Вопрос лидерства, власти и авторитета в современном российском бизнесе

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические аспекты руководства, власти и лидерства

1.1 Понятие, сущность и баланс власти

1.2 Руководитель и лидер. Качества эффективного руководителя

1.3 Признаки, функции и различия формального и неформального управления

Глава 2. Анализ авторитета, власти и лидерства на основе ООО «Альфапак 2000»

2.1 Общая характеристика деятельности ООО «Альфапак 2000

2.2 Описание власти, лидерства в системе управления ООО «Альфапак 2000»

2.3 Анализ проблем, связанных с авторитетом, властью и лидерством ООО «Альфапак 2000»

Глава 3. Перспективы развития лидерства, власти в системе управлении ООО «Альфапак 2000»

3.1 Пути устранения существующих проблем ООО «Альфапак 2000»

3.2 Укрепление авторитета, власти и лидерства руководителя ООО «Альфапак 2000

Заключение

Список литературы

Введение

лидер власть влияние

Вопрос лидерства, власти и авторитета в современном российском бизнесе является одним из важнейших. Актуальность изучения данной проблемы заключается в том, что это «наиболее значимый фактор групповой интеграции, способствующей достижению групповых целей с наибольших эффектом».

Об успехах менеджеров судят не потому, что они делают, а по тому, как они побуждают к работе других. Побуждать или мотивировать людей можно только воздействуя на них определенным образом или влияя на них.

Эффективное руководство необходимо любой организации, для этого руководитель должен обладать набором определенных навыков и способностей. Руководитель должен направлять усилия группы и личности на выполнение общих задач и находить выходы из разных ситуаций. Основной механизм осуществления этой задачи -- это руководство, а также самостоятельные, но тесно связанные концепции власти и личного влияния. Многие воспринимают власть отрицательно, но, для успеха организации власть необходима. Работа всей организации зависит от высшего руководства, работа каждого отдела зависит от начальства, поэтому руководители должны правильно организовывать рабочий процесс, использовать определенные формы власти, влиять и вести за собой.

Изучение проблемы лидерства необходимо для выработки методов и способов эффективного руководства и успешного функционирования всего предприятия.

Целью и задачами курсовой работы является изучение понятия лидерства, влияния и власти, проведение анализа взаимоотношений между руководителем и подчиненными, а так же рассмотрение главных характеристик лидера.

Предмет исследования - деятельность организации и руководства ООО Альфапак.

Для реализации поставленной цели в исследовании сформулированы и решены следующие задачи:

- рассмотреть теоретические аспекты, связанные с понятиями «лидерство», «влияние», «власть»;

- рассмотреть феномен авторитета, лидерства и власти на ООО «Альфапак»;

- обосновать рекомендации по совершенствованию работы предприятия;

Объектом исследования выступает система управления ООО «Альфапак 2000». Предметом исследования является формы власти, виды лидерства и стили управления на данном предприятии.

Глава 1. Теоретические аспекты руководства, власти и лидерства

1.1 Понятие, сущность и баланс власти

Власть -- это возможность и способность навязать свою волю, воздействовать на деятельность и поведение других людей, даже вопреки их сопротивлению. М. Вебер.

Власть рассматривается в менеджменте и управлении как многомерное явление, включающее несколько основных форм - разновидностей, которые могут использоваться руководителем и по отдельности, но чаще - в сочетании друг с другом [7, с. 152].

Власть принуждения основана на том, что руководитель имеет возможность наказывать, препятствовать достижению целей и потребностей исполнителей. Они, в свою очередь, это сознают и вынуждены, вследствие этого, подчиняться. Иногда эту форму власти обозначают как «негативная власть» или «власть страха». Несмотря на то что «власть принуждения» - излюбленный объект критики теоретиков управления (из-за ее «негуманности»), именно она ставится на первое место в любом перечне форм власти и остается пока незаменимой («к сожалению» или «к счастью» - это другой вопрос), а иногда - и единственным властным рычагом воздействий руководителя. Она уязвима для критики, но является жесткой реальностью практики управления. К числу основных недостатков этой формы власти относится ее «дороговизна» - она требует разветвленной и громоздкой системы контроля. Кроме того, принуждение производит нежелательные эффекты - скованность, страх, месть, отчуждение. Это, в свою очередь, может привести к более низкой производительности труда, неудовлетворенности работой и большой текучести кадров. Однако оно обладает и очень большой силой, поскольку апеллирует к чувству личной безопасности. В связи с этим в теории управления существует понятие организационных страхов (или «страхов на рабочем месте»). Главными среди них являются следующие.

Страх потерять работу. Он в условиях избыточности рынка труда является очень сильным побудительным мотивом к высокой интенсивности работы. Однако человек, находящийся под постоянным давлением этого страха, не может испытывать высокой удовлетворенности от работы; страх оказывает парализующее воздействие, и производительность может, в конечном итоге, резко снижаться. Для управленческой деятельности он трансформируется в «страх потерять должность». Более того, во многих, особенно - крупных организациях, он используется как преднамеренное и достаточно сильное средство давления на руководителей низшего и среднего звена. Создается и культивируется атмосфера перманентной ротации (замены) управленческого персонала, нестабильности должностного положения, постоянной угрозы замены [3, с. 136].

Страх не справиться с работой. Он в той или иной мере сопряжен с любой профессиональной деятельностью, но в особенности характерен для управленческой деятельности. Ей свойственно «нагромождение» дел и обязанностей; они «наваливаются» на руководителя - так, что он уже чувствует себя не хозяином, а рабом своей работы. При этом давление со всех сторон нарастает, люди напирают, сроки поджимают и появляется искушение работать сразу по всем проблемам. Это еще больше усугубляет ситуацию, возникают систематические срывы, превращающиеся в хронические. В результате уже само по себе обилие дел превращается в травмирующий фактор, воспринимается угрожающе.

Страх допустить ошибку. Необходимость постоянно «быть на высоте», безупречно выполнять свою работу и быть лучше, чем все иные члены группы (организации) - все это свойственно позиции руководителя. Ему труднее, нежели другим, признавать свои ошибки, поскольку это вредит авторитету, сказывается на статусе и влиянии. В результате возникает сильная эмоциональная напряженность, связанная с боязнью допущения ошибок.

Страх быть обойденным другими. Большинству людей свойственно стремление продвинуться вверх по служебной лестнице. Однако не все имеют возможность для этого и по-разному реагируют на неудачи. Одни испытывают разочарование, впадают в апатию, спасаются «бегством в болезнь». Другие проявляют повышенную активность, улучшают качество работы. Однако для подавляющего большинства людей, в особенности - руководителей, типична установка «быть не хуже, а желательно - лучше, чем другие». Если она не реализуется, возникают стойкие и негативные эмоциональные состояния и реакции. Любая же ситуация, любое развитие событий, потенциально угрожающие реализации этой установки, провоцируют возникновение страха данного типа.

Страх потерять собственное «Я». При современном разделении труда человек часто не видит результатов своей работы; он не ощущает реализации своего «Я» в результатах труда, что приводит к утрате чувства реализации себя и самоактуализации. Возникает чувство бессмысленности работы, «феномен пустоты»; человек начинает бояться работы как таковой. Хотя для управленческой деятельности данный вид страха менее типичен, он все же наблюдается в крупных, сильно бюрократизированных организациях, когда даже руководителю (среднего и особенно - низового звеньев) трудно различить смысл своего функционирования в системе и понять, почувствовать свой личный вклад в результаты ее работы.

Власть вознаграждения основана на том, что руководитель может оказывать положительное подкрепление результатов работы, поскольку в его руках сосредоточены основные возможности распределения субъективно значимых для исполнителей стимулов. Эта власть прямо пропорциональна тому, насколько имеющиеся у руководителя стимулы являются действительно ценными для исполнителей. Основное преимущество этого вида власти - в его силе; недостаток - в том, что очень часто руководитель имеет весьма ограниченные возможности для позитивного подкрепления результатов работы исполнителей по сравнению с их ожиданиями.

Экспертная власть как власть через разумную веру в руководителя. Исполнители часто считают, что руководитель обладает наибольшей степенью профессиональной компетентности, способной реализовать цели организации и значит - их собственные. Ему поэтому надо не только доверять, но и подчиняться, поскольку это, в конечном итоге, будет залогом достижения их личных целей и потребностей. Мера этой власти возрастает при усложнении характера систем управления, а также при реально высокой и ощущаемой подчиненными квалификации руководителя. Она более значима в децентрализованных системах управления. К ее недостаткам следует отнести меньшую устойчивость, меньшую в целом, чем для первых двух видов, силу и надежность. Она, кроме того, доступна далеко не всем руководителям. Наоборот, часто она действует как бы «с обратным знаком» (в случае недостаточной профессиональной компетентности руководителя); ее приходится компенсировать другими типами власти [10, с. 147].

Харизматическая власть, или власть примера, построена не на логике и не на разумной вере, а на традиции и силе личных качеств и особенностей лидера. Она определяется отождествлением исполнителя с лидером, руководителем или влечением к нему. Харизматическое влияние - это личностное, а не должностное влияние. Выделяются несколько типичных качеств харизматической личности [13, с. 187]:

· обмен энергией: для харизматической личности свойственно заряжать своей энергией окружающих;

· внушительная внешность: эта личность не обязательно является эталоном красоты, но обязательно - носителем каких-либо броских, необычных, часто действующих на подсознательном уровне качеств;

· независимость характера;

· хорошие риторические способности (как ораторские, так и «умение говорить с народом на языке народа»);

· восприятие восхищения своей личностью: они испытывают комфорт только тогда, когда другие по достоинству оценивают их, и требуют такого к себе отношения;

· достойная и уверенная манера держаться.

Родственные понятия харизматической власти, власти примера и власти, основанной на безусловном принятии руководителя, объединяются более общим понятием эталонной власти.

Законная, или традиционная, власть основана на том, что руководитель обладает системой правовых, производственных рычагов воздействия на подчиненных, которые законодательно закреплены в его статусе и должностных обязанностях. Исполнители предельно четко сознают это, признают право руководителя реализовывать в отношении них, законодательные меры воздействия. Иными словами, это - своеобразный «договор» между руководителем и исполнителями, согласно которому между ними устанавливаются властные отношения. Законная власть часто принимает форму традиционной власти. Исполнители реализуют указания руководителя потому, что традиция учит: подчинение ведет к удовлетворению потребностей.

Власть информации. Люди испытывают постоянную потребность в самой различной информации. Руководитель же, как правило, не только регулирует доступ информации к своим подчиненным, но обычно обладает значительно большей, чем они, информацией. Суть этого вида власти можно проиллюстрировать известным выражением «кто владеет информацией, тот владеет и ситуацией». Кроме того, человек, располагающий большей информацией (руководитель), обладает и объективно большими возможностями для эффективного поведения. Это, в свою очередь, повышает меру его компетентности в глазах других людей и ведет к укреплению его экспертной и эталонной власти.

Все рассмотренные формы власти, как правило, сочетаются в деятельности руководителя, а одним из важнейших его профессиональных качеств является не только комплексная опора на все эти формы, но и их «дозировка» в зависимости от ситуации, от того (тех), в отношении кого они используются.

Для равномерного во всех отношениях, комфортного и эффективного существования организации и ее коллектива необходимо соблюдение соотношения зависимостей двух видов: зависимости подчиненных от руководителя и зависимости руководителя от подчиненных. Это называется балансом власти.

В некоторых ситуациях подчиненные имеют власть над руководителем, так как последний зависит от их решения в ряде вопросов, по которым требуется мнение специалистов; от влияния, которым пользуется тот или иной подчиненный у своих коллег; от способности отдельных подчиненных выполнить конкретное задание с наилучшим результатом.

Существует заблуждение, что власть любого ранга автоматически придает нужный вес и авторитет лицу, занимающему определенный пост, а также наделяет его неограниченной властью, необходимыми навыками и способностями к управлению. Иногда это порождает некомпетентных, бесталанных и грубых руководителей, работать с которыми очень сложно и неинтересно.

Сочетание качеств и знаний менеджера и специалиста в соответствующей области деятельности является одной из важнейших составляющих эффективной и бесперебойной работы организации. Многие руководители, вышедшие из технических и инженерных работников, считают управленческие навыки необязательными. Они опираются на технические знания и навыки вместо управленческих, и, не умея организовать работу подчиненных, выполняют сами большой объем непрямых обязанностей. Это создает неразбериху в деятельности, перегруженность одних и недостаточную загруженность других работников и ведет в конечном итоге к отсутствию четкого механизма реализации власти. Такие руководители избирают стиль автократического руководства в крайней степени проявления всех присущих ему качеств. В конечном счете, наблюдается стремление к захвату неограниченной власти. При данном типе руководства понятие «власть» достигает своего абсолютного значения, и последствия ее могут распространяться на решения не только в сфере профессиональной деятельности, но и вне ее. Подчиненные фактически не имеют никаких личных прав, а, следовательно, изменение выбранного руководителем курса действий уже невозможно¹. Состояние зависимости подчиненных от своего руководителя может быть обусловлено множеством причин, которые связаны со стремлением к достижению определенных индивидуальных целей, т. е. необходимого для них результата деятельности на данный момент (материальный достаток, продвижение по службе, профессиональное самовыражение, обретение властных полномочий и пр.).

Эффективность организации, основанная на неограниченной власти, может проявляться в ее способности быстро, в короткие сроки выполнять достаточно трудные задачи в наименее благоприятных условиях. Как правило, успех, достигнутый таким образом, не долговечен, потому что, добившись цели, руководитель часто пытается удержать свою власть искусственным путем, что может противоречить интересам остальных членов организации, а его уход или устранение разрушает организационную ситуацию. В любом случае происходит снижение эффективности деятельности, а иногда ее полный провал.

Отклонения от нормы в работе коллектива -- это не обособленные явления, с которыми надо бороться, а последствия упущений в рациональной управленческой деятельности. Поэтому руководителю необходимо уметь предвидеть последствия реализации власти, которой он располагает. Важной задачей является соблюдение основных направлений грамотного управления персоналом. Все они относятся к области человеческих отношений и дополняются необходимыми организационными чертами, включающими:

1) должностные инструкции и стандарты;

2) делегирование полномочий;

3) отношения с коллегами;

4) определение конечных результатов;

5) оценку положительных сторон работы подчиненных;

6) оценку отрицательных сторон работы;

7) действия по исправлению ошибок;

8) систему вознаграждений;

9) систему продвижения по службе;

10) интерес к личности подчиненных и др.

Руководитель не всегда умеет находить общий язык с подчиненными. Одним из крайних негативных проявлений взаимодействия коллектива и руководителя может быть противостояние, т. е. когда интересы и цели коллектива (подчиненных) не совпадают с целями организации, и (или) руководитель не может направить действия подчиненных на достижение этих целей. В таких ситуациях руководитель не выполняет необходимые функции, разрывая тем самым иерархические нити процесса управления¹. В определенном подразделении или на одном из управленческих уровней наступает безвластие.

Если среди подчиненных не будет выдвинут лидер, то безвластие приобретает черты анархии, что гораздо опаснее, так как у каждого члена коллектива существует своя цель, которую он скорее всего не согласует с коллегами, а следовательно, ситуация становится трудно управляем [8, c.56-59]

Таким образом, по мнению Макса Вебера власть -- это возможность и способность навязать свою волю, воздействовать на деятельность и поведение других людей, даже вопреки их сопротивлению. Власть рассматривается в менеджменте и управлении как многомерное явление, включающее несколько основных форм - разновидностей, которые могут использоваться руководителем и по отдельности, но чаще - в сочетании друг с другом

1.2 Руководитель и лидер. Качества эффективного руководителя

Для начала дадим определение понятиям «лидер» и «руководитель». Слово «лидер» многозначно, переводится с английского языка на русский как: 1) Ведущий руководитель; 2) Корабль, возглавляющий группу, караван судов; 3) Спортсмен или спортивная команда, идущие первыми в соревновании; 4) Едущий впереди велосипедиста мотоциклист (гонка за лидером). В менеджменте лидерство является ключевой ситуационной переменной, определяется качествами руководителя, и подчиненных, ситуацией [9, c. 56].

«Руководитель» - это лицо, которое руководит кем-нибудь или чем-нибудь.

На первый взгляд, руководитель и лидер выполняют похожие функции в коллективе, связанные с влиянием и социальным контролем. Но фактически их позиции в системе отношений компании различны [5, С. 132].

1. Руководитель является представителем официальной системы отношений. Он может быть собственником компании, взят на работу по найму (если это топ-менеджер) или назначен высшим руководством (если это линейный менеджер). Его назначение, как правило, оформляется в виде приказа; он имеет права, полномочия и обязанности. Наконец, он обладает атрибутами власти: у него более высокий оклад, нежели у подчиненных, нередко он сидит в отдельном кабинете, имеет служебную машину, секретаря, участвует в деловых совещаниях руководства, принимает участие в принятии стратегических решений.

2. Лидер всего этого не имеет и не делает. Положение неформального лидера на первый взгляд крайне нестабильно. Он негласно «выбирается» неформальной группой как «один из нас» или «лучший из нас». Официальных полномочий неформальный лидер не имеет, атрибутов власти у него нет. Его влияние на сотрудников скорее информационное и эмоциональное, нежели управленческое. Однако «сила» лидера заключается в том, что у него есть возможность постоянно влиять на сотрудников, поскольку с ними он проводит значительную часть рабочего и нерабочего времени: сидит с ними в комнате, ходит вместе с ними обедать, стоит в «курилке», встречается на праздниках и днях рождения, приглашается в гости и т.п. Лидер имеет возможность строить отношения без обязательной официальной дистанции, которую соблюдает руководитель, поэтому влияние лидера часто довольно велико. [1, c. 160]

Поскольку в практике деловой жизни встречаются разные лидеры по направленности и стилю влияния, в специальной литературе распространены различные классификации неформальных лидеров. Например, Р.Л. Кричевский, ссылаясь на Л.И. Уманского, называет такие лидерские роли:

· лидер-организатор;

· лидер-инициатор;

· лидер - генератор эмоционального настроя;

· лидер эмоционального притяжения (социометрическая «звезда»);

· лидер-эрудит;

· лидер-мастер.

Список лидерских ролей можно продолжать бесконечно, потому что каждый из них имеет свои социальные и индивидуально-психологические особенности.

Но зададим вопрос: почему одна команда выдвигает сочувствующего и поддерживающего лидера, вторая - лидера, направленного на сплочение и консолидацию команды, третья - лидера, имеющего знания и компетентность, четвертая - жесткого, властного и волевого и т.п.?

Опыт показывает, что коллектив как саморегулирующаяся система для сохранения работоспособности и динамичной стабильности выдвигает лидера, индивидуальный стиль которого дополняет стиль официального руководителя. Короче, в социальном плане лидер реализует то, чего не делает руководитель.

Если руководитель - авторитарный и сверхконтролирующий, то коллектив выдвигает эмоционального лидера, «отвечающего» за атмосферу и эмоциональное состояние сотрудников.

1. Если руководитель занят решением только производственных проблем и не занимается организацией, то в работающей группе появляется лидер, занимающийся налаживанием социальных отношений.

2. Если руководитель выполняет только представительские функции и не включается глубоко в содержание работы, то появляется лидер-профессионал.

3. Наконец, если руководитель - мягкий и податливый человек, подпадающий под влияние подчиненных, которые на него давят, то в команде появляется жесткий и решительный лидер, поддерживающий «вертикаль власти» и служащий своему руководителю.

Конкретный пример. В одной компании, руководительница которой отличалась крайне неустойчивым и резким характером, утром около офиса всегда «дежурила» сотрудница, делая вид, что она курит. В «функции» этой сотрудницы входило по походке и тому, как «шефиня» поздоровается, выйдя из машины, определить, в каком она сегодня настроении. После такой «диагностики», если руководительница компании была в плохом настроении, к ней в кабинет под разными «производственными» предлогами приходила другая сотрудница, «функции» которой заключались в том, чтобы успокоить и развеселить начальницу. Если первая сотрудница отличалась наблюдательностью и тонким знанием своей руководительницы, то вторая обладала легким и оптимистичным характером.

Можно рассматривать разные модели взаимодействия руководителя и лидера. Психологические закономерности построения таких моделей были описаны в третьей главе этой книги, когда мы обсуждали «дуэты» в командах топ-менеджеров. Несмотря на то что мы анализировали высший уровень управления, психологические законы, проявляющиеся в человеческих отношениях, одинаковы.

Руководитель и лидер могут находиться в дружеских отношениях и эффективно работать в тандеме. Опытный руководитель чаще всего опирается на неформального лидера, используя его влияние на сотрудников в корпоративных целях. В случае, если формальная и неформальная системы отношений находятся в организации в противоречии, а корпоративные и неформально-групповые нормы не совпадают, то руководитель и лидер могут конфликтовать и бороться за влияние. Такая борьба может протекать годами, но может, достигнув своего апогея, закончиться увольнением лидера или смещением руководителя.

Следует отметить также, что реально в коллективе имеются не один, а несколько неформальных лидеров. Если численность подразделения составляет, например, двадцать человек, то в нем могут присутствовать до четырех неформальных лидеров. Опытный руководитель отслеживает групповую динамику в своем подразделении, знает лидеров, которые работают в его подчинении, и управляет ими на основе индивидуального подхода. Он может также влиять на изменения в неформальной системе отношений, поддерживать одного лидера и критиковать другого. Но всегда руководитель должен заботиться о своем влиянии и политическом рейтинге, чтобы реализация его управленческих функций была эффективной [7, С. 146-150].

Харизматичный руководитель, как правило, соединяет в свой деятельности функции официального управления и неформального лидерства. Такой руководитель, конечно, очень эффективный, но в этом случае все равно имеется «минус». Этот «минус» состоит в том, что харизматичный руководитель редко встречается в практике управления. Это должен быть компетентный и опытный профессионал, мудрый человек, хорошо разбирающийся в людях, владеющий искусством управления и применяющий комбинированный стиль руководства. Он должен уметь подбирать вокруг себя профессионалов и конструктивно относиться к сотрудникам, критикующим его ошибочные действия. В определенных ситуациях он должен уметь проявлять силу и власть, а в каких-то - гибкость и дипломатичность. В целом можно перечислять всякие замечательные особенности такого руководителя, но, как и везде, идеальный руководитель в управлении - это скорее желаемая «фигура», нежели реальная.

Наиболее ранним подходом к оценке стиля управления был взгляд, основанный на оценке личных качеств. Согласно личностной теории лидерства, также известной под названием теории великих людей, лучшие из руководителей обладают определенным набором общих для всех них личных качеств (уровень интеллекта, знания, впечатляющая внешность, честность, здравый смысл, инициативность, социальное и экономическое образование и высокая степень уверенности в себе). Поэтому, если можно выявить у себя эти качества, то, возможно, их развитие, позволяющее в будущем стать хорошим руководителем [7, С. 151].

Однако изучение только личных качеств дало противоречивые результаты. Обнаружилось, что «человек не становится руководителем только благодаря тому, что обладает некоторым набором личных свойств», а «структура личных качеств руководителя должна соотноситься с личными качествами, деятельностью и задачами его подчиненных».

В дальнейшем возник другой, поведенческий подход, который создал основу для более точного определения: стиль управления это относительно устойчивая система способов, методов и форм практической деятельности менеджера, привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, нацеленная на влияние и побуждения их к достижению целей организации. Степень, до которой руководитель делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего, о человеческих отношениях или о выполнении задачи отражает стиль руководства, характеризующий данного лидера.

Конечной целью деятельности руководителя является достижение целей организации, что он, естественно, делает не без помощи подчиненных. А привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации - это и есть стиль руководства персоналом.

Постепенно сложилось так, что классическими стали считаться деление на три стиля: авторитарный, демократический и либеральный.

Авторитарный стиль характеризуется тем, что руководитель в принятии решений всегда ориентируется на собственные цели, критерии и интересы, практически не советуется с трудовым коллективом, ограничивается узким кругом единомышленников. В проведении решений занимает жесткие позиции, активно используя методы административного и психологического воздействия на людей. Оппозицию не принимает, может уволить неугодных сотрудников. Всегда уверен в личной правоте, основывается на собственных знаниях и умениях, большом личном капитале и обширных внешних связях в государственных органах и предпринимательской среде. Такой руководитель относится к своим подчинённым исключительно недоверчиво. Наиболее часто он выражает своё отношение к подчинённым следующим образом:

· Каждому человеку от природы присуще нежелание работать, а по этому он старается избегать затрат труда, где это только возможно.

· Честолюбие присуще очень многим, люди стараются избегать прямой ответственности, предпочитают быть ведомыми.

· Помимо всего вышесказанного каждый человек старается обеспечить себе полную безопасность.

Руководитель такого типа может привести свою фирму к большому успеху, но также и к полному краху («единоличный хозяин»).

Демократический стиль основан на сочетании принципа единоначалия и общественного самоуправления. Руководитель такого типа обычно избирается на собрании трудового коллектива или собственников и должен выражать интересы большинства. Как правило, он может удачно выявить, принять и реализовать стратегические цели развития предприятия, сочетая групповые интересы. Это хороший «политик», «дипломат», «стратег», «хитрая лиса», просчитывающий варианты на много шагов вперед, сочетающий методы убеждения и принуждения. Это доброжелательный и открытый человек, как правило, неподдающийся соблазнам: деньги, женщины и власть, т.к. они крайне раздражают завистников и способствуют росту оппозиции. В своей работе постоянно опирается на группу единомышленников в лице дирекции, правления, президиума, совета.

Либеральный стиль заключается в том, что руководитель в принятии решений ориентируется на цели и интересы отдельных групп трудового коллектива, постоянно пытается маневрировать, чтобы соблюсти паритет интересов, часто занимает различные позиции сторон, «сталкивает» их между собой, пытается быть «добрым шефом», но иногда, невольно, становится марионеткой в руках подчинённых, которые фактически управляют предприятием. Преимущество либерального стиля заключается в групповом принятии управленческих решений, однако часто либеральный руководитель не имеет сильной воли, четкой цели, глубоких знаний, слишком увлечен своим хобби или семьей. Это достаточно неустойчивый стиль руководства. [4, c.98-101]

И так, как сказано выше, «Руководитель» - это лицо, которое руководит кем-нибудь или чем-нибудь. Руководитель является представителем официальной системы отношений. Он может быть собственником компании, взят на работу по найму или назначен высшим руководством.

Если руководитель занят решением только производственных проблем и не занимается организацией, то в работающей группе появляется лидер, занимающийся налаживанием социальных отношений. Если руководитель выполняет только представительские функции и не включается глубоко в содержание работы, то появляется лидер-профессионал, и если руководитель - мягкий и податливый человек, подпадающий под влияние подчиненных, которые на него давят, то в команде появляется жесткий и решительный лидер, поддерживающий «вертикаль власти» и служащий своему руководителю.

1.3 Признаки, функции и различия формального и неформального управления

Управлять - это, значит, давать указания, разрешения, распоряжения, это, значит, подписывать приказы и накладывать резолюции, устанавливать ответственность и требовать выполнения функций. Но опытный менеджер прекрасно знает, что иногда более эффективной оказывается просто беседа с подчиненным, просьба к нему выполнить работу, наконец, просто доброжелательное и внимательное отношение воодушевляет его на активность, самостоятельность, творчество, на производительный труд. Это тоже управление, но управление неформальное, управление, в основе которого лежит неформальное отношение менеджера к своим подчиненным, к коллективу, и даже к проблемам и вообще к делу. [2, c.78]

Неформальное управление отражает потребность формального управления, является его необходимым дополнением. В практике управления возникают такие проблемы и такие ситуации, которые можно решить только на неформальной основе. Более того, количество таких проблем возрастает по мере развития человека, производства и общества¹.

В деятельности человека и в развитии производства все большую роль играют творческий подход к работе, личная инновационность. Именно они являются главными факторами качества и динамики развития. Но отношение к делу с позиций творчества определяется в значительной мере неформальным управлением, позитивной социально-психологической мотивацией. Можно заставить исполнить, трудно заставить человека творить.

Иногда бывает ошибкой стремление менеджера к предельно четкой формальной организации. Конечно, она имеет определенные преимущества. Повышение ответственности, возможность контроля, продуманность в распределении функций, исполнительская дисциплина, некоторый автоматизм в работе, что способствует оперативности и своевременности решений. Но на Западе все большее распространение получает такой вид забастовки, как «работа по правилам». И такая забастовка обычно воспринимается руководством фирмы как бедствие. Это ведет к убыткам. Работа только формальная, без энтузиазма и творчества, сегодня воспринимается как отрицательное явление.

Признаки формального управления является опора на формально действующие (утвержденные, введенные в действие) организационные положения:

1. использование административных рычагов воздействия (приказ, установленная административная ответственность, дисциплинарное требование и прочие),

2. жесткий контроль исполнения,

3. учет только тех факторов работы, которые укладываются в установленный порядок.

Признаками неформального управления являются опора на человеческие неформальные отношения:

1. слабые и сильные стороны человеческой натуры (уважение, авторитет, самолюбие, психологическая расположенность, заинтересованность)

2. система индивидуальных или коллективных ценностей

3. лидерство

Функции неформального управления:

1. реализация общих материальных и социальных интересов. Это может быть заинтересованность в рационализаторстве или разработке и внедрении изобретения, в получении дополнительных доходов, в совместном строительстве гаражей, в решении дачных вопросов, в организации турпоходов и т.п.

2. защита от чрезмерного давления администрации, чрезмерной интенсификации труда, повышение норм выработки, сокращения работников и т.п.

3. получение и передача необходимой или интересной информации

4. облегчение коммуникаций и налаживание взаимопомощи при решении как организационных, так и личных задач;

5. сохранение и культивирование общих культурных, социальных, национальных, религиозных и иных ценностей;

6. удовлетворение потребностей в групповой принадлежности, в признании уважении и идентификации. Это повышает удовлетворенность трудом и пребыванием в организации;

7. создание благоприятной среды деятельности и психологического комфорта, преодоление отчуждения, страха, обретение уверенности и спокойствия;

8. адаптация и интеграция новых и молодых сотрудников. Принятие их в коллектив помогает им быстрее адаптироваться к требованиям организации, позволяет получать ценные советы и помощь, облегчает различные виды коммуникаций.

Функции формального управления:

1. установление статусов, прав и обязанностей членов группы;

2. жесткое определение и распределение ролей;

3. обеспечение единства всех составных частей организации;

4. связь различных подразделений с ее общими целями;

5. целесообразное общественное разделение труда;

6. обеспечение повышения эффективности за счет известного ограничения разнообразия в организации.

Виды структур организации осуществляющих формальное управление: административная структура; оперативная структура. Административная структура. Включает подчиненных лиц, которые непосредственно отчитываются перед определенным руководителем. Подчиненная взаимосвязь между менеджером отдела и инспекторами или между старшей медицинской сестрой ее подчиненными характерна для административной структуры.

Оперативная структура. Включает рабочих и служащих, которые вместе выполняют какое-либо задание или проект, например деятельность клерков в страховой компании. Когда происходит какой-либо инцидент, несколько клерков должны работать сообща и координировать свою работу друг с другом, если требуется справедливо разрешить иск.

Решение этих необходимых задач и осуществление нужных взаимодействий создаются условия для формирования оперативных структур. Медицинские сестры, которые оказывают неотложную помощь в больнице, обычно составляют оперативную группу, так как требуется определенная последовательность во время ухода за пациентом. Эти структуры имеют значительно больше самостоятельности в планировании и осуществлении своей деятельности, хотя у них есть общий руководитель.

Виды структур, осуществляющих неформальное управление: структуры по интересам; группы на основе дружбы. Структуры по интересам. Отдельные лица, которые могут не быть членами одной и той же административной или оперативной структуры, могут объединяться для достижения определенной совместной цели. Цели таких структур не имеют отношения к целям организации и являются специфическими для каждой структуры. Примерами структур по интересам могут быть объединения рабочих и служащих с целью получения больших выгод, а также объединение официанток, создающих из своих чаевых единый фонд.

Группы на основе дружбы. Многие группы формируются на основании, каких либо общих интересов или признаков: возраст, политические убеждения, этническое происхождение и другие. Эти группы на основе дружбы часто продолжают свое взаимодействие и вне рамок рабочей деятельности. Мотивы членства рабочих и служащих в тех или иных группах характерны для подавляющего большинства групп, которые четко разделяются на формальные и неформальные. Основное различие между ними заключается в том, что формальные и административные структуры создаются организациями, а неформальные возникают сами по себе. Неформальные группы имеют важное значение, удовлетворяя основную человеческую потребность в общении.

Хотя группы друзей неформальны, менеджерам следует попытаться, если возможно, позитивно воздействовать на них, направив их усилия на достижение целей организации. Пути воздействия на такие группы - это налаживание хороших отношений с лидером группы, обучение лидера групповому поведению и поддержка усилий членов группы сохранить групповые отношения.

Ступени возникновения и развития процесса неформального управления:

1. осознанно, стихийно объединяются отдельные группы людей для управления и регулирования каких-либо событий;

2. основой объединения обычно становятся более осознанные эмоции - ненависть или, наоборот, приверженность к чему-либо или к кому-либо.

Неформальное управление уже органично развивается, борясь с какой-либо внешней постоянной опасностью:

1. стремление укрепления процесса управления на предприятиях и организациях;

2. объединение людей для более масштабного управления.

Причины побуждающие вступать в неформальные отношения и использовать этот метод управления.

Чувство принадлежности. Удовлетворение потребности в чувстве принадлежности - одна из самых сильных наших эмоциональных потребностей. Поскольку формальное управление сознательно лишает людей возможностей социальных контактов, рабочие вынуждены обращаться к неформальному управлению, чтобы обрести эти контакты;

Взаимопомощь. Естественно, можно обратиться за помощью к своему формальному начальнику. Однако одни считают, что начальник может плохо о них подумать, другие боятся критики. В этих и других случаях люди предпочитают прибегать к помощи неформального управления.

Защита. Люди всегда знали, что сила - в единстве. В силу этого важной причиной вступления в неформальные отношения является осознанная потребность в защите;

Общение. Люди хотят знать, что происходит вокруг них. Поскольку в формальных отношениях система внутренних контактов довольно слабая, а иногда руководство намеренно скрывает от своих подчиненных определенную информацию, доступ к неформальному получению информации возможен только в неформальной организации;

Симпатия. Люди часто вступают в неформальные отношения просто для того, чтобы быть ближе к тому, кто им симпатичен.

Существует три источника возникновения неформального управления:

1. функциональная недостаточность самой формальной организации;

2. социальная интеграция в рамках организации;

3. разделение феноменов функций и личности (индивид может варьировать средства)

Различия между формальным и неформальным управлением: неформальному управлению присуще спонтанное возникновение, а формальному - запланированное организацией; основная причина возникновения формальных отношений - эмоции, а неформальных - достижение цели; формальное управление отличается от неформального стабильностью.

В формальных организациях основное - достижение целей организации, в неформальных же - удовлетворение потребностей группы. Неформальное управление исходит от отдельной личности. Формальное управление обусловлено положением организации. В неформальных организациях человек обладает личной властью и руководит снизу вверх, а в формальных подчиняется иерархическим полномочиям и управляет сверху вниз. Различаются на угрозу увольнения или понижения в должности в формальном управлении и физические или общественные санкции - в неформальном. Выделятся официальные каналы, хорошо определенные и передаваемые по официальным линиям используемые в формальном руководстве, а также каналы в форме виноградной лозы, плохо определенные и пресекающие постоянные каналы - в неформальном руководстве. [6, c. 134-139]

Таким образом, управлять - это, значит, давать указания, разрешения, распоряжения, это, значит, подписывать приказы и накладывать резолюции, устанавливать ответственность и требовать выполнения функций.

Неформальное управление отражает потребность формального управления, является его необходимым дополнением. В практике управления возникают такие проблемы и такие ситуации, которые можно решить только на неформальной основе.

В формальной организации присутствуют все члены рабочей группы, межличностные отношения предписываются должностной инструкцией, руководитель назначается организацией, основой для взаимодействия служат функциональные обязанности или положение.

В неформальную организацию включаются только те, кто «приемлемы», межличностные отношения возникают спонтанно, роль руководства обусловлена результатом членства, основой для взаимодействия являются личностные черты, статус.

2. Исследование авторитета, власти и лидерства на ООО «Альфапак 2000»

2.1 Общая характеристика ООО «Альфапак 2000»

Компания «Альфапак 2000» создана в 1997 году. За 17 лет работы на рынке Хабаровского края компания достигла значительных результатов, зарекомендовала себя как стабильный и надежный партнер.

Как общество с ограниченной ответственностью, «Альфапак 2000» зарегистрировано в феврале 2000г. и начало свою хозяйственную деятельность с марта 2000г.

Адрес офиса: Россия, г. Хабаровск , ул. Широнова 16, офис. 12, тел. (4212) 48-64-73, 48-65-99.

Основное направление деятельности - оптовая торговля промышленными упаковочными материалами из поливинилхлорида, полипропилена, полиэтилена высокого и низкого давления.

Полные ассортимент предлагаемой продукции можно представить следующими ассортиментными группами: упаковочные клейкие ленты, двухсторонние клейкие ленты, креппированные ленты, специальные ленты, пленки, стреппинг лента, приспособления для упаковки, посуда одноразовая, пакеты, хозяйственные товары.

Основными стратегическими товарами являются: термоусадочная пленка (28% от общего объема продаж), скотч с логотипом и без (21%), пакеты типа «майка» с логотипом и без (15%). Кроме того, компания реализует пакеты фасовочные (9%), пленку пищевую (8%) и прочие товары (19%): лотки, одноразовую посуду, пакеты с фотопечатью, контейнеры пищевые. [11]

ООО «Альфапак 2000» является дистрибьютором по Хабаровскому краю таких компаний-производителей как: ООО «Силд Эйр» г. Москва, ЗАО «Силд Эйр Каустик» г. Волгоград (по термоусадочной пленке), ООО «Союзпак» г. Москва (по скотчу), ООО «Логотип» г. Хабаровск (по скотчу с логотипом).

ООО «Альфапак 2000» является крупным оптовиком, на его долю приходится 10% от общего рынка Дальнего Востока. Среднегодовой рост объема продаж равен 15% в год, при этом в конце прошлого года и начала нынешнего отмечена отрицательная динамика роста, продажи упали до уровня 2006 г. в связи с экономическим кризисом (Рисунок 1).

Рисунок 1 - Среднемесячный объем продаж ООО «Альфапак 2000» с 2004 по 2009 гг.

Эта фирма достаточно известна на своем рынке и пользуется доверием, как у своих покупателей, так и у контактной аудитории.

В ООО «Альфапак» работают 11 сотрудников: директор, главный бухгалтер, исполнительный директор, офис-менеджер, 3 менеджера по продажам, менеджер по рекламе, заведующий складом, 2 грузчика.

Организационную структуру можно представить в следующем виде:

Рисунок 2 - Организационная структура ООО «Альфапак 2000»

Данная структура является линейной и является одной из самых распространённых.

Миссией данной организации является обеспечение населения сибирского региона качественными упаковочными материалами.

Основными преимуществами данной организации являются:

- четкое распределение функций среди подчиненных;

- налаженные коммуникации в организации;

- безупречная репутация на рынке;

- в результате больших объемов закупок у производителей возможность получения у них существенных скидок на товар;

- более низкая стоимость доставки грузов железнодорожным транспортом из Москвы и Санкт-Петербурга в результате получения скидок в транспортных компаниях на условиях постоянной работы;

- наличие отдела продаж и возможность индивидуального подхода к каждому покупателю;

- возможность предоставления отсрочки платежа;

- гибкая ценовая политика;

- отсутствие требований к минимальной партии покупки;

- удобное месторасположение офиса и склада. [11]

И так, компания «Альфапак 2000» создана в 1997 году. За 17 лет работы на рынке Хабаровского края компания достигла значительных результатов, зарекомендовала себя как стабильный и надежный партнер. Основное направление деятельности - оптовая торговля промышленными упаковочными материалами из поливинилхлорида, полипропилена, полиэтилена высокого и низкого давления. Организационная структура в данной организации - линейная.

2.2 Описание власти, лидерства в системе управления ООО «Альфапак 2000»

Описание власти на данном предприятии стоит начать с описания власти, которой наделен руководитель данного предприятия Славиков С.А.

Директор ООО «Альфапак 2000», как и любой руководитель компании, наделен законной властью, властью основанной на традиции. Традиция -- привлекательный инструмент, как для организации, так и для руководителя. В нашей стране и на данном конкретном предприятии традиционный авторитет играет важную роль. Подчиненные подчиняются руководителю в силу занимаемой им должности и значимости в организации. Так же Славиков С.А. благодаря своим личностным характеристикам обладает властью примера или харизмы, это доказывают результаты анкетирования, в котором 100% опрошенных с уверенностью ответили, что их руководитель является для них примером для подражания).

Рисунок 3 - Характеристики харизматической личности

Основными характеристиками харизматической личности являются обмен энергией: создается впечатление, что он излучает энергию и заряжает ею окружающих их людей; внушительная внешность: этот человек привлекает внимание, прекрасно держится в любой ситуации; независимость характера: данный человек добился много сам, принимал самостоятельные решения и руководит отличной компанией; хорошие риторические способности: трудно не заметить, что данный человек обладает ораторскими способностями, умеет убеждать.

Так же, как в силу занимаемой должности, Славиков С.А. обладает властью поощрения и принуждения, последнюю он использует редко и только в крайних случаях.

Данного человека можно охарактеризовать как настоящего лидера своей организации, он умеет эффективно использовать все источники власти для достижения целей организации. При опросе работников ООО «Альфапак 2000», 10 работников из 10 с уверенностью ответили, что Славиков С.А. является лидером их организации. Стиль управления Славикова С.А. можно охарактеризовать как демократический, вследствие чего в фирме налажены хорошие коммуникации, в том числе неформального характера, и создана гибкая система контроля, основанная на получении информации.

Таким образом, данного человека можно назвать эффективным лидером, т.к. в своей работе он строит систему управленческих отношения «лидер - последователь», а не полагается на традиционную система управления «начальник - подчиненный». Он имеет способность создавать образ будущего состояния организации и доведения его до последователей, наделяет работников соответствующими правами и полномочиями по осуществлению выраженной в видении цели, может признать свои слабые стороны и привлечь для их устранения необходимые ресурсы. Как признают сами работники фирмы, их генеральный директор является энтузиастом, по сути, умеет вдохновить подчиненных на работу, любит внедрять новые технологии, например, совсем недавно (осенью 2008 г.) фирма перешла на новое программное обеспечение, связанное с ведением бухгалтерской отчетности - 1C. Так же еще одной положительной чертой стиля руководства данного человека является то, что он учитывает мнение своих работников при принятии решений: в данной организации существует так называемый «круглый стол», время совещания, в котором принимают участие все работника офиса, т.е. за исключением зав. складом и 2 грузчиков.

Исполнительный директор данного предприятия - Иванов П.Н., обладает экспертной властью или властью через разумную веру и многие вопросы, касающиеся заключения договоров с клиентами прорабатывает сам. Данный человек уже давно работает в сфере торговли промышленными упаковочными материалами и имеет большой опыт работы как с поставщиками, так и с клиентами, поэтому директор прислушивается к советам данного работника и полагается на его знания.

Далее стоит привести сводную таблицу всех форм власти, распределенных по должностям в ООО «Альфапак 2000».

Таблица 1 - Наличие власти у каждого работника

	Экспертная власть	Власть примера	Право на власть	Вознаграждения	Принуждения
Генеральный директор		+	+	+	+
Исполнительный директор	+		+	+	+
Главный бухгалтер	+		+	+
Офис-менеджер
Менеджер по продажам			+
Менеджер по рекламе	+		+
Зав. складом			+
Грузчик

Из данной таблицы видно, что большей властью на предприятии обладают генеральный директор, Славиков С.А., и исполнительный директор - Иванов П.Н. Главный бухгалтер, Давтян А.А., уступает по объему наделенной власти, далее идут работники среднего звена, которые уступают по объему делегируемой власти. Можно утверждать, что власть распределена сбалансировано в организации по уровням управления и занимаемым должностям. Славиков С.А, осознает, что поскольку подчиненные тоже обладают властью, использование им в одностороннем порядке своей власти в полном объеме может вызвать у подчиненных такую реакцию, при которой они захотят продемонстрировать свою собственную власть. А это, в свою очередь, может принести к напрасной трате усилий и снизить уровень достижения целей. Поэтому он как эффективный руководитель старается поддерживать разумный баланс власти: достаточной для обеспечения достижения целей, но не вызывающей у подчиненных чувства обездоленности и, отсюда, -- непокорности.

...