управління персонал мотивація атестація

1.1 Суть, завдання та основні принципи управління персоналом

Процеси управління людьми здійснювались у всіх цивілізаціях і різних соціумах. Управління персоналом -- це специфічна функція управлінської діяльності, головним об'єктом якої є люди, що входять в певні соціальні групи, трудові колективи. Як суб'єкт управління виступають керівники і спеціалісти, які виконують функції управління стосовно своїх підлеглих. Отже, управління персоналом -- це цілеспрямована діяльність керівного складу організації на розробку концепції, стратегій кадрової політики і методів управління людськими ресурсами. Це системний, планомірно організований вплив через систему взаємопов'язаних, організаційно економічних і соціальних заходів, спрямованих на створення умов нормального розвитку й використання потенціалу робочої сили на рівні підприємства. Планування, формування, перерозподіл і раціональне використання людських ресурсів є основним змістом управління персоналом.

Концепція управління персоналом -- система теоретично методологічних поглядів на розуміння та визначення суті, змісту, цілей, завдань, критеріїв, принципів і методів управління персоналом і розробка механізмів їх реалізації в умовах конкретної організації. Загальна концепція конкретизується через кадрову політику та кадрову роботу.

Основна ціль управління персоналом:

- формування висококваліфікованого, відповідального за доручену справу персоналу з сучасним економічним мисленням та розвитком почуття професійної гордості;

- забезпечення соціальної ефективності колективу.

- Управління персоналом як цілісна система виконує такі функції:

- організаційну - планування потреб і джерел комплектування персоналу;

- соціально-економічну - забезпечення комплексу умов і факторів, спрямованих на раціональне закріплення й використання персоналу;

- відтворювальну - забезпечення розвитку персоналу.

Отже, управління персоналом - це і наука, і мистецтво ефективного управління людьми в умовах їх професійної діяльності. Це система принципів, методів і механізмів оптимального комплектування, розвитку й мотивації та раціонального використання персоналу. Управління персоналом повинно відповідати концепції розвитку підприємства, захищати інтереси працівників і забезпечувати дотримання законодавства про працю при формуванні, закріпленні (стабілізації) і використанні персоналу.

Отже, завдання зводиться до:

- забезпечення підприємства в потрібній кількості й якості персоналу на поточний період і на перспективу;

- створення рівних можливостей ефективності праці та раціональної зайнятості працівників, стабільного і рівномірного завантаження протягом робочого періоду;

- задоволення розумних потреб персоналу;

- забезпечення відповідності трудового потенціалу працівника, його психофізіологічних даних до вимог робочого місця;

- максимальної можливості виконання різних операцій на робочому місці.

Управління персоналом як система включає два блоки: організаційний і функціональний.

До організаційного відносять:

формування персоналу - це прогнозування структури, визначення потреб, залучення, підбір та розміщення персоналу й укладання договорів та контрактів;

стабілізація персоналу - це формування банку даних з питань рівня кваліфікації, персональних умінь, бажань, результатів оцінки праці з метою визначення потенціалу кожного працівника для організації навчання, підвищення кваліфікації і закріплення чи звільнення працівників.

Функціональний пов'язаний із:

Використанням персоналу, що включає професійно-кваліфікаційне і посадове переміщення працівників (управління кар'єрою), створення постійного складу персоналу та робочих місць, покращення морально-психологічного клімату в колективі.

Управління персоналом повинно орієнтуватись на тенденції та плани розвитку організації, досягненні основних її цілей, що вимагає врахування таких аспектів:

довгостроковий розвиток організації;

забезпечення ринкової незалежності;

одержання відповідних дивідендів;

самофінансування розвитку підприємства;

збереження фінансової рівноваги;

закріплення досягнутого.

Виходячи з цього, основним завданням управління персоналом є удосконалення:

кадрової політики;

використання і розвиток персоналу;

вибору і реалізації стилю управління людьми;

організації горизонтальної координації і кооперації;

покращення організації робочих місць і умов праці;

визнання особистих досягнень у праці;

вибір системи оплати й стимулювання.

Вибір стратегії управління персоналом визначається реальними умовами роботи підприємства, з врахуванням яких можна вибирати такі стратегії:

- стратегію економії затрат на персонал. Суть цієї стратегії полягає в тому, що при покращенні економічної кон'юнктури залучають додаткову кількість працівників і звільняють їх за умов її погіршення;

- стратегію узгодження прогнозів потреб персоналу з планами розвитку організації;

- стратегію забезпечення підприємства висококваліфікованим персоналом;

- стратегію додаткових вкладень не тільки в підготовку і розвиток персоналу, а й у створення умов для раціонального його використання. Така стратегія характерна для організації з високим рівнем нових напрямів науково-технічного прогресу, який ставить високі вимоги до якості персоналу.

Управління персоналом ґрунтується на таких принципах:

-- науковість, демократичний централізм, планомірність, єдність розпоряджень;

поєднання одноосібного і колективного підходів, централізації та децентралізації, лінійного, функціонального і цільового управління;

контроль за виконанням рішень.

Управління персоналом є складним і складовим компонентом управління організацією. Складним воно є тому, що люди за своїм характером відрізняються від інших ресурсів і вимагають особливих підходів і методів управління. Специфіка людських ресурсів виражається в тому, що, по-перше, люди наділені інтелектом, їх реакція на управління є емоційною, продуманою, а не механічною, а це означає, що процес взаємовідносин є двосторонній; по-друге, люди постійно удосконалюються і розвиваються; по-третє, відносини ґрунтуються на довготерміновій основі, оскільки трудове життя людини може продовжуватись протягом 30--50 років; і останнє, люди приходять в організацію усвідомлено, з певними цілями і мотивами.

Управління персоналом у даний час повинно акцентувати увагу на таких позиціях:

- людина -- джерело доходу;

- вся діяльність організації спрямована на досягнення економічних результатів і одержання прибутку;

- успішна робота можлива тільки при забезпеченні організації високопрофесійним штатом працівників, фірма цінна своїми людьми.

На думку багатьох зарубіжних економістів, головним у роботі з людськими ресурсами є:

- використання індивідуальних здібностей працівників відповідно до стратегічних цілей організації, в першу чергу, для оволодіння новою технікою й технологіями;

- інтеграція бажань, потреб і мотивів працівників з інтересами фірми.

Суть управління людськими ресурсами в забезпеченні досягнень цілей організації за рахунок комплектування її виробничим персоналом відповідної компетенції. Стратегія управління людськими ресурсами --визначення шляхів розвитку необхідної компетенції всього персоналу і кожного її співробітника зокрема. Іншими словами, управління персоналом -- це плани, що використовують можливості зовнішнього середовища для зміцнення і збереження конкурентоспроможності організації за допомогою своїх працівників. Управління людьми є основою управління організації.

1.2 Методи управління персоналом

Управління персоналом здійснюється при допомозі науково розроблених методів. Методи - це спосіб впливу на колектив або окремого працівника для досягнення поставленої цілі, координації його діяльності в процесі виробництва. В теорії і практиці управління застосовують три групи методів: адміністративні, економічні і соціально-психологічні.

Адміністративні методи ґрунтуються на владі, дисципліні та покаранні, відомі в історії як ”метод кнута”. Вони опираються на адміністративну підпорядкованість об'єкта суб'єкту, на основі існуючої ієрархії управління. Адміністративні методи орієнтуються на такі мотиви поведінки, як усвідомлена необхідність трудової дисципліни, почуття обов'язку, бажання людини працювати в певній організації, культура трудової діяльності. Вони досить різноманітні і діють через такі механізми:

- інструкції, організаційні схеми, нормування;

- накази розпорядження, які використовуються в процесі оперативного управління.

Головні функції адміністративних методів - це забезпечення стабільного юридичного середовища ля діяльності організації, захисту конкретного середовища, гарантування прав і свобод.

Економічні методи базуються на використанні економічних стимулів і відомі як “метод пряника”. За їх допомогою здійснюється матеріальне стимулювання колективу, окремих працівників.

Механізми економічного методу на рівні держави є: податкова, кредитно-фінансова система, система цін, розмір мінімальної заробітної плани, плани економічного розвитку.

В умовах підприємств це - економічні нормативи діяльності, система матеріального заохочення, участь у прибутках і капіталі, премії тощо.

Соціально-психологічні методи засновані на використанні моральних стимулів до праці і впливають на персонал з допомогою психологічних механізмів з метою переведення адміністративного завдання в усвідомлений обов'язок, внутрішню потребу людини. Цього можна досягти через:

- особистий приклад;

- задоволення культурних і духовних потреб працівників;

- встановлення соціальних норм поведінки і соціального стимулювання розвитку колективу;

- встановлення моральних санкцій і заохочення;

- соціальний захист;

Крім цих базових методів управління персоналом, використовують систему методів, що наведена в таблиці 1.1.

Таблиця 1.1 Система методів управління персоналом

1.3 Система управління персоналом

Управління персоналом -- багатогранний і виключно складний процес, який характеризується своїми специфічними особливостями і закономірностями. Управлінню персоналу властива системність і завершеність на основі комплексного вирішення проблем, їх відтворення. Системний підхід передбачає врахування взаємозв'язків між окремими аспектами проблеми для досягнення кінцевих цілей, визначення шляхів їх вирішення, створення відповідного механізму управління, що забезпечує комплексне планування та організацію системи.

Система управління -- це упорядкована сукупність взаємозв'язаних елементів, які відрізняються функціональними цілями, діють автономно, але спрямовані на досягнення загальної мети.

Система організаційно закріплює певні функції за структурними одиницями, працівниками, а також регламентує потоки інформації в системі управління.

Система управління людськими ресурсами постійно розвивається й удосконалюється. На кожному етапі розвитку суспільства вона повинна приводитись відповідно до вимог розвитку продуктивних сил, вносячи корективи в окремі її елементи.

Управління персоналом забезпечується взаємодією керуючої та керованої системи.

Керуюча система (суб'єкт) -- це сукупність органів управління й управлінських працівників з певними масштабами своєї діяльності, компетенцією та специфікою виконуючих функцій. Вона може змінюватись під впливом організуючих і дезорганізуючих факторів. Керуюча система представлена лінійними керівниками, які розробляють комплекс економічних й організаційних заходів щодо відтворення і використання персоналу.

Керована система (об'єкт) -- це система соціально-економічних відносин з приводу процесу відтворення й використання персоналу.

Управління персоналом являє собою комплексну систему, елементами якої є напрями, етапи, принципи, види і форми кадрової роботи. Основними напрямками є набір і збереження персоналу, його професійне навчання і розвиток, оцінка діяльності кожного працівника з точки зору реалізації цілей організації, що дає можливість скорегувати його поведінку.

При всій різноманітності організацій, які є в сучасному суспільстві і видів діяльності, якими вони займаються, в роботі з людськими ресурсами вирішують одні і ті самі завдання, незалежно від їх специфіки.

По-перше, кожна організація залучає потрібну кількість працівників. Способи підбору залежать від характеру і умов роботи організації.

По-друге, всі без винятку проводять навчання своїх працівників, щоб пояснити завдання і привести їх навички і уміння відповідно до вимог завдання.

По-третє, організації здійснюють оцінку результатів діяльності кожного працівника. Форми оцінки є різноманітними, як і типи організацій.

І нарешті, кожна організація тією чи іншою мірою винагороджує своїх працівників, тобто компенсує затрати часу, енергії, інтелекту, які вони витрачають для досягнення поставлених цілей.

Названі функції існують у будь-якій організації, але вони можуть виражатись у різних формах і різній мірі розвитку.

Отже, щоб успішно розвиватись, організація повинна управляти набором, навчанням, оцінкою, винагородами персоналу, тобто створювати, удосконалювати методи, процедури, програми організації цих процесів. У сукупності й єдності методи, процедури, програми являють собою систему управління персоналом.

Головними елементами системи управління є люди, які одночасно виступають об'єктом і суб'єктом управління. Здатність людських ресурсів одночасно виступати як об'єктом, так і суб'єктом управління -- основна специфічна особливість управління.

Отже, соціально економічна система являє собою єдність керуючої та керованої систем, а механізм управління -- це сукупність відносин, форм та методів впливу на формування, розподіл і використання трудових ресурсів у державі.

Система управління персоналом в організації складається з комплексу взаємопов'язаних підсистем (елементів).

Підсистема -- це виділені за функціональними елементами або організаційними ознаками частини системи, кожна із яких виконує певні завдання, працює автономно, але спрямована на вирішення загальної мети.

Система підсистем має багатоступеневу структуру, з великою кількістю напрямів діяльності.

Традиційно виділяють підсистеми, що відповідають основним функціям управління людськими ресурсами (табл. 1.2.).

В таблиці наведено склад функціональних підсистем системи управління людськими ресурсами. Залежно від розміру організації, склад підсистеми змінюється: в малих організаціях в одну підсистему включають функції кількох підсистем, а у великих -- функції кожної підсистеми виконують окремі підрозділи.

Комбінація цих підсистем унікальна для кожної організації і визначає її специфіку.

Люди виконують спеціальну роль в організації. З одного боку, вони є творцями організації, визначають її цілі і вибирають методи досягнення цих цілей, а з другого -- люди є важливим ресурсом, який використовують всі організації для реалізації власних цілей. В цій якості персоналу необхідне управління. Управління персоналом являє собою особливу сферу управління у зв'язку зі специфікою його об'єкта - людини.

Таблиця 1.2 Система управління персоналом організації

Розміри і розгалуженість системи управління персоналом залежать від розмірів і ступеня ієрархічності побудови управління в кожній конкретній організації. У невеликих організаціях усі функції системи управління персоналом, як правило, виконує вищий орган управління, якому підпорядковані функціональні виконавці. В організаціях із плоскими ієрархічними структурами система управління персоналом функціонує у вигляді функціональних комірок, створених при кожному відокремленому виробничому підрозділі. В ієрархічній організації структура системи управління персоналом формується відповідно до її побудови, а зміст функціонування, спрямованість і результативність окремих ланок загальної служби управління персоналом відповідає становищу певного рівня в загальній ієрархії організації.

Отже, в організації зі складною ієрархічною побудовою (корпорації) робота з персоналом розподілена і диференційована між рівнями управління.

Повсякденна робота з персоналом зосереджується на низовому рівні управління організацією. Сукупність видів діяльності з управління персоналом на цьому рівні прийнято називати менеджментом персоналу. Полягає він у наборі і відборі претендентів на вакантні посади, їхній професійній орієнтації та адаптації, обліку кадрів, визначенні і регламентації службових обов'язків працівників, застосуванні певних систем і форм оплати та стимулювання праці, управління кар'єрами працівників тощо. На цьому рівні управління здійснюється оперативна робота з персоналом -- розстановка працівників на окремі ділянки, їх переміщення у зв'язку з виробничою необхідністю, складання графіків виходу на роботу і відпусток, контролювання і облік виконаних робіт, стимулювання (де стимулювання) працівників та ін.

На практиці часто вважають, що робота з персоналом концентрується в управліннях (відділах) кадрів. Насправді управлінський вплив на персонал здійснюють лінійні і функціональні керівники та підрозділи у структурі апарату управління.

Отже, система управління персоналом у складній ієрархічній організації складається з двох підсистем - підсистеми лінійного управління і підсистеми функціонального управління.

1. Підсистема лінійного управління персоналом лінійних керівників всіх рівнів управління -- від виробничої дільниці до правління корпорації. Управління персоналом здійснюється цією підсистемою безпосередньо шляхом організування і регулювання діяльності функціональних підрозділів соціального характеру: відділів (управлінь) кадрів, праці і заробітної плати, розвитку персоналу, охорони праці, юридичної служби, відповідними функціональними виконавцями.

Названі управлінські підрозділи утворюють структуру підсистеми функціонального управління персоналом кожної організації.

2. Підсистема функціонального управління -- це сукупність функціональних підрозділів в апараті управління організації, які виконують відповідні види робіт.

У зв'язку з різноманітністю однорідних робіт виникає необхідність об'єднувати їх у певні функціональні підсистеми. Залежно від наявної в конкретній організації організаційної структури управлінських підрозділів соціального характеру ті чи інші види робіт можуть входити до складу різних і навіть кількох функціональних підсистем.

Загалом управлінські підрозділи соціального характеру забезпечують діяльність таких функціональних підсистем: підсистеми розвитку організаційної структури управління; підсистеми забезпечення нормальних умов праці; підсистеми правового забезпечення системи управління персоналом; підсистеми інформаційного забезпечення системи управління персоналом; підсистеми управління соціальним розвитком колективу; підсистеми управління трудовими відносинами; підсистеми планування і маркетингу персоналу; підсистеми управління наймом і обліком персоналу; підсистеми управління професійним розвитком персоналу; підсистеми управління мотивацією поведінки працівників.

Функціонування будь-якої із цих підсистем у великих організаціях можуть забезпечувати окремий управлінський підрозділ, кілька споріднених підрозділів, група управлінських працівників і навіть окремий функціональний виконавець того чи іншого підрозділу, залежно від прийнятих у даній організації відповідних функцій з управління персоналом.

Завданням підсистеми розвитку організаційної структури управління є: по елементний аналіз структури кадрового складу працівників менеджменту і організування їхньої праці, інформації та техніки менеджменту, організування використання методів менеджменту; просторовий аналіз структури і взаємодії окремих органів менеджменту, функціонального поділу праці; часовий аналіз перебігу процесу підготовки, прийняття і організування виконання управлінських рішень; виявлення резервів у системі менеджменту; оцінювання організування менеджменту загалом і окремих його ланок; обґрунтування напрямів удосконалення організаційної структури управління; прогнозування і вироблення альтернатив розвитку організаційної структури управління за зміни умов її функціонування; обґрунтування основних параметрів організаційної структури управління: чисельність щаблів менеджменту (довжина ієрархічної драбини), ступінь централізації лінійного і функціонального менеджменту, склад відділів за функціями менеджменту, чисельність підлеглих в одного керівника тощо.

До функцій підсистеми забезпечення нормальних умов праці належать реалізація заходів з охорони праці і дотримання техніки безпеки, режимних заходів з охорони працівників, дотримання вимог психофізіології і ергономіки праці, естетичних вимог до обладнання робочих місць тощо.

Підсистема правового забезпечення системи управління персоналом здійснює: вирішення правових аспектів трудових відносин; узгодження розпорядчих та інших документів з управління персоналом; правовий захист працівників в органах державної влади і в суді; консультативне обслуговування працівників з питань трудового законодавства і його застосування в організації.

На підсистему інформаційного забезпечення системи управління персоналом покладається: ведення обліку і складання статистичної звітності про стан і рух персоналу; інформаційно-технічне забезпечення підрозділів кадрової служби; забезпечення всіх підрозділів управління науково-технічною інформацією; зв'язок із засобами масової інформації; патентно-ліцензійна робота.

Підсистема управління соціальним розвитком персоналу виконує такі функції: соціальне прогнозування параметрів персоналу (вікові і статеві зміни в колективі, зміни загальноосвітнього і кваліфікаційного рівнів працівників, зміни в матеріальному забезпеченні та в побутових умовах працівників); розроблення і впровадження соціальних норм взаємовідносин і процедур їх реалізації; регулювання соціальних відносин між працівниками; соціальне планування (плани удосконалення соціальної структури колективу, умов праці, її охорони та зміцнення здоров'я працівників, підвищення трудової та громадської активності працівників, розвитку самоврядування); розвиток культури і фізичного виховання; управління конфліктами і стресами тощо.

Функціями підсистеми управління трудовими відносинами є: аналіз і регулювання групових і між особистісних взаємовідносин; аналіз і регулювання взаємовідносин лідерства, керівництва і підпорядкування; управління конфліктами і стресами; дотримання етики відносин між працівниками; взаємодія адміністрації з профспілками; соціально-психологічна діагностика клімату первинних трудових колективів.

Для підсистеми планування і маркетингу персоналу головними є такі функції: організування і контролювання процесу розроблення проектів концепції, принципів, політики та стратегії управління персоналом; аналіз кадрового потенціалу загалом, регіональних відділень та філій; аналіз стану ринку трудових ресурсів в країні і в регіонах; кадрове планування; планування заходів з підготовки та залучення висококваліфікованих кадрів у систему; організування рекламних заходів з підтримання іміджу корпорації, престижності праці в її підрозділах; підтримання зв'язку із зовнішніми джерелами, які забезпечують надходження кадрів у систему.

Підсистема управління наймом і обліком персоналу забезпечує: організування найму персоналу, проведення співбесід, оцінювання, відбору і прийому персоналу на роботу; облік наявного складу, прийому, переміщень, стимулювань, покарань, звільнень працівників; професійну орієнтацію та адаптацію працівників; діло виробниче забезпечення системи управління персоналом.

Обов'язками підсистеми управління професійним розвитком персоналу є: навчання, перепідготовка і підвищення кваліфікації персоналу; професійна і соціальна адаптація працівників; оцінювання кандидатів на вакантні посади; періодична атестація кадрів; організування раціоналізаторської і винахідницької роботи працівників; управління кар'єрами і службово-професійним просуванням; роботу з кадровим резервом.

Підсистема управління мотивацією працівників зосереджується на реалізації таких функцій: нормування праці, тарифікація робіт і працівників; управління мотивацією трудової поведінки; розроблення систем оплати праці і преміювання, участі працівників у доходах (прибутках) корпорації; організування нормативно-методичного забезпечення оплати праці і матеріального стимулювання працівників; розроблення і впровадження форм морального стимулювання працівників.

У середніх і малих організаціях спостерігається агрегування (об'єднання) підсистем функціонального управління персоналом у межах управлінських підрозділів.

Отже, можна стверджувати, що в будь-якій організації існує система управління персоналом. Ступінь ЇЇ розгалуженості і складності визначається розмірами та ієрархією побудови організації, а також загальною стратегією її розвитку.

1.4 Зарубіжний досвід управління персоналом

Людський чинник визнаний головною продуктивною силою суспільства і становить основу концепцій управління в зарубіжному менеджменті. За сучасних умов знання, уміння, трудові навички, ініціатива, заповзятливість персоналу фірми стають важливішими стратегічними ресурсами, ніж фінансовий чи виробничий капітал.

Особливості американського менеджменту. Його використання обумовлене не лише загальноекономічними тенденціями, а й національною ментальністю, управлінськими традиціями тощо. Історичний розвиток американського менеджменту свідчить про якісні зміни методів, форм і засобів організування спільної праці людей і впливу на них.

Наприкінці 80-х років XX ст. більшість корпорацій США перейшла від командно-контрольного організування і управління до децентралізованого управління шляхом утворення управлінських підрозділів безпосередньо на виробництві на засадах самоврядування. Причини виникнення цього напряму структурної реорганізації американських фірм зумовлені історичними умовами їхнього формування і розвитку та змінами умов функціонування сучасних виробничих об'єднань на ринку. Динамічність американського ринку вимагає високої диверсифікації виробництва. Це зумовило відповідну структуру управління компаніями, які створювали спеціалізовані виробничі відділення або їх групи з різних видів диверсифікованої продукції і сфер діяльності. Така побудова фірм США полягає у запровадженні т. зв. плоских структур, за яких скорочуються або ліквідуються окремі підрозділи функціональних служб при штаб-квартирах корпорацій і проміжних ланок. Відповідні функції передаються низовим ланкам. Цей процес супроводжується делегуванням повноважень і відповідальності, розширенням участі цих ланок у визначенні політики корпорацій та управлінні ними. Такі зміни стосувалися не просто структур, а всієї системи управління корпораціями. Більшість із них перейшли до мультидивізіональних структур управління.

Усі ці зміни обумовлені новою роллю людини у виробництві й управлінні. Методи американського менеджменту, що сформувалися під впливом тейлоризму, основувалися на поділі виробничого процесу на дискретні завдання, можливість виконання яких залежала від майстерності і ступеня навченості працівників. За комп'ютеризованого виробництва, де багато функцій здійснюються по-іншому, попередні методи впливу на працівників вичерпали себе. Гнучкі автоматизовані виробництва і роботизовані системи, використання нових матеріалів, комп'ютеризація виробництва є причиною того, що наприкінці 60-х років XX ст. відчутнішою стала роль інтелектуальної частки робочої сили і, відповідно, знизилося значення фізичної. Нові умови виробництва затребували значно вищої професійної кваліфікації працівників. Відповідно знання стали найціннішим ресурсом суспільства. «Соціальні капіталовкладення» в молодих спеціалістів (перш ніж суспільство одержить від них віддачу) нині оцінюються в 100-- 150 тис. доларів США.

Із нагромадженням на підприємствах професійно-кваліфікаційного потенціалу нового рівня перед менеджментом постало завдання активізації людського чинника, тобто свідомого й ефективного застосування у процесі праці знань, умінь, досвіду, поєднаних із наявними у людини від природи якостями -- прагненням до пізнання, аналітичним мисленням, евристичною творчою діяльністю. Для більшості підприємств центральною проблемою є подолання розриву між розвитком інноваційних стратегій, нових організаційних структур і способами управління людськими ресурсами.

Особливу роль у використанні трудового потенціалу працівників почали відігравати кадрові служби корпорацій, що перетворилися на спеціалізовані підрозділи, оснащені сучасною технікою, укомплектовані компетентними працівниками, які володіють специфічним інструментарієм для розв'язання соціальних проблем виробництва. Основний зміст діяльності цих служб полягає в забезпеченні виробництва висококваліфікованою робочою силою (планування, відбір і найм, вивільнення, аналіз плинності), сприянні розвитку працівників (профорієнтація і перепідготовка, атестація і оцінювання рівня кваліфікації, організування службового просування), удосконаленні організації, стимулюванні праці, дотриманні техніки безпеки, здійсненні соціальних виплат. Підрозділи з управління трудовими ресурсами беруть участь у переговорах із профспілками при укладенні колективних договорів, у розгляді скарг і претензій, контролі за дисципліною та ін.

У великій корпорації з децентралізованою (дивізіональною) структурою управління кадрова робота поділена між головною кадровою службою, що знаходиться при штаб-квартирі корпорації, і кадровими службами продуктових відділень. Для центральної кадрової служби головне -- координація діяльності відділень, здійснення єдиної науково-технічної, кадрової політики, добір лінійних менеджерів, здатних очолити виробничо-господарські роботи у відділеннях. Фахівці головної кадрової служби займаються передусім поєднанням кадрової політики і стратегії корпорації, консультуванням служб із питань атестації працівників, добору керівників, трудового законодавства тощо. Оскільки основна господарська ланка -- продуктове відділення -- фінансово і виробничо є самостійною, наділена великими повноваженнями з випуску виробів, її кадрова служба займається проблемами планування чисельності і структури працівників, їхнього добору, оцінювання й атестації, дотримання трудового законодавства і питаннями, пов'язаними з організуванням виробничо-господарських процесів.

Кардинальні зміни в управлінні персоналом в американських корпораціях зумовлені новою роллю людських ресурсів у виробництві. Принцип «продуктивність від людини» чітко засвоєний більшістю процвітаючих фірм. Особливу увагу вони приділяють успіху кожного працівника, наданню йому можливості з гордістю заявити: “ Я зробив це сам”.

Американський кадровий менеджмент застосовує і специфічні форми та методи роботи. Одним із найважливіших інструментів управління персоналом є атестація працівників, мета якої -- порівняння фактичного виконання робіт працівником із нормативними критеріями його трудових функцій. Атестація пов'язана з відбором персоналу, здійсненням програм перепідготовки, службового просування, оплати праці. Від її результатів залежать становище, матеріальна забезпеченість, задоволеність роботою і т. п. Як правило, робітників і молодших службовців атестують кожні шість місяців, спеціалістів і молодших - лінійних керівників -- щорічно. Методи атестації і оцінювання диференційовані для окремих категорій працівників. Складовою роботи з кадрами є удосконалення формальних і встановлення неформальних відносин між працівниками у межах технологічного ланцюжка «проектування -- реалізація виробу». У багатьох компаніях такі відносини стали основою пошуку нових ефективних рішень.

У роботі з персоналом американські компанії важливого значення надають удосконаленню організування і стимулювання праці. Вони все частіше відмовляються від ієрархічних структур, ліквідовують вертикальні управлінські ланки, розширюють коло відповідальних осіб за виконання виробничих завдань, переміщують повноваження менеджерів низового і середнього рівнів до рівня робочого місця. Відтак відмовляються від організування праці, що відповідала потребам конвеєрного виробництва і пов'язана з фрагментизацією робочих завдань, вузькою спеціалізацією працівників. Перевагу отримує принципово інша форма організування праці -- у межах робочої групи, бригади, які мають певну виробничу самостійність. Нині у напівавтономних виробничих бригадах працює до 50% працівників.

Бригадна праця, як і горизонтальні структури на підприємстві, є організаційною основою мотивування робітників, яка забезпечується системою гнучкого матеріального стимулювання особистих здібностей, досягнень, і охоплює, крім зарплати, різні доплати і премії, доходи від участі у прибутках, акціонерному капіталі компанії. Такий підхід сприяє взаємозв'язку доходів працівників і тих цінностей, які вони створюють. Стрижнем нової філософії управління є мотивування працівників залученням до управлінської діяльності, що розв'язує проблему відчуження власності. Завдяки цьому відбувається децентралізація рішень, робітники і службовці залучаються до обговорення проблем удосконалення виробництва, розширюється сфера і зміст їхньої участі в управлінні. Все це є основою добровільного і активного співробітництва персоналу й адміністрації задля досягнення цілей підприємства.

«Супербригади» мають право ухвалювати оперативні рішення, замовляти матеріали, приймати людей на роботу, брати участь у стратегічному плануванні. Будучи найпрогресивнішою формою участі робітників в управлінні виробництвом, такі бригади змушують менеджерів ділитися владою. Розвиток автономних форм виробничої діяльності на засадах самоврядування зумовив виникнення внутріфірмового підприємництва, особливо в інноваційній діяльності, суть якого полягає в імітації ринкових відносин між структурними підрозділами. За успішної їх роботи умовні ринкові результати можуть стати реальними.

Новий соціальний механізм у виробничій сфері відкриває перспективу формування на підприємствах відносин, за яких наймач в особі менеджера і наймані працівники діють не як антагоністи, а як партнери. Людина поділяє цілі і цінності своєї фірми, здатна сама знаходити шляхи їх вирішення і контролювати себе. Цьому сприяє запровадження сучасного стилю управління в діяльності керівників усіх рівнів.

В американському менеджменті відбувається переосмислення цінностей, засобів і форм впливу на працівників, пов'язане з технологічними, організаційними, економічними і соціальними змінами, зумовленими науково-технічним прогресом у виробництві. Лідерство, яке завжди було йому властивим, набуло нових ознак -- тепер акцент робиться на особистому прикладі керівника, відмові від адміністрування, переході до м'якого стилю керівництва, спрямованого на створення «управлінської автономії» і “природну дифузію» окремих структурних одиниць. Велику увагу приділяють також культурі організації та її розвитку. Кожна солідна фірма формує і оберігає особливий «дух компанії», загальну атмосферу, які обумовлюють етнічні принципи, стиль взаємовідносин, девізи праці.

Особливості управління персоналом у країнах Західної Європи. Управлінські традиції на європейських теренах формувалися значною мірою під впливом американського менеджменту. Однак сучасний західноєвропейський менеджмент має певні особливості, обумовлені специфічними економічними реаліями, передусім переходом від диктату продавця до диктату споживача, усуненням міждержавних перепон для руху товарів і грошей, проникненням на ринки європейських країн товарів американських, японських і китайських компаній. За цих умов ефективна виробнича діяльність можлива тільки за ефективного менеджменту. Для підприємства суто технічні проблеми стають другорядними порівняно з проблемами комерціоналізації товарів, освоєнням фінансових потоків, ефективного використання людських ресурсів. Виробничі об'єднання поступово перетворюються на соціально-економічні осередки, які прагнуть ефективно використовувати власні ресурси, враховуючи інтереси як власників і персоналу, так і своїх клієнтів, чиї вимоги дедалі зростають.

У сучасній практиці європейського менеджменту багато уваги приділяють удосконаленню організаційних структур управління. У 60-ті роки XX ст. було розпочато запровадження дивізіональних, а пізніше -- мультидивізіональних структур управління.

Дивізіональна структура відповідає сучасній концепції європейського менеджменту, відповідно до якої найголовнішим є робота з людьми. Втілення в життя принципу «добрих людських взаємин» вимагає відходу від традиційних організаційних схем, розподілу обов'язків, визначення змісту конкретних робіт, функцій, сфер відповідальності та ін. Організаційні структури вибудовуються з таким розрахунком, щоб звести до мінімуму кількість рівнів ієрархії; забезпечити можливість особистих контактів і відвертого, вільного двостороннього обміну думками між представниками різних щаблів службової ієрархії; забезпечити максимальну горизонтальну інтеграцію і максимальне взаємне збагачення змісту всіх однорівневих функцій, обов'язків і робіт та уможливити ефективне керівництво організацією загалом, координацію всіх її функцій і діяльності.

Західноєвропейські фірми використовують і матричну структуру, яка також орієнтована на людський ресурс виробництва й управління. Багато зусиль вони концентрують на роботі з персоналом, тому здебільшого визначають вартість підприємства з використанням правила «5М», що доводить винятковість людського чинника порівняно з іншими чинниками виробництва.

На відміну від американської практики управління, яка в роботі з персоналом зосереджується на спеціалізованих кадрових службах (лінійні менеджери зобов'язані суворо дотримуватися їх рекомендацій), європейська практика покладає відповідальність за людську складову виробництва і управління не тільки на кадрові служби, а й на лінійних і функціональних менеджерів усіх рівнів. Тому європейському менеджменту притаманні патерналістські відносини, за яких менеджер не тільки організовує працю підлеглих, а часто є і вищим авторитетом у розв'язанні особистих проблем працівника.

У зв'язку з посиленням ролі людського чинника європейський менеджмент надає все більшого значення кадровим службам у загальному організмі підприємства. Тепер вони, як правило, вирішують такі завдання: управління людьми (набір, прийом, перепідготовка, звільнення і т. п.); управління умовами праці (оплата праці, дисципліна, інформація, захист, гігієна, безпека); соціальне управління (відносини всередині і поза межами колективу); документаційне кадрове обслуговування потреб працівника й адміністрації (забезпечення бланками трудових книжок, статистичної звітності, затвердженими формами облікових документів тощо); управління службами забезпечення (охорона, транспорт, санітарно-медична і ремонтна служби, служба соціального житла тощо); управління програмами (оплати праці, службового просування, підвищення кваліфікації та ін.).

Посилення ролі кадрових служб виявляється у високому службовому статусі керівників людськими ресурсами, багато з яких є членами комітетів управління.

Порівняно з американським у західноєвропейському менеджменті менеджер не так чітко виділяється у колективній праці; суттєвою особливістю є колективна робота команди на чолі з лідером, здатним працювати в певних структурних межах організації. Європейські менеджери передусім цінують вроджені здібності до керівництва, «неординарність» (здатність бачити проблеми і нестандартно розв'язувати їх).

Оригінальна модель менеджменту, заснована на активізації людського чинника («управління за результатами»), сформувалася у Фінляндії. Сутність її полягає у визначенні організацією системи кінцевих цілей (результатів) її діяльності. Цю роботу здійснює вище керівництво спільно виконавською ланкою менеджерів і з робітниками. Після цього розглядаються способи їх досягнення, а конкретні дії виконавці обирають самостійно. Фінська модель унікальна в кожній конкретній організації як щодо визначення результатів, так і щодо шляхів їх досягнення. З цією метою здійснюють їх кількісне та якісне оцінювання Відтак розробляють прогноз на 10 -- 15 років і відповідно до наявних можливостей визначають цілі на наступні 3--5 років. Підсумком є вибір стратегії підвищення конкурентоспроможності фірми, основних шляхів досягнення її цілей. Щорічно на основі ситуаційного аналізу складається план, який містить ключові результати і цілі, а також способи їх оцінювання. На основі цілей затверджують тимчасовий бюджет, в якому визначають потребу в машинах і обладнанні, а також складають графіки роботи структурних підрозділів і окремих виконавців. Виконання програми супроводжується проміжним контролем досягнутих результатів, особливо тих, що впливають на кінцеві, уточненням передбачених графіків робіт. Ступінь досягнення кожного ключового результату оцінюють двічі на рік у розрізі виробничих груп і на рівні вищого керівництва фірми. Інколи для цього залучають зовнішніх консультантів. Система управління за результатами використовується і в інших європейських країнах.

Отже, якщо в американському менеджменті завдання лідера полягають у генерації ідей, організування їх впровадження, то для європейського насамперед важливе вміння активізувати творчий потенціал співробітників.

Особливості японського менеджменту. Цей феномен є об'єктом вивчення і наслідування не тільки в країнах Азії, а й Америки та Європи. Спричинене це динамічним розвитком економіки Японії після Другої світової війни, завдяки чому країні із 70-х років XX ст. належать передові позиції у світі. Японці не приховують, що їх економічні успіхи досягнуті і завдяки специфічній системі менеджменту.

Сучасна економічна система Японії спрямована на виробництво передусім послуг і знань на базі мікроелектроніки, біотехнології і технології нових матеріалів. Для такого виробництва потрібні висококваліфіковані робітники, підготовці яких в Японії приділяють надзвичайно велику увагу. Закінчивши обов'язкове дев'ятирічне навчання, 90% учнів продовжують його у трирічній середній школі, після чого 40% випускників вступають до університетів. Тому типові робітники японських компаній є достатньо однорідною групою з високим рівнем кваліфікації.