Особенности групповой динамики в коллективе и ее влияние на эффективность деятельности организации

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Введение

Актуальность данной темы, в наши дни заметно усилилась, и как следствие, увеличилось внимание к проблемам групповой динамики и лидерства. Все больше и больше исследований посвящаются проблемам эффективности организации и управления людьми, регуляции развертывающихся между ними отношений, использованию разных средств и воздействий на них.

Человек составляет основу организации, ее сущность и ее основное богатство, поэтому необходимо рассмотреть все факторы, которые влияют на человека во время работы. Он является членом формальных и неформальных групп, что оказывает на него исключительно большое влияние. Организация ожидает от человека, что он будет выполнять определенную роль. Если член организации успешно выполняет свою роль и если при этом он сам лично удовлетворен характером, содержанием и результатами своей деятельности в организации и своего взаимодействия с организационным окружением, то не возникает конфликтных противоречий, подрывающих взаимодействие человека и организации, а это очень принципиально для развития организации в целом.

В настоящее время для эффективной деятельности организации необходимо выявить механизмы, влияющие на работу людей, их взаимоотношения друг с другом и руководством. Своевременные и правильные действия помогут избежать отрицательные последствия взаимодействия подчиненных и их руководителей, а также предотвратить новые возникновения конфликтов. Поэтому изучение динамики групп и лидерства, методов и принципов, которые применяются для этого в организации, являются очень актуальной проблемой.

Динамика групп и лидерство рассматривалось в трудах западных исследователей. Следует отметить, зарубежные авторы разделяют групповую динамику и лидерство. Такой подход позволил существенно дополнить характеристику динамичности процессов в группе изучением процесса её развития, превращения в коллектив. Существуют некоторые стадии в коллективе это начало воркшопа (стадия рождения группы: воркшоп планируется и разрабатывается); знакомство друг с другом; начало работы; период конфронтации(различия между участниками т.е. возникают конфликты, и в коллективе «вырисовываются» личности отдельных людей); развитие синергии (когда группа научается успешно обращаться с «помехами» и конфликтами);завершение работы группы (закончилось запланированное время работы группы, и она выполнила свои задачи).

Целью курсовой работы является изучение групповой динамики в коллективе, а также ее влияние на эффективность деятельности организации.

Для раскрытия этой цели были поставлены следующие задачи:

- исследовать управление в социальных группах и их разновидность, а также выявить факторы, влияющие на эффективность работы группы;

- исследовать конфликтные ситуации и рассмотреть их предотвращения;

- изучить влияние лидера на группу;

Объектом изучения является магазин «Магнит».

Предмет выбранной темы является изучение управление персоналом на эффективность работы группы в целом и каждого отдельного сотрудника.

1. Теоретические аспекты групповой динамики в коллективе

1.1 Понятие групповой динамики в коллективе

Приходя в новый коллектив, человек начинает формировать новое социальное окружение, в том числе и изменять существующее на новом рабочем месте. На стадии интеграции в новое общество человек пытается проявить лучшие качества и присматривается к каждому члену рабочего коллектива, анализирует основные характеристики рабочего места и коллектива.

Производя изменения на рабочем месте, человек неизменно приобретает некоторое количество отрицательных оценок и тем самым провоцирует некий конфронтационный круг. Спустя некоторое время этот круг может распадаться сам собой либо перерасти в стойкое неприятие, если новому работнику неприемлемы нормы, правила и ценности данного круга. Если же, спустя определенный период времени, человек примет ценности трудового общества либо сможет корректировать их в соответствии со своими нормами и ценностями, группы могут прийти к консенсусу, и человек благополучно ассимилирует в рабочий коллектив на равных с остальными правах.

Человек нуждается в общении с себе подобными и, по-видимому, получает радость от такого общения. Большинство из нас активно ищет взаимодействия с другими людьми. Во многих случаях наши контакты с другими людьми кратковременны и незначительны. Однако если двое или более людей проводят достаточно много времени в непосредственной близости друг к другу, они постепенно начинают психологически осознавать и существование друг друга. Время, требующееся для такого осознания, и степень осознания очень сильно зависят от ситуации и от характера взаимосвязи людей. Люди некоторым образом меняют свое поведение, подтверждая тем самым существование социальных взаимоотношений. Когда такой процесс происходит, случайное скопление людей становится группой.

На основе этого выделяют формальные и неформальные группы.

Формальные группы - это группы, возникающие по инициативе администрации и входят определенным подразделением в организационной структуры и штатного расписания предприятия. Существуют различные типы формальных групп:

- Группа руководителей (команда) - состоит из руководителя предприятия (его подразделения) и непосредственных заместителей и помощников руководителя.

- Функциональная группа - объединяет в себе руководителя и специалистов функционального подразделения (отдела, бюро, службы), которые реализуют общую функцию управления и имеют близкие профессиональные цели и интересы.

- Производственная группа - имеет в своем составе руководителя и работников, занятых выполнением определенного вида работ на низовом уровне управления (звено, бригада, участок) Члены группы вместе работающих над одним дл заданием, стимул - конечный результат, а различия между ними связаны с распределением видов работ между членами группы в зависимости от квалификации работника.

- Комитет - это группа внутри предприятия, которой делегируются полномочия высшим звеном руководства для выполнения любого проекта или задачи. Главное отличие комитета от других формальных структур заключается в групповом принятии решения, что иногда является наиболее эффективным средством решения сложных проблем и достижения целей.

Формальные группы возникают по воле руководства и поэтому в определенной мере являются консервативными, так как зачастую они зависят от личности руководителя и людей, работающих в этой группе. Но как только они в возникают, сразу становятся социальной средой, где люди начинают взаимодействие между собой по другим законам, создавая неформальные группы.

Неформальные группы - это свободно образованные малые социальные группы людей, которые вступают в постоянное взаимодействие для достижения личных целей.

Неформальные группы создаются не руководством путем распоряжений и формальных постановлений, а членами организации в зависимости от их взаимных симпатий, общих интересов. Неформальные группы имеют свои неписаные правила и нормы поведения, люди хорошо знают, кто входит в их неформального в группу, а кто нет. В неформальных группах складывается определенное распределение ролей и позиций, эти группы имеют явно или неявно определенного лидера.

Неформальные группы обычно образуются спонтанно в пределах формальных групп, с которыми они имеют много общего, а именно:

- имеют определенную организацию - иерархию, лидера и задачи;

- имеют определенные неписаные правила - нормы;

- имеют определенный процесс образования - этапы;

- имеют определенные разновидности - виды неформальных групп по степени зрелости;

Причины образования неформальных групп могут быть разные: желание принадлежать к определенной социальной группе и иметь определенные социальные контакты, возможность получать помощь от коллег в коллективе, стремление знать о том, что происходит вокруг, пользоваться неформальным каналам связи. Процесс образования неформальных групп специалисты подразделяют на пять этапов, в результате которых возникают пять различных видов неформальных групп, которые отличаются друг от друга степенью зрелости.

I этап - стихийное сочетание людей, которые бессознательно реагируют на любые события; II этап - появление более сознательных эмоций в случае успешных предварительных действий; III этап - организованное объединение для совместной борьбы с внешней угрозой, появление лидера; IV этап - при наличии положительных факторов - появление желания утвердиться в борьбе продолжать совместную деятельность, появление иерархий; V этап - объединение для решения долгосрочных целей, появление норм.

Таким образом, на примере магазина «Магнит», под группой понимаем два лица или более, которые взаимодействуют друг с другом таким образом, что каждое лицо оказывает влияние на других и одновременно находится под влиянием других лиц, и она оказывает влияние на деятельность организации.Сплоченность группы - это мера тяготения членов группы друг к другу и к группе. Поскольку сплоченная группа хорошо работает в коллективе, высокий уровень сплоченности может повысить эффективность всей организации, если цели и той и другой согласуются между собой. У высокосплоченных групп обычно бывает меньше проблем в общении, а те, что бывают, - менее серьезные, чем у других. У них меньше недопонимания, напряженности, враждебности и недоверия, а производительность их труда выше, чем в не сплоченных группах.

1.2 Функции и виды коллектива на предприятии

Коллектив (от латинского collectives - собирательный) - относительно компактная социальная группа, объединяющая людей, занятых решением конкретной общественной задачей, основан на общности целей, принципах сотрудничества, сочетает интересы индивида и общества. Коллектив может быть трудовой, учебный, бытовой, военный, спортивный и др. Коллектив - это относительно самостоятельная, организационно оформленная группа людей объединенных общей совместной деятельностью.

В социальной психологии принято различать основной коллектив и первичные коллективы (группы).

Основной коллектив - коллектив предприятия в целом (например коллектив магазина, столовой, ремонтной мастерской). Он представляет собой более широкую категорию, в которой цели, соотношение и взаимоотношения основываются на более широкому и глубокому социальному синтезу.

Первичный коллектив - наименьшая по численности составная часть общего коллектива предприятия, которую чаще называют группой. По определению группа - это два лица или более, которые взаимодействуют друг с другомтаким образом, каждое лицо оказывает влияние на другое и в то же время находится под влиянием других лиц. Напримере магазина «Магнит», в составе коллектива магазина можно выделить первичные коллективы: отделы, секции, бригады.

Дисциплина -- один из основных признаков коллектива и одно из главных условий образования и существования его, которое обеспечивает определенный порядок в деятельности организации.

Дисциплина обычно рассматривается в двух аспектах -- в общественном и личном. Общественное значение дисциплины состоит не только в том, что она обеспечивает разумную активность людей в достижении целей организации, но и в том, что она устраняет негативные тенденции, которые мешают достижению общих целей. Вместе с тем для каждого работника дисциплина -- явление нравственное, в основе которого лежат сознание долга, чувство ответственности перед коллективом за порученное дело, привычка добросовестно выполнять порученные задания.

Трудовой коллектив предприятия, как правило, имеет сложную структуру.

Организационная структура коллектива состоит из органов управления, функциональных и операционных подразделений.

Каждый коллектив в процессе своей деятельности выполняет определенные функции:

- экономические - содействие повышению производительности труда, повышению качества продукции и услуг, выполнению задач, планов и достижению определенных целей, рациональному использованию ресурсов, участия в управлении предприятием.

- социальные - содействие улучшению условий и охраны труда, повышению жизненного уровня и социально-культурных условий жизни работников, повышению квалификации работников, развития творческой активности работников, в управлении социальным развитием.

- политические - содействие участию в управлении государством.

1.3 Конфликты в организациях, типы, причины, управление их возникновения в организации

Конфликт в группе понимается как отсутствие согласия между двумя или более сторонами, которые могут быть конкретными лицами. Каждая сторона делает все, чтобы принята была ее точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое.

Когда люди думают о конфликте, они чаще всего ассоциируют его с агрессией, угрозами, спорами, враждебностью, войной и т.п. В результате, бытует мнение, что конфликт -- явление всегда нежелательное, что его необходимо, по возможности, избегать и что его следует немедленно разрешать, как только он возникает. Эти подходы к эффективности организации в большой степени опирались на определение задач, процедур, правил, взаимодействий должностных лиц и разработку рациональной организационной структуры. Считалось, что такие механизмы, в основном, устранят условия, способствующие появлению конфликта, и могут быть использованы для решения возникающих проблем.

Конфликт можно и нужно избегать. Они признавали возможность появления противоречий между целями отдельной личности и целями организации в целом, между линейным и штабным персоналом, между полномочиями и возможностями одного лица и между различными группами руководителей. Однако обычно рассматривается конфликт как признак неэффективной деятельности организации и плохого управления. Хорошие взаимоотношения в организации могут предотвратить возникновение конфликта.

Современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но даже может быть и желательны. Конечно, конфликт не всегда имеет положительный характер. В некоторых случаях он может мешать удовлетворению потребностей отдельной личности и достижению целей организации в целом.

Например, человек, который на заседании комитета спорит только потому, что не спорить он не может, вероятно, снизит степень удовлетворения потребности в принадлежности и уважении и, возможно, уменьшит способность группы принимать эффективные решения. Члены группы могут принять точку зрения спорщика только для того, чтобы избежать конфликта и всех связанных с ним неприятностей даже не будучи уверенными, что поступают правильно. Но во многих ситуациях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив или проблем и т.д. Это делает процесс принятия решений группой более эффективным, а также дает людям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти. Это также может привести к более эффективному выполнению планов, стратегий и проектов, поскольку обсуждение различных точек зрения на эти документы проходит до их фактического исполнения.

Таким образом, конфликт может быть:

- функциональными и вести к повышению эффективности организации.

- дисфункциональными который приводит к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации. Роль конфликта, в основном, зависит от того, насколько эффективно им управляют. Чтобы управлять конфликтом, необходимо понимать причины возникновения конфликтной ситуации.

Существуют четыре основных типа конфликта: внутриличностный конфликт, межличностный конфликт, конфликт между личностью и группой и межгрупповой конфликт.

Внутриличностный конфликт. Он может принимать различные формы. Одна из самых распространенных форм -- ролевой конфликт, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы. Например, заведующий секцией или отделом в универсальном магазине может потребовать, чтобы продавец все время находился в отделе и предоставлял покупателям информацию и услуги. Позже заведующий может высказать недовольство тем, что продавец тратит слишком много времени на покупателей и уделяет мало внимания пополнению отдела товарами. А продавец воспринимает указания относительно того, что делать и чего не делать -- как несовместимые. Пример говорит о том, что одному человеку давались противоречивые задания и от него требовали взаимоисключающих результатов. Внутриличностный конфликт может также возникнуть в результате того, что производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями. Внутриличностный конфликт может также являться ответом на рабочую перегрузку или недогрузку. Исследования показывают, что такой внутриличностный конфликт связан с низкой степенью удовлетворенности работой, малой уверенностью в себе и организации, а также со стрессом.

Межличностный конфликт. Этот тип конфликта, возможно, самый распространенный. В организациях он проявляется по-разному. Чаще всего это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта. Каждый из них считает, что поскольку ресурсы ограничены, он должен убедить вышестоящее начальство выделить эти ресурсы именно ему, а не другому руководителю. Межличностный конфликт может также проявляться и как столкновение личностей. Люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом. Как правило, взгляды, и цели таких людей различаются в корне.

Конфликт между группой и личностью. Как показал Хоторнский эксперимент, производственные группы устанавливают нормы поведения и выработки. Каждый должен их соблюдать, чтобы быть принятым неформальной группой и, тем самым, удовлетворить свои социальные потребности. Однако, если ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности, может возникнуть конфликт. Например, кто-то захочет заработать по больше, то ли делая сверхурочную работу, то ли перевыполняя нормы, а группа рассматривает такое «чрезмерное» усердие как негативное поведение.

Между отдельной личностью и группой может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы. Например, обсуждая на собрании возможности увеличения объема продаж, большинство будет считать, что этого можно добиться путем снижения цены. А кто-то один, однако, будет твердо убежден, что такая тактика приведет к уменьшению прибыли и создаст мнение, что их продукция по качеству ниже, чем продукция конкурентов. Хотя этот человек, мнение которого отличается от мнения группы, может принимать к сердцу интересы компании, его или ее все равно можно рассматривать, как источник конфликта, потому что он идет против мнения группы.

Межгрупповой конфликт. Организации состоят из множества групп, как формальных, так и неформальных. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникать конфликты. Неформальные организации, которые считают, что руководитель относится к ним несправедливо, могут крепче сплотиться и попытаться «рассчитаться» с ним снижением производительности.

К сожалению, частым примером межгруппового конфликта служат разногласия между линейным и штабным персоналом. Штабной персонал обычно более молодой и образованный, чем линейный, и при общении любит пользоваться техническим жаргоном. Эти отличия приводят к столкновению между людьми и затруднениям в общении. Линейные руководители могут отвергать рекомендации штабных специалистов и выражать недовольство, но поводу своей зависимости от них во всем, что связано с информацией. В экстремальных ситуациях линейные руководители могут намеренно выбрать такой способ выполнения предложения специалистов, что вся затея окончится провалом. И все это для того, чтобы поставить специалистов «на свое место». Штабной персонал, в свою очередь, может возмущаться, что его представителям не дают возможности самим провести в жизнь свои решения, и стараться сохранить информационную зависимость.

Управление конфликтной ситуацией.

Существуют несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные.

Руководитель должен начать с анализа фактических причин, а затем использовать соответствующую методику. Уменьшить возможность конфликта можно, применяя методики разрешения конфликта.

1.4 Стресс в группе, и его управление

Стресс (давление, напряжение) -- термин, используемый для обозначения обширного круга состояний человека, возникающих в ответ на разнообразные экстремальные воздействия. Согласно теории стрессов Г. Селье, стресс рассматривается как постоянное состояние напряженности человеческой психики, вызванное большим или меньшим несоответствием стиля жизни человека способам реагирования на него нервной системы.

Стрессы, которые имеют отношение к руководителям, характеризуются чрезмерным психическим или физиологическим напряжением.

На примере магазина «Магнит», может доминировать психический стресс и он может быть двух видов: эмоциональный и информационный.

Первый возникает в ситуациях производственных неурядиц, опасений, тревог и т.д. Этот стресс вызывают: ситуации угрозы, опасности, обиды, грубость, зависть, несправедливость, борьба за власть, неоправдавшиеся надежды, денежные проблемы. Вынужденное ожидание, увольнение с работы, трудности с начальством, условия труда, ожидаемое повышение, финансовые трудности, и многое другое.

Информационные стрессы возникают в ситуации информационных перегрузок, когда человек не справляется с задачами, не поспевает принять решение и др. Работа руководителя, его подчиненных в стрессовых ситуациях может привести к неправильному выполнению обязанностей. Руководителю важно проявлять заботу о климате в коллективе, что в значительной степени позволит исключать стрессовые ситуации.

Стрессовые факторы находятся как в окружающей человека действительности, так и в его психологическом окружении. Все источники стресса могут быть условно разделены на три большие группы:

- внешние факторы;

- факторы, зависящие от организации;

- факторы, зависящие от самого работника.

Внешние факторы - это, например, вооруженные конфликты и столкновения, усиление экономической и политической нестабильности в обществе, инфляция, увеличение безработицы.

Факторы, зависящие от организации, представляют собой весьма многочисленную группу, которая в свою очередь может быть разделена на следующие подгруппы:

- характер выполняемой работы (сложность решаемых задач, самостоятельность в работе, степень ответственности, условия труда: степень опасности при выполнении работы, уровень шума, освещенность и т.п.);

- нечеткое распределение ролей (несоответствие формально установленных и реальных требований к поведению работников, ролевой конфликт);

- отношения в коллективе (отсутствие поддержки, проблемы с общением);

- организационная структура (например, матричная структура организации, предполагающая двойное подчинение, нередко является потенциальным источником стресса для работника, вынужденного одновременно выполнять распоряжения двух руководителей);

- стиль управления (методы неоправданного давления и угроз, сопровождающиеся чувством беспокойства, страха, угнетенным состоянием).

Факторы, зависящие от самого работника, -- это личностные проблемы, а также специфические качества и черты характера самих работников.

Кроме того, к числу факторов, способствующих или напротив препятствующих возникновению стресса, могут быть отнесены:

- опыт работы;

- восприятие;

- поддержка коллег, друзей и родственников;

- активные попытки повлиять на ситуацию в целях ее улучшения;

- степень агрессивности.

Опыт работы. Говорят, что опыт является лучшим учителем; он же может быть и достаточно сильным фактором, препятствующим стрессу. Как правило, чем дольше работают сотрудники, тем лучше они адаптируются к условиям работы в организации, более успешно преодолевают трудности и устраняют препятствия в работе.

Восприятие. Работники очень часто воспринимают ситуацию не такой, как она есть на самом деле, а такой, какой она им кажется в данный момент. Например, предстоящее увольнение в связи с сокращением штатов один работник может воспринимать как жизненную трагедию, а другой -- оптимистически, рассчитывая быстро устроиться на новую работу или создать свое собственное дело.

Естественно, что поддержка коллег, друзей и родственников помогает снимать напряжение и преодолевать стрессы. Особенно это важно для тех людей, которые имеют ярко выраженную потребность во взаимопонимании, дружбе и общении.

Управление стрессами - это процесс целенаправленного воздействия на персонал организации в целях адаптации человека к стрессовой ситуации, устранение источников стресса и овладение методами их нейтрализации всем персоналом. Руководители должны учиться управлять стрессом в коллективе, и быть предельно осторожным. Управление стрессом на уровне организации может осуществляться по следующим взаимосвязанным направлениям:

- подбор и расстановка кадров;

- постановка конкретных и выполнимых задач;

- проектирование работ;

- взаимодействие и групповое принятие решений;

- программы оздоровления работников.

2. Понятие и значение лидерства

Слово «лидер» многозначно, переводится с английского языка на русский как: ведущий, руководитель; корабль, возглавляющий группу, караван судов; спортсмен или спортивная команда, идущие первыми в соревновании; едущий впереди велосипедиста мотоциклист (гонка за лидером). В менеджменте лидерство является ключевой ситуационной переменной, определяется качествами руководителя, и подчиненных, ситуацией.

Определение лидерства: «способность оказывать влияние на отдельные личности и группы, направляя их усилия на достижение целей организации».

Лидерство рассматривается как процесс и как свойство. Лидерство как процесс предполагает наличие влияния. Это неформальное влияние на членов группы с целью управления и координации ее действий для достижения целей.

Исходя из этого, широкое понимание лидерство включает:

· влияние на постановку целей и определение стратегии развития;

· влияние согласованного поведения на достижения целей;

· влияние на групповую поддержку;

· влияние на организационную культуру.

С позиции процесса лидерство считается наиболее приемлемым как понятие к менеджменту.

Как свойство лидерство представляет собой набор характеристик или систему качеств, принадлежащих тем, кто осуществляет не принудительное влияние. К наиболее существенным их них относятся следующие:

· физическая и эмоциональная выносливость. Лидерство - это тяжелая работа, поэтому лидер должен обладать выносливостью значительно выше среднего;

· понимание назначения организации и направления ее деятельности. Лидер должен иметь цели и воодушевлять других на их достижение;

· энтузиазм. Хорошие лидеры часто считаются «одержимыми» Их энтузиазм так или иначе трансформируется в господство и влияние;

· дружелюбие и привязанность. Лидерам необходимо, чтобы им симпатизировали ведомые, если они хотят воздействовать на последних;

· профессионализм. Личная эрудиция, знание и умение разрешать проблемы вызывают расположение к ведомым;

· порядочность. Лидеры должны заслуживать доверие.

В теории лидерства выделяют различные виды данной категории управления. Лидерство классифицируют как формальное и неформальное:

· формальные лидеры являются руководители организаций, которые могут одновременно быть неформальными лидерами или не быть таковыми;

· неформальные лидеры - это люди, которые не связаны с возможностью применения силы, принуждением, давлением, обусловленным положением в организации (должность, статус) или официальными, формальными полномочиями.

Обязательное условие лидерства - обладание властью в конкретных формальных или неформальных организациях самых разных уровней и масштаба от государства и даже группы государств до правительственных учреждений, местного самоуправления или народных и общественных групп и движений. Формализованная власть лидера закрепляется законом. Но во всех случаях лидер имеет социальную и психологическую, эмоциональную опору в обществе или в коллективах людей, которые за ним следуют.

Считается, что идеальным для лидерства является сочетание двух основ власти: личностной и организационной.

Решение проблем, возникающих перед группами людей при достижении ими общей цели, решалось путем сплочения вокруг одного лидера. В предпринимательстве этот тип лидерства является основным. Это позволяет за счет концентрации власти в одних руках решать сложные задачи выживания. Однако, такой способ взаимодействия в рамках организации имеет и слабые стороны:

· проведение организационных изменений зависит только от мнения всего одного человека;

· достигнув цели, лидер стремиться сохранить свою власть, что не всегда соответствует интересам остальных членов организации;

· уход лидера резко снижает качество управления на неопределенное время.

В целом лидерство руководителя признается последователями тогда, когда он уже доказал свою компетентность и ценность для отдельных сотрудников, групп и организации в целом. Наиболее характерными чертами эффективного лидера являются:

· видение ситуации в целом;

· способность к коммуникациям;

· доверие сотрудников;

· гибкость при принятии решений.

Таким образом, лидер является доминирующим лицом любого общества, организованной группы, организации. Лидера отличают ряд качеств, характеризующих этот тип людей.

В основном пять качеств характеризуют лидера:

· ум или интеллектуальные способности,

· господство или преобладание над другими;

· уверенность в себе;

· активность и энергичность;

· знание дела.

К физиологическим относят такие качества человека, как рост, вес, сложение или фигура, внешний вид или представительность, энергичность движений и состояние здоровья.

Психологические, или эмоциональные, качества проявляются на практике главным образом через характер человека. Они имеют как наследственную, так и воспитательную основы.

Изучение умственных, или интеллектуальных, качеств и их связи с лидерством и в общем их результаты совпадают в том, что уровень этих качеств у лидеров выше, чем у нелидеров. К этому, видимо, привело то, что успех лидера во многом зависит от его способностей и умения решать проблемы и принимать правильные решения. Эффективное выполнение этих функций, как известно, связано с наличием рассматриваемых способностей.

Личностные деловые качества носят в большей степени характер приобретенных и развитых у лидера навыков и умений в выполнении своих функции.

Современные теории лидерства.

Наблюдая за работой подчиненных, лидер получает информацию о том, как она выполняется. В зависимости оттого он делает свои выводы о поведении каждого из работников и выбирает стиль своего поведения таким образом, чтобы адекватно реагировать на поведение подчиненного.

Влияние лидера на группу.

Если лидер - это тот, кто находится впереди и на виду. Эффективный лидер - тот, кто на самом деле принимает решения, имеет влияние на членов группы. То он должен влиять не только положительно на группу, но и уметь ею управлять.

Особый тип социального лидера - это лидер управления. Его деятельность представлена следующими механизмами:

-- нормативно-определенным правом на власть, обусловленным должностной позицией в жестко очерченных рамках деятельности;

-- фактическим признанием этого права со стороны починенных. Другая форма власти -- групповой канон. После ухода лидера ход групповой деятельности регулируется установившимся порядком, сформированным групповым этикетом, культурой или стандартами поведения членов группы.

Лидерство - явление внутригрупповое. Лидером называют человека, обладающего наибольшим авторитетом и неформальным признанием в малой группе. Лидерство - социально-психологический процесс влияния на других (формально-равных) людей. Оно близко по значению к руководству. Однако, руководство - юридически регламентированный, административно-правовой процесс организации и контроля формально неравных людей. Лидерством же определяется не просто руководство, а хорошее руководство, включающее доверие людей, инициативность и творчество, конкурентоспособность.

Влияние неформального лидера тем сильнее, чем напряженнее в группе отношения. Но «как только лидер взбирается наверх, он сразу освобождается от тех, кто помогал ему взобраться, так как они знают такое, что хотел бы скрыть лидер» (Макиавелли).

Известны четыре базовые системы стиля лидерства:

-- эксплуататорско-авторитарная (единоличное решение проблем, основная форма влияния -- наказание);

-- благосклонно-авторитарная (отеческое отношение к подчиненным, при решении проблем руководитель проявляет интерес к мнению подчиненных);

-- консультативно-демократическая и партисипативная (основана на доверии к подчиненным, руководитель привлекает подчиненных к решению проблем и контролю исполнения);

-- основанная на участии.

Все большее распространение получает концепция атрибутивного подхода к выбору стиля лидерства. В его основе лежит реакция руководителя не столько на поведение подчиненных, сколько на причины поведения.

Наряду с перечисленными формами власти и влияния используются влияние убеждением и влияние через привлечение работников в управление.

По аналогии с формами власти можно выделить пять соответствующих типов власти:

¦ принуждение;

¦ вознаграждение;

¦ компетенция;

¦ пример;

¦ традиция.

3. Управление структурой групповой динамики в магазине «Магнит»

На предприятии ОАО «Магнит» организационная структура управления - линейно-функциональная. Во главе компании находится генеральный директор, который руководит деятельностью всей организации.

Он имеет у себя в подчинении заместителя, главного бухгалтера, секретаря и восемь отделов: бухгалтерия, экономический отдел, юридический отдел, отдел кадров, отдел маркетинга (закупка товара, работа с поставщиками, ценообразование). Административно хозяйственный отдел, отдел контроля (контроль и проверка работы персонала), и отдел программного обеспечения.

Поскольку директор руководит большим числом подчиненных, и осуществлять контроль одному тяжело, поэтому он делегирует часть своих полномочий заместителю, который помогает ему в этом.

Руководство организации испытывает удовлетворение в том случае, если организация продолжает свое существование как единый организм. Однако почти всегда реальные стереотипы поведения и отношений членов организации слегка или весьма далеко отходят от формального плана руководства организации.

В магазине групповая динамика во многом зависима от совокупности внутригрупповых отношений, социально-психологических процессов и явлений, протекающих в процессе жизнедеятельности группы. А также характеризует взаимодействие членов группы, которое базируется на некоем общем интересе и может быть связано с достижением общей цели. Это ведет к увеличение основных средств способствует повышению показателей выпуска продукции предприятия, что может свидетельствовать об их эффективном использовании (инвестициях).

Коллектив магазина дает человеку ощущение защищенности, от группы он ждет поддержки, помощи в решении своих задач и предостережения. В группе человеку легче добиться “вознаграждения” в виде признания, похвалы или же материального поощрения. Люди чувствуют себя сильнее и увереннее перед лицом трудностей и препятствий.

Важнейшими принципами управленческой деятельности являются принципы централизации и децентрализации, которые кладутся в основу организационных форм управления. Централизованная форма управления предусматривает осуществление руководства хозяйственной деятельностью входящих в фирму предприятий из одного центра, жесткую регламентациюи координацию их деятельности, полное отсутствие у них хозяйственной самостоятельности вплоть до того, что их ответственность за сбыт продукции прекращается после того, как они отгрузят свой товар сбытовому органу фирмы.

Именно такая форма организации управления и используется магазином «Магнит», выпускающими один вид продукции или продукцию одной отрасли, технологический процесс которой тесно увязан, работающими преимущественно в добывающих отраслях промышленности и ориентирующимися на местный или национальный рынок.

Организационная форма управления фирмой считается централизованной, когда: функциональные подразделения играют более важную роль, чем производственные отделения; имеется значительное число функциональных служб (отделов); исследовательские подразделения находятся в центральном аппарате материнской компании; при мощном производственном и сбытовом аппарате сбытовая сеть производственных отделений находится в подчинении у центрального отдела сбыта;

В магазине действуют централизованные структуры управления. Но также существуют свои плюсы и минусы.

Плюсы централизации.

Важнейшими преимуществами системы с централизованной структурой можно считать следующие:

1. Высокие мобилизационные способности.

Поскольку в централизованной системе принятое на высоком уровне решение является обязательным для всех нижестоящих подсистем, система может мобилизовать все свои ресурсы на решение сложных задач, требующих мощной реакции, - например, на отражение агрессии или решение в кратчайшие сроки таких задач, которые требуют напряжения и согласованной работы гигантского количества подсистем.

2. Относительно малое время реакции на воздействия (внутренние или внешние).

В основном это определяется тем, что в централизованной структуре относительно невелико «расстояние» от подсистемы нижнего уровня до центра, принимающего решения, обязательные для всех подсистем. Правда, сказанное верно не для любых централизованных систем. Если число уровней велико, то, во-первых, путь, проходимый информацией по направлению к центру, немал, а, во-вторых, на каждом уровне подсистемами вносится свой «шум» и информация хотя бы в малой части искажается. Поэтому дошедшая до центрального управляющего звена информация может не соответствовать действительному положению дел и, соответственно, центр может принять решения, неадекватные ситуации и способные нанести вред всей системе вследствие отдачи неправильных или просто бестолковых команд. Можно сказать, что иерархические структуры более, чем с пятью-семью уровнями, являются неустойчивыми именно из-за слишком большого искажения информации при передачи её через уровни. Для организационных систем снизить уровень вносимого шума можно, применив компьютерные информационные системы. Тогда у централизованной структуры управления появляется возможность расти ещё некоторое время. Целям сохранения централизованной административной системы в нашей стране должна была служить неудавшаяся в 70-х годах, благодаря общему беспорядку, попытка создания единой охватывающей все уровни управления системы АСУ. Т.е. эта попытка тогда запоздала и не смогла реализоваться как раз из-за уже разросшейся многоуровневой системы управления государством.

3. В централизованной системе достаточно просто реализовать процессы информационного взаимодействия (координации действий более низкого уровня).

В иерархической системе создается принципиальная возможность глобальной оптимизации управления системой в целом.

Действительно, владение всей картиной дел в системе позволяет центру без особых трудностей организовать (кто ему возразит?) управление, оптимальное с точки зрения всей системы в целом. При этом центр может допустить функционирование каких-либо подсистем не в оптимальном режиме (на дотациях), а в некоторых случаях и пойти на ликвидацию подсистем ради существования системы в целом. (Всё это, правда, хорошо, если решения принимаются грамотным и информированным центром.) К сожалению, централизованная система не способствует в общем случае попаданию в центр грамотного лидера. Для этого нужно создавать правила продвижения наверх самых толковых. Однако, некоторая «схема» все же имеется - демократия в условиях развитого общества.

Из приведенных базовых свойств можно сформировать достаточно большое количество частных достоинств централизованных структур, что можно применять в своей жизни и деятельности:

1.1. Для развивающейся организационной структуры при быстром росте системы различные подсистемы растут с разной скоростью, сильное и грамотное централизованное управление может не позволить некоторым подсистемам развиваться за счет других или в ущерб целям организации в целом.

1.2. Централизованное управление в условиях дефицита квалифицированных кадров в области менеджмента позволяет более эффективно использовать знания и опыт тех профессионалов, какие имеются в наличии, устанавливая их в вершинах иерархии управления.

Заключение

лидерство коллектив конфликтный

В заключении можно сказать, что важно понять, что процесс управления относится к созданию и функционированию формальной организации. Нужно понимать необходимость изучения вопросов групповой динамики, так как в менеджменте она обусловлена тем влиянием, которое оказывают группы на организацию и достижение ею поставленных целей.

Внутри всякой формальной организации существуют организации неформальные. Несмотря на то, что эти организации созданы не по воле руководства, они представляют собой фактор, с которым должен считаться каждая организация, потому что и неформальные организации. И другие группы могут оказывать сильное влияние на поведение отдельных личностей и на рабочее поведение сотрудников, так как помимо экономических потребностей, у рабочих есть и социальные потребности, удовлетворение которых ведет к взаимодействию отдельных личностей. Чтобы справляться с такими ситуациями, менеджер обязан понимать, какую роль в конкретной ситуации играет та или иная группа, и какое место в ней занимает процесс руководства. Нужно обращать внимание, что как бы хорошо руководитель ни выполнял свои функции, невозможно определить, какие действия и отношения потребуются для достижения целей в организации, стремящейся вперед.

Эффективное управление формальной группой внутри организации имеет решающее значение. Организация в целом сможет эффективно выполнить свои глобальные задачи только при условии, что задачи каждого из ее структурных подразделений определены таким образом, чтобы обеспечивать деятельность друг друга. Поэтому рассмотрено ряд факторов, влияющих на работу группы, такие, как например, размер, состав, сплоченность и другие.

Одной из самых больших трудностей, мешающих эффективному управлению неформальными группами, является изначально невысокое мнение менеджеров о них. Некоторые руководители считают, что само возникновение неформальной организации - результат неэффективного управления. Но это не так. Неформальные группы есть в любой организации. Это так же естественно, как и желание людей дружить, общаться, взаимодействовать.

В настоящее время теоретики менеджмента считают, что неформальные группы надо использовать для достижения целей организации. В частности, предлагают следующее решение этой проблемы:

· признать существование неформальной группы или организации и осознать, что ее уничтожение может привести к гибели формальной организации. Поэтому надо не только признать неформальную организацию, но и научиться работать с ней;

· выслушать членов и лидеров неформальной организации;

· перед тем как предпринять какие-либо действия, следует просчитать возможное отрицательное воздействие их на неформальную организацию;

· чтобы ослабить сопротивление переменам со стороны неформальной организации, разрешить группе участвовать в принятии решения;

· следует быстро давать точную информацию, тем самым препятствуя распространению слухов.

Что касается лидерства в организации, то можно сказать, что в каждой неформальной группе может быть несколько лидеров, которые лидируют по определенным направлениям, один из которых пользуется наибольшим влиянием. Лидеры нужны, чтобы обеспечить поведение членов группы, способствующее достижению общих целей, так как в случае конфликта, мотивация и удовлетворение трудом членов группы резко снижаются.

Руководитель (менеджер) же выступает и в роле менеджера и в роле лидера, он выполняет все организационные моменты, связанные с работой, а также делает коллектив единым, разрешает конфликты, т.е. выполняет функции наставника. Менеджер должен быть лидером. Лидер это индивид, к которому прислушиваются другие люди. Менеджер получает от вышестоящей инстанции полномочия руководить людьми, т.е. он становится формальным лидером, который назначен администрацией. Но, чтобы стать подлинным лидером, способным вести за собой людей, ему необходимо еще обрести все общее признание своих подчиненных, т.е. стать еще и неформальным лидером.

Лидер в значительной мере определяет стиль и этику делового общения в организации. Этика делового общения в современной организации предполагает честность, порядочность, верность данному слову, выполнение принятых на себя обязательств, принципиальность и т.п.

Этика делового общения понятие интернациональное. Деловая этика определяется уровнем общественной культуры и, в свою очередь, является одним из аспектов культуры менеджмента. Деловая этика в значительной мере определяет имидж фирмы и отношение общества к ней, а это очень важно для современной организации, для ее успешного процветания.

Список литературы

1. Андреева Г.М. Социальная психология: Учеб.для вузов / Г. М. Андреева. М.: Аспект-Пресс, 2005. 455с.

2. Большаков А.С. Менеджмент: учебное пособие / А. С. Большаков. СПб.: Питер, 2005. 430с.

3. Веселова Н.Г. Социальное управление и элементы его культуры / Н. Г. Веселова. М.: МАН ИПТ, 2002. 567с.

4. Виханский О.С. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд./ О.С. Виханский, А.И. Наумов. М.: Гардарики, 2003. 478с.

5. Волков Ю.Г. Социология / Ю.Г. Волков, В.И. Добреньков, В.Н. Нечипуренко, А.В. Попов. М.: Гардарики, 2000. 370с.

6. Егорова Л.С. Метафоры лидерства / Л.С. Егорова // Управление компанией. 2010. №6. 67с.

7. Иванцевич Дж. Человеческие ресурсы управления. Основы управления персоналом / Дж. Иванцевич, А.А. Лобанов. М.: Дело, 1993. 237с.

8. Игнатьева А.В. Основы менеджмента / А.В. Игнатьева. М.: Экон. образование, 1995. 450с.

Размещено на Allbest.ru

...