их взаимодействия, пересечения сфер деятельности.

Во внутренних коммуникациях важны суть, каналы и даже форма информации. Форма очень сильно влияет на сообщение, один и тот же факт можно сообщить так, что он будет воспринят в негативном или позитивном ключе, оставит людей равнодушными или, напротив, вызовет интерес. Если компания вкладывает огромные средства и применяет самые передовые технологии для того, чтобы обеспечить себе PR - то есть отношения с общественностью - то она должна столь же внимательно относиться и к внутренним отношениям. Самое сложное - найти нужный баланс между коммуникацией «сверху вниз» и «снизу вверх», чтобы демократичность и восприимчивость менеджмента к новым идеям не влияла на исполнительность и дисциплинированность сотрудников.

1.2 УПРАВЛЕНИЕ КОММУНИКАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ КОМПАНИИ

Так как коммуникационные каналы связи очень важны для нормального функционирования организации, можно определить на каком уровне они находятся.

Признаки хорошей внутренней коммуникации:

· Информативность - это должен быть не просто набор слов, а что-то, что как-то повлияет на работу.

· Ясность - сообщение должно быть составлено с учетом восприятия тех, кому оно предназначено.

· Своевременность. Сотрудники должны получать необходимую информацию раньше, чем она выходит за пределы фирмы и предоставляется клиентам, партнерам, конкурентам.

· Независимость и беспристрастность - любая ложь или недосказанность все равно рано или поздно вскроются.

· Лаконичность.

Те, кто занимаются установлением внутренних коммуникаций, должны обладать следующими качествами:

· Открытость - что подразумевает умение говорить с любой аудиторией и выслушать любое предложение.

· Честность.

· Способность к диалогу.

Фактически, отдел внутренних коммуникаций становится модератором взаимодействий между руководством и сотрудниками. Он отвечает за поддержание в рабочем состоянии определенного количества каналов коммуникации, например, таких, как:

· внутренний веб-сайт (интранет);

· регулярные собрания - в том числе:

o неформальные встречи, на которых работники могут поговорить с начальством напрямую;

o виртуальные собрания с использованием онлайн-платформ типа Second Life

· конференции;

· корпоративная пресса и непериодические печатные материалы;

· внутренняя email-рассылка;

· доски объявлений.

И соответственно выработать подход к коммуникационным изменениям в организации.

Подходы к управлению коммуникациями:

Нацеленный подход - коммуникация устанавливается с четко определенной целевой аудиторией. Чем более точно составлено сообщение, тем больше вероятность его верного восприятия. Главная ошибка - это считать, что информация передается только с помощью слов и что получатель просто пассивно принимает сообщение.

Круговой подход - коммуникация устанавливается с помощью хороших человеческих отношений, а также работы над тем, чтобы каждый сотрудник получал удовольствие от работы. Такую систему можно установить только через длительные и открытые дискуссии. Предполагается, что сущность коммуникации - в достижении взаимопонимания. Проблемы возникают из-за неправильного представления о том, что понимание приводит к соглашению, и в этом единственная цель общения. Необязательно разделять точку зрения человека, чтобы уважать ее и учитывать в работе.

Подход активного действия - коммуникация устанавливается посредством практических действий, в которых необходимо понимание и интуиция. Подход основывается на том принципе, что коммуникация - это координация значений, понимание общих правил и распознавание образов.

1.3 ПРОЦЕССЫ ОПТИМИЗАЦИИ КОММУНИКАЦИОННОЙ ПОЛИТИКИ

Следующие принципы являются полезными для организации эффективной коммуникации, так как они концентрируют внимание на четырех решающих областях: качество сообщения, условия приема, поддержание целостности организованных усилий и использование преимуществ неформальной организации.

ь Принцип стратегического использования информационной организации.

Характер этого ключевого принципа заключается в следующем: наиболее эффективной коммуникация бывает тогда, когда руководители используют неформальную организацию в дополнение к коммуникации формальной организации.

Попробуем рассмотреть способы улучшения коммуникационного процесса с точки зрения межличностных (неформальных) и организационных (формальных) коммуникаций. Эти виды коммуникаций сильно отличаются друг от друга и, следовательно, способы их улучшения тоже различны.

В межличностных коммуникациях главным является совершенствование науки общения. Существует несколько простых принципов, соблюдение которых поможет руководителю стать более коммуникабельным.

Ш Умение слушать. Эффективное общение невозможно без умения слушать.

Ш Ясность идей. Прояснение идей перед их передачей означает, что вам необходимо систематически обдумывать и анализировать вопросы, проблемы и идеи, которые вы хотите сделать объектами передачи.

Ш Язык жестов и интонаций. Необходимо следить за языком жестов, позой и интонацией, чтобы не посылать противоречивых сигналов. Посылая гармоничные знаки, которые не содержат противоречивых сообщений, вы добиваетесь большей ясности и понимания ваших слов.

Ш Эмпатия и открытость. Эмпатия - это внимание к чувствам других людей, сопереживание. Удачное применение эмпатии может заметно уменьшить возможность неверного понимания при декодировании сообщения принимающей стороной. Эмпатия при обмене информацией подразумевает также поддержание открытости в разговоре.

Ш Установление обратной связи. Обратная связь важна, поскольку дает возможность установить, действительно ли ваше сообщение, принятое получателем, истолковано в том смысле, который вы изначально ему придали. Существует ряд способов установления обратной связи. Один из них - задавать вопросы. Еще один способ установления обратной связи заключается в оценке языка поз, жестов и интонаций человека, которые как будто указывают на замешательство или непонимание.

Обратную связь можно установить также путем контроля первых результатов работы. Соответствующая информация позволит вам оценить, в какой мере воплощается то, что вы намеревались сообщить.

В организационных коммуникациях основным является совершенствование информационного потока. Вот некоторые конкретные способы совершенствования информационного обмена в организациях, которые должен знать любой менеджер.

ь Регулирование информационных потоков

Руководители на всех уровнях организации должны представлять потребности в информации собственные, своих начальников, коллег и подчиненных. Руководитель должен научиться оценивать качественную и количественную стороны своих информационных потребностей, а также других потребителей информации в организации. Он должен стараться определить, что такое «слишком много» и «слишком мало» в информационных обменах.

ь Управленческие действия.

Регулирование информационного потока - лишь один пример из числа действий руководителя по совершенствованию обмена информацией. Есть и другие. Например, руководитель может практиковать короткие встречи с одним или несколькими подчиненными для обсуждения грядущих перемен, новых приоритетов, распределения работы и т.д. Руководитель может также по своему усмотрению предпочесть вариант периодических встреч с участием всех подчиненных для рассмотрения тех же вопросов. Планирование, организация и контроль формируют дополнительные возможности управленческого действия в направлении совершенствования информационного обмена.

ь Системы обратной связи.

В той же мере, в какой обратная связь может способствовать совершенствованию межличностного обмена информацией, могут действовать и системы обратной связи, создаваемые в организации. Такие системы составляют часть системы контрольно-управленческой информационной системы в организации. Один из вариантов системы обратной связи - перемещение людей из одной части организации в другую с целью обсуждения определенных вопросов.

Опрос работников - еще один вариант системы обратной связи. Такие опросы можно проводить с целью получения информации от руководителей и рабочих буквально по сотням вопросов.

ь Системы сбора предложений.

Системы сбора предложений разработаны с целью облегчения поступления информации наверх. Все работники получают при этом возможность генерировать идеи, касающиеся совершенствования любого аспекта деятельности организации. Цель подобных систем - снижение остроты тенденции фильтрации или игнорирования идей на пути снизу вверх. Чаще всего такая система реализуется в варианте ящиков для предложений, куда работники фирмы могут анонимно подавать свои предложения.

Систему сбора предложений можно организовать по-другому. Организация может развернуть частную телефонную сеть, через которую работники получают возможность анонимно звонить и задавать вопросы о назначениях и продвижениях в должности.

Другой вариант системы обратной связи предусматривает создание группы руководителей и рядовых работников, которые встречаются и обсуждают вопросы, представляющие взаимный интерес.

Еще один подход основан на кружках качества, а также группах неуправленческих работников, которые еженедельно собираются для обсуждения предложений по усовершенствованиям.

ь Информационные бюллетени, публикации и видеозаписи организации.

Относительно крупные организации, как правило, издают ежемесячные бюллетени, которые содержат информацию для всех работников. В подобные ежемесячные бюллетени могут входить статьи с обзором предложений по поводу управления, на темы охраны здоровья работников, нового контракта, нового вида продукции или услуг, которые намечено предложить потребителям в скором времени, ответы руководства на вопросы рядовых сотрудников.

ь Современная информационная технология.

Последние достижения в области информационной технологии могут способствовать совершенствованию обмена информацией в организациях. Персональный компьютер уже оказал огромное воздействие на информацию, которую руководители, вспомогательный персонал и рабочие рассылают и получают. Электронная почта дает работникам возможность направлять письменные сообщения любому человеку в организации. Это должно уменьшить традиционно неиссякаемый поток телефонных разговоров. Кроме того в настоящее время огромную роль в распространении информации играет глобальная сеть Интернет.

В наше бурное время информационной революции актуальность коммуникаций не снижается, а наоборот, возрастает. Коммуникации важны во всех сферах деятельности человека. Все мы живем, обмениваясь информацией, друг с другом. И чем эффективней этот обмен, тем больше у нас открывается возможностей для эффективной работы и благополучной личной жизни.

В широком смысле слова, коммуникации - это процесс информирования. А какой же менеджер может нормально работать без поступления информации? Ведь менеджер каждый день в своей работе сталкивается с кипой газет, писем, документов; встречается с огромным количеством людей, улаживая спорные вопросы, отдавая распоряжения, контролируя выполнение работы и т.д. Вся сущность работы менеджера состоит в том, чтобы осуществлять эффективные коммуникации на всех уровнях взаимодействий. Разговор с начальником - коммуникация по восходящей, разговор с подчиненными - по нисходящей, разговор с начальником параллельного отдела - коммуникация по горизонтали.

Мне кажется, что вопрос эффективных коммуникаций также важен для менеджера, как и вопрос принятия решений. Более того, эти два аспекта управленческой деятельности взаимодополняют друг друга. И наличие одного невозможно без наличия другого.

Функция коммуникации также важна для менеджера, как и функции планирования, организации, мотивации контроля. Менеджер должен постоянно совершенствоваться в процессах коммуникации для успешного осуществления своей нелегкой, но интересной профессиональной деятельности.

2. АНАЛИЗ КОММУНИКАЦИОННОГО ПРОЦЕССА НА ПРИМЕРЕ ФИЛИАЛА «ЮЖНЫЙ» ОАО «ОБОРОНЭНЕРГОСБЫТ»

2.1 ОРГАНИЗАЦИОННО-ПРАВОВАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА КОМПАНИИ

Открытое акционерное общество «Оборонэнергосбыт» - энергосбытовая компания, созданная 12 августа 2009 года в целях исполнения Указа Президента Российской Федерации от 15 сентября 2008 года № 1359 «Об открытом акционерном обществе «Оборонсервис»» и в соответствии с пунктом 17 части 2 статьи 55 Федерального Закона «О размещении заказов на поставки товаров, выполнение работ, оказание услуг для государственных и муниципальных нужд».

Распоряжением Правительства Российской Федерации от 2 февраля 2010 года № 78-р открытое акционерное общество «Оборонэнергосбыт» определено единственным поставщиком электрической энергии для нужд Минобороны России, в том числе в целях обеспечения электрической энергией подведомственных Минобороны России организаций.

Основной целью организации является создание эффективной бизнес-структуры на основе внедрения современных технологий управления, покупки и продажи электроэнергии в интересах надежного, экономичного и доступного энергообеспечения потребителей Минобороны России.

15 марта 2010 года Минобороны России централизовано заключило с ОАО «Оборонэнергосбыт» первый Государственный контракт на поставку электрической энергии на территории Российской Федерации.

С июня 2010 года ОАО «Оборонэнергосбыт» является Членом Некоммерческого партнерства «Совет рынка по организации эффективной системы оптовой и розничной торговли электрической энергией и мощностью».

С января 2011 года ОАО «Оборонэнергосбыт» осуществляет поставку электрической энергии потребителям Минобороны России, дислоцированным в странах СНГ (в Республиках Украина, Белоруссия, Казахстан, Азербайджан, Таджикистан, Молдова, Киргизия, Южная Осетия и Абхазия). В странах СНГ создано 3 представительства ОАО «Оборонэнергосбыт».

В мае 2011 года ОАО «Оборонэнергосбыт» приобрело статус гарантирующего поставщика. Определены границы зоны деятельности ОАО «Оборонэнергосбыт» в 82 субъектах Российской Федерации.

В течение февраля-марта 2010 года сформированы 12 филиалов ОАО «Оборонэнергосбыт» в России, включающие всего 64 отделения, расположенные в субъектах Российской Федерации.

Одним их филиалов Общества является филиал «Южный», офис которого расположен в городе Краснодар. Филиал «Южный» включает в себя 7 отделений, расположенных на территории от Ростовской области до Астраханской области, включая территорию Крыма и объекты МО РФ, расположенные на территории республики Абхазия.

В филиале Общества имеется сложная разветвленная структура коммуникационного взаимодействия, рассмотренная на примере рисунков 1 и 2.

Организационная структура управления:

Рис. 1 «Организационная структура управления филиала «Южный» ОАО «Оборонэнергосбыт»



Рис. 2 «Организационная структура управления Сочинского отделения филиала «Южный» ОАО «Оборонэнергосбыт»

2.1. 2.2 АНАЛИЗ ВНУТРИОРГАНИЗАЦИОННЫХ КОММУНИКАЦИЙ

В филиале «Южный» ОАО «Оборонэнергосбыт» сложная цепочка внутриорганизационных коммуникаций. Информация исполнителю может быть передана через непосредственное руководство - начальника отделения и заместителя начальника или сотрудников отделов филиала. В компании случаются ситуации, когда непосредственный руководитель может не владеть необходимой информацией, ввиду срочности выполнения поручения.

Эффективными коммуникации можно считать в том случае, если на их основе руководитель принял эффективное решение.

В связи с огромным объемом информации и сложной структурой ее передачи, решения принимаемые руководством бывают эффективными не всегда. Рассмотрим подробнее:

Внутриорганизационные коммуникации в ОАО «Оборонэнергосбыт»:

По подразделениям бывают:

А) горизонтальные (на одном уровне),

Б) вертикальные (на разных уровнях),

В) диагональные (между руководителями и работниками различных подразделений) (реже);

По уровням:

А) нисходящие (от руководства к подчиненным),

Б) восходящие (руководителями от подчиненных) (реже);

По форме:

А) устные (с помощью устной речи),

Б) официальные (служебные записки);

По субъекту общения:

А) межличностные (между двумя и более людьми в непосредственной близости),

Б) организационные (две и более группы, обладающие собственным интересом и собственными целями);

По используемым каналам общения:

А) формальные (возникают в процессе взаимосвязи различных уровней и отделов),

Б) неформальные (источники слухов).

Как можно заключить из приведенного деления, в организации присутствуют все виды коммуникаций.

Рассмотрим типы коммуникационных связей:

На первичном уровне (уровень отделения) используется тип коммуникационной связи: «змея» - последовательная горизонтальная цепочка сотрудников. Схематично может быть представлен так:

Рис. 3 «Тип коммуникационной связи «Змея»

На вторичном коммуникационном уровне (обмен информацией между отделением и филиалом) «теоретически» используется тип коммуникационной связи «дом» - замкнутая система, где каждый может связаться с представителем любого уровня. Схематически может быть представлен так:

Рис. 4 «Тип коммуникационной связи «Дом».

На практике обмен информацией не всегда происходит по типу коммуникационной связи «дом». Намного чаще встречается передача распоряжений от отдела филиала Общества соответствующему сотруднику отделения (например, специалисту договорного отдела от управления по договорной работе). Такой способ связи не является эффективным, в силу необходимости получить консультацию в ином структурном подразделении и отсутствии таковой возможности. Неполное взаимодействие между сотрудниками и руководством филиала ведут к усилению проблемы, которую можно обозначить как «непонимание общего дела».

Коммуникационный процесс представлен следующей схемой виде модели коммуникации «Как взаимодействие»:

Рис. 3 «Модель коммуникации «Как взаимодействие»»

Указанная модель коммуникации на практике применяется не всегда.

На пути движения информации от отправителя к получателю встречаются препятствия, называемые «коммуникационными барьерами».

В ОАО «Оборонэнергосбыт» встречаются коммуникационные барьеры:

А) на основе организационной структуры,

Б) информационной перезагруженности,

В) неравенства в статусе сотрудников.

Пример коммуникационного барьера на основе организационной структуры приведен выше. Примером коммуникационного барьера на основе неравенства в статусе сотрудников может быть например: выполнение поручение руководства, при котором отсутствует возможность обратной связи.

Примером барьера в виде информационной перезагруженности может служить распространенная «срочность» выполнения поручений, когда двоим сотрудникам отделения поступают распоряжения напрямую из филиала. При таком положении двое могут выполнять одно и то же поручение или противоречащие.

Подводя итог, можно выделить основные проблемы Общества:

1. Отсутствие горизонтального взаимодействия внутри отделения;

2. Отсутствие каналов связи между неподчиненными отделами;

3. Отсутствие у работников знаний о целях, задачах и проблемах Общества;

4. Отсутствие вертикального согласования и обратной связи между филиалом и отделением;

5. Отсутствие внутреннего согласования (внутри отделения).

3. СТРАТЕГИЯ ОПТИМИЗАЦИИ КОММУНИКАЦИОННОЙ ПОЛИТИКИ ОРГАНИЗАЦИИ

3.1 ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО ОПТИМИЗАЦИИ КОММУНИКАЦИОННОЙ ПОЛИТИКИ

Как было описано выше, при разработке коммуникативной политики компании необходимо применять системный подход. В случае налаживания связей внутри рассматриваемого предприятия необходимо применять инструменты, которые раньше не использовались. На основе проведенного анализа и выявленных проблем предлагаем следующую стратегию оптимизации коммуникационного процесса внутри компании.

Таблица 1. «Условия эффективной коммуникации»

№ п/п	Область совершенствования	Предложения
1.	Техническая база	Сокращение «неработающих» каналов передачи данных Создание дополнительных каналов передачи информации Обеспечение высокой скорости передачи информации Исключение потери и искажения информации Создание регламента по взаимодействию
2.	Нормативная база	Создание электронной библиотеки
3.	Штатная база	Введение дополнительной должности специалиста по документообороту
4.	Внутрикорпоративная культура	Разработка корпоративной газеты Внедрение дополнительных селекторных совещаний Введение дополнительных совещаний в отделениях Информирование сотрудников о корпоративных ценностях компании Формирование положительного имиджа компании внутри коллектива Управление внутрикорпоративными слухами

Схематически стратегию оптимизации внутренней коммуникации можно представить следующим образом:

Рисунок 5 «Стратегия оптимизации коммуникационной политики»

Рассмотрим предложенное подробнее:

На сегодняшний день в компании имеется несколько программ электронного документооборота. Но имеющуюся систему нельзя назвать эффективной. Ввиду многообразия «выбора» разные сотрудники используют разное программное обеспечение, что в свою очередь создает путаницу. Будет правильнее объединить имеющиеся ПО в одно исчерпывающее. Совместно с новой программой электронного документооборота необходима разработка регламента по взаимодействию, в котором так же будет прописана иерархическая структура передачи информации.

Важную роль для эффективной работы играет своевременное и качественное получение информации. Информации доступной каждому сотруднику, для которого она является необходимой. Наиболее правильное доведение через руководителя среднего звена, т.е. начальника отделения.

Осуществлять коммуникации внутри отделения следует несколькими способами, такими как:

- личная беседа с сотрудниками;

- проведение совещаний.

При информационном взаимодействии с сотрудниками решаются такие ключевые задачи, как делегирование полномочий, воспитание чувства гордости за свою организацию.

Не стоит упускать из внимания такой способ общения между руководителями организации и рядовыми сотрудниками как внутренние СМИ. Такой вид взаимодействия поможет обратить внимание сотрудников на ключевые задачи и проблемы Общества, оценить работу отделений, выделить отличившихся сотрудников, а каждому рядовому исполнителю почувствовать себя частью большой команды.

Ключевым пунктом налаживания взаимодействия внутри компании является внутренний имидж компании. Доказано, что доверие организации заслуживается через правдивые сообщения о положении дел, т.е. не только положительных тенденций, но и отрицательных. Включение в работу дополнительных неформальных источников распространения информации поможет способствовать созданию благоприятного имиджа.

Так же росту доверия к организации могут способствовать:

- своевременная и регулярная коммуникация;

- демонстрация доверия;

- привлечение сотрудников к разрешению проблемных ситуаций, выяснение их мнений.

И наконец - создание электронной базы знаний, является важным нововведением, позволяющим быстрее «включиться» в работу вновь принятым сотрудникам и совершенствовать свои знания постоянным.

Для развития коммуникаций внутри компании также необходимо поддерживать культуру общения, для чего следует развивать следующие социально-психологические умения у сотрудников:

· поддерживание общения, стимулирование активности сотрудников;

· психологическая точность определения «точки» завершения общения;

· максимальное использование социально-психологических характеристик коммуникативной ситуации;

· формирование и «управление» социально-психологическим настроением сотрудников;

· преодоление психологических барьеров в общении;

· отсутствие излишнего напряжения;

· психологическое «соответствие» собеседнику;

· мобилизация на достижение поставленной коммуникативной задачи.

Для достижения коммуникативной задачи руководителю необходимо четко распределить между исполнителями функции и ответственность, следует осуществить организационные меры, которые призваны обеспечить воплощение в жизнь принятого решения. Организационные меры призваны, прежде всего:

Во-первых, сформировать у всех участников процесса реализации решения однозначное понимание глобальной цели и сопряженных с нею специфических и частных целей, тем самым определить место каждого отдела и служащего в общем процессе. Очень важно, чтобы все исполнители осознали связи, необходимые для хода процесса, и включились в поиск оптимальной структуры этих связей.

Во-вторых, организационные меры обеспечивают каждому исполнителю получение информации о тех новых знаниях или навыках, которые понадобятся ему лично для эффективного участия в реализации решения.

Для решения первой задачи могут быть использованы собрания, совещания, на которых необходимо четко сформулировать суть принимаемого решения и возможные пути достижения поставленной цели. Особое внимание следует уделить гипотетическим проблемам, трудностям и путям их преодоления. Необходимо обеспечить обмен мнениями, с тем, чтобы выявить, насколько усвоены поставленные задачи, а также обнаружить те возможные препятствия и трудности, которые не были учтены при постановке задачи.

Необходимо иметь в виду, что конфликтная ситуация в коллективе может свести на нет все усилия по реализации решения, и потому задача руководителя исключить условия, которые могут привести к возникновению деструктивного конфликта, когда стороны не приходят к общему мнению.

Сознательное сопротивление и недостоверная информация требуют целого комплекса мер управленческого воздействия, включающих, возможно, и строгий выговор, и даже увольнение некоторых сотрудников. Это может оздоровить ситуацию, но обязательно будет сопровождаться дискомфортным психологическим климатом, что очень вредно для коллектива.

Попробуем структурировать внесенные предложения и далее привести их кратко:

1. Внедрение иной программы документооборота, позволяющей наладить горизонтальную коммуникацию и технической возможностью добавления комментария к документам с созданием регламента по взаимодействию;

2. Внесение изменений в организационную структуру отделений с включением должности специалиста по документообороту;

3. Разработка и распространение ежемесячной внутренней газеты Общества;

4. Проведение еженедельных совещаний внутри отделений с целью постановки задач и выявлением проблем;

5. Проведение ежеквартальных селекторных совещаний со всеми сотрудниками отделений и филиала с целью постановки правильных задач и целей Общества перед сотрудниками.

Таким образом, проведенные мероприятия по улучшению коммуникационного процесса внутри компании должны принести положительный эффект при преодолении коммуникационных барьеров, а значит повышению производительности и эффективности труда.

3.2 ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ СТРАТЕГИИ

Экономическая эффективность - это соотношение экономического результата и затрат факторов производственного процесса. Для количественного определения экономической эффективности используется показатель эффективности, также это - результативность экономической системы, выражающаяся в отношении полезных конечных результатов её функционирования к затраченным ресурсам.

На микроэкономическом уровне - это отношение произведенного продукта к затратам.

Попробуем рассчитать отношение затрат на оптимизацию коммуникации внутри компании к предполагаемому результату.

Пункт 1: «Внедрение новой программы документооборота»

Затраты:

- затраты на покупку лицензии программы;

- затраты на обучение персонала по новому программному обеспечению;

Выгоды:

- высвобождение денежных средств в результате отказа от имеющегося ПО;

Расчет экономической эффективности:

Наименование затрат:	Ден. ед. (руб.)
Лицензия (я комп. на 1 год)	3000*189 (комп.) = 567000
Обучение группы (20 чел.)	18000*10 (групп) = 180000
Курс администратора (2 раб. дня)	36000*8 (отделений) = 288000
	Итого: 1035000

Э.эф. = 16860000 / 1035000 = 16,29

Период окупаемости:

12мес. + 1035000 / 16860000 = 0,61

Пункт 2: «Включение должности специалиста по документообороту»

Затраты:

- расширение круга обязанностей ведущего специалиста отдела кадров;

- затраты на заработную плату сотрудника;

- затраты на рабочее место сотрудника;

Выгоды:

- экономия на несогласованности действий внутри отделения, в том числе в части курьерской доставки;

- высвобождение рабочего времени других сотрудников увеличение производительности, как результат.

Расчет экономической эффективности:

Наименование затрат:	Ден. ед. (руб.)
ЗП (год)	25000*12 = 300000
Рабочее место (комп., стол, телефон)	23000+5000+2000 = 30000
	Итого: 330000

Э.эф. = 16860000 / 330000 = 50,63

Период окупаемости:

12мес. + 330000 / 16860000 = 0,01

Пункт 3: «Распространение внутренней газеты»

Затраты:

- дополнительная плата сотруднику за формирование газеты (возможно в виде премии);

- перераспределение обязанностей с целью высвобождения времени сотрудника, ответственного за создание макета газеты;

- внесение изменений в должностные инструкции;

- печать газеты и ее распространение по отделениям.

Выгоды:

- объединение работников компании в команду;

- поддержание ощущения «общности» коллектива;

- экономия средств на приеме, увольнении и первичном обучении вновь принимаемых сотрудников.

Расчет экономической эффективности:

Наименование затрат:	Ден. ед. (руб.)
Премия (год)	2000*12 = 24000
Печать продукции (тираж 1000)	(5*1000)*12 = 60000
Распространение	(700*6(отд.))*12 = 50400
	Итого: 134400

Э.эф. = 16860000 / 134400 = 125,44

Период окупаемости:

12мес. + 134400 / 16860000 = 0,079

Социальная эффективность:

- улучшение психологического климата компании;

- снижение спорных и конфликтных ситуаций;

- ощущение единства с компанией.

Пункт 4: «Проведение еженедельных внутренних совещаний»

Затраты:

- рабочего времени;

Выгоды:

- экономия рабочего времени на несогласованности действий.

Пункт 5: «Проведение ежеквартальных совещаний со всеми отделениями»

Затраты:

- рабочего времени;

Социальная эффективность:

- обмен опытом между отделениями, может способствовать увеличению производительности труда;

- поддержание положительного имиджа компании следствием чего может стать сокращение затрат на прием и увольнение сотрудников;

- объяснение целей компании поспособствует лучшему пониманию задач компании, более эффективному труду и сокращению выполнения неактуальных задач.

Из вышеперечисленного, можно сделать вывод, что в долгосрочной перспективе внесенные предложения будут являться экономически и социально эффективными.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В заключение можно отметить, что в настоящий момент не существует четко выработанной модели коммуникационных действий, что является определенной проблематикой в процессе рассмотрения внутриорганизационных коммуникаций.

Опираясь на мнение экспертов в области внутренних коммуникаций, была предложена стратегия, способствующая налаживанию внутриорганизационного взаимодействия. Приступая к построению системы внутриорганизационных коммуникаций, руководитель должен помнить, что:

- организационная культура и внутриорганизационные коммуникации - неразрывные понятия,

- сотрудникам важно осознавать, что внутри компании есть организационная культура,

- организационные коммуникации и организационную культуру необходимо беспрерывно преобразовывать и развивать,

- следует уделять должное внимание тренингам и мастер-классам для сотрудников, в процессе которых они смогут почувствовать себя единым механизмом.

Таким образом, достижение поставленных целей и успех компании в целом напрямую зависит от эффективности внутриорганизационных коммуникаций внутри нее.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ:

1. Андреева Г.М. «Социальная психология» - М.: Аспект-пресс, 2004 - 366 с.

2. Быкова Л.А. «Роль коммуникаций в преодолении сопротивления» - 2009 - 308 с.

3. Веснин В.Р. «Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе» - М.: Юристъ, 2011. - 496 с.

4. Виханский О. С. «Менеджмент: учебник» - М.: Экономистъ, 2006 - 670 с.

5. Григорьева Н.Н. «Теории коммуникаций // Коммуникационный менеджмент: учебно-методический комплекс» - М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.- 400с.

6. Зверенцева А.Б. «Коммуникационный менеджмент: рабочая книга менеджера PR» - СПб.: СОЮЗ, 2009 - 357 с.

7. Крылов А.Н. «Менеджмент коммуникаций: теория и практика» - М: Издательство национального института бизнеса, 2012 - 228с.

8. Лукичева Л.И. «Управление персоналом» - М.: МИЭТ, 2011 - 265 с.

9. Мельма В.А. «Система внутренних коммуникаций в организации» - М.: АСТ-Пресс, 2007 -205с.

10. Орлова Т.М. «Коммуникационный менеджмент в управлении экономическими системами» - М.: РАГС, 2012. - 394 с.

11. Питерс Т. «В поисках эффективного управления, опыт лучших компаний» - М: Прогресс, 2011 г.

12. Полещук А.А. «Коммуникативные барьеры в организации» - 2009 - 112 с.

13. Почепцов Г.Г. «Паблик рилейшнз для профессионалов» - М.: Рефл-Бук, 2005. - 505с.

14. Почепцов Г.Г. «Теория и практика коммуникации» - М.: Центр, 2008.

15. Сейтель Ф.П. «Практический Паблик Рилейшенз» .- Н. Новгород.: Ай-Кью, 1996. - 239с.

16. Смирнов Э.А. «Теория организации: Учеб. Пособие» - М.: Инфра-М, 2013 - 248 с.

17. Соколов А.В. «Общая теория социальной коммуникации: Учеб. Пособие» - СПб.: Михайлов, 2012 - 460 с.

18. Таусенд Р. «Секреты управления, или как удержать компанию от подавления прибыли» - М., Прогресс 2012 г.

19. Шапиро С.А. «Организационные коммуникации в целях эффективной работы компании» - М.: ГроссМедия: Российский бухгалтер - 2007 - 332 с.

20. http://www.hr-portal.ru

21. http://www.e-college.ru

22. http://www.provisor.com.ua

23. http://ekonomika.snauka.ru

Размещено на Allbest.ru

...