Управление мотивацией персонала в ИП "Correct Way"

По всему мнению, эта теория более прогрессивна, чем любая другая. Однако она не учитывает высшие проблемные потребности человека.

Исходя из системного представления человеческой деятельности, можно утверждать, что человек принимает решения на уровне регулирования, адаптации и самоорганизации. Соответственно и потребности должны быть реализованы на каждом из указанных уровней одновременно. Можно утверждать, что низшие, высшие и самые высшие потребности развиваются параллельно и совокупно и управляются поведением человека на всех уровнях его организации, т. е. существует тройственный характер удовлетворения потребностей через материальное и нематериальное стимулирование.

Дуглас МакГрегор проанализировал деятельность исполнителя на рабочем месте и выявил, что управляющий может контролировать следующие параметры, определяющие действия исполнителя:

· задания, которые получает подчиненный;

· качество выполнения задания;

· время получения задания;

· ожидаемое время выполнения задачи;

· средства, имеющиеся для выполнения задачи;

· коллектив, в котором работает подчиненный;

· инструкции, полученные подчиненным;

· убеждение подчиненного в посильности задачи;

· убеждение подчиненного в вознаграждении за успешную работу;

· размер вознаграждения за проведенную работу;

· уровень вовлечения подчиненного в круг проблем, связанных с работой.

Все эти факторы зависят от руководителя и, в то же время, в той или иной мере влияют на работника, определяют качество и интенсивность его труда. Дуглас МакГрегор пришел к выводу, что на основе этих факторов возможно применить два различных подхода к управлению, которые он назвал “Теория X” и “Теория Y”.

“Теория X” воплощает чисто авторитарный стиль управления, характеризуется существенной централизацией власти, жестким контролем по перечисленным выше факторам.

“Теория Y” соответствует демократическому стилю управления и предполагает делегирование полномочий, улучшение взаимоотношений в коллективе, учета соответствующей мотивации исполнителей и их психологических потребностей, обогащение содержания работы.

Обе теории имеют равное право на существование, но, в силу своей полярности, в чистом виде на практике не встречаются. Как правило, в реальной жизни имеет место комбинация различных стилей управления.

Эти теории оказали сильное влияние на развитие управленческой теории в целом. Ссылки на них сегодня можно встретить во многих практических пособиях по управлению персоналом предприятия, мотивации подчиненных.

Теории МакГрегора были разработаны применительно к отдельно взятому человеку. Дальнейшее совершенствование подходов к управлению было связано с тем развитием организации как системы открытого типа, а также была рассмотрена работа человека в коллективе. Это привело к концепции целостного подхода к управлению, т.е. необходимости учета всей совокупности производственных и социальных проблем.

Так Уильям Оучи предложил свое понимание этого вопроса, получившее название “Теория Z” и “Теория A”, чему в большой степени способствовали отличия в управлении, соответственно, в японской и американской экономиках.

Оучи отмечает непропорциональное внимание к технике и технологии в ущерб человеческому фактору. Поэтому “Теория Z” базировалась на принципах доверия, пожизненного найма (как внимание к человеку) и групповом методе принятия решений, что дает еще и прочную связь между людьми, более устойчивое их положение.

1.3 Мотивация как базис современной парадигмы управления персоналом

Универсальные принципы классического управления, сформулированные ведущими теоретиками менеджмента Р. Уотерненом, Т. Питерсом, И. Ансоффом, П. Друкером, М. Хильбом, Ф. Хайзе и другими американскими и европейскими учеными, когда главными факторами успеха являлись финансовые и производственные возможности компании, достаточно неплохо зарекомендовали себя в ресурсной экономике.

В ходе эволюции производства глобальные технологические и структурные изменения, повышение уровня конкуренции и гибкости предприятий, а также децентрализация и приватизация привели к перерастанию управления персоналом из кадровой функции в управление человеческими ресурсами.

Для управления человеческими ресурсами характерно рассмотрение персонала как одного из важнейших ресурсов организации, необходимого для достижения всех ее целей, в том числе стратегических. Сотрудники -важнейшее достояние организации, которое надо сохранять, развивать и использовать для успеха в конкурентной борьбе. От характера персонала непосредственно зависят экономические и другие возможности организации. Поэтому к персоналу необходим интегрированный подход с точки зрения всей организации как системы. Интегрирование управления персоналом в общую стратегию организации - важнейшее отличие управления человеческими ресурсами от управления кадрами. При этом любые управленческие решения должны учитывать человеческий аспект, т.е. возможности людей и влияние на персонал.

В прошлом кадровая служба в лучшем случае сохраняла деньги организации, заполняя правильно все бумаги, чтобы оградить фирму от судебных разбирательств с работниками. Служба управления персоналом концентрировала свои усилия на бумажной работе, а не работе с персоналом как таковым, и вопросы управления персоналом традиционно оставлись на периферии внимания высшего руководства.

Новые службы управления персоналом создаются, как правило, на базе традиционных служб: отдела кадров, отдела организации труда и заработной платы, отдела охраны труда и техники безопасности и т.д. Задачи новых служб заключаются в реализации кадровой политики и координации деятельности по управлению трудовыми ресурсами в организации. В связи с этим они начинают расширять круг своих функций и от чисто кадровых вопросов переходят к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным продвижением, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов и т.п.

Анализ двадцати пяти масштабных задач [5], сформулированных известными учеными и главами крупных компаний в рамках новой парадигмы «очеловечивания организации» (Менеджмент 2.0), позволяет сделать вывод о том, что вопрос о разработке новых программ, моделей и теорий, взаимоувязанных между собой стройной системой управления организацией и способных вывести менеджмент на качественно новый уровень, остается открытым.

Кризис классического менеджмента и появление новых систем управления обусловливают актуальность подобных исследований. Так, с начала 90-х годов ХХ века развиваются концепции построения инновационных организаций, адаптивных к изменениям во внешней среде, с эффективной и гибкой системой мотивации, характеризующихся эффективным лидерством и коллективной ответственностью, развитием персонала и закреплением норм и правил поведения в культуре фирмы. Широкое распространение получили новые концепции построения системы управления предприятием, например, организация с внутренним предпринимательством Х. Виссема, обучающаяся организация П. Сенге, плоские организации и т.д. С участием одного из авторов работы развивается теория и практика построения саморазвивающихся, самоорганизующихся систем (далее - 2С-систем) [4].

2С-система - сложноорганизованное социально-экономическое образование, обладающее наивысшим уровнем самодостаточности, находящееся в состоянии неустойчивого равновесия и подчиняющееся объективным законам самоорганизации и саморазвития, обусловливающих соорганизацию совместной деятельности работников в направлении повышения конкурентоспособности предприятия, имеющей исключительно сознательный характер.

Многочисленные теоретические исследования показывают, что предпочтительным является мотивационный комплекс, в котором предрасположенность работника к социально одобряемому в организации поведению формируется внутренними мотивами его деятельности и имеет большую мотивационную значимость, чем внешнее побуждение и принуждение к деятельности. Однако результаты исследования организации труда и поведения рабочих на ряде предприятий показал, что на практике имеет место иное соотношение мотивов поведения, при котором внутренние мотивы работников, не являясь доминантой их трудовой активности, формируются под воздействием внешнего принуждения.

В этой ситуации обнаруживается несовпадение целей организации и интересов работников, обусловливающее следующее противоречие: с одной стороны, теряет свою действенность существовавшая ранее система мотивации труда работников, ориентированная на приоритет интересов организации, с другой - менеджмент на современных предприятиях еще не в полной мере овладел средствами и механизмами, способными в новых условиях обеспечить трудовую активность персонала.

Поведение - это довольно сложный процесс, чтобы быть объясненным в одном обобщении. При этом любой вариант поведения обязательно имеет результат. В организации желательным результатом является эффективная работа и, как следствие, максимизация прибыли при минимальных затратах, поэтому руководитель должен, заранее определяя результаты, направлять поведение работников в нужном направлении и создавать для них определенный мотивационный климат.

Однако известно, что применение административных и экономических инструментов в качестве основных методов управленческого воздействия на поведение человека имеет кратковременный или даже противоположный ожидаемому результат, т.к. возможность «иррационального» поведения человека, определяемого внутренними стимулами, в данном случае не учитывается. Поэтому метод управления человеком в организации - управление поведением, как представляется, должен учитывать и внешнюю, и внутреннюю мотивацию личности работника.

В теории управлении на этом пути находятся так называемые «мягкие» методы управления поведением в организациях, объединяемые концепцией личностно-ориентированных взаимодействий. Поэтому в качестве научной гипотезы нами выдвинуто предположение о том, что управление внутриорганизационным поведением работников посредством применения личностно-ориентированных технологий формирует партнерские отношения предпринимателей с персоналом, создает условия для его саморазвития и обеспечивает дополнительные конкурентные преимущества бизнесу. 

Из теории управления известно, что управление объектом без возможности измерить его текущее состояние, прогнозировать будущее состояние и определять отклонения, не является эффективным. Соответственно, если субъект управления не может измерить целевые параметры объекта, то он не может принять решение о том, какие параметры и насколько необходимо изменять. В современной кибернетической и организационной науке рассматриваются подходы к целесообразному поведению, основывающиеся на том, что для достижения желаемого результата цель управления может быть определена как совокупность желаемых состояний управляемого объекта.

С учетом специфики управленческой деятельности, прогнозировать поведение человека и измерять соответствующие ему параметры, по возможности, необходимо в измеримых категориях, которые допускали бы их использование в качестве управляющих параметров. Соответственно, одной из задач настоящей работы является выявление факторов, влияющих на поведение работника.

При этом целесообразное поведение - это осуществление этих желаемых состояний. Такого рода целесообразность поведения можно приблизительно уподобить гармоничности. В ряду близких к этому направлению принципов следует назвать идеи природо-, социосообразности Платона, Демокрита, Я.А. Каменского, В.М. Бехтерева, объединенные концепцией личностно-ориентированного взаимодействия, цель которого - в поддержке Человека, заложении в нем механизмов самореализации, саморазвития, адаптации, саморегуляции [1].

В экономической литературе развитие хозяйствующих субъектов представлено, в основном, как системы корпоративного предпринимательства, где главную роль играет управленческое ядро (собственник, совет директоров, топ-менеджмент). Наемный работник не рассматривается как субъект трудовой деятельности, а воспринимается, как персонал, человеческий ресурс или человеческий капитал. Поэтому он занимает пассивную позицию или, в лучшем случае, проявляет слабую активность. Вне сферы научного осмысления остается вопрос о закономерностях перехода от идеологически опосредованной трудовой деятельности и трудового поведения к активному партнерству и «виртуальному» предпринимательству, а также экономическому поведению самих работников.

Идея сопредпринимательства предложена Р. Вундерером как одно из направлений развития внутрифирменного предпринимательства. Развивая данный подход, применительно к 2С-системам, представляется, что конструкция организации с «нормативно-этической» (самоорганизация) и «нормативно-практической» (саморазвитие) основой должна отвечать следующим ключевым характеристикам: внутренняя мотивация; ценности; инициатива и вовлеченность субъекта управления; децентрализация; самообучение; принятие ответственности; лидерство. 

Для подтверждения ранее выдвинутой гипотезы при определении сущности поведения работника мы опирались на гуманистические теории, раскрывающие феномен поведения человека сквозь призму его самовыражения и реализацию собственного потенциала. Понимая сущность личности как устойчивое множество характеристик, определяющих в совокупности ее поведение, можно заключить, что компоненты внутренней структуры личности находят свое отражение как в концепциях внутрифирменного предпринимательства), так и в гуманистических теориях.

Развивая идею личностно-ориентированного управления поведением работников в 2С-системах, представляется, что соблюдение установленных в организации норм и правил поведения, активность, но не конформизм в труде обусловлены возможностью и необходимостью удовлетворить потребности работника, принятием ценностей организации и отождествление их с собственными ценностными ориентирами, а также способностью работника реализовать ключевые характеристики 2С-системы при создании в организации соответствующих условий.

Следовательно, наличие стремления работника удовлетворять свои потребности посредством трудовой деятельности в конкретной предпринимательской структуре, позволяет ей запустить в действие собственный персонифицированный вектор поведения, основанный на вовлечении персонала в систему сопредпринимательства. Таким образом, подходы саморазвивающихся и самоорганизующихся систем и подходы Р. Вундерера можно признать однонаправленными.

Способность определенным образом соотносить вектор своего поведения с конкретными обстоятельствами (ограничениями в выборе форм поведения в организации) описаны в работах австрийского психотерапевта Виктора Франкла. Он писал, что если людей поставить в одинаковые условия, то все они просто «сольются» в своих потребностях, а индивидуальные различия между ними сотрутся. Но на практике дело обстоит прямо противоположным образом. По мнению Франкла, человек свободен по отношению к влечениям (весь вопрос в том, позволяет ли он им владеть собой!) и к среде. Это говорит о том, что человек свободен в выборе векторов поведения не только по отношению к внешним факторам, но и по отношению к самому себе. Тот «зазор», который возникает в личности работника между «Я» - переживающим и «Я» - оценивающим себя, как раз и позволяет сознательно изменять свое поведение, строить свое «Я», целостность своей личности. Человек свободен совершенствовать себя, и эта его свобода не зависит ни от каких внешних факторов - она составляет область, где достаточно одной только свободной воли, внутренней целеустремленности и сознательного решения.

Это означает, что при проектировании системы управления поведением работников в 2С-системах необходимо создать такие условия, в которых персонал имел возможность соотносить интересы организации с личными интересами и, отрефлексировав долгосрочную выгоду, изменил ментальность и приоритеты в пользу признания ценностей организации, а не частных интересов, что, в свою очередь, позволит создать на предприятиях корпоративную культуру отношений, позволяющих сплотить коллектив и обеспечить саморазвитие организации в условиях конкурентной среды.

Наши исследования показывают, что совокупность таких факторов в единстве составляет «поведенческое ядро» личности работника и состоит из следующих компонентов:

- импульс - различные факторы сознания (отчетливая цель, построенная на аналитическом расчете ситуации, влечения, эмоциональные аффекты), приводящие работника в движение, понимаемое не как перемещение в пространстве, а как целенаправленная трудовая активность, инициатива субъектов 2С-системы по её развитию и повышению эффективности;

- мотив - это побуждение к совершению поведенческого акта, порожденное системой потребностей работника и с разной степенью осознаваемое либо неосознаваемое им;

- вектор поведения - направленность интересов субъектов 2С-системы по отношению к её результативности в краткосрочном и долгосрочном периоде, которая может согласовываться с целью, определенной в мотиве, может быть связана с ней чисто внешне и, наконец, может не обнаруживать никаких связей.

При этом знание сути «поведенческого ядра» личности позволяет не только скорректировать внутриорганизационное поведение, но и прогнозировать направления его развития.

Глава 2. Анализ деятельности организации ИП "Correct Way"

2.1 Общие сведения о предприятии

Компания «Correct Way» осуществляет деятельность по оказанию консультационных услуг в сфере образования с даты государственной регистрации в 2002 году. С каждым годом, постоянно повышая и совершенствуя свою квалификацию, привлекая новых специалистов из различных областей наук, компания «Correct Way» расширяла поле своей деятельности и тем самым завоевывала огромную популярность среди студентов.

Предприятие является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, расчетный счет, фирменный бланк, круглую печать и штампы со своим фирменным наименованием. ИП «Correct Way» руководствуется в своей деятельности действующим законодательством РФ, Уставом общества, а также внутренними нормативными документами.

В состав основных средств организации входят офисная техника, офисная мебель. Основную деятельность ИП «Correct Way» осуществляет на арендуемых офисных площадях.

В настоящее время ИП «Correct Way» не ведет инвестиционной деятельности, кроме реинвестирования прибыли в расширенное воспроизводство текущего направления функционирования. Филиалов, дочерних и зависимых обществ рассматриваемое предприятие не имеет.

На сегодняшний день «Correct Way» - это крупная организация, оказывающая высококвалифицированную помощь студентам двух столиц и других регионов. Все специалисты компании «Correct Way» имеют одно или несколько высших образований, обладают большим опытом написания работ.

Юридический адрес компании - г. Москва, ул. Воздвиженка, 7/6 С2. Форма собственности компании - ИП.

Миссия компании - завоевание максимально возможной доли рынка консультационно-исследовательских услуг.

Цели организации состоят в следующем:

- получение прибыли;

- качественное обслуживание клиентов;

- наращивание кадрового потенциала.

Для достижения поставленных целей организация выполняет следующие задачи:

- расширение ассортимента услуг;

- контроль качества оказываемых услуг;

- набор квалифицированного персонала;

- стимулирование сбыта.

Компания "CorrectWay" специализируется на написании дипломных, курсовых, контрольных работ, рефератов, чертежей, эссе, переводов, магистерских и кандидатских диссертаций, а также других письменно-отчетных работах любой сложности.

Специалисты компании выполняют письменные работы практически по всем научным дисциплинам, имеют обширную литературную базу и опыт разработки сложнейших дипломных проектов.

Заказать дипломную, курсовую и другие услуги в компании «Correct Way» возможно следующими способами:

· в офисе компании;

· дистанционно по Интернету, заполнив форму заказа на сайте или отправив письмо в произвольной форме на e-mail;

· по телефону или факсу;

· через курьера.

При оформлении заполняется бланк заказа. В нем формулируются все требования, которые необходимо соблюсти при написании работы. Компания «Correct Way» работает по предоплате. Поэтому выполнение работы, начинается с момента внесения 30-50% аванса от стоимости заказа.

На рынке компания позиционирует себя как успешное предприятие, оказывающее сервисные услуги высокого качества по приемлемым ценам.

Организационная структура управления компанией представлена на рисунке 1.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1. Структура управления ИП «Correct Way»

Руководство текущей деятельностью ИП «Correct Way» осуществляется единоличным исполнительным органом Общества - Генеральным директором.

Генеральный директор осуществляет следующие функции:

- распоряжается имуществом Общества в пределах, установленных Уставом и действующим законодательством;

- утверждает правила, процедуры и другие внутренние документы Общества, определяет организационную структуру Общества;

- утверждает штатное расписание Общества, филиалов и представительств;

- принимает на работу и увольняет с работы сотрудников, в том числе назначает и увольняет своих заместителей, главного бухгалтера, руководителей подразделений, филиалов и представительств;

- в порядке, установленном законодательством и Уставом, поощряет работников Общества, а также налагает на них взыскания;

- открывает в банках расчетный, валютный и другие счета Общества, заключает договоры и совершает иные сделки;

- утверждает договорные цены на продукцию и тарифы на услуги;

- решает другие вопросы текущей деятельности Общества.

В ИП «Correct Way» используется линейно-функциональная структура управления.

В таблице 1 представлена номенклатура оказываемых услуг.

Таблица 1

Виды работ, сроки и цены

ТИП РАБОТЫ	Работы на заказ	Готовые работы
Дипломная работа	от 8500 руб.	3 недели	max 2 дня	от 3500 руб.	20 мин.
Курсовая работа	от 1500 руб.	8 дней	max 12 ч.	от 800 руб.	20 мин.
КР + практика	от 1800 руб.	8 дней	max 12 ч.	от 900 руб.	20 мин.
Реферат	от 650 руб.	8 дней	max 12 ч.	от 400 руб.	20 мин.
Контрольная работа	от 500 руб.	8 дней	max 12 ч.	от 400 руб.	20 мин.
Решение задач	90-200 руб.	5 дней	max 12 ч.
Доклад	от 450 руб.	5 дней	max 12 ч.	от 350 руб.	20 мин.
Ответы на билеты	от 50 руб.	5-8 дней	max 24 ч.
Чертежи	от 350 руб.	5 дней	max 12 ч.
Отчет по практике	от 1500 руб.	8 дней	max 12 ч.	от 800 руб.	20 мин.
Диссертация	от 85000 руб.	2-3 мес.	max 2 нед	от 3500 руб.	20 мин.

На все оказываемые услуги компания «Correct Way» предоставляет гарантии (бесплатная доработка заказа).

Воспользоваться гарантийным обслуживанием возможно:

· при выявлении клиентом или научным руководителем ошибок в работе;

· при несоблюдении работы указанным требованиям по оформлению.

Доработка осуществляется в кратчайшие сроки (обычно в течение 2-4 раб. дней).

Гарантийным обслуживанием клиент не сможет воспользоваться, если:

· внесет самостоятельно в работу изменения;

· предоставит неполные или ошибочные требования при первоначальном оформлении заказа.

Оперативное планирование оказания услуг осуществляется на основе поступления заказов: когда поступает заказ от клиента, выбирается автор для выполнения заказа. Заказы находятся в активном состоянии до срока сдачи работы, затем заказ находится на гарантийном сроке в течение 2-4 недель.

Стратегическое планирование осуществляется на основе планов отдела маркетинга, разрабатываемых по результатам исследований рынка.

Финансовая политика охватывает нахождение и распределение капитала, финансовую коммуникативность и аналитическо-контрольную сферу деятельности. Она должна отвечать определенным принципам и требованиям и быть научно обоснованной, рациональной, гибкой, адекватной экономической стратегии фирмы, ее финансовому и рыночному положению

Финансовая политика есть единство финансовой стратегии и тактики.
Финансовая стратегия - это целевая функция финансовой политики, направленная на привлечение и эффективное размещение финансовых ресурсов фирмы, определение форм, методов и направлений их последующего использования, а также совокупность долговременных целей финансового менеджмента.

Процесс выработки финансовой стратегии фирмой включает в себя:

- анализ предшествующей финансовой стратегии;
- обоснование стратегических целей финансовой политики;
- определение сроков действия финансовой стратегии;
- конкретизацию стратегических целей и периодов их выполнения.

Финансовая стратегия ИП «Correct Way» основывается на достижении стабильного финансового положения компании. Финансовая тактика - это прежде всего оперативная финансовая работа. Финансовая тактика, в отличие от стратегии, связана с реализацией более узких, локальных, текущих задач финансового менеджмента. Финансовая тактика опирается на оперативное и текущее планирование. Финансовая тактика ИП «Correct Way» включает в себя:

- мобилизацию финансовых ресурсов для обеспечения простого и расширенного воспроизводства с целью получения прибыли;

- выполнение финансовых обязательств и организацию расчетов по заработной плате с поставщиками, банками, бюджетом;

- содействие эффективному использованию производственных фондов и инвестиций;

- разработку и реализацию финансового плана, бюджета предприятия;

- обеспечение оптимальной структуры капитала;

- контроль за рациональным использованием финансовых ресурсов, соблюдением финансово-экономических показателей производственной деятельности.

Основными видами текущих финансовых планов являются баланс, а также план доходов и расходов фирмы, план поступления и расходования денежных средств, план формирования и распределения финансовых ресурсов, а также капитальный бюджет. Текущий план включает в себя: текущие затраты; доходы, получаемые от операционной деятельности; сальдо доходов и текущих затрат в виде валовой операционной прибыли.
Платежный календарь является формой оперативного финансового планирования. Формами оперативного финансового планирования также является налоговый календарь, кассовый план, оперативный план капитальных вложений и др.

Задачи отдела рекламы и маркетинга:

1) Участие в формировании стратегических, среднесрочных и оперативных планов развития компании и их реализация совместно со структурными подразделениями компании.

2) Формирование маркетингового плана развития компании.

3) Анализ и прогноз данных по реализации услуг и получаемому доходу компании.

4) Систематический анализ деятельности структурных подразделений компании (темпы продаж и уровень получаемого дохода).

5) Изучение и мониторинг рынка региона, национального рынка (анализ спроса и потребления, деятельности конкурентов) и тенденций его развития.

В штате отдела рекламы и маркетинга выделяют следующие должности:

- начальник службы;

- руководитель группы анализа рынка и маркетинговой стратегии;

- ведущий специалист группы анализа рынка и маркетинговой стратегии;

- специалист группы анализа рынка и маркетинговой стратегии;

- специалист группы анализа рынка и маркетинговой стратегии;

- ведущий специалист группы рекламы;

- специалист группы рекламы.

1) Группа анализа рынка и маркетинговой стратегии

1.1) Изучение рынка (анализ спроса и потребления, их мотиваций и колебаний, деятельности конкурентов) и тенденций его развития.

1.2) Сбор, анализ и прогноз данных по продажам и получаемому доходу для группы физических лиц.

1.3) Прогнозирование объемов продаж.

1.4) Анализ соответствия стоимости продукции рыночным условиям, конкурентоспособности и привлекательности цен для потребителей.

1.5) Формирование SWOT анализа по деятельности компании.

1.6) Определение целевого сегмента рынка сбыта, разработка предложений по новым целевым сегментам ИП «Correct Way».

1.7) Разработка предложений к маркетинговому плану компании.

1.8) Осуществление мероприятий по реализации плана маркетинга ИП «Correct Way».

1.9) Разработка предложений для маркетинговой стратегии развития ИП «Correct Way» на основе выявляемых региональных тенденций развития рынка.

1.10) Осуществление мероприятий по реализации положений маркетинговой стратегии ИП «Correct Way».

1.11) Анализ эффективности реализации положений маркетинговой стратегии.

1.12) Формирование маркетингового бюджета для группы корпоративных клиентов и для группы физических лиц.

1.13) Взаимодействие с другими подразделениями компании при анализе реализации программ продвижения и анализе динамики объема продаж.

1.14) Анализ региональных, национальных и мировых тенденций развития рынка.

1.15) Организация и проведение маркетинговых исследований, связанных с изучением сегментации рынка, анализом ценообразования и предпочтений потребителя, прогнозом продаж и каналов реализации, открытием новых рынков, оценкой эффективности рекламы, деятельностью конкурентов, и т.д.

1.16) Проведение или содействие маркетинговым компаниям в проведении маркетинговых исследований.

1.17) Анализ полученных данных по результатам проведенного маркетингового исследования.

1.18) Предоставление аналитических и прогнозных данных о развитии рынка и деятельности конкурентов структурным подразделениям ИП «Correct Way» для планирования их деятельности.

1.19) Обеспечение вышестоящего руководства и руководителей заинтересованных подразделений ИП «Correct Way» аналитическими материалами по вопросам, входящим в компетенцию службы маркетинга.

2) Группа рекламы

2.1) Планирование и осуществление рекламной деятельности.

2.2) Организация работы / участие в работе групп по разработке креативных решений рекламных акций.

2.3) Анализ эффективности имиджевой рекламы.

2.4) Взаимодействие с рекламными агентствами по проведению кампаний продвижения.

2.5) Формирование рекламного бюджета для годового маркетингового бюджета.

2.6) Анализ эффективности распределения средств в рамках бюджета маркетинга.

2.7) Определение необходимости, постановка цели, выбор способов и средств продвижения продукции.

2.8) Анализ эффективности кампаний продвижения.

2.9) Формирование предложений по разработке и реализации политики продвижения корпоративного брэнда.

2.10) Мониторинг и актуализация информации о рекламной политике операторов-конкурентов.

2.2 Финансовый анализ деятельности ИП "Correct Way"

Начнем анализ финансового состояния компании с изучения ликвидности.

Таблица 2

Расчет групп активов и пассивов на 31.12.2010г.

Активы	т.р.	Пассивы	т.р.	Излишек/Недостаток
А I	3 940,00	П I	62 788,00	-58 848,00
А II	4 800,00	П II	198,00	4 602,00
А III	76 657,00	П III	20 034,00	56 623,00
А IV	73 439,00	П IV	75 816,00	-2 377,00

На конец 2010 года наиболее ликвидные активы (3 940 т.р.) меньше наиболее срочных обязательств (62 788 т.р.) на 58 848 т.р.. Быстроликвидные активы (4 800 т.р.) погашают краткосрочные пассивы (198 т.р.) с излишком (4 602 т.р.). Медленно реализуемые активы (76 657,0) покрывают долгосрочные пассивы (20 034 т.р.) на 56 623 т.р.. Труднореализуемые активы (73 439,0) меньше устойчивых пассивов (75 816 т.р.) на 2 377 т.р..

На 31.12.2010 г. баланс оказался неликвидным, т.к. не выполняется первое неравенство. Теоретически, излишек второго и третьего неравенств мог бы покрыть недостаток в первом неравенстве.

Таблица 3.

Расчет групп активов и пассивов на 31.12.2011г.

Активы	т.р.	Пассивы	т.р.	Излишек/Недостаток
А I	2 740,00	П I	79 857,00	-77 117,00
А II	250,00	П II	72,00	178,00
А III	95 095,00	П III	19 221,00	75 874,00
А IV	74 369,00	П IV	73 304,00	1 065,00

На конец 2011 года наиболее сумма денежных средств и краткосрочных финансовых вложений (2 740 т.р.) значительно меньше кредиторской задолженности (79 857,0). Недостаток составляет 77 117 т.р.. Дебиторская задолженность меньше года (250 т.р.) на 178 т.р. может погасить кредиты и займы (72 т.р.). Сумма оборотных активов и дебиторской задолженности больше года (95 095 т.р.) больше долгосрочных обязательств почти в 5 раз (19 221 т.р.), и разница составила 75 874 т.р.. Внеоборотные активы (74 369 т.р.) превышают собственный капитал (73 304 т.р.) на 1 065 т.р.

На конец 2012 года наиболее ликвидные активы (1 289 т.р.) меньше наиболее срочных обязательств (164 176 т.р.) на 162 887 т.р.. Быстроликвидные активы (100 т.р.) ниже краткосрочных пассивов (3 569 т.р.) на 3 469 т.р.. Медленно реализуемые активы (207288 т.р.) превышают долгосрочные пассивы (55 674 т.р.) на 151 614 т.р.

Таблица 4.

Расчет групп активов и пассивов на 31.12.2012г.

Активы	т.р.	Пассивы	т.р.	Излишек/Недостаток
А I	1 289,00	П I	164 176,00	-162 887,00
А II	100,00	П II	3 569,00	-3 469,00
А III	207 288,00	П III	55 674,00	151 614,00
А IV	93 375,00	П IV	78 633,00	14 742,00

Труднореализуемые активы (93 375 т.р.) больше устойчивых пассивов (78 633 т.р.) на 14 742 т.р..

На 31.12.2012 г. баланс остался неликвидным (см. Табл. 4), не выполняется первое, второе и четвертое неравенства.

Динамика ликвидности баланса за период с 2010 по 2012 год отрицательная. В 2010 году не выполнялось только первое неравенство. В последующих годах недостаток по первому неравенству значимо продолжает увеличиваться пропорционально увеличению срочных обязательств, при ежегодном уменьшении наиболее ликвидных активов. В 2011 году не выполняется четвертое неравенство, т.к. трудно реализуемые активы увеличились на 1 млн. рублей, а устойчивые пассивы уменьшились на 2 млн. рублей, и в 2012 году излишек увеличился на 13 677 т.р.. В 2012 году из-за резкого увеличения краткосрочных пассивов (кредиты и займы + доходы будущих периодов и т.п.) происходит невыполнение второго неравенства.

По данным агрегированного баланса можно провести анализ текущей и перспективной ликвидности, используя формулы:

ТЛ = (A I+A II) - (П I+П II) ? 0

ПЛ = A III-П III ? 0

ТЛ2010 = (3940+4800)-(62788+198)= - 54 246 т.р. < 0

ТЛ2011 = (2740+250)-(79857+72)= - 76 939 т.р. < 0

ТЛ2012 = (1289+100)-(164176+3569)= - 166 356 т.р. < 0

За весь анализируемый период в ИП «Correct Way» отсутствует текущая ликвидность, что свидетельствует о неплатежеспособности предприятия, и с каждым годом компания все больше отдаляется от состояния ликвидности.

Рис.2. Динамика текущей и перспективной ликвидности

ПЛ2010 = 76657-20034= 56 623 т.р. > 0

ПЛ2011 = 95095-19221= 75 874 т.р. > 0

ПЛ2012 = 207288-55674= 151 614 т.р. > 0

По данным расчетов, на предприятии будет достигнуто состояние ликвидности и платежеспособности за счет поступления денежных средств в будущем.

Также платежеспособность предприятия можно определить, используя следующие коэффициенты:

1. Общий коэффициент платежеспособности. Норматив для L1?1:

<1

<1

<1

Рис.3. Динамика коэффициентов ликвидности и платежеспособности

Финансовое состояние предприятия, с точки зрения ликвидности, можно оценить как неплатежеспособное. Коэффициенты за 2010-2012 годы не совпадают с нормативным значением и имеют тенденцию к дальнейшему отклонению от норматива.

2. Коэффициент абсолютной ликвидности. Норматив для L2?0,2:

<0,2

<0,2

<0,2

Полученные значения коэффициентов показывают, что денежные средства и краткосрочные финансовые вложения могут погасить лишь 6% текущих обязательств в 2010 году, в 2011 - 3%, а в 2012 - всего 0,1%. Поэтому можно говорить об ухудшающейся платежеспособности.

Рис.4. Динамика коэффициентов абсолютной ликвидности и обеспеченности собственными оборотными средствами

3. Коэффициент быстрой ликвидности. Норматив для L3?0,7-0,8:

<0,7

<0,7

<0,7

Коэффициент быстрой ликвидности намного отличается от нормативного показателя. Динамика также отрицательна: если в 2010 году наиболее ликвидные активы и поступления по расчетам погашали почти 14% текущих обязательств, то в 2012 - не может покрыть даже 1% обязательств.

4. Коэффициент текущей ликвидности. Норматив для L4?1:

>1

<1

<1

На 31.12.2010 г. Текущие активы полностью покрывали текущие обязательства. В 2011 году, по сравнению с 2010, платежеспособность снижается, и к концу 2012 года только 94% текущих обязательств погашается текущими активами. Т.к. коэффициент меньше 2, можно посчитать коэффициент восстановления:

<1, значит, предприятие утратит платежеспособность за 3 месяца.

В целом предприятие считается неплатежеспособным. Только коэффициент оборотных средств в активе попадает в норматив и стабильно возрастает. Так же в нормативное значение на 31.12.2010 г. попала величина коэффициента текущей ликвидности. Коэффициент восстановления, рассчитанный на основе коэффициента текущей ликвидности, показывает, что предприятие утратит платежеспособность в течение 3 месяцев. Однако перспективная ликвидность указывает на положительные прогнозы на будущее предприятия, если будут поступать денежные средства в перспективе.

По бухгалтерской отчетности и отчету о прибылях и убытках на 2010-2012 года можно оценить деловую активность предприятия.

1. Коэффициент общей оборачиваемости капитала:

Как видно из рассчитанных коэффициентов, на предприятии присутствует тенденция уменьшения количества оборотов капитала с 1,71 в 2011 до 1,61 в 2012 году, несмотря на значительное увеличение выручки.

2. Коэффициент оборачиваемости оборотных средств:

Как и ресурсоотдача, так и оборачиваемость оборотных активов с каждым годом уменьшается, т.е. уменьшается время (на 0,58), за которое оборотные активы переходят в выручку.

3. Коэффициент оборачиваемости основных средств:

Коэффициент фондоотдачи показывает, что за весь анализируемый период на 1 рубль основных средств приходится больше 4 рублей выручки.

4. Коэффициент оборачиваемости собственного капитала:

С 2011 по 2012 год увеличивается сумма выручки, приходящаяся на 1 рубль вложенного собственного капитала: в 2011 она составила 3,8 и в 2012 возросла на 1,24.

5. Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности:

Количество оборотов средств дебиторской задолженности снижается к концу 2012 года и равняются 5,03, что меньше на 2,23 оборота, чем в 2011 (7,26).

Срок погашения дебиторской задолженности:

Срок погашения с каждым годом увеличивается: в 2011 на 17 дней, в 2012 на 44 дня, что говорит об увеличении срока, в который должники могут расплатиться по своим обязательствам перед ИП «Correct Way».

6. Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности:

В 2011 году коэффициент оборачиваемости составил 3,97. В 2012 он снизился на 0,83 и стал равен 3,14.

Срок погашения кредиторской задолженности:

Срок погашения кредиторской задолженности также как и дебиторской увеличивается, но более быстрыми темпами: в 2011 возрос на 25 дней, в 2012 - на 52 дня. Предприятию требуется больше времени, чтобы расплатиться с кредиторами.

5. Коэффициент оборачиваемости запасов:

Увеличение коэффициента показывает, что ежегодно часть выручки, приходящаяся на рубль запасов, увеличивается: в 2011 году на 9, в 2012 году на 31.

8. Финансовый цикл:

Финансовый цикл в 2010 году составил 17 дней. Потом он увеличился до 18 дней в 2011 году за счет увеличения всех трех составляющих факторов. В 2012 году цикл резко увеличился на 23 дня и стал равен 41 дню преимущественно за счет увеличения оборачиваемости дебиторской задолженности на 44 дня.

По анализу деловой активности можно сделать следующие выводы: оборачиваемость капитала, оборотных средств, дебиторской и кредиторской задолженностей уменьшается. Увеличение оборачиваемости собственного капитала и запасов достигается за счет роста выручки и стоимости запасов соответственно. Также растет срок погашения дебиторской и кредиторской задолженностей.

Следующие коэффициенты будут характеризовать предприятие по степени независимости от заемного капитала.

1. Коэффициент независимости (автономии). Норматив для U1>0,4-0,6:

>0,4

>0,4

<0,4

Удельный вес собственных средств в общей сумме источников финансирования с каждым годом уменьшается. И если в 2011 году снижение было на 5% (и коэффициент все еще попадал в норматив), то в 2012 году - на 17%. Это следствие увеличения стоимости имущества в 2012 году на 129 598 тысяч рублей.

2. Коэффициент капитализации. Норматив для U2<1,5(1):

<1,5

<1,5

>1,5

Коэффициент капитализации в 2010 и 2011 годах попадал в норматив (1,1 и 1,35 соответственно). Значит, предприятие привлекало достаточно заемных средств на 1 рубль вложенных в активы собственных средств. В 2012 году показатель вырос в 2 раза из-за резкого увеличения суммы заемного капитала.

3. Коэффициент финансовой устойчивости. Норматив 0,75<U3<0,8-0,9:

Коэффициенты за три года не попадают в норматив и отдаляются от него. Эта отрицательная тенденция говорит, что все меньшая доля имущества финансируется за счет устойчивых источников.

4. Коэффициент маневренности собственных средств. Норматив U4=0,5:

На конец 2011 года коэффициент (0,25) не попадает в норматив и снижается (на 0,05 по сравнению с 2010 годом). Но к концу 2012 года достигает норматива, что говорит о положительной степени мобильности собственных средств предприятия.

5. Коэффициент финансовой независимости в части формирования запасов и затрат:

Норматива у коэффициента нет. Снижение с 1,73 в 2010 году до 0,79 в 2012 говорит о плохой тенденции: ежегодно уменьшается часть запасов и затрат, которые формируются за счет собственного капитала.

6. Коэффициент концентрации привлеченного капитала. Норматив U6<0,4:

=0,4

>0,4

>0,4

Коэффициент близок к нормативу в 2010 (0,4) и 2011 (0,46) годах и намного выше в 2012 (0,74). Это показатель того, что увеличивается доля заемных средств в общей сумме валюты баланса.

7. Коэффициент структуры финансирования основных средств и прочих вложений:

С 2010 по 2011 коэффициент уменьшился на 0,01, что говорит об уменьшении уровня финансирования внеоборотных активов за счет долгосрочных обязательств. В 2012 году коэффициент резко вырос на 0,34, значит, растет инвестиционная активность.

8. Коэффициент долгосрочного привлечения заемных средств:

Доля долгосрочных займов, привлеченных для финансирования активов предприятия, в общем объеме всех средств, которые можно направить на реализацию долгосрочных программ, в 2011 году незначительно снизилась до 0,208, но в 2012 году возросла в 2 раза (0,415), что говорит о росте инвестиционной активности.

Проанализировав финансовую устойчивость ИП «Correct Way», можно сказать, что первые два года анализируемого периода коэффициенты капитализации, автономии, финансовой независимости и другие попадали или были близки к нормативу, но в 2012 резко меняются, выпадая из норматива. Однако есть коэффициенты с положительной тенденцией: мобильность собственных средств, структуры финансирования основных средств и долгосрочных займов.

Следующие коэффициенты будут оценивать предприятие с точки зрения прибыльности и доходности.

1. Рентабельность продаж:

Рентабельность продаж была отрицательной в 2011 году (-10,2%), т.к. предприятие получило убыток, но в 2012 - выросла почти в 2 раза (4,39%) по сравнению с 2010 годом (2,9).

2. Бухгалтерская рентабельность:

На протяжении всего анализируемого периода заметна тенденция роста бухгалтерской рентабельности: в 2011 рост составил 0,35%, в 2012 - 1,94%.

3. Чистая рентабельность:

Чистая рентабельность упала на 0,1% в 2011 году, но выросла до 2% в 2012, т.к. произошел резкий рост чистой прибыли на 7 098 тысяч рублей.

4. Валовая рентабельность:

Валовая рентабельность как и некоторые предыдущие рентабельности снизилась в 2010 году (на 10%) и возросла в 2012 до 28%.

5. Рентабельность собственного капитала:

Рентабельность собственного капитала выросла в 2012 году на 9%. У предприятия увеличивается собственный капитал, значит, растет устойчивость.

6. Рентабельность переменного капитала:

Рентабельность переменного капитала выросла на 6% и составила в 2012 году 7%.

7. Период окупаемости собственного капитала:

Период окупаемости собственного капитала резко снизился на 75,4. И это положительно, т.к. это говорит о том, что капитал стал быстрее окупаться.

Рентабельность активов:

Рентабельность активов повышается, но она достаточно низкая, хотя растет значение чистой прибыли.

9. Рентабельность затрат:

Рентабельность затрат существенно меняется каждый год: в 2010 она была отрицательной (-3%), в 2011 она возросла на 11% и в 2012 спустилась ниже (-4,6), чем в 2010.

Анализ дал невысокие показатели рентабельности, но в основном присутствует положительная тенденция по бухгалтерской рентабельности, рентабельности активов, собственного капитала и периоду окупаемости капитала.

Анализ финансового состояния будет проводиться через оценку достаточности источников финансирования для формирования материальных оборотных активов.

1. Определение величины запасов:

Запасы 2012= 210стр.ф1 = 100 005 тысяч рублей.

2. Источники финансирования:

Собств.Об.Средства= Соб.Капитал - Внеобор.Активы= Разд.III - Разд.I

СОС2012 = 78 633 - 93 375 = - 14 742 тысячи рублей, т.к. величина СОС получилась отрицательная, то надо рассчитать величину функционирующего капитала.

3. Функц.Капитал=(Соб.капитал + Долгоср.Обяз.) - Внеобор.активы

= Разд.III + Разд.IV - Разд.I

Функц.Капитал2012= 78 633 + 55 674 - 93 375 = 40 932 тысячи рублей.

4. Определение излишка (недостаток) по второму источнику финансирования:

Ффк2012 = Функц.капитал2012 - Запасы2012 = 40 932 - 100 005 = - 59 073 тысяч рублей, т.к. получился недостаток, то необходимо посчитать все источники финансирования.

5. ВН = (Соб.Капитал + Долгоср.Обяз.+Краткоср.Займы,Кредиты) - Внеоб.активы

ВН = 78 633 + 55 674+10 - 93 375 = 40 942 тысячи рублей.

Расчет указанных выше величин показывает, что финансовое состояние ИП «Correct Way» можно считать неустойчивым.

2.3 Показатели управления персоналом ИП "Correct Way"

В организации определены следующие функции отдела кадров:

Ш Административная деятельность. Применение на практике основных законодательных положений в области организации и оплаты труда.

Ш Трудоустройство. Прием на работу, ознакомление с условиями труда, увольнение.

На основании сравнения плана по человеческим ресурсам с численностью персонала, уже работающего в организации, служба управления персоналом определяет вакантные рабочие места, которые необходимо заполнить. Если такие места существуют, начинается процесс приема на работу, состоящий из нескольких стадий: детализации требований к вакантному рабочему месту и к кандидату на его занятие, подбора кандидатов, отбора кандидатов и приема на работу.

Прием на работу начинается с детального определения того, кто нужен организации. В основе этого процесса в фирме лежит подготовка должностной инструкции, т.е. документа, описывающего основные функции сотрудника, занимающего данное рабочее место. Должностная инструкция подготавливается службой управления персонала совместно с начальником подразделения, в котором существует вакантная должность: начальник службы управления персоналом вносит свое знание процесса создания должностной инструкции, а начальник подразделения - требования к конкретному рабочему месту.

Определив требования к кандидату, сотрудники службы управления персоналом приступают к привлечению кандидатов.

Поиск внутри организации. Прежде чем выйти на рынок труда, сначала пробуют искать среди своих сотрудников, обращаясь к начальникам подразделений с просьбой выдвинуть кандидатов и используя анализ личных дел с целью подбора сотрудников с требуемыми характеристиками.

Объявления в средствах массовой информации. Для привлечения кандидатов размещает объявления в специализированных газетах и рубриках, на специализированных интернет-ресурсах. Преимуществом данного метода является широкий охват населения при относительно низких первоначальных издержках. А недостатком является обратная сторона преимущества: огромный наплыв кандидатов, большинство из которых не обладает требуемыми характеристиками.

Подбор кандидатов является основой для следующего этапа - отбора будущих сотрудников организации, который начинается с анализа списка кандидатов с точки зрения их соответствия требованиям организации к будущим сотрудникам.

Задача первичного отбора состоит в определении ограниченного числа кандидатов, с которыми организация могла бы работать индивидуально. На этом этапе сотрудники службы управления персоналом проводят анализ анкет кандидатов. После проводятся собеседования с отобранными кандидатами. Цель этих собеседований заключается в оценке степени соответствия кандидата портрету «идеального» сотрудника, его способности выполнять требования должностной инструкции, способности адаптироваться в организации и т.д.

После этого выбранного сотрудника принимают на работу с испытательным сроком (от 1 до 3-х месяцев), давая возможность руководству оценить кандидата непосредственно на рабочем месте без принятия на себя обязательств по его постоянному трудоустройству. Если по истечении испытательного срока у руководства нет претензий к новому сотруднику, он принимается на постоянную работу.

При организации материального стимулирования труда работников предприятия учитываются следующие факторы:

- уровень оплаты труда на аналогичных работах других предприятий;

- система оплаты труда на аналогичных работах других предприятий;

- уровень квалификации.

Таблица 5

Изменение структуры трудовых ресурсов организации за 2010-2012гг., чел.

Категория персонала	Структура персонала
	2010 г.	2011 г.	2012 г.
	Кол-во, чел	удельный вес, %	Кол-во, чел	удельный вес, %	Кол-во, чел	удельный вес, %
Персонал, всего (чел.)	29	100	35		39	100
В том числе:
Исполнители	16	55,2	20	57,1	23	59,0
Специалисты	8	27,6	10	28,6	11	28,2
Руководители	5	17,2	5	14,3	5	12,8

Списочная численность работников ИП «Correct Way» в 2010 г. составляет 29 человек. Из них управленческого персонала - 5 человек, специалистов - 8 человек, служащих - 16 человек. Общая численность персонала компании в 2011 г. составила 35 человек. Из них 5 человек руководителей, специалистов - 10 человек и служащих 20 человек. В 2012 г. численность персонала составила 39 человек, увеличившись на 34,5 % по отношению к 2011 г.

...