Стратегия повышения конкурентоспособности предприятия

Размещено на http://allbest.ru

Содержание

Введение

1. Теоретические основы разработки конкурентной стратегии предприятия

1.1 Методы анализа рынков

2. Анализ предприятия и выявление проблем

2.1 Характеристика предприятия и товара представленного на данном рынке

2.2 Выявление конкурентных преимуществ и недостатков

3. Рекомендации по формированию конкурентоспособной стратегии предприятия

Заключение

Список использованной литературы



Введение

Актуальность избранной темы обусловлена тем, что разработка конкурентной стратегии на рынке розничных торговых сетей является одним из важнейших опросов для предприятия, научиться правильно и эффективно работать, и принимать верные решения для успешной работы предприятия.

Целью написания данной работы является - анализ конкурентоспособности предприятия на рынке автопринадлежностей города Екатеринбурга, выявление преимуществ и недостатков стратегии предприятия и разработка новой.

Поставленная цель обусловила постановку и последовательное решение следующих задач:

Изучение теоретических основ разработки стратегии предприятия

Выявление преимуществ и недостатков в организации

Выбор наиболее подходящей стратегии конкурентоспособности предприятия

В работе будут рассмотрены основные теоретические вопросы разработки стратегии предприятия, сравнение предприятия с конкурентами в данной отрасли, выявление преимуществ и недостатков организации, разработка конкурентоспособной стратегии для данной организации. Предметом исследования данной курсовой работы является теоретические аспекты разработки стратегии предприятия. Объектом в данном исследовании является специфика организации в повышении конкурентоспособности на рынке автопринадлежностей.

Цель, задачи, предмет исследования предопределили логику изложения и структуру данной курсовой работы, которая состоит из Введения, трёх глав, Заключения и отражена на страницах машинописного текста. В заключении представлены основные выводы и результаты выполненного исследования.



1. Теоретические основы разработки конкурентной стратегии предприятия

Стремление предприятий к увеличению прибыли практически всегда означает необходимость усиления их рыночной власти, получение преимуществ над конкурентами. Конкурентная стратегия очень важна для организации, наличие у предприятия большей или меньшей рыночной власти по сравнению с конкурентами, означает наличие у него преимуществ в чём-либо перед конкурентами. Конкурентная стратегия - это стратегия завоевания и удержания преимуществ над конкурентами. При разработке конкурентной стратегии предприятие должно учитывать действие конкурентных сил: внутри отрасли, со стороны близких товаров-заменителей, со стороны поставщиков, покупателей и возможного появления новых конкурентов в отрасли.

Каждое предприятие придерживается своей конкурентной стратегии, при этом всё разнообразие конкурентных стратегий сводится к пяти основным видам:

Стратегия лидерства по издержкам

Предназначена для снижения издержек производства или предлагаемых услуг. Её преимущество заключается в привлечении большого количества покупателей. Пути достижения - контроль за движением издержек. Величина издержек определяется состоянием издержек в каждом звене её общей цепочки ценностей. Затраты в каждом звене делятся на структурные показатели издержек, которые зависят в основном от природы бизнеса, и функциональные показатели, которые зависят непосредственно от того, как идут дела внутри организации.

Стратегия широкой дифференциации

Стратегия занимается новым имиджем производимых товаров или услуг, что в дальнейшем оказывает положительный эффект привлечения новых покупателей. Стратегия призвана создавать конкурентное преимущество путём внедрения дополнительных атрибутов и характеристик в продукцию компании или услуги, которых конкуренты не имеют. Успех дифференциации состоит в умении компании снизить затраты покупателя по использованию продукции, более полно соответствовать требованиям покупателей или усиливать моральное удовлетворение от продукции компании. Устойчивая дифференциация обычно основана на уникальных внутренних навыках к которым конкуренты не могут легко найти доступ. Пути следования стратегии - техническое усовершенствование товара, повышение качества товара, обслуживания клиентов. Минусы заключены в риске копирования конкурентами всех новшеств и значительном повышении цены товара, когда высокая цена превышает товарную ценность для потребителей.

Стратегия оптимальных издержек

Стратегия призвана решить задачу по созданию низких издержек на товары и услуги при сохранении относительно низких цен по отношению к конкурентам. Стратегия должна объединять стратегические усилия, направленные на снижение затрат, и стратегические действия, связанные с незначительным совершенствованием качества, сервиса, внешнего вида товара. Цель состоит в предоставлении получателю больших ценностей за его деньги. Успешна, когда компания обладает уникальным опытом в создании более совершенного товара с издержками ниже, чем у конкурентов. Главное достоинство состоит в умении одновременно снижать себестоимость единицы продукции и вносить соответствующие изменения в товар или услугу.

Стратегия низкой ниши (сфокусированная стратегия)

Основана на более низких издержках производства компании по сравнению с конкурентами. Компания делает упор на узкий сегмент покупателей. Фокусирование может быть основано на издержках, а может - на дифференциации. Должны быть соблюдены следующие принципы:

- требования покупателей к конкретному товару различны

- нет других конкурентов, специализирующихся на определённом сегменте рынка

- у организации нет возможности работать на более широком сегменте или рынке в целом

- сегменты покупателей значительно отличаются от других.

Стратегические подходы: укрепление существующей позиции, развитие и обновление продукции, принуждение конкурентов к отказу от попыток начать наступательные действия. Для достижения преимущества по издержкам общие издержки организации по всей цепочке ценностей должны быть меньше затрат конкурентов. Путями достижения такого преимущества являются: контроль за движением издержек и совершенствование цепочки ценностей (упрощение разработки товара, удаление излишеств и предложение товара без не нужных прикрас, реинжиниринг, использование более простой технологии).

Стратегия рыночной ниши (сформулированная стратегия)

Политика организации, которая ориентирована на обеспечение некоторого сегмента потребителей широким спектром товаров и услуг, наиболее полно отвечающих их требованиям. Чтобы стратегия была успешной, компания должна изучать запросы и поведение покупателей. Успешная дифференциация разрешает: установить повышенную цену на товар, увеличить объём продаж и завоевать лояльность покупателей к своей торговой марке.

Компания, которая смогла грамотно выбрать и осуществить конкурентную стратегию, добьётся больших успехов и сможет не только увеличить свою долю на рынке, но и сохранить её на долгое время.

1.1 Методы анализа рынков

Необходимо обратить внимание на семь областей анализа (рис. 1): конкурентоспособность и желаемая доля рынка в процентах к его общей емкости, разнообразие и качество ассортимента изделий, рыночная демографическая статистика, контроль над изменениями на рынках и в интересах потребителей, рыночные исследования и разработки новых товаров и услуг, предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов, эффективный сбыт, реклама и продвижение товара, и прибыль (ничто, даже самое лучшее, не окажется стоящим, если в результате отсутствует прибыль).

Рисунок 1 - Анализ рынка

Портфельный анализ - это инструмент стратегического анализа, с помощью которого руководство организации выявляет и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные ее направления и сокращения или прекращения инвестиций в неэффективные проекты. Основным приемом портфельного анализа является построение двухмерных (n-ых) матриц, с помощью которых бизнес-единицы или продукты сравниваются друг с другом по таким критериям, как темпы роста продаж, относительная конкурентная позиция, стадия жизненного цикла, доля рынка, привлекательность отрасли. При этом реализуются принципы сегментации рынка (выделения наиболее значимых критериев на основе анализа внешней среды) и анализа деятельности предприятия и согласования. Достоинствами портфельных методов является комплексное рассмотрение определенного набора продуктов, простота и наглядность представления возможных стратегий, конкретные варианты стратегий, акцент на качественные стороны анализа. Недостаток портфельного анализа заключается в использовании данных о текущем состоянии бизнеса, которые не всегда можно экстраполировать в будущее. С помощью портфельного анализа можно установить, подходит ли набор продуктов и услуг с точки зрения наличия средств и управления оборотным капиталом. Матрица BCG отражает наличие средств, для проведения исследований и разработок. Позиционирование - это определение места товара фирмы на рынке среди товаров - аналогов. Место товара на рынке определяется построением позиционной схемы (карта восприятия). Процесс построения карты восприятия включает такие этапы: выбираются признаки дифференциации, т. е. признаки, по которым целевой рынок различает конкурентные товары. Эти признаки, как правило, определяются путем с помощью опроса потребителей. Вся совокупность выделенных признаков делится на две категории, т. е. выделяются два главных признака, которые сочетают в себе остальные показатели. Очень часто основными признаками выбираются «качество» и «цена» в разных модификациях. Строится система координат, на осях которой откладываются выбранные признаки. В построенной системе находим место (позицию) нашего товара и конкурентных товаров. Позиция товаров в схеме определяется через восприятие потребителями конкурентных товаров. Потребители могут группироваться по ряду факторов. Их позиция по отношению к этим факторам определяет истинные границы рынка. С другой стороны, производители, особенно без рыночных экспертов, склоняются к тому, чтобы считать, что рынок значительно шире.

Сегментация - стратегия, используемая продавцом для концентрации и, следовательно, оптимизации использования своих ресурсов на рынке. С другой стороны - это ряд процедур, используемых продавцами для сегментирования рынка. Ф. Котлер предлагает сегментацию по таким характеристикам: география; демография; психография. Второй разрез сегментации по Ф. Котлеру - отклик покупателя на продукт: обстоятельства использования; польза; употребление; отношение. Экспертные методы стратегического анализа предполагают учет субъективного мнения экспертов о будущем состоянии дел. Для экспертных оценок характерно предсказание будущего на основе, как рациональных доводов, так и интуитивного знания. Методы экспертных оценок, как правило, имеют качественный характер. Позволяют достаточно быстро получить ответ о возможных процессах развития того или иного события на рынке, выявить сильные и слабые стороны предприятия, оценить эффективность тех или иных мероприятий. Достоинства экспертного метода по сравнению с интуитивным подходом состоит в возможности обмена и противопоставления идей. Экспертные методы основываются на использовании неполной и косвенной информации, опыта специалистов-экспертов, интуиции. К достоинствам экспертных методов можно отнести возможность обмена и противопоставления идей, коллективная интеграция идей, наглядность результатов, творческое решение проблем, выработка сценариев развития. К недостаткам относят трудность коммуникации, потребность во времени, субъективность. Учёный И. Ансофф выделял следующие требования к стратегическому анализу, он должен: оценивать совместные эффекты, связанные с новым продуктом и рынком; выделять варианты, в которых фирма имеет неоспоримые конкурентные преимущества; позволять работать с вектором потенциально несовместимых целей; оценивать долгосрочный потенциал проектов, даже если расчеты потоков денежных средств не являются вполне надежными.

PEST Анализ - это инструмент, предназначенный для выявления политических (Policy), экономических (Economy), социальных (Society) и технологических (Technology) аспектов внешней среды, которые могут повлиять на стратегию компании. Основные положения PEST - Анализа: "Стратегический анализ каждой из четырех указанных компонент должен быть достаточно системным, так как все эти компоненты тесным и сложным образом взаимосвязаны".

Анализ paзpывa - эффективный метод стратегического анализа. Его цель - oпpeдeлить, cyщecтвyeт ли paзpыв мeждy целыми фирме и ee вoзмoжнocтями и, ecли дa, ycтaнoвить, кaк "зaпoлнить" eгo. Кoнкpeтнoe пpимeнeниe aнaлизa paзpывa oзнaчaeт cлeдyющee: oпpeдeлeниe ocнoвнoгo интepeca фиpмы, выpaжeннoгo в тepминax cтpaтeгичecкoгo плaниpoвaния (нaпpимep, в yвeличeнии чиcлa пpoдaж); выяcнeниe peaльныx вoзмoжнocтeй фиpмы c тoчки зpeния тeкyщeгo cocтoяния cpeды и пpeдпoлaгaeмoгo бyдyщeгo cocтoяния; oпpeдeлeниe кoнкpeтныx пoкaзaтeлeй cтpaтeгичecкoгo плaнa, cooтвeтcтвyющиx ocнoвнoмy интepecy фиpмы; ycтaнoвлeниe paзницы мeждy пoкaзaтeлями cтpaтeгичecкoгo плaнa и вoзмoжнocтями, диктyeмыми peaльным пoлoжeниeм фиpмы; paзpaбoткa cпeциaльныx пpoгpaмм и cпocoбoв дeйcтвий, нeoбxoдимыx для зaпoлнeния paзpывa.

В ocнoвe динaмики pынкa дaннoгo пpoдyктa лeжит извecтнaя мoдeль жизнeннoгo циклa тoвapa, которая являeтcя aнaлoгиeй жизнeннoгo циклa биoлoгичecкoгo cyщecтвa. Жизнь тoвapa нa pынкe paздeляeтcя нa нecкoлькo ocнoвныx этaпoв, кaждoмy из кoтopыx cooтвeтcтвyeт cвoй ypoвeнь cбытa и дpyгиe мapкeтингoвыe xapaктepиcтики: poждeниe и внeдpeниe нa pынoк - нeбoльшoй cбыт и cтpaтeгия, opиeнтиpoвaннaя нa pocт; cтaдия pocтa - cyщecтвeннoe yвeличeниe cбытa и cтpaтeгия быcтpoгo pocтa; cтaдия зpeлocти ycтoйчивый cбыт и cтpaтeгия, opиeнтиpoвaннaя нa cтaбильнocть; cтaдия нacыщeния pынкa и yпaдкa - cнижeниe cбытa и cтpaтeгия coкpaщeния.

SWOT - анализ представляет собой группирование факторов маркетинговой среды на внешние и внутренние (относительно фирмы) и их анализ с позиции определения позитивного или негативного влияния на маркетинговую деятельность фирмы. Объектом анализа сильных и слабых сторон фирмы являются ее внутренние факторы. Для того чтобы установить функциональные связи между компонентами проведенного анализа, составляется матрица SWOT. По результатам исследования формируются стратегические рекомендации. SWOT-анализ позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны фирмы, а также потенциальные возможности и угрозы. Достигается это за счет того, что необходимо сравнивать внутренние силы и слабости своей компании с возможностями, которые дает им рынок. Исходя из качества соответствия делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по сегментам. Под сильными и слабыми сторонами могут скрываться самые разнообразные аспекты деятельности компании. Ниже приводятся категории, наиболее часто включаемые в анализ. Каждый SWOT уникален и может включать одну или две из них, а то и все сразу. Каждый элемент в зависимости от восприятия покупателей может оказаться как силой, так и слабостью (маркетинг, продукт, ценообразование, продвижение, маркетинговая информация, сервис, персонал, распределение, дистрибьюторы, торговые марки и позиционирование).



2. Анализ предприятия и выявление проблем

2.1 Характеристика предприятия и товара представленного на данном рынке

Компания «Авточина» основана в 2005 году. За десять лет существования открыто четыре автомагазина, интернет магазин и большой оптовый склад в Екатеринбурге. Розничная сеть магазинов занимает лидирующие позиции на рынке запчастей к китайским автомобилям. Ведущим направлением деятельности была и остается торговля как в розницу так и крупным оптом. Автозапчасти и аксессуары составляют постоянный ассортимент. В организации имеется уникальный ассортимент дополнительно устанавливаемого оборудования. Организация предлагает автозапчасти только известных марок с прочной репутацией и привлекает оптовых и розничных покупателей высоким качеством товара, и доступными ценами. Также компания сотрудничает с крупнейшими российскими и мировыми производителями комплектующих. Весь товарный ряд, который представлен в магазинах проходит тестирование на соответствие заявленным свойствам и качеству.. Сеть широко известна на рынке, а товар вызывает доверие у покупателей.

К сильным сторонам предприятия можно отнести:

- свои складские помещения, свой интернет-магазин

- продукция высокого качества.

Слабые стороны:

- Большой управленческий аппарат

- Построение матрицы БКГ

Матрица БКГ (также называется матрица «рост- доля рынка»») разработана Бостонской Консалтинговой Группой в конце 1960-х годах и является одной из первых моделей портфельного анализа.

Рассчитаем ёмкость рынка в денежном и количественном выражении, для этого составим таблицу (табл.1):

Таблица 1 - Основные показатели «Авточина» за 2014 год

месяц	покупатели	посетители	Объём продаж
Январь	650	4394	2053501
Февраль	645	4432	1824775
Март	866	2545	2227386
Апрель	434	2990	1337646
Май	453	3000	1287218
Июнь	565	3262	1514223
Июль	647	3910	2178791
Август	613	4288	2031485
Сентябрь	632	4536	2354367
Октябрь	615	4203	2028576
Ноябрь	688	4655	1994920
декабрь	1607	9944	4636796
итого	8415	52159	25469684

Чтобы рассчитать среднюю стоимость одного товара, надо сумму всех товаров поделить на количество всех товаров 2 570 000/2336,36примерно 2336 рублей это и есть средняя стоимость одного товара.

Ёмкость рынка (шт.) = 52159*3= 156477(тыс. шт.)

Это количество товара, которое компания могла реализовать.

Теперь сравниваем сколько компания могла реализовать товара в шт. за год и сколько реализовала по факту:

156477-(8415*3) =131232тыс.шт.

Ёмкость рынка в денежном выражении (тыс.руб.)

156477*2336=365530272тыс.руб.

Это выражение показывает сколько компания могла получить прибыли если бы каждый из посетителей приобрёл определённое количество товара равное трём шт., по средней стоимости одного товара. Посчитаем разницу от потери:

365530272-25469684=340060588тыс.руб.

Расчёт относительной доли рынка:

Сравнение по двум номенклатурным группам товаров: 1-автозапчасти, 2- аксессуары, автозапчасти 10250/53994*100%=0,03%

КПБ 11100/54844*100%=0.04%

В сегменте запчастей доля компании 30%, конкурентов 35%.

В сегменте КПБ 40%, а доля конкурента 25%. Относительная доля рынка в сегменте запчастей составляет 30%/35%=0,86% показатель низкий.

КПБ = 40%/25%=1.6% это больше 1, следовательно, показатель высокий.

Расчёт темпа роста рынка: сравним 2013 и 2014год.

25469684/ 20576950*100%=1,53%>1.4, следовательно, показатель темпа роста рынка находится в стадии ускоренного роста.

Определение Жизненного цикла товара

Жизненный цикл товара - это время существования товара на рынке, промежуток времени от замысла изделия до снятия его с производства и продажи. Существуют такие стадии жизненного цикла, как:

Выведение - первое появление товара на данном сегменте рынка

Рост - быстрый рост объёмов продаж, рост прибыли

Зрелость - объёмы продаж значительны, но роста продаж не наблюдается, прибыль стабилизировалась, дополнительных затрат не предвидится

Упадок - уход с рынка, снижение объёмов продаж, до полного падения спроса.

В данное время компания находится на стадии роста, приносит высокую прибыль и показывает быстрый рост объёмов продаж.

Управление на этапе роста

С помощью таких маркетинговых факторов, как товар, цена, распределение, фирма может максимально продлить этап роста.

Для того чтобы максимально продлить этот этап, фирма может прибегнуть к нескольким стратегиям:

Улучшить качество товаров, придать ему новые свойства и “укрепить” его положении на рынке.

Выпустить новые модели и модификации, а также расширить номенклатуру, чтобы защитить основной товар.

Выйти на новые сегменты рынка.

Расширить действующие каналы сбыта и найти новые.

В рекламе ?перейти от осведомления к стимулированию предпочтения.

Снизить цены, чтобы привлечь потребителей, для которых их уровень является доминирующим фактором приобретения товара.

Компания на этапе роста должна решить проблему выбора между большой долей рынка и высокими текущими прибылями. Вкладывая деньги в усовершенствование товара, стимулирование его сбыта и распределение, она имеет возможность занять господствующее положение на рынка. Но при этом фирма отказывается от сиюминутной прибыли в надежде получить намного больший доход от внедрения ?перспективных стратегий.

К товарам заменителям можно отнести группы товаров, для которых рост цены на один из них приведёт к увеличению спроса на другие.

Расчёт общей себестоимости продукции

Разделим все затраты на постоянные и переменные. Постоянные - которые не зависят от уровня прибыли, и переменные напрямую зависят от этого показателя.

Постоянные затраты:

Аренда 235000*12=2820000

Налоги 3311059

Заработная плата и отчисления во внебюджетные фонды 160000*12=1920000

Амортизационные отчисления 120000

Общехозяйственные расходы 80000

Итого: 8251059

Переменные затраты:

Затраты на сырьё и материалы (40000*2*4*12) 1920000

Итого: 1920000

Общие затраты: 10171059

Валовая прибыль:

Это выручка, за вычетом стоимости проданных товаров

25469684 - 1920000 = 23549684

Чистая прибыль:

Это валовая прибыль, за вычетом штрафов и пеней

23549684 - 8251059 = 15298625

Сегментация рынков потребителей товаров проводится с учетом географических, демографических, психографических факторов и факторов поведения потребителя.

Географический фактор

Предполагает разбиение рынка с учетом географических различий и позволяет определить группы потребителей по природно-климатическим условиям. Основными характеристиками сегментации по географическим фактором являются: расположение региона, численность и плотность населения, структура коммерческой деятельности, динамика развития региона,уровень инфляции.

Один из магазинов «Авточина» расположен в Чкаловском районе города Екатеринбурга, в ТРЦ «Дирижабль», расположенном на Шварца 17. Торговый центр ежедневно посещает большое количество людей.. Район постоянно развивается, плотно застраивается новостройками, и торговый центр привлекает большое количество покупателей. Расположение региона отражает различия в доходах, культуре, традициях, религиозных убеждениях численность и плотность населения показывают достаточно ли в регионе людей, чтобы обеспечить сбыт товара и облегчить проведение маркетинговой компании.

Демографический фактор

Сегментация по демографическим фактором предусматривает распределение на группы по следующим демографическим данным, как пол, возраст, состав семьи и этап ее жизненного цикла, сфера деятельности, образование, национальность. Сегментирование рынка происходит по следующим признаками.

Возраст целевой аудитории составляет взрослое поколение с уже сформировавшимися потребностями от 30 лет и выше. Это стандартные молодые и взрослые пары с детьми и без них. Уровень доходов целевой аудитории варьируется от людей со средним достатком и выше среднего. С позиции адаптации к новому товару различают пять сегментов покупателей: суперноваторы; новаторы; умеренные новаторы; умеренные консерваторы; суперконсерваторы.

Таблица 2 - Распределение потребителей по адаптивности к новому товару

Категории потребителей	Типовые характеристики
суперноваторы, 2,5%	Люди, которые имеют склонность покупать новые товары, пользоваться новыми услугами, не дожидаясь всеобщего признания потребителя
Новаторы, 13,5%	Люди, которые быстро воспринимают новое, но не исключают возможность взвешенно осуществить покупку
Умеренные новаторы, 34%	Люди, которые склонны безболезненно воспринимать новинки, но не стремятся к их поиску, пассивные потребители
Умеренные консерваторы, 34%	Люди, которые медленно воспринимают новое они слишком осторожны, одобряют изменения это престарелые, относящихся к группе населения с низкими доходами, имеют малопрестижные профессии
Суперконсерва торы, 16%	Люди, которые совершенно не склонны воспринимать новое интенсивно испытывают неприязнь ко всему, что может изменить устоявшиеся привычки и симпатии

Клиентуру магазина в основном составляют новаторы и умеренные новаторы, которые склонны к приобретению новинок, но для них так же важно всеобщее признание и одобрение. Основными факторами, определяющими приверженность покупателей к товарам определённой организации, являются: доверие к марке, долгое пребывание организации на рынке, близость к дому, стоимость продукции/услуг, квалификация персонала, обслуживание, в т.ч. и послепродажное, доставка, гарантии.

2.2 Выявление конкурентных преимуществ и недостатков

Описание рынка на примере Екатеринбурга: Основными участниками рынка постельных принадлежностей города Екатеринбурга являются : «Авточина», «Азия Авто » и «КитайЗап». Основным конкурентом «Авточина» является «Азия Авто», но он уступает по таким важным характеристикам, как: квалификация персонала и обслуживание. К сильным сторонам относится известность марки и ценовая составляющая, при том, что ассортимент между марками идентичен Авточина существует на рынке более 10 лет, известна широкому кругу покупателей, и привлекает их большим ассортиментом продукции, квалификацией персонала и постоянными скидками, и акциями.

Жизненный цикл отрасли - это период, в течение которого отрасль проходить четыре этапа: зарождение, рост, зрелость и упадок. Отрасль, как и товар, имеет свой жизненный цикл, в котором выделяются стадии зарождения отрасли, ее роста, зрелости и спада. В первые годы изменения в отрасли (инновации) осуществляются динамично, жизненный цикл товаров короток. По мере развития отрасли скорость инноваций уменьшается, а рост поддерживается увеличением доли рынка. С достижением зрелости темпы роста рынка уменьшаются, конкуренция возрастает, а прибыльность падает. Исходя из модели, жизненного цикла, все отрасли можно разделить на три группы: инновационные, или развивающиеся, зрелые и отрасли, переживающие спад. В данное время организация находится на стадии зрелости.



Таблица 3 - Конкурентная стратегия предприятия в зависимости от этапа жизненного цикла отрасли

	Выведение на рынок	Рост	Зрелость	Упадок
Характеристики
Продажи	Не высокий уровень продаж	Быстро растущий объём	Пик продаж	Падение объёма продаж
Издержки	Высокие в расчёте на покупателя	Средние в расчёте на покупателя	Низкие в расчёте на покупателя	Низкие в расчёте на покупателя
Прибыль	отрицательная	растущая	высокая	падение
Покупатели	новаторы	Ранние последователи	Позднее большинство	консерваторы
Конкуренты	Очень мало	Растущее количество	Стабильное число, начинающее сокращаться	Сокращающееся количество
Маркетинговые цели	Создать возможность познакомиться с товаром	Максимально увеличить долю рынка	Максимально увеличить прибыль одновременно отстаивать долю рынка	Сократить расходы и выкачать ресурсы из торговой марки
Стратегии
Товар	Предложить базовый товар	Усовершенствованные товары сервис и гарантии	Производить разнообразную номенклатуру товара и его моделей	Прекратить производство слабых товаров
Цена	Цена равная издержкам плюс прибыль	Цена, позволяющая проникнуть на рынок	Цена, позволяющая дать достойный отпор конкурентам	Сниженная цена
Распространение	Сформировать избирательное распространение	Интенсивное распространение	Более интенсивное распространение	Отказываться от не прибыльных каналов распространения
Реклама	Добиться ознакомления с товаром первых приверженцев и диллеров	Добиться ознакомления с товаром и интерес к нему массового рынка	Подчёркивать отличия и преимущества торговой марки	Сохранить рекламу до уровня сохранения консервативных приверженцев
Стимулирование сбыта	Использовать интенсивные меры по стимулированию сбыта чтобы заинтересовать покупателей	Сократить мероприятия по стимулированию и пожинать плоды растущего покупательского спроса	Увеличить меры по стимулированию чтобы переключить покупателей на свою торговую марку	Сократить мероприятия по стимулированию до минимального уровня

Основные типы барьеров для вхождения на рынки:

- Исключительные права, льготы и привилегии

- Патенты

- Технологические секреты

- Эксклюзивные долгосрочные соглашения с поставщиками сырья и материалов

- Возможность потребителей отказаться от услуг традиционного поставщика

- Тарифы и квоты

- Барьеры на входе в отрасль:

- Масштаб инвестиций

- Строительство более крупных или более современных заводов, сетей обслуживания или розничных торговых точек способно уменьшить конкуренцию

Брендинг

Действия, направленные на то, чтобы товар или услуга стали синонимом высшего и стабильного качества.

Сервис

Предоставление сервиса такого высокого уровня, чтобы клиенты испытывали естественное желание сохранять верность компании и не имели стимула перехода к конкурентам.

Существование «издержек переключения»

«Привязывание» к себе покупателей, например с помощью использования программ по продвижению товара, покупателям предоставляется возможность сэкономить, если они пользуются товарами и услугами одного поставщика. Ограничение доступа к каналам распределения

Приобретение компаний-дистрибьюторов или установление с ними особых отношений, что затрудняет или делает невозможным для других поставщиков доведение их товаров до конечных потребителей.

Ограничение доступа к ресурсам

Получение высококачественного сырья либо путем приобретения его источника, либо путем установления особых отношений с поставщиками, либо путем закупки сырья по более высоким ценам.

Права собственности (местоположение)

Способность занять самые выгодные места может быть ключевым моментом в такой сфере бизнеса, как розничная торговля. Поэтому время от времени имеет смысл задуматься, не изменится ли в ближайшем будущем желаемое местоположение, и без промедления забронировать за собой новые перспективные места, например, на окраинах города, вдали от крупных торговых точек.

Компетентность -- найм лучших сотрудников

Знание о том, как лучше всего сделать то, что прежде всего ценит клиент, является часто недооцениваемым барьером. Основной момент -- определить наиболее важные профессиональные навыки персонала и затем добиться, чтобы ваша фирма в этой области была лучше, чем кто-либо другой. Например, в сфере розничной торговли товарами массового производства ключевыми являются навыки в области закупок и продаж. Привлечение на работу лучших специалистов в отрасли может быть эффективной тактикой, однако только если эти люди соответствуют культуре компании или культура может быть адаптирована таким образом, чтобы полностью реализовать потенциал этих работников.

Компетентность в области интеллектуальной собственности -- патенты

В некоторых сферах бизнеса, патенты чрезвычайно важны и обеспечивают получение гораздо более высоких прибылей по сравнению с теми, которые были бы возможны в случае их отсутствия. Интеллектуальная собственность имеет большое значение на удивление во многих сферах бизнеса, и, следовательно, стоит постоянно проверять, не может ли что-то из того, чем владеет ваша фирма, быть запатентованным.

Обладание наименьшими затратами

Один из самых лучших барьеров -- иметь возможность производить товар или услугу для определенного рынка с затратами меньшими, чем у конкурентов, обычно за счет обладания большей долей рынка (и соответственно большим масштабом производства) в данном сегменте, и жесткой защиты этого сравнительного преимущества. Для того чтобы быть наиболее эффективным, преимущество в себестоимости должно быть выражено в форме более низких цен, хотя использование больших, чем могут позволить себе конкуренты, средств на рекламу, торговых агентов и исследования также может быть эффективным способом использования преимущества более низких затрат (и более высокой прибыли) для создания барьеров.

Конкурентная реакция

Дать понять конкурентам, что вы будете защищать «свой участок», если необходимо, с помощью «крайних» мер, -- очень эффективный входной барьер. Если конкурент игнорирует предупреждения и выходит на рынок, реакция должна быть незамедлительной и сокрушительной, например, снижение цен для его потенциальных покупателей.

Соблюдение конфиденциальности

Иногда прибыльный рынок сравнительно невелик, и о его существовании и потенциальной прибыльности может быть неизвестно конкурентам.

SWOT-анализ -- метод стратегического планирования, заключающийся в выявлении факторов внутренней и внешней среды организации и разделении их на четыре категории: Strengths (сильные стороны), Weaknesses (слабые стороны), Opportunities (возможности) и Threats (угрозы).

Таблица 4 - SWOT-анализ «Авточина»

Сильные стороны	Возможности во внешней среде
Известная торговая марка	Улучшение сервиса сокращение времени на обслуживание
Квалифицированный персонал	Интеграция с производителями
Наличие своих складских помещений	Увеличение рентабельности, контроль над затратами
Наличие интернет магазина	Добавление сопутствующих продуктов
Большая сеть розничных магазинов	Выход на новые рынки за счёт брендирования продукции
Слабые стороны	Угрозы со стороны внешней среды
Демотивация сотрудников	Изменение политики поставщиков
Высокая текучесть кадров	Растущее конкурентное давление
Узкий ассортимент продукции	Риск появления новых конкурентов



3. Рекомендации по формированию конкурентоспособной стратегии предприятия

Анализ основных показателей предприятия показал сильные и слабые стороны, то над чем организации стоит работать, проанализировав данные сведения, можно составить рекомендации по усовершенствованию конкурентоспособной стратегии организации.

Общая стратегия включает в себя рекомендации по: продуктовой, маркетинговой, производственной, кадровой и финансовой стратегиях.

Продуктовая стратегия

Продуктовые стратегии по М. Портеру делятся на стратегию лидерства за счет экономии на издержках, стратегию дифференциации, стратегию сфокусированных издержек и стратегию сфокусированной дифференциации.

Для осуществления успешной деятельности на рынке необходима детально разработанная и хорошо продуманная продуктовая стратегия. Стратегические решения по продукту являются главенствующими в рамках общей маркетинговой стратегии.

Если говорить о стратегии лидерства по издержкам, то существует много способов снижения себестоимости с одновременным поддержанием среднего по отрасли качества. Однако некоторые способы снижения себестоимости связаны с движением по кривой опыта, увеличением масштабов производства для достижения максимальной экономии. Философия экономии на масштабах производства основана на так называемой кривой опыта. Она была предложена в 1926 году, когда при помощи эмпирического анализа обнаружилось, что затраты на производство единицы продукции падают на 20% всякий раз, когда объем производства удваивается. В соответствии с этой теорией особое значение придается увеличению доли компании на рынке, поскольку это позволяет наращивать объемы производства и двигаться вниз по кривой в направлении снижения производственных затрат. Именно так можно добиться более высокого уровня доходов и нормы прибыли и, следовательно, большей конкурентоспособности предприятия на рынке. В данном случае экономия на масштабах производства возникает тогда, когда появляется возможность сократить издержки управления разрозненными производствами за счет централизованного управления, а также снизить издержки в любом звене производственного процесса за счет существующих внутренних взаимосвязей.

Стратегия фокусирования подразумевает выбор узкого сегмента или группы сегментов в отрасли и удовлетворение потребностей этого сегмента с большей эффективностью, чем это могут сделать конкуренты, обслуживающие более широкий сегмент рынка. Стратегия фокусирования может применяться как фирмой, являющейся лидером по себестоимости, которая обслуживает данный сегмент, так и дифференциатором, удовлетворяющим специальные требования сегмента рынка тем способом, который позволяет назначать высокую цену. Так что фирмы могут конкурировать по широкому фронту (обслуживая несколько сегментов) или сосредотачиваться на узком направлении (целенаправленное действие). Оба варианта стратегии фокусирования основываются на различиях между целевыми и остальными сегментами отрасли. Именно эти различия можно назвать причиной образования сегмента, который плохо обслуживается конкурентами, осуществляющими широкомасштабную деятельность и не имеющими возможности приспособиться к специфическим потребностям данною сегмента. Фирма, сфокусированная на себестоимости, может превзойти фирмы, ориентирующиеся на широкий круг потребителей, за счет своей возможности устранить «излишества», которые не ценятся в данном сегменте.

Причем широкую дифференциацию и сфокусированную дифференциацию часто путают. Разница между ними состоит главным образом в том, что компания, делающая ставку на широкую дифференциацию, основывает свою стратегию на широко ценимых отличительных свойствах (например, IBM в области производства компьютеров), в то время как сфокусированный производитель разыскивает сегмент со специфическими потребностями и удовлетворяет их значительно лучше.

Очевидной опасностью стратегии фокусирования является то, что целевой сегмент может по каким-либо причинам исчезнуть. Кроме того, еще какие-то фирмы вступят в этот сегмент, превзойдя данную (фирму в фокусировке, и переманят покупателей, или по каким-то причинам (например, изменятся вкусы, произойдут демографические изменения) сегмент сократится.

Однако существует определенная привлекательность в идее сосредоточения сил на узком целевом сегменте рынка и возможности приспосабливать свой товар к нуждам конкретных потребителей. Если фирма правильно это поймет, то может значительно от этого выиграть. Но если фирма когда-то была производителем большого количества разных товаров для широкого круга потребителей и решила непременно сосредоточить свои усилия на сегменте с высоким уровнем дохода, используя стратегию сфокусированной дифференциации, то в будущем это может привести к неблагоприятным последствиям.

Если говорить о стратегии дифференциации, то она означает, что необходимо чем-то отличаться от других. Ключом к успеху при проведении дифференциации является уникальность, которая ценится покупателями. Если покупатели желают платить за эти уникальные особенности большую цену, и если издержки контролируются фирмой, надбавка к цене приведет к большой прибыльности.

Центральным моментом в этой стратегии является понимание нужд покупателя. Фирме необходимо знать, что ценится покупателя предоставлять именно требуемый набор качеств и, соответственно, назначать цену. Если фирма добилась успеха, то определенная группа покупателей на этом сегменте рынка не будет рассматривать товары, предлагаемые другими компаниями в качестве заменителя ее продукции. Фирма создает, таким образом, группу постоянных покупателей, почти что мини монополию.

Успешно проводимая стратегия дифференциации снижает остроту конкуренции, которая часто наблюдается в отраслях по производству товаров широкого потребления. Если поставщики поднимут цены, «преданные» покупатели, с малой чувствительностью к цене, скорее всего примут конечное повышение цен, предложенное производителем эксклюзивного товара. Более того, приверженность покупателей играет роль своего рода барьера для выхода на данный рынок новых производителей и замены данного продукта другими подобными товарами.

Самая большая стратегическая ошибка, как считает М. Портер, состоит в желании гнаться за всеми зайцами, т. е. использовать все конкурентные стратегии одновременно. Иначе говоря, по мнению М. Портера, компания, которая не сделала выбор между стратегиями -- быть ей лидером в области издержек или же заниматься дифференциацией -- рискует застрять на полпути. Такие компании пытаются добиться преимуществ на основе как низкой себестоимости, так и дифференциации, но фактически не получают ничего. Плохие результаты деятельности являются следствием того, что фирма-лидер по издержкам, дифференциатор или фирма со сфокусированной стратегией будут иметь лучшее положение на рынке для конкуренции на любом сегменте. Фирма, застрявшая в середине, будет получать значительную часть прибыли только в том случае, если положение в отрасли чрезвычайно благоприятно или если и все остальные фирмы находятся в подобном положении. Быстрый рост на ранних стадиях развития жизненного цикла отрасли может позволить таким фирмам получать хорошую отдачу от своих вложений, но по мере вхождения отрасли в стадию зрелости и по мере того, как конкуренция становится более интенсивной, фирмы, которые не сделали свой выбор между существующими альтернативными стратегиями, рискуют быть вытесненными с рынка.

Компании «Авточина» подходит более стратегия оптимальных издержек, которая поможет и привлечь массовую долю рынка покупателей, и удержать их от ухода к фирмам-конкурентам. Компания постоянно ищет более выгодных фирм - дистрибьюторов товара, договаривается о скидках и акциях со своими постоянными поставщиками, также сокращает издержки за счёт удешевления расходов на содержание управленческого аппарата, соблюдение режима экономии на всех участках, снижение потерь от брака, регулярные исследования рынка, на поиск современных способов продвижения продукции.

Стратегия оптимальных издержек - повышение потребительской ценности за счет более высокого качества при ценах на уровне конкурентов и ниже. Избрав эту стратегию, предприятие должно снизить издержки и соответственно цены, сохранив либо повысив качество продукции. Подразумевает ориентацию на низкие издержки, одновременно предоставляя покупателям больше чем минимально приемлемое качество, обслуживание, характеристики и привлекательность товара. Конкурентное преимущество состоит в близости к параметрам «качество - обслуживание - характеристики - привлекательность» и превосходстве по издержкам над конкурентами.

Отличительными чертами компаний, успешно реализующей стратегию оптимальных издержек является:

- умение разработать и внедрить дополнительные атрибуты товара с меньшими затратами;

- предложить продукцию, отличную от аналогов конкурентов по ценам, приемлемым для покупателя.

- сервис и гарантии

Стратегия имеет наибольшую привлекательность с точки зрения возможности конкурентного маневрирования. Она предоставляет возможность создать исключительную ценность для покупателя, балансируя между стратегией низких издержек и дифференциации. Следовательно, позволяет фирме использовать конкурентное преимущество как 1 стратегии, так и другой, создавая превосходную покупательскую ценность.

Маркетинговая стратегия

Стратегия дифференцированного маркетинга состоит в том, что фирма производит различные виды одного товара, отличающиеся от продукции конкурентов и имеющие нечто неповторимое с точки зрения потребителей. Факторами дифференциации могут служить особо улучшенное качество, специфические сырьевые материалы, оригинальное внешнее оформление, упаковка и т.д. Это способствует удовлетворению запросов различных групп потребителей на рынке, т.е. работе на достаточно большое количество сегментов. Для каждого из них предлагаются разнообразные товары. Наличие у них уникальных достоинств позволяет сформировать лояльность к товарной марке и устанавливать сравнительно высокие цены.

К необходимым предпосылкам использования стратегии дифференцированного маркетинга относят:

- достаточную известность предприятия;

- возможность проведения широких маркетинговых исследований;

- применение материалов высокого качества и соответствующего дизайна;

- интенсивную работа с потребителями;

- учет соотношения «цена - качество».

Производственная стратегия

Компания не является производителем изделий, она занимается реализацией продукции, следовательно, производственная стратегия является в данном случае не уместной, а по закупу более подходящей является стратегия равномерного закупа, т.е. проанализировав рынок потенциальных потребителей и продажи в предыдущем периоде, можно спрогнозировать сколько стоит потратить денежных средств на закуп товара, и сколько в случае необходимости можно будет закупить.

Кадровая стратегия

Кадровая стратегия - это определенное руководством организации приоритетное направление действий, учитывающее ее стратегические задачи и ресурсные возможности, которые необходимы для достижения долгосрочных целей по формированию высокопрофессионального, сплоченного и ответственного коллектива.

Основными чертами:

- имеет долгосрочный характер (формирование системы мотивации, психологических установок, системы управления персоналом, структуры персонала требует много времени);

- связь со стратегией предприятия в целом (при изменении стратегии предприятия необходимо корректировать и кадровую политику: изменить структуру и численность персонала, его квалификацию и навыки, методы и стиль управления). В компании особое внимание уделяется обучению персонала, и повышению его квалификации, проводят постоянные аттестации для того, чтобы каждый входящий посетитель ушёл довольным покупателем.

Оперативная финансовая стратегия - это стратегия текущего маневрирования финансовыми ресурсами, т.е. стратегия контроля за расходованием средств и мобилизацией внутренних резервов, что особенно актуально в современных условиях экономической нестабильности; разрабатывается на квартал, месяц. Финансовая стратегия

Оперативная финансовая стратегия охватывает: валовые доходы и поступления средств: расчеты с покупателями за проданную продукцию, поступления по кредитным операциям, доходы по ценным бумагам; валовые расходы: платежи поставщикам, заработная плата, погашение обязательств перед бюджетами всех уровней и банками. Финансовая стратегия предприятия в соответствии с главной стратегической целью обеспечивает: формирование финансовых ресурсов; выявление решающих направлений; ранжирование и поэтапное достижение задач; соответствие финансовых действий экономическому состоянию и материальным возможностям предприятия; объективный учет финансово-экономической обстановки и реального финансового положения предприятия в году, квартале, месяце; создание и подготовку стратегических резервов; учет экономических и финансовых возможностей самого предприятия и его конкурентов

Грамотное составление финансовой стратегии поможет определить во что стоит вкладывать большую часть прибыли и как грамотно распределить все денежные средства.

Выстраивание стратегической пирамиды. На крупных предприятиях решения по вопросам методов управления новыми направлениями развития принимаются корпоративным руководством, руководителями хозяйственных подразделений, главами крупных функциональных отделов корпорации в целом или ее подразделений (производство, маркетинг и продажа, финансы, трудовые ресурсы), менеджерами заводов, региональными торговыми представителями и менеджерами среднего звена управления.

Деловая стратегия -- это конкретная стратегия для отдельной сферы деятельности компании. Бизнес-стратегия является важнейшей подсистемой корпоративной стратегии любой коммерческой организации. Она включает в себя совокупность действий и подходов к формированию сильных долгосрочных конкурентных позиций в конкретной сфере бизнеса.

Для компании, занимающейся одним видом бизнеса, корпоративная и деловая стратегии совпадают, так как стратегия компании разрабатывается для одного единственного вида деятельности; различие между корпоративной и деловой стратегией существует только в диверсифицированной компании.

Цель деловой стратегии -- установление и укрепление долгосрочной конкурентоспособной позиции компании на рынке. Для достижения этой цели деловая стратегия решает следующие задачи:

- Обеспечение своевременного реагирования на изменения, происходящие в данной отрасли, в экономике в целом, в политике и в других значимых сферах.

- Разработка конкурентоспособных мер и действий, рыночных подходов, которые могут дать прочное преимущество перед конкурентами.

- Объединение стратегических инициатив функциональных отделов.

- Решение конкретных стратегических проблем, актуальных в данный момент. Деловая стратегия должна учитывать: конкуренцию, экономические и рыночные факторы, демографию и запросы покупателей, новые законопроекты и правовые требования, а также другие важные внешние и внутренние факторы. Значительные изменения внешних условий требуют изменения и бизнес-стратегии. Насколько быстро компания реагирует на внешние изменения, зависит от того, на какой стадии развития событий руководство компании может оценить их влияние на работу компании и сколько времени уйдет на разработку стратегии реагирования. Разница между сильной и слабой деловой стратегией заключается в умении разрабатывать меры, способные обеспечить конкурентное преимущество, обладая которым компания может рассчитывать на более высокий уровень прибыльности, чем в среднем по отрасли, и на свой успех.

Бизнес-стратегия должна включать в себя как атакующие элементы (например, прямое наступление на рыночные позиции конкурентов), так и оборонительные (нейтрализовать новые методы конкурентной борьбы).

Главная ответственность за деловую стратегию ложится на плечи менеджера, отвечающего за то или иное направление. Если даже руководитель не принимает активного участия в формировании деловой стратегии, предпочитая делегировать часть своих полномочий подчиненным, он все равно ответствен за стратегию и результаты работы своей сферы деятельности.

Руководитель, ответственный за бизнес-стратегию, имеет следующие обязанности:

? контроль за пониманием стратегий в каждом функциональном звене;

? выполнение определенных стратегических действий, одобренных руководителями высшего звена (советом директоров и/или руководителями компании);

? информирование высшего руководства об изменениях, отклонениях от плана, а также возможном пересмотре бизнес-стратегии;

? в диверсифицированных компаниях руководители хозяйственных подразделений несут ответственность за соответствие стратегии своего подразделения стратегии и целям организации в целом.

Функциональная стратегия -- это план управления текущей и основной деятельностью отдельного подразделения или ключевого функционального направления внутри определенной сферы бизнеса (производство, маркетинг, обслуживание клиентов, распределение, финансы, кадры). В нашем случае розничная торговля. Например, стратегия маркетинга компании может представлять собой управленческий план по захвату части рынка в каком-либо виде деятельности. Функциональная стратегия является более узкой по сравнению с деловой стратегией и конкретизирует отдельные детали в общем плане развития организации путем определения подходов и практических шагов по обеспечению управления отдельными подразделениями или функциями бизнеса. Значение функциональной стратегии заключается в создании управленческих ориентиров для достижения намеченных функциональных целей организации.

...