Формирование и развитие методологии принятия управленческих решений

5. Выбор альтернативы. Если проблема была правильно определена, а альтернативные решения тщательно взвешены и оценены, сделать выбор, т. Е. Принять решение сравнительно просто. Руководитель просто выбирает альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями. Однако если проблема сложна и приходится принимать во внимание множество компромиссов, или если информация и анализ субъективны, может случиться, что ни одна альтернатива не будет наилучшим выбором. В данном случае главная роль принадлежит хорошему суждению и опыту.

Хотя для менеджера идеально достижение оптимального решения, руководитель, как правило, на практике не мечтает о таковом. Руководитель склоняется к решению, которое он называет "удовлетворяющим", а не "максимизирующим". Обычно оптимальное решение не обнаруживается из-за нехватки времени и невозможности учесть всю имеющуюся информацию и альтернативы. В силу этих ограничений руководитель, как правило, выбирает направление действия, которое, очевидно, является приемлемым, но необязательно наилучшим из возможных.

Реализация. Как подчеркивает Харрисон: "Реальная ценность решений становится очевидной только после его осуществления". Процесс решения проблемы не заканчивается выбором альтернативы. Простой выбор направления действий имеет малую ценность для организации. Для разрешения проблемы или для извлечения выгоды из имеющейся возможности решения должно быть реализовано. Уровень эффективности осуществления решения повысится, если оно будет признано теми, кого оно затрагивает. Признание решения редко, однако бывает автоматическим, даже если оно явно хорошее.

Иногда руководитель может возложить принятие решения на тех, кто должен будет его исполнить. Чаще же он вынужден убеждать в правильности своей точки зрения других людей в организации, доказывая, что его выбор несет благо и организации, и каждому в отдельности. Некоторые руководители считают попытки убеждения напрасной тратой времени, однако, подход типа "прав я или не прав, но начальник я" сегодня в мире образованных людей, как правило, не срабатывает.

Шансы на эффективную реализацию решения значительно возрастают, когда причастные к этому люди внесли в решение свою лепту и искренне верят в то, что делают. Поэтому хороший способ завоевать признание решения состоит в привлечении других людей к процессу его принятия. Дело ш другими. Участие работников в принятии решений, подобно любому другому методу управления, будет эффективным далеко не в каждой ситуации.

Более того, твердая поддержка сама по себе еще не гарантирует надлежащего исполнения решения. Полное осуществление решений требует приведения в действие всего процесса управления, в особенности его организующей и мотивационной функции.

Обратная связь. Еще одной фазой, входящей в процесс принятия управленческого решения и начинающейся после того, как решение начало действовать, является установление обратной связи. По Харрисону: "Система отслеживания и контроля необходима для обеспечения согласования фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить. Обратная связь - т. Е. Поступление данных о том, что происходило до и после реализации решения - позволяет руководителю скорректировать его, пока организации не нанесено значительного ущерба. Оценка решения руководством выполняется, прежде всего, с помощью функции контроля [17.с.120].



Глава 2. Методы принятия управленческих решений ООО «ВартОилСервис»

2.1 История развития и основные направления деятельности предприятия

ООО "ВартОилСервис" (г. Нижневартовск) более 14-ти лет разрабатывает, производит и поставляет высокотехнологичные машины для буровых работ и буровой инструмент. Оборудование обладает всеми необходимыми характеристиками, чтобы вы могли эффективно и качественно осуществлять геологоразведочные работы, энергетическое и нефтегазовое строительство, возведение фундаментов и многое другое.

Благодаря своей надежности, производительности и недорогому обслуживанию буровое оборудование нашей компании получило широкое признание среди российских и зарубежных предприятий строительной, энергетической и геологической отрасли.

Сегодня ООО"ВартОилСервис" -- ведущее предприятие в России по изготовлению бурового оборудования, с собственной конструкторской и производственной базой и более чем полувековым опытом.

Для удобства и выгоды клиента, они осуществляют полный цикл работ.

Компания предоставляет следующие услуги:

· Разработка -- вы можете заказать как типовые машины с буровой установкой, так и оборудование рассчитанное под индивидуальные нужды вашего предприятия.

· Производство -- квалифицированный персонал, применение новейших технологий и современной бурильной техники гарантирует высокое качество продукции.

· Комплектация по желанию заказчика обеспечивает максимальную эффективность буровых машин в решении конкретных задач.

· Доставка по России .

· Проведение пуско-наладочных работ.

· Обучение специалистов заказчика.

· Гарантийное и постгарантийное обслуживание.

· Поставка запчастей.

· Дополнительный сервис: профессиональные консультации, лизинг итд.

ООО "ОилСервис" было зарегестрированно с 2000 года и охватывало две области деятельности:

· сопровождение бурения

· вышко- монтажные работы

Затем решением № 01 от 05 марта 2013 года было решено, путем выделения разделить отделы на:

· ООО "ВартОилСервис", которое с настоящего времени будет заниматься сопровождением бурения и реализации бурового оборудования.

· ООО "ОилСервис", занимается вышко- монтажными работами.

И назначить Генеральным директором Общества с ограниченной ответственностью "ВартОилСервис" Муслимова Айрата Касымовича [26. [Электронный ресурс]. - Режим доступа : http://www.prima-inform.ru/cat/cc/vartoylservis-1068603049503-8603131671 ].

2.2 Особенности системы принятия решений в ООО «ВартОилСервис»

Исходя из учебного пособия Самсонова, перечислим факторы, влияющие на разработку и принятие управленческих решений в ООО"ВартОилСервис" и относящиеся к внешней среде предприятия:

- поставщики (сырье, материалы, финансы) ресурсов, оборудования, энергии, капитала и рабочей силы;

- государственные органы (организация обязана соблюдать требования органов государственного регулирования, то есть принудительного выполнения законов в сферах компетенции этих органов);

- потребители (согласно точки зрения Питера Друкера цель организации - создать потребителя, поскольку ее существование и выживание зависит от способности находить потребителя, результатов своей деятельности и удовлетворять его запросу);

- конкуренты - лица, группы лиц, фирм, предприятий, соперничающих в достижении идентичных целей, стремление обладать теми же ресурсами, благами, занимать положение на рынке;

- трудовые ресурсы - часть населения страны, располагающая совокупностью физических и духовных способностей, необходимых для участия в процессе труда.

Перечислим факторы, влияющие на разработку и принятие управленческих решений ООО"ВартОилСервис" и относящиеся к внутренней среде предприятия:

- производство;

- маркетинг и материально-техническое снабжение (МТС);

- НИОКР;

- финансовое управление, бухучет и отчетность;

- общее управление предприятием;

- персонал предприятия.

Перечислим факторы, влияющие на разработку и принятие управленческих решений и относящиеся к личностным качествам лица, принимающего решения:

- система ценностей;

- культурные различия;

- опыт принятия решений;

- компетентность и профессионализм.

Общий алгоритм принятия решений выглядит следующим образом:

1. Анализ фактического состояния объекта управления на основе контрольной информации проводится по определенной сумме параметров.

2. Определение наличия отклонений от программного состояния в настоящем и возможности их возникновения в будущем, устранение или предотвращение которых требует управляющего воздействия. На этом этапе необходимо принимать во внимание прогнозную информацию о будущем состоянии объекта управления и окружающей среды, с тем, чтобы предвидеть возникновение противоречия, предотвратить его усугубление и появление конфликтной ситуации. В случае отсутствия отклонения переходим к этапу 3, в случае наличия отклонения - к этапу 4.

3. Если установлено, что по сумме контролируемых параметров отклонений нет, то при их отсутствии и по другим параметрам процесс заканчивается. Если же отклонения имеются или есть предпосылки их возникновения, то следует вернуться к этапу 1.

4. Анализ ситуации и определение причин отклонений. При положительном ответе на этапе 2 приступаем к изучению ситуации и характеристике причин, вызвавших отклонение. Для диагностического анализа в ряде случаев целесообразно привлечь группу экспертов, сформированную из опытных высококвалифицированных специалистов.

5. Причины, вызвавшие отклонение, могут быть внутренними или внешними по отношению к системе. Если установлено, что причины отклонения внутренние, переходим к этапу 7, в случае «нет» - к этапу 6.

6. Устанавливаем, являются ли причины отклонения внешними. В случае «да» переходим к этапу 7, при отрицательном ответе необходимо вернуться к этапу 4 и установить причины и характер отклонений.

7. Этап определения стратегии решения. Этот этап сложный и ответственный. Он включает постановку цели, определение критериев достижения цели, поиск средств и способов ее достижения.

Для определения главной цели составляем полный перечень целей, а затем на основе количественной и качественной характеристик каждой из них выявляем приоритет какой-либо одной.

Особое значение на данном этапе имеет прогностическое обоснование цели. Прогнозное исследование может быть направлено как на определение реально достижимой, отвечающей потребностям общественного развития цели, так и на поиск средств и способов достижения поставленной цели.

8. Оценка конкретной обстановки. После разработки стратегии решения необходимо провести оценку обстановки по кадрам, ресурсам, технике, времени, технологии, эффективности в настоящем с учетом тенденций изменения этих условий в перспективе.

9. Устанавливаем исходя из информации, полученной на этапе 8, соответствует ли выбор цели и способов ее достижения реальной обстановке. В случае «нет» необходимо вернуться к этапу 7 и вновь пересмотреть стратегию решения, в случае «да» переходим к этапу 10.

10. Подготовительный этап выработки решения, определение круга должностных лиц и функциональных подразделений, которые необходимо включить в ход процесса, а также ответственных за выполнение конкретных работ и должностного лица соответствующей ступени иерархии управления, имеющего право на окончательное принятие решения. Результатом подготовительного этапа должен быть план работ по выработке решения.

11. После подготовительного этапа следует информационный. На этом этапе осуществляются поиск, сбор и обработка необходимой для принятия решения информации.

12. Анализируем, достаточно ли собранной информации для принятия решения. В случае «нет» переходим к этапу 13, в случае «да» - к этапу 14.

13. Устанавливаем возможность получения дополнительной информации. В случае «да» - возврат к этапу 11, в случае «нет» переходим к этапу 14.

14. Уточнение прогноза результата. На основании всей собранной информации уточняем объективные условия и возможности достижения цели, а также анализируем возможные изменения в ходе этого процесса и их влияние на конечный результат.

15. Выработка экспертных рекомендаций по элементам решения. В ходе рассматриваемого процесса неоднократно прибегаем к рекомендациям экспертов, что вызвано, во-первых, наличием неформализуемых ситуаций, явлений и факторов, влияющих на них, во-вторых, желанием, повысить эффективность формальных методов (область применения которых ограничена), сочетая их с эвристическими. Вместе с тем привлечение экспертов позволяет при необходимости получать дополнительную информацию посредством усреднения мнений высококвалифицированных специалистов.

16. Выработка решения. Изучив особенности ситуации, определив главную цель и всесторонне оценив обстановку на основании полной, достоверной и своевременной информации, осуществляем разработку возможных вариантов решения, их оценку и сравнение. Возможные альтернативы решения удобнее всего разрабатывать при помощи моделирования.

В случае неформализуемости ситуации или в условиях дефицита времени альтернативы решения можно успешно разрабатывать при помощи эвристических методов (методы Дельфи, консенсуса, мозговой атаки).

Возможные варианты решения оцениваются по соответствующим критериям оптимальности и эффективности. Альтернативы следует сравнивать с учетом последствий (экономических, социальных и т.п.) для каждого варианта решения. В результате сравнения и оценки альтернатив выбираем наилучшее решение.

17. Выработанный проект решения следует всесторонне обсудить на специальном совещании при участии представителей общественных организаций, непосредственных разработчиков проекта решения, высококвалифицированных специалистов и производственников. Цель обсуждения - внесение замечаний и дополнений к представленному проекту решения, а также анализ того, найден ли наилучший вариант. В случае «да», приняв к сведению высказанные замечания и дополнения к решению, переходим к этапу 19, в случае «нет» - к этапу 18.

18. На этом этапе следует установить, возможны ли дополнительные варианты решения. При положительном ответе - возврат к этапу 16, при отрицательном переходим к этапу 19

19. Принятие решения. На этом этапе руководитель единолично или коллегиально (совместно с представителями общественных организаций и специалистами) анализирует решение, приложенные к нему материалы и выбирает окончательный вариант. Принятое решение фиксируется и оформляется соответствующими документами, в которых указываются: цель решения; перечень мероприятий, подлежащих реализации; ответственные за выполнение этих мероприятий; сроки реализации решения и т.д.

20. На основании приказа или распоряжения разрабатывается план реализации принятого решения, что рекомендуется делать при помощи сетевой матрицы. Для этого нужно составить перечень работ и указать, кто, как, когда, с кем, где и в какой последовательности должен выполнять определенный этап. После этого перед каждым участником ставится конкретная задача: (а) - (ж).

21. Документальное оформление задач.

22. Этап организации выполнения решения включает пропаганду и разъяснение решения, координацию его осуществления, оперативное регулирование и корректировку: (а) - (г). Для обеспечения эффективной реализации решения рекомендуется прогнозировать ход выполнения принятой программы действий, факторы, способствующие и препятствующие достижению цели.

23. Выполнение решения контролируется по промежуточным и конечным результатам и срокам выполнения программы реализации. Полученная информация в ходе выполнения решения периодически обрабатывается в целях прогнозирования выполнения программы в течение следующего отрезка времени. Прогнозные данные анализируются с учетом заданных ограничений и других контролируемых параметров.

24. На основании информации, полученной на этапе 23, определяется наличие отклонений. В случае «нет» процесс заканчивается, в случае «да» переходим к этапу

25. Определяем, насколько выявленные отклонения серьезны (с точки зрения предъявленных к программе требований и ограничений) и нужны ли дополнительные решения. При ответе «нет» следует вернуться к этапу 22 и ограничиться простой корректировкой. При наличии серьезных отклонений, требующих воздействия на систему, возникает необходимость возобновить процесс с этапа 1 для выработки и реализации дополнительного решения.

Данный «типовой» алгоритм процесса выработки и реализации управленческих решений, оставляя в полной мере простор для творчества менеджера, позволяет систематизировать решения, упорядочить, подчинить их определенному логическому плану, а также значительно облегчает контроль и координацию действий исполнителей. Алгоритм может стать основой при составлении структурно-информационных схем процесса и программ решения на компьютере. На его базе удобно разрабатывать более детальный перечень работ и операций для планирования процесса и осуществления других организационных мероприятий, в частности для организации индивидуальной работы руководителя. Важно отметить, что данный алгоритм в практике управления должен применяться творчески, с учетом сложности и значимости решаемой проблемы и таких факторов, как срочность и возможность получения опытных данных [16.c.138].

При выявлении главных проблем ООО "ВартОилСервис", руководством предприятия была выявлена наиболее важная для стратегического развития предприятия проблема. Она связана с перестройкой принципов работы маркетингового подразделения фирмы. В рамках решения данной проблемы можно выделить несколько направлений ее решения. С одной стороны, это изменение методологического подхода к организации службы маркетинга на предприятии. А с другой стороны, это изменение влияния человеческого фактора на решение проблемы. Можно предложить несколько вариантов решения данной проблемы. Приведу их в виде дерева решений рисунок 1 (см.приложение 1)

Алгоритм выбора метода решения определенной проблемы в ООО "ВартОилСервис" представлен на рисунке 2 (см. приложение 2)

Критерий эффективности управленческого решения выражается, как правило, в виде совокупности показателей и выступает в качестве мерила познания изучаемого явления.

При выборе критерия эффективности решения следует руководствоваться следующими основными требованиями:

§ во-первых, он должен быть выражен количественно, т.е. иметь физический смысл;

§ во-вторых, должен наиболее полно отражать результаты решения;

§ в-третьих, быть достаточно простым, понятным и конкретным.

Как правило, процесс выбора критерия эффективности основывается на логических рассуждениях и интуиции лица, принимающего решение.

Критерием оценки эффективности решения поставленной проблемы будет являться создание такой маркетинговой службы на предприятии, при которой вся произведенная продукция будет реализована за период производства следующей партии продукции с максимальной прибылью.

Для окончательного принятия решений по каждому исследуемому варианту необходимо сопоставить как получаемый в результате принятия решения эффект, так и возможные затраты (денежные, затраты трудовых, материальных и прочих ресурсов) на его реализацию. Количественная оценка эффекта, полученного в результате принятия того или иного решения, выражается не только в денежной форме, но и зависит от изменений в составе капитальных вложений, социальных условий труда, психологического климата и т.д. Сопоставление вариантов предусматривает исключение непригодных и выбор наиболее приемлемых. Анализ производится с использованием методов экономического и системного анализа.

В наиболее общем виде выбор окончательного решения определяется характером поставленной задачи, имеющимися ресурсами, информационной обеспеченностью процесса управления [26. [Электронный ресурс]. - Режим доступа : http://www.prima-inform.ru/cat/cc/vartoylservis-1068603049503-8603131671 ].

2.3 Предложения по внедрению новых методов принятия управленческих решений

По моему мнению ООО "ВартОилСервис" профессионально подходит к выбору альтернатив и методов принятия управленческих решений, но проанализировав методы принятия решений, я бы сделала вывод, что из предложенных способов решения проблемы два не удовлетворили фирму сразу:

· во-первых, изменение ценовой политики не представляется возможным, т.к. данный рынок самостоятельно регулирует уровень цен на основании спроса и предложения;

· во-вторых, изменение структуры службы маркетинга считается не целесообразным, т.к. фирма имеет квалифицированных специалистов, а поиск нового персонала займет время и приведет к дополнительным расходам денежных средств.

Реально возможными остались только варианты изменения стратегии продаж на основании изучения спроса покупателей.

Я считаю, для принятия решения, требующего определения и учета значительного числа факторов, целесообразно привлекать тех сотрудников, которые в большей или меньшей степени знакомы с поставленной проблемой и смогут дать определенные рекомендации при ее рассмотрении. Отмечается, что групповые решения эффективные при условии, если группа невелика по составу и числу ее членов имеется возможность непосредственного общения для обсуждения решений. При этом ценность решения, принимаемого группой, выше и его компетентность больше, чем решения, принятого единолично.

Итак, принято решение об изменении стратегии продаж с одновременным изучением потребителей и их спроса на продукцию.

Для этого было составлено следующее дерево целей рисунок 3 (см. приложение 3)

В соответствии с приведенным деревом решений необходимо установить все моменты риска с целью их заблаговременного исключения из практической деятельности фирмы. Для рассматриваемой организации можно выделить следующие рисковые ситуации:

§ Разработанный ассортимент услуг, не востребован на рынке и возникла необходимость срочного изменения или отказ от услуг;

§ Произошел разрыв договорных отношений с одним из дилеров, который нес на себе основную нагрузку по реализации услуг, что может вызвать возникновение недоверия состороны других дилеров или клиентов.

Для локализации приведенных рисковых ситуаций можно привести вариант возможной деятельности сразу с несколькими дилерами и одновременное поддержание собственной сети по оказанию услуг связи. Имеется в виду, что необходимо заключать агентские соглашения одновременно с несколькими фирмами, чтобы не допустить провала в деятельности из-за сбоев в работе одного крупного агента. С другой стороны, необходимо иметь несколько видов программ по оказанию услуг связи, а не делать ставку на какую-либо одну, так, чтобы существовала взаимозаменяемость.



Заключение

Подводя итог, можно сделать следующие выводы:

По мнению Волкова, решение - это выбор альтернативы. Принятие решений - связующий процесс, необходимый для выполнения любой управленческой функции.

На принятие решений, помимо всего, влияет масса внешних и внутренних обстоятельств, таких как ценностные ориентации менеджера, среда принятия решений и др.

Решение можно рассматривать как продукт управленческого труда, а его принятие - как процесс, ведущий к появлению этого продукта. Правильно принимать решение - это область науки и может быть познана из книг. Принятие же правильных решений это область управленческого искусства. Способность и умение делать это развивается с опытом, приобретенным руководителем на протяжении всей жизни. Совокупность знания и умения составляют компетентность любого руководителя и в зависимости от уровня последнего говорят об эффективно или неэффективно работающем менеджере.

Принятие решения представляет собой сознательный выбор среди имеющихся вариантов или альтернатив направления действий, сокращающих разрыв между настоящим и будущим желаемым состоянием организации. Таким образом, данный процесс включает в себя много различных элементов, но непременно в нем присутствуют такие элементы, как проблемы, цели, альтернативы и решения - как выбор альтернативы. Данный процесс лежит в основе планирования деятельности организации. План - это набор решений по размещению ресурсов и направлению их использования для достижения организационных целей.

В управлении организацией принятие решений осуществляется менеджерами различных уровней и носит более формализованный характер, чем это имеет место быть в частной жизни. Дело в том, что здесь решение касается не только одной личности, чаще всего оно относится к частиили к целой организации, и поэтому повышается ответственность за принятие организационных решений. В этой связи выделяют два уровня решений в организации: индивидуальный и организационный. Если в первом случае управленца больше интересует сам процесс, его внутренняя логика, то во втором - интерес сдвигается в сторонусоздания соответствующей среды вокруг этого процесса.

Существует большое число различных методов принятия управленческих решений. Применительно к управлению все решения можно классифицировать как:

· общие;

· организационные;

· запрограммированные;

· незапрограммированные;

· рациональные;

· нерациональные;

· вероятностные;

· решения в условиях неопределенности;

· интуитивные;

· на основе компромисса;

· альтернативные.

Все эти методы в той или иной мере находят свое отражение в процессе принятия решений в ООО "ВартОилСервис" [2.c.10].

Можно сказать, что все задачи и цель поставленной работы выполнены успешно. Существует возможность продолжить дальнейшие исследования данной тематики или более подробно рассмотреть какой-либо вопрос по данной теме.



Список используемых источников и литературы

1. Белая О.В. Разработка управленческих решений: Метод. указания к практ. занятиям по курсу "Принятие решений и коммуникации в организации" / Дальневост. гос. техн. ун-т. Прогр. подготовки управленч. кадров для орг. нар. хоз-ва Рос. Федерации; Сост. О.В. Белая. - Владивосток, 2002. - 20 с.

2. Волков В.Ф. Управленческие решения: Рабочая программа. - СПб.: СЗТУ, 2004. - 12 с.

3. Дульзон А.А. Разработка управленческих решений: учебник. - Томск: Изд-во Томского политехнического университета, 2009. - 295 с.

4. Злобина Н.В. Управленческие решения: Учебное пособие. - Тамбов: Издательство ТГТУ, 2007. - 80 с.

5. Казакова Е.И. Разработка и принятие управленческих решений: Учебно-методическое пособие. - СПб.: Отдел оперативной полиграфии НИУ ВШЭ - Санкт-Петербург, 2011. - 122 с.

6. Козенко З.Н., Рогачёв А.Ф., Нахшунов А.Л., Карапузов И.А. Поддержка принятия управленческих решений: инструментально-информационное обеспечение / Под. ред. А.Ф. Рогачёва. - Волгоград: Изд-во ВолГУ, 2001. - 124 с.

7. Кошевой О.С. Разработка управленческих решений. Учебное пособие. - Пенза: Изд-во ПГУ, 2005. - 64 с.

8. Лазарев В.Н. Управленческие решения: методические указания к практическим занятиям / В.Н. Лазарев. - Ульяновск: УлГТУ, 2011. - 40 с.

9. Лазарев В.Н. Управленческие решения: текст лекций / В.Н. Лазарев. - Ульяновск: УлГТУ, 2011. - 56 с.

10. Машунин Ю.К. Разработка управленческого решения: Учебное пособие. - Владивосток: ТИДОТ ДВГУ, 2001. - 111 с.

11. Пирогова Е.В. Управленческие решения: методические указания к практическим занятиям / сост. Е.В. Пирогова. - Ульяновск: УлГТУ, 2010. - 100 с.

12. Пирогова Е.В. Управленческие решения: учебное пособие. - Ульяновск: УлГТУ, 2010. - 176 с.

13. Прохоров Ю.К., Фролов В.В. Методические указания к практическим работам по дисциплине "Управленческие решения". - СПб.: НИУ ИТМО, 2013. - 32 с.

14. Рафальский В.С. Управленческие решения: Методические указания к выполнению курсовой работы. - Ульяновск: УлГТУ, 2006. - 30 с.

15. Рычников О.В. Управленческие решения: Программа, методические указания и контрольные задания. - СПб.: ГУАП, 2003. - 43 с.

16. Самсонова М.В., Ефимов В.В. Технология и методы коллективного решения проблем: Учебное пособие. - Ульяновск: УлГТУ, 2003. - 152 с.

17. Чуйкин А.М. Разработка управленческих решений: Учебное пособие. - Калининград: Изд-во КГУ, 2000. - 150 с.

18. Зуб А.Т. Принятие управленческих решений. Теория и практика. Учебное пособие

19. Серия: Высшее образование М.: Форум, 2014. - 400 с.

20. Административно-Управленческий Портал - Публикации по экономике, финансам, менеджменту и маркетингу - http://www.aup.ru

21. Портал «Русский менеджмент» - http://mc-ma.narod.ru/portal.htm

22. Сайт журнала «Проблемы теории и практики управления». Публикации, статьи и методические материалы по менеджменту - http://www.ptpu.ru

23. Сайт компании «Евроменеджмент». Обзоры зарубежного и российского опыта управления современными компаниями - http://www.emd.ru

24. Экономикс он-лайн. Сборник разнообразных ресурсов по экономике и менеджменту, в том числе электронные версии классических трудов - http://www.econline.h1.ru

25. Публикации, статьи и методические материалы по менеджменту - http://www.profy.ru

26. Идеи (и суперидеи) в сфере бизнеса - http://superidea.ru

27. Материалы информационного сайта Общества с ограниченного ответственностью «ВартОилСервис» [Электронный ресурс]. - Режим доступа : http://www.prima-inform.ru/cat/cc/vartoylservis-1068603049503-8603131671



Приложение 1

Рисунок 1. Дерево решений.



Приложение 2

Рисунок 2. Алгоритм выбора и принятия управленческого решения.



Приложение 3

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 3. Дерево целей.

Размещено на Allbest.ru

...