Управление внутрифирменными конфликтами

Стратегическое вмешательство определяется несколькими шагами, то есть основными этапами урегулирования конфликта. Данные шаги будем рассматривать как своеобразные пункты, где должны определяться и приниматься существенные решения - о целесообразности вмешательств, их видах. Стороны конфликта должны стремиться к позитивному разрешению конфликта и действовать соответствующим образом с помощью консультанта. Поэтому очень важно установить хорошие взаимоотношения с обеими сторонами, не отдавая предпочтения ни одной из них, поскольку в таком случае его деятельность не будет эффективной:

а) установить на ранней стадии взаимоотношения с обеими сторонами;

б) разъяснить свои намерения относительно данной конфликтной ситуации;

в) обеспечить себе поддержку.

Необходимо ясно представлять себе структуру сторон - участников конфликта. Неясное лидерство, внутренняя силовая борьба, острое соперничество могут стать значительным препятствием к разрешению конфликта. Очень важно знать неформальных лидеров и знать не только их мнение, но и степень их готовности к активному соучастию в процессе урегулирования конфликта.

4. САМЫЕ РАСПРОСТРАНЁННЫЕ КОНФЛИКТЫ

В своей практической работе я решила отойти от привычного рассмотрения конкретной фирмы, предприятия. На мой взгляд, будет интереснее проанализировать самые распространённые конфликты, которые возникают практически в каждой организации, где присутствует человеческий фактор.

Итак, давайте разберемся в самых распространенных конфликтах.

В организациях довольно часто возникает ситуация, когда сотрудники одного отдела начинают, открыто возмущаться коллегами из другого. Менеджеры по продажам жалуются на бухгалтеров, работники отдела маркетинга -- на менеджеров, а администраторы -- на программистов. То есть практически у каждого есть какие-то претензии к коллегам. Как же избежать конфликтов или хотя бы минимизировать их негативное влияние на коллектив?

В принципе, конфликты между разными подразделениями фирмы -- вещь не новая. Они редко происходят ежедневно. Но время от времени возникает их эскалация, спровоцированная растущим темпом жизни, увеличением требований руководства, а также появляющимся отсутствием чувства защищенности.

Важнейшими поводами возникновения напряжения между отделами являются:

1. незнание специфики работы конкретных отделов;

2. отсутствие инициативы и ответственности (опоздания на работу, невнимательное выполнение заданий, даже нежелание их выполнять из-за непонимания цели задания) возникает из-за отсутствия чувства безопасности;

3. отсутствие ориентации в приоритетах фирмы на каждом конкретном этапе ее существования;

4. отсутствие четко обозначенного имиджа фирмы;

5. плохо организованная система коммуникации между отделами.

Как видно, причины конфликтов кроются как в самих сотрудниках, так и в плохой организации труда и управления фирмой. Поэтому стараться избежать подобных негативных явлений должны в равной степени и работники, и руководители организации.

Вес «неважных» бумажек

Растущая конкуренция вынуждает интенсифицировать деятельность. Соответственно, времени присматриваться, к работе других нет. Цели конкретных отделов становятся общими, а взаимоотношения между ними до конца не прояснены. Потому-то и возникает проблема незнания, чем занимаются коллеги.

Яркий пример такого явления -- неуважение к срокам выполнения работы и неточное заполнение работниками отдела продаж финансовых документов. Чаще всего продавцы не отдают себе отчет в важности ситуации. Ведь у них приоритеты совсем иные, нежели, скажем, у бухгалтерии. Они должны больше продавать, находить новых клиентов. «Бумажки» им только мешают, а финансовые процедуры ограничивают возможности продаж. В этой ситуации бухгалтерия воспринимается как источник все новых затруднений. И мало кто понимает, что все это -- результат обязательных предписаний, согласно которым сделка является состоявшейся лишь тогда, когда клиент заплатил за товар или услугу.

Большее количество клиентов, частые визиты -- это увеличение вероятности продажи. Но это и увеличение количества бухгалтерских документов. Различие приоритетов очевидно. Здесь для возникновения конфликта ни одной из сторон даже не нужно проявлять злую волю. А попытка разобраться с каждым конкретным случаем может лишь усугубить ситуацию.

Когда машина не доехала

В качестве очередного примера можно привести непонимание причин того, что, например, заказанный товар (в нашем случае -- автомобиль) не попал к клиенту. Для бухгалтерии это факт означает всего одну невысланную машину. А для продавца -- окончание так долго строившихся отношений с клиентом, который теряет доверие к нему и к фирме. Этот пример отлично иллюстрирует разницу в оценке ситуации. И чем она, разница, больше, тем большее напряжение возникает между отделами.

Даже наилучшая рекламная акция может не удаться, если сотрудник отдела маркетинга, не знакомый с работой коллег из отдела продаж, сделает рекламный плакат слишком большого формата. В результате продавец, вместо того чтобы получить возможность увеличивать продажи, привлекать внимание к своему прилавку или новому ассортименту товаров, остается ни с чем, ибо у него нет места на размещение этого плаката. Бывает, что отдел маркетинга «выдает» плакат с рекламой не конкретного товара или услуги, а с общей, всей фирмы. И конкретный продавец опять-таки практически ничего из оной «вытянуть» не в состоянии. Такая реклама, разумеется, необходима, но не следует забывать о сохранении пропорций. Ведь продавец работает исходя из краткосрочных целей. Задачей же маркетинга является реализация стратегических, как правило «долгоиграющих» целей. Вот вам и еще один конфликт на ровном месте...

Такие примеры можно приводить до бесконечности. Но суть всегда будет одна и та же: если сотрудник фирмы не видит перед собой ясно обозначенной цели, у него тут же пропадает желание трудиться и он перестает вкладывать в свою работу душу.

Поводы к ничегонеделанию

Причиной слабого знакомства с работой других отделов часто становится отсутствие чувства защищенности. Если мы не знаем цели своих действий, то вполне естественным является либо откладывание работы «на потом», либо, наоборот, скорейшее ее выполнение. Иначе говоря, руководителю приходится сталкиваться или со срывом всех мыслимых сроков, или с плохим, поспешным выполнением своих заданий. Люди, не чувствующие особой уверенности в конкретной области, избегают проявления инициативы. И вместо обмена опытом для того чтобы справиться с определенными действиями, мы видим лишь взаимные обвинения сотрудников разных отделов. Круг на этом замыкается, ибо взаимное нежелание сотрудничать не побуждает к поиску наилучших решений.

Анализируя чувство безопасности как мотив действий, следует обратить внимание на еще один аспект. А именно -- на снятие с себя ответственности. Ведь очень выгодно иметь хороший повод для объяснения неважных результатов своей работы. Этому всегда довольно легко можно найти объективные причины. Или, в крайнем случае, обвинить в неудачах другой отдел. Проблема состоит главным образом в том, что ныне обвиненные отыграются на этом работнике при первой же возможности. В этой ситуации никто не ищет способов решения проблемы -- все концентрируются лишь на поисках недостатков у коллег.

Чувства нужности и ненужности

Тот факт, что значимость конкретных нюансов для каждого отдела различна, произрастает не только из специфики работы каждого из них. Важным является и то, на каком этапе развития находится вся фирма. Это имеет колоссальное влияние, как на работу отделов, так и на чувство востребованности их сотрудников, ведь на каждом этапе развития предприятия у него существуют разные приоритеты.

Когда только начинается завоевание рынка, важнейшими являются отделы маркетинга и продаж. Люди, в них работающие, считают, что они являются наиболее значимыми для фирмы. Сотрудники остальных отделов тоже это прекрасно понимают и, соответственно, обрастают профессиональными комплексами своей ненужности. Разумеется, тут же начинаются конфликты, и финансовое положение предприятия ухудшается.

В фазе стабилизации, когда нужно сохранить завоеванную позицию на рынке, происходит смена приоритетов, и отделы маркетинга и продаж становятся уже не столь значимыми. Если при этом антагонизм между различными отделами был очень серьезный, следует помнить о том, что теперь все ранее «обиженные» будут жаждать реванша. А такое положение, разумеется, весьма опасно для всей организации.

Имидж фирмы -- мой имидж

Чаще всего конфликты между отделами возникают на том предприятии, у которого нет четко обозначенного имиджа или которое не заботится о претворении в жизнь своих лозунгов. Благодаря имиджу, в который верят работники фирмы, они начинают воспринимать интересы организации как свои собственные. Это -- первый шаг к правильному взаимодействию внутри фирмы. Если сотрудник отождествляет себя с предприятием, он начинает работать исключительно ему во благо. Именно поэтому он перестает участвовать в конфликтах, которые могут повредить фирме и, соответственно, ему самому. Потому-то и становится грустно, когда на вопрос об имидже своей компании сотрудники широко раскрывают глаза...

Имидж, по сути, -- это список качеств, наиболее ценимых в данной организации. Люди, принимаемые на работу в фирму, должны уважать эти качества. Руководство обязано внушить это своим сотрудникам и следить, чтобы не происходило обесценивание этих качеств. Там, где существует чувство единства, количество конфликтов весьма ограничено, и даже если они и происходят, то не носят разрушительного характера.

Морока от плохой коммуникации

Случаются ситуации, когда работники разных отделов дружат между собой, но все равно доходит до стычек. Чаще всего причиной является невыполнение какого-либо задания вовремя, забывчивость или выполнение его не так, как было договорено заранее. Слишком большое количество информации, забывание важных вещей, ошибки в датах, неправильное указание адресата -- это лишь некоторые из типичных ошибок, спровоцированных плохим уровнем коммуникации.

Именно это обстоятельство стало головной болью для многих фирм. Несмотря на использование современнейших технологий, ошибки множатся и становятся все более серьезными. Мы живем все в более бешеном темпе, и количество контактов растет лавинообразно. Машины становятся все совершеннее, но обслуживают их по-прежнему люди. А об этом часто забывается. Поэтому программисты, которыми возмущаются все отделы, постоянно находятся на «осадном» положении. Достаточно любой мелочи, просто неправильного ввода данных в компьютер, чтобы появилось мнение об отвратительной работе всей системы.

Много ошибок возникает из-за неправильного пользования программами. Отыскать виновного становится все сложнее, поскольку ошибка может быть вызвана множеством факторов. Поверхностный поиск в подобной ситуации обычно приводит к появлению обвинений в адрес совершенно непричастного человека. У оного, соответственно, растет возмущение, нежелание выполнять какую-либо работу, выходящую за пределы строго очерченного круга обязанностей. А корни проблемы, ясное дело, остаются невыкорчеванными.

На уровень коммуникации оказывают влияние не только люди и вспомогательные приспособления, но и сама информация. Коммуникация -- это выдача служебного задания,рапорт о продаже, кассовый отчет, описание итогов рекламной акции, специальная беседа, информирование нового сотрудника об имидже фирмы, доведение до людей информации о повышении или увольнении сотрудника. Ошибка в коммуникации может стать поводом для открытого конфликта, произошедшего сразу после какого-то события. Но она может и спровоцировать возникновение мелких стычек, перерастающих в общее негативное настроение. Такая ситуация, к слову, случается чаще всего.

Работа в хорошей атмосфере

Как видно, существует много причин, ведущих к возникновению конфликтов между отделами. Их нужно не откладывая обдумывать и в дальнейшем стараться предпринять профилактические меры, поскольку лечение может оказаться либо невозможным, либо слишком дорогостоящим. Избежание конфликтов -- это как раз задача менеджеров, которые должны иметь высокую квалификацию и быть не только формальными (пусть и хорошими) руководителями, но и настоящими лидерами всего коллектива.

Следует помнить, что для создания бесконфликтной организации нужны люди, реализующие все задания с желанием, знающие имидж фирмы, разделяющие ее стремления и обладающие соответствующими знаниями для выполнения своих задач. Обучить их можно на различных курсах повышения квалификации. Очень полезны курсы о создании команды, о коммуникации, об управлении. Но не менее важны и те, благодаря которым можно получить представление о работе других отделов: скажем, «Финансы для нефинансистов» или «Маркетинг для неспециалистов»...

В хорошо организованной фирме, в которой царит доброжелательная атмосфера, каждый понимает, как его работа влияет на труд остальных. Наконец, на таких предприятиях понятие «работа в команде» не является пустым слоганом, а конфликты -- большая редкость.

Статус руководителя

Многие люди, устраиваясь на работу, придают большое значение тому, кто, будет их начальником. И это действительно не маловажно, ведь у мужчины и женщины руководителя, разные взгляды на проблемы, конфликты и сотрудников, как это ни банально.

Статус руководителя обязывает и мужчину, и женщину демонстрировать властный, независимый, доминантный стиль поведения. Однако мужчина-руководитель и женщина-руководитель все же ведут себя в конфликте совершенно по-разному.

Женщина-руководитель

Женщина-руководитель всегда очень остро и болезненно переживает конфликты со своими подчиненными. В открытом столкновении она непредсказуема и спонтанна, она находится во власти эмоций, которые непременно передаются и окружающим. В пылу ссоры дама-начальница может припомнить вам все прошлые просчеты, обвинить в своих неудачах: «Это ты довела меня своей некомпетентностью и глупостью».

Долгое время после стычки руководительница будет переживать из-за своей несдержанности, анализировать слова, произнесенные вами в ее адрес, причем ее недовольство всегда проецируется на окружающих. Естественно, что вы будете чувствовать себя отвратительно. Возникает закономерный вопрос: нужно ли вам все это? Вы должны научиться уклоняться от конфликтов, вовремя распознавать и предотвращать назревающие ссоры.

Ситуации и рекомендации

Женщина-руководитель склонна относиться к своим подчиненным по-матерински. Особенно любят начальницы опекать своих молоденьких секретарш. Общение с вами строится с позиции «Я - взрослый, ты - ребенок. Я лучше знаю, что и как нужно делать». Причиной такого положения вещей может отчасти быть и ваше поведение. Как часто в ответ на поучения и наставления начальницы вы обижались, раздражались и горячились, отстаивая свою самостоятельность и компетентность? Демонстрация подобных (типично детских!) эмоциональных реакций только убедит начальницу в вашей незрелости.

Обращайте внимание на то, что вам говорят, стараясь не обращать внимания на манеру начальницы преподносить свои рекомендации, на замечания и пожелания реагируйте спокойно, по-деловому - ведь вы приобретаете бесценный профессиональный опыт. Старайтесь общаться с начальницей на равных, без заискивания и самоуничижения, вы - партнеры и коллеги, профессионалы, занимающиеся общим делом.

«Так и знала, что ты все сделаешь наоборот!», «Интересно, чему тебя только учили?», «Посмотрим, что у тебя выйдет на этот раз…» Едкие насмешки из уст руководительницы больно бьют по самолюбию, при этом портится настроение и пропадает желание работать.

Не оправдывайтесь и не извиняйтесь - последнее слово все равно останется за начальницей. Признайте свои недочеты: «Я пониманию вашу озабоченность. Я действительно ошиблась. Это хороший урок на будущее». Профессиональный рост специалиста - это длительный процесс. Пройдут годы, и вы, наверняка, с благодарностью вспомните свою первую руководительницу, такую требовательную и строгую.

Если конфликта с руководительницей не избежать…

- Внимательно выслушивайте все, что касается вас.

- Говорите только о своих чувствах и мыслях, не объясняйте начальнице, что думает и чувствует она.

- Избегайте обобщений, обвинений и негативных оценок.

- Забудьте о слабых сторонах руководительницы и фактах, сообщенных вам «по секрету».

- Найдите в себе мужество обсудить с начальницей истинные причины разногласий: только прояснив их суть, вы сможете понять друг друга.

Мужчина-руководитель

«Мой бизнес отлично организован. Все шло как по маслу, все были довольны, и вот - на тебе…» Примерно так думает мужчина-руководитель, обнаружив себя участником конфликта. Как правило, открытые разногласия сбивают шефа с толку, внутренне он теряется и не знает, как себя вести. Поступает же мужчина в соответствии с социальными ожиданиями. Скорее всего, шеф будет воспринимать вас как виновницу досадных недоразумений и подавит конфликт директивно, не интересуясь вашими чувствами и интересами: «Займитесь лучше делом!»

Ваша задача - не доводить дело до ссоры. Не носите в себе обиду, не копите раздражение, любую проблему стремитесь обсудить «здесь и сейчас». Мужчина всегда сконцентрирован на задачах, он чувствует себя уверенно в ситуации деловых переговоров.

Мужчина-руководитель склонен воспринимать женщину-подчиненную сквозь призму стереотипа, суть которого обозначил еще Платон: «…По своей природе как женщина, так и мужчина могут принимать участие во всех делах, однако женщина намного немощнее мужчины».

Особенно ярко подобные иллюзии шефа проявляются по отношению к молодым неопытным сотрудницам, в которых он видит юную красотку», «украшение офиса», а отнюдь не специалиста. Поведение шефа в этом случае может быть разным: от неприятных насмешек и замечаний в ваш адрес до откровенной фамильярности. Многие девушки теряются и не знают, как реагировать на это. Главное - исключить заискивание, подобострастие, боязливость и уж тем более - одобрение нескромных намеков босса. Кстати, настроенный на определенную волну, начальник может истолковать в свою пользу даже нейтральные взгляды и жесты. Попав в такую ситуацию, вы должны четко оговорить свои должностные обязанности и дать понять руководителю, что собираетесь ограничиться лишь их выполнением. Если вас упорно «не понимают», всегда есть выбор: остаться в качестве временной фаворитки при любвеобильном шефе или найти достойную и стабильную работу в другом коллективе.

Ситуации и рекомендации

Руководитель одного предприятия постоянно выражал недовольство по поводу деловых успехов своего секретаря. Девушка была объектом несправедливых критических замечаний. Неоднократно ей намекали о скорой смене работы. Оказалось, что причиной сомнений в компетентности сотрудницы стал ее «мягкий» стиль взаимодействия с шефом, неуверенность и непоследовательность в поведении.

Люди серьезные, многого добившиеся в жизни, предъявляют жесткие требования и к другим. По мнению мужчин-руководителей, без активности и уверенности невозможно достичь хороших результатов. Эти качества они хотят видеть и в своих сотрудниках. Причем иногда для недовольства бывает достаточно отсутствия внешних проявлений желательных характеристик.

Из-за некоторых черт характера руководителя может пострадать имидж организации, снизиться эффективность ее работы. По рассеянности шеф перепутал время и опоздал на переговоры, пропустил важное собеседование. Однако в своей забывчивости он никогда открыто не признается. Наоборот, упрекнет в том, что вы вовремя не напомнили, не сообщили.

Попросите шефа знакомить вас с графиком работы и заранее предупреждайте его о запланированном. Но, выбрав такую тактику, держитесь «золотой середины», иначе вы рискуете превратиться в «няню» рассеянного начальника. Если вы только что сменили место работы, внимательно присматривайтесь к шефу - постепенно вы усвоите все особенности его характера. Кроме того, вы узнаете очень многое от других сотрудников.

Если конфликта с руководителем не избежать…

- Внимательно выслушивайте то, что предлагает руководитель, старайтесь не только проникнуть в смысл его слов, но и понять те чувства и стремления, которые обычно скрываются за сказанным.

- Забудьте о прежних разногласиях, высказывайтесь только по существу спорного вопроса; не концентрируйтесь на неприятных для вас личностных качествах руководителя.

- Говорите спокойно и с достоинством, не позволяйте эмоциям овладеть вами.

Пожалуй, на этом мы остановимся, хотя можно много ещё привести примеров возникновения конфликтов. Но даже уже из выше перечисленного можно сделать свои выводы и постараться в своём конкретном случае, решить эти проблемы правильно, не создавая конфликтов. При эффективном управлении конфликтом его последствия могут играть положительную роль, т.е. быть функциональными, способствовать в дальнейшем достижению целей организации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Конфликты могут быть скрытыми или явными, но в основе их всегда лежит отсутствие согласия. Поэтому конфликт - это отсутствие согласия между двумя или более сторонами - лицами или группами. Наблюдения показывают, что 80 % конфликтов возникает помимо желания их участников. Происходит это из-за особенностей нашей психики и того, что большинство людей либо не знает о них, либо не придает им значения. Таким образом, конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективности организации. Или он может быть дисфункциональным и приводить к снижению личной удовлетворённости, группового сотрудничества и эффективности организации. Роль конфликта, в основном, зависит от того, насколько эффективно им управляют. Чтобы управлять конфликтом, необходимо знать причины его возникновения, тип, возможные последствия для того, чтобы выбрать наиболее эффективный метод его разрешения. Конфликты между индивидами, группами и государствами свойственны человеческому существованию. Они повсеместны и остаются частью процесса взаимодействия, который объединяет различных социальных субъектов.

Каждый стремится достичь чего-то своего или по-своему. Но часто люди, связанные узами совместной деловой активности сталкиваются в своих интересах, и тогда происходит конфликт, который - один из самых главных врагов менеджера, т. к. он дезорганизует людей, переводит их в эмоции, а не разум. Поэтому одна из функций менеджера, как человека, работающего с людьми, - предотвращение возникновения, сглаживание последствий конфликта, разрешение споров, умение подвести людей из вражды интересов к сотрудничеству и взаимопониманию.

Но следует помнить, что нет универсальных способов преодоления конфликта. Любые действия должны быть осмысленными. В первую очередь это относится к тому, кто требует действия от других. Большинство людей испытывают радость от работы, отвечая за нее, удовлетворяя свою потребность в личной причастности к результатам деятельности, к работе с людьми (клиентами, поставщиками, пациентами). Они хотят вести с ними переговоры, знать их проблемы, и не только производственные. Они хотят, чтобы их действия были важны для кого-то конкретно.

Умение управлять конфликтом может стать решающим для выживания коллектива в целом. Конфликт также ставит служащих перед необходимостью постоянно общаться друг с другом и знать друг о друге чуть больше. Члены коллектива начинают лучше понимать своих коллег, становятся более чувствительными к проблемам других людей. Люди, наконец, оценивают необходимость понимания норм и желаний другого и невозможность быть свободным от общества, живя в нем. Жить и работать вместе - непросто, и этому нужно специально учиться.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

конфликт управление персонал компромисс

1. Авдыев М.А. Бизнес, собственность и конфликт // ЭКО. - 2003. - № 9.

2. Вудкок М., Фресис Д. Раскрепощенный менеджер. - М.: Дело, 1994.

3. Герчикова И.Н. Менеджмент. - М.: ЮНИТИ, 2005.

4. Кибанов А.Я. Управление персоналом организаций. - М.:ИНФРА-М,1997

5. Светлов В.А. Конфликт: модели, решения, менеджмент. - СПб: Питер, 2005.

6. Управление организацией: учебник / под. ред. В.Н. Мельникова, Н.Л. Маренкова. - М.: КНОРУС, 2004. - С.240.

Размещено на Allbest.ru