Основные функции менеджмента и особенности их реализации на современном предприятии

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования

Российский государственный торгово-экономический университет

Кемеровский институт (Филиал)

Факультет менеджмента

Кафедра менеджмента

КУРСОВАЯ РАБОТА

По дисциплине: «Основы менеджмента»

На тему: «Основные функции менеджмента и особенности их реализации на современном предприятии»

Выполнена студенткой Степановой Е. И.

2 курса УПз-101 группы заочной формы обучения

специальности «Управление персоналом»

Руководитель к. э. н., профессор Биктагирова И. Н.

Кемерово 2012

Оглавление

Введение

Глава 1. Теоретические аспекты основных функций менеджмента

1.1 Понятие «функции менеджмента». Их классификация и характеристика

1.2 Методы исследования процессов управления

1.3 Российский и зарубежный опыт функции управления организацией

Выводы по первой главе

Глава 2. Оценка финансово-экономической и организационной деятельности ООО «Фиалка»

2.1 Общая характеристика ООО «Фиалка»

2.2 Анализ финансово-экономической деятельности предприятия

Глава 3. Исследование функций управления на предприятии

3.1 Анализ функции планирования

3.2 Анализ организационной функции

3.3 Анализ мотивации персонала

3.4 Анализ функции контроля

Выводы по третьей главе

Глава 4. Рекомендации и предложения по совершенствованию функций управления

Заключение

Список литературы

Введение

Менеджмент - особый тип управленческой деятельности. В переводе со староанглийского языка слово management означает искусство объезжать лошадей, но истоки его коренятся в латыни (лат. manus - рука). В оборот оно было введено в Англии в связи с промышленной революцией XVIII-XIX вв., а затем распространилось по всему миру. Возникновение менеджмента как особого вида деятельности было обусловлено развитием рыночных отношений и появлением крупных предприятий.

Перед менеджментом как разновидностью практической деятельности стоят две главные задачи:

а)тактическая (поддержание устойчивости функционирования организации и всех ее элементов);

б)стратегическая (развитие и перевод ее в качественно новое состояние).

Для российских предприятий характерным является использование процессного подхода к управлению современной организацией, так как данный подход позволяет менеджеру структурировать все совершаемые в рамках организации действия профессионального характера в их логической последовательности - начиная с момента контактов с поставщиками и заканчивая моментом передачи результата своей деятельности (товара) потребителю, включая все то, что связано с такой передачей (платежи, гарантийное и сервисное обслуживание и т. д.). Это дает возможность глубже проанализировать все стадии производительного процесса, выявить резервы или постепенно оптимизировать целостный процесс через оптимизацию каждой его стадии. менеджмент управление мотивация контроль

Актуальность исследования обусловлена тем, что в функции планирования, организации, мотивации и контроля составляют сущность процесса управления предприятием. От того, в какой степени на предприятии реализуются эти функции, напрямую зависит успешность его деятельности. Так, разрабатывая планы, руководство снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях организации или о внешней ситуации. Построение организационной структуры призвано обеспечить достижение стоящих перед организацией задач, поставленных целей. Построение организации должно базироваться на стратегических планах. При планировании и организации работы менеджер определяет, что конкретно должно выполнить данное предприятие, когда, кто и как должен это сделать. Менеджеры воплощают свои решения в дела, применяя принципы мотивации. Мотивация очень важна, т. к. эффективность деятельности организации зависит от ее сотрудников. А без функции контроля в организации может наступить хаос.

Цель данной работы - исследование основных функций менеджмента и особенностей их реализации на современном предприятии.

В соответствии с целью поставлены следующие задачи:

• изучить теоретические аспекты основных функций менеджмента;

• дать общую характеристику ООО «Фиалка»;

• оценить состояние финансово-экономической деятельности предприятия;

• исследовать реализацию функций планирования, организации, контроля, мотивирования;

• разработать рекомендации по совершенствованию менеджмента на предприятии;

• сделать выводы по курсовой работе.

Объектом исследования являются такие функции управления, как планирование, организация, мотивация и контроль; предметом - реализация данных функций на предприятии ООО Фиалка».

В исследовании использовались следующие методы: SWOT-анализ, анализ документов, наблюдение, прогнозирование.

Теоретическую базу курсовой работы составили исследования О. С. Виханского, А. И. Наумова, М. П. Переверзева и др. Данные о деятельности предприятия получены из документации ООО «Фиалка».

Глава 1. Теоретические аспекты основных функций менеджмента

1.1 Понятие «функции менеджмента». Их классификация и характеристика

Термин «функция» образован от лат. functio - обязанность, круг деятельности, назначение, роль [12, с. 28].

Функции управления - это относительно самостоятельные, специализированные, обособленные виды деятельности, обладающие единством цели, характера выполненных работ и операций [24, с. 138]. Как отмечают О. С. Виханский и А. И. Наумов, «для того чтобы считаться таковой, функция управления должна иметь четко выраженное содержание, разработанный процесс ее осуществления и определенную структуру, в рамках которой завершается ее организационное обособление» [13, с. 192]. Для выполнения существующих функций создается аппарат управления, который представляет собой систему взаимосвязанных звеньев и отдельных работников, наделенных соответствующими обязанностями и правами для реализации целей. На основе состава и объема работ по функциям управления определяется состав его звеньев и численность работников в них, разрабатываются документы организационного регламентирования.

М. П. Переверзев считает функцию менеджмента целенаправленным видом управляющего воздействия, осуществление которого рассматривается как составная часть процесса управления [29, с. 125]. Он указывает, что такие функции формируются в результате разделения труда в управлении. Они должны обеспечить в организации руководство, управление и обслуживание хозяйственной деятельности. Каждая функция характеризуется назначением, повторяемостью и однородностью содержания, а также спецификой персонала, необходимого для ее выполнения.

Основные функции менеджмента сформулировал в 1916 г. А. Файоль в работе «Основные черты промышленной администрации - предвидение, организация, распорядительство, координирование, контроль». В ней он указал, что управлять - значит прогнозировать и планировать, организовывать, руководить командой, координировать и контролировать [12, с. 28].

И. И. Вершигора подразделяет функции управления на общие и конкретные [11, с. 105].

Общими функциями являются прогнозирование и планирование, организация, координация и регулирование, мотивация, контроль, учет и анализ. Они представляют собой части управленческого цикла и определяют специализацию труда. Их особенность состоит - во взаимном проникновении.

Конкретные функции характеризуются принадлежностью управления в целом к деятельности организации или конкретным стадиям производственного процесса. Эти функции также устанавливаются по направленности на определенные факторы производства или содержанию задач обеспечения управления. Конкретные функции могут включать в себя подфункции (специальные функции), которые представляют собой комплекс мер, направленных на достижение одной или нескольких целей организации.

По признаку участия в организации управления М. П. Переверзев выделяет общие, специальные (частные) и вспомогательные функции [29, с. 131]. Он указывает, что общие, или основные, функции при управлении предприятием проявляются принципиально одинаково в любой сфере деятельности. К ним относятся: планирование, организация, мотивация и контроль. Специальными (частными) функциями являются делопроизводство, обеспечение оргтехникой и ее использование. В организации их выполняют отдельные структурные подразделения и должностные лица.

Вспомогательные функции зависят от процесса обеспечения (компьютерного и информационного, логистики, контроля качества и т. п.). Они взаимосвязаны с основными функциями компании, косвенно работают на потребителя, но клиент не соотносит их с конкурентоспособностью продукта.

Заслуживает внимания позиция ученых, которые выделяют четыре общих функции управления: планирование, организация, мотивация и контроль. Эти функции составляют процесс управления - динамичный, цикличный комплекс, который в литературе называется циклом менеджмента [25, с. 253-432]. Остановимся на данных функциях подробней.

Планирование - это научно обоснованное установление темпов развития через систему количественных и качественных показателей, включающее формулировку целей, намерений, определение общих направлений развития, составление планов [24, с. 140]. Планирование - важнейшая функция в системе менеджмента и важнейший инструмент реализации целей организации. Его задача - обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени.

Планы содержат перечень работ, необходимых для достижения поставленных целей, а также определяют последовательность, ресурсы и время их выполнения.

Теорией и практикой управления создана система планирования в организации, объединяющая централизованное планирование в масштабе всей организации, по отраслям, подразделениям и видам деятельности.

По продолжительности планового периода различают оперативное, тактическое и стратегическое планирование [24, с. 140].

Выделяют следующие виды управленческой деятельности в процессе стратегического планирования: распределение ресурсов; адаптация к внешней среде; внутренняя координация; организационное предвидение.

Процесс стратегического планирования представлен на рисунке 1.



Рисунок 1 - Процесс стратегического планирования

Миссия организации - это основная общая цель организации, четко выраженная причина ее существования. Выработанные на ее основе цели служат в качестве критериев для всего последующего процесса принятия управленческих решений. Формулировка миссии организации должна содержать следующее: задачу фирмы с точки зрения ее основных услуг или изделий, ее основных рынков и основных технологий; внешняя среда по отношению к фирме, которая определяет рабочие принципы фирмы; культура организации; какого типа рабочий климат существует внутри.

Общефирменные цели формулируются и устанавливаются на основе общей миссии организации и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство. Требования к целям: должны быть конкретными и измеримыми; ориентированы во времени; быть достижимыми. Цели бывают краткосрочными (в пределах года), среднесрочными (от 1 до 5 лет) и долгосрочными (больше 5 лет). В первую очередь формулируются долгосрочные цели, затем среднесрочные и краткосрочные [1, с. 18].

После установления миссии и целей необходимо начать диагностический этап процесса стратегического планирования. Первым шагом является изучение внешней среды. Внешняя среда оценивается по трем параметрам:

1. Оценить изменения, которые воздействуют на разные аспекты текущей стратегии. Например, повышение цен на ракетное топливо создало разнообразные проблемы для авиалиний. Последние должны постоянно оценивать динамику цен на топливо в рамках стратегического планирования.

2. Определить, какие факторы представляют угрозу для текущей стратегии фирмы. Контроль деятельности конкурентов позволяет руководству быть готовым к потенциальным угрозам.

3. Определить, какие факторы представляют больше возможностей для достижения общефирменных целей путем корректировки плана.

Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы. К угрозам и возможностям относят семь областей: экономика, политика, рынок, технология, конкуренция, международное положение и социальное поведение.

При помощи анализа внешней среды организация может создать перечень опасностей и возможностей, с которыми она сталкивается.

После анализа перечня руководство должно провести оценку сильных и слабых сторон организации. Управленческое обследование представляет собой методичную оценку функциональных зон организации, предназначенную для выявления се стратегически сильных и слабых сторон. Исследуется маркетинг, производство, человеческие ресурсы, культура и образ фирмы. Приведя внутренние силы и слабости в соответствие с внешними угрозами и возможностями, руководство готово к выбору соответствующей стратегической альтернативы.

Перед организацией стоят четыре основные стратегические альтернативы:

• ограниченный рост: установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции; применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, когда организация удовлетворена своим положением;

• рост: ежегодное значительное повышение уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года; применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющимися технологиями;

• сокращение: уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом;

• сочетание: объединение любых из трех упомянутых стратегий; применяется в крупных фирмах.

Следующий этап - разработка конкретной стратегии. Цель - выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации.

На стратегический выбор влияют такие факторы, как: риск, знание прошлых стратегий, реакция на владельцев акций, фактор времени и др.

После выбора основополагающей общей стратегии ее необходимо реализовать, объединив с другими организационными функциями. Важным механизмом увязки стратегии является разработка планов и ориентиров: тактики, политики, процедур, правил. Тактика представляет собой конкретные краткосрочные стратегии. Политика представляет общие ориентиры для действий и принятия решений. Процедуры предписывают действия, которые должны быть предприняты в конкретной ситуации. Правила точно указывают, что следует делать в конкретной ситуации.

Оценка стратегии проводится путем сравнения результатов работы с целями. Оценка должна проводиться системно и непрерывно. При оценке процесса стратегического планирования следует ответить на пять вопросов: является ли стратегия внутренне совместимой с возможностями организации; предполагает ли стратегия допустимую степень риска; обладает ли организация достаточными ресурсами для реализации стратегии; учитывает ли стратегия внешние опасности и возможности; является ли эта стратегия лучшим способом применения ресурсов фирмы.

В процессе оценки используют количественные (доля рынка, рост объема продаж, текучесть кадров, чистая прибыль, курс акций и др.) и качественный критерии (способность привлечь высококвалифицированных менеджеров, расширение объема услуг, углубление знания рынка и др.) [8, с. 74].

После оценки выбранной стратегии может снова наступить этап формулирования миссии организации (например, ее корректировка).

Вид планирования обусловлен характером задач, которые ставит перед собой предприятие, и возможными сроками их решения. В соответствии с этим планирование подразделяют на долгосрочное (10-15 лет), среднесрочное (3-5 лет), краткосрочное, или текущее (1-2 года) и оперативное (от одного до 10-12 рабочих дней). Результаты планирования часто оформляют в виде «бизнес-плана» [25, с. 31].

Функция организации призвана обеспечить реализацию поставленных целей путем установления пропорций между элементами трудовой деятельности и порядка их взаимодействия. Функции организации обеспечивают заданное течение производственного процесса и выполнение всех функций в соответствии с программой [24, с. 140].

Функция организация рассматривается в 2-х аспектах:

1) структурная организация - процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность эффективно работать сотрудникам вместе для достижения его целей;

2) организация процесса производства - определение наиболее эффективного сочетания элементов производства в пространстве и во времени для достижения целей организации.

Этапы организационного проектирования:

1. Осуществление деления организации по горизонтали на широкие блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности по реализации стратегий.

2. Установление соотношения полномочий различных должностей.

3. Определение должностных обязанностей как совокупности определенных задач и функций.

Департаментализация, т. е. процесс деления организации на отдельные блоки, которые могут называться отделами, отделениями или дивизионами, в зависимости от того, какой принцип положен в основу этого процесса, приводит к образованию следующих организационных структур [2, с. 232]:

1. Функциональная структура, при которой организация делится на блоки, каждый из которых имеет четко определенную задачу и обязанности. Традиционно функциональными блоками организации являются отделы производства, маркетинга и финансов.

2. Линейно-функциональная структура, при которой также выделяются функциональные блоки, которые в свою очередь из-за их большого размера и большого объема задач подразделяются на более мелкие составляющие, образующие уровни управления внутри каждого блока.

3. Дивизиональная структура, в соответствии с которой деление организации на элементы и блоки происходит по видам товаров или услуг, группам покупателей или географическим районам.

Каждая из этих структур является наиболее эффективной в конкретных условиях. В зависимости от целей, стоящих перед организацией, выбранной стратегии, характера деятельности организации, широты ассортимента и других факторов руководство выбирает ту структуру, которая наиболее полно соответствует этим факторам. При этом часто используется сочетание структур при построении структуры отдельной компании.

Структура организации не может оставаться неизменной, потому что меняется как внешнее, так и внутреннее ее окружение. Большинство организаций сегодня используют бюрократические структуры управления. Чисто функциональные структуры оказались не слишком эффективными, поэтому крупные организации перешли к использованию дивизиональных структур. Выбор в пользу той или иной структуры определяется важностью этого элемента в стратегических планах организации.

Преимущества бюрократических структур управления состоят в четком разделении труда, иерархической соподчиненности сотрудников и органов управления, профессиональном росте, базирующемся на компетентности, и в упорядоченной системе правил и стандартов, определяющих деятельность организации. Потенциальные негативные воздействия, оказываемые бюрократическими структурами: жесткая заданность поведения, трудности связи внутри организации и неспособность к быстрым нововведениям.

Основные типы адаптивных структур - это проектная организация, матричная организация и конгломераты. В проектной и матричной организации происходит наложение специально созданных, временных целевых структур на постоянную структуру организации. Происходящее при этом наложение полномочий иной раз приводит к борьбе за власть, конформизму при выработке групповых решений и чрезмерным затратам.

Если изменения в окружающей среде происходят сравнительно медленно, а организация относительно невелика, то для нее может оказаться предпочтительной централизованная структура управления. Преимущества централизованной структуры состоят в экономически эффективном использовании персонала, высокой степени координации и контроля за специализированными видами деятельности и в уменьшении вероятности того, что подразделения начнут расти в ущерб организации в целом [1, с. 311].

Для успешного функционирования созданной структуры необходимо определить основные полномочия и обязанности каждого исполнителя.

Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение делегированных задач.

Передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя обязательство выполнять задачи и отвечать за их удовлетворительное выполнение, называется делегированием. [3, с. 308]

Выделяют 2 основных типа полномочий:

1. Линейные полномочия - представляют руководителю узаконенную власть для направления своих подчиненных на достижение поставленных целей. Руководитель, обладающий линейными полномочиями, имеет право принимать определенные решения и действовать в определенных вопросах без согласования с другими руководителями.

2. Штабные полномочия в зависимости от функций штабов бывают:

а)рекомендательными - предполагают, что линейный руководитель может, но не обязан обращаться за консультациями и помощью к штабам;

б)с обязательным согласованием - предполагают, что линейный руководитель обязан обсуждать соответствующие ситуации со штабным аппаратом, но не обязан следовать его рекомендациям;

в)параллельными - предоставляют право штабам отклонять определенные решения линейного руководства;

г)функциональными - аппарат может как предложить, так и запретить какие-то действия в области своей компетенции.

При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить организация, когда, как и кто должен это сделать. Для воплощения своих решений в дела руководители должны применять на практике основные принципы мотивации. В данном контексте, т. е. в отношении управления, мотивация - это процесс побуждения работников организации к деятельности для достижения личных целей и целей организации [3, с. 360].

Развитие мотивирования в теории и практике менеджмента в ретроспективе шло от предложения соответствующих денежных вознаграждений в обмен на прилагаемые усилия до осознания, что внутреннее побуждение к действиям - результат сложной совокупности потребностей, которые постоянно меняются.

Исследование поведения человека в труде дает общие объяснения мотивации, позволяет создать модели мотивации сотрудника на рабочем месте.

Рассматривая мотивацию как процесс, ее можно представить в виде шести следующих одна за другой стадий: 1) возникновение потребности; 2) начало действия мотивов, поиск путей устранения потребностей; 3) определение направления действий; 4) осуществление действия; 5) получения вознаграждения за осуществление действия; 6) устранение потребности.

В реальной жизни нет столь четкого разграничения стадий и нет обособленных процессов мотивации. Однако приводимая модель помогает понять, как разворачивается процесс и каковы его составные части.

Основные потребности, побуждающие людей к действию, представлены в таблице 1.

Таблица 1 - Основные потребности, побуждающие людей к действию

А. Маслоу	Д. МакКлелланд	Ф. Герцберг
1.Физиологические потребности в еде, воде, убежище, отдыхе. 2. Потребности в безопасности и уверенности в будущем. 3. Социальные потребности в чувстве принадлежности, социальном взаимодействии и поддержке 4. Потребности в уважении: в самоуважении, компетентности и признании. 5.Потребности самовыражения: в реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности.	1. Потребность власти как желание воздействовать на других людей. 2. Потребность успеха - удовлетворяется за счет процесса доведения работы до успешного завершения. 3. Потребность в причастности, т.е. налаживание дружеских отношений, оказании помощи другим.	1. Гигиенические факторы: политика фирмы; условия работы; заработок; межличностные отношения с начальниками, коллегами; степень контроля за работой. 2. Мотивационные факторы: успех; продвижение по службе; признание и одобрение результатов работы; высокая степень ответственности; возможность роста.

Все теории мотивации можно разделить на две большие группы: содержательные и процессуальные. Содержательные теории мотивации основываются на выявлении и анализе содержания факторов мотивации, на идентификации тех внутренних побуждений (потребностей), которые заставляют людей действовать так, а не иначе. К основным теориям данной группы относятся: теория иерархии потребностей Маслоу; теория Альдерфера; теория приобретенных потребностей МакКлелланда; теория двух факторов Герцберга. Процессуальные теории основываются в первую очередь на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания. Основные теории данной группы: теория ожидания, теория справедливости и модель мотивации Портера-Лоулера [6, с. 149].

Функция контроля связана с непрерывным наблюдением, анализом, оценкой достижений поставленных целей и составлением на этой основе планов в следующем цикле управления.

Контроль можно классифицировать: по принадлежности к предприятию субъекта контроля (внутренний, внешний); по основанию для обязанности (добровольный, по уставу, договорной, по закону); по объекту контроля (за объектом, за решениями, за результатами); по регулярности (регулярный, нерегулярный, специальный) [11, с. 326].

Выделяют три этапа процесса контроля:

1. Установление стандартов и критериев.

2. Сопоставление достигнутых результатов с установленными стандартами.

3. Корректировка отклонений от первоначального плана.

Первый этап процедуры контроля демонстрирует, насколько близко слиты функции контроля и планирования. Стандарты - это конкретные цели, прогресс в отношении которых поддается измерению. Цели, которые могут быть использованы в качестве стандартов для контроля, отличают две очень важные особенности. Они характеризуются наличием временных рамок, в которых должна быть выполнена работа, и конкретного критерия, по отношению к которому можно оценить степень выполнения работы.

Второй этап процесса контроля состоит в сопоставлении реально достигнутых результатов с установленными стандартами. Необходимо определить, насколько достигнутые результаты соответствуют ожиданиям, насколько допустимы или относительно безопасны обнаруженные отклонения от стандартов. Дается оценка, которая служит основой для решения о начале действий.

Необходимо установить масштаб допустимых отклонений, в пределах которого отклонение полученных результатов от намеченных не должно вызывать тревоги. Если взят слишком большой масштаб, то возникающие проблемы могут приобрести грозные очертания. Но, если масштаб взят слишком маленьким, то организация будет реагировать на очень небольшие отклонения, что весьма разорительно и требует много времени. Для того чтобы быть эффективным, контроль должен быть экономным.

Измерение результатов, позволяющих установить, насколько удалось соблюсти установленные стандарты. Вначале необходимо выбрать единицу измерения, причем такую, которую можно преобразовать в те единицы, в которых выражен стандарт.

Распространение информации играет ключевую роль в обеспечении эффективности контроля. Для того, чтобы система контроля действовала эффективно, необходимо обязательно доводить до сведения соответствующих работников организации как установленные стандарты, так и достигнутые результаты.

Заключительная стадия этапа сопоставления заключается в оценке информации о полученных результатах. Менеджер должен решить, та ли, что нужно, информация получена, и важна ли она.

После вынесения оценки процесс контроля переходит на третий этап. Менеджер должен выбрать одну из трех линий поведения: ничего не предпринимать; устранить отклонение; пересмотреть стандарт.

Типы контроля:

• предварительный контроль: некоторые контрольные функции осуществляются в замаскированной форме, поскольку реализуются до начала работ. К ним относятся: реализация правил, процедур, норм поведения; уровень квалификации, знаний, навыков (предварительный контроль за персоналом); определение стандартов или качественных характеристик на сырье, материалы и пр. (предварительный контроль за материальными ресурсами); бюджет или смета (предварительный контроль за финансовыми ресурсами);

• текущий контроль - осуществление контрольных функций в ходе выполнения работ; возможен только тогда, когда аппарат управления имеет отлаженную систему обратной связи (каналы обратной связи);

• заключительный контроль: сравнение полученных результатов с ожидаемым. Цели: получить данные для планирования; скорректировать мотивационные устремления работников; соотнести результаты с внешними условиями; предотвратить поступление брака потребителю.

Цели контроля: повышение качества; бездефектная работа; партнерство с поставщиками (скрытые дефекты); повышение квалификации работников; внутрифирменный учет и отчетность как форма контроля за состоянием дел организации.

Контроль при этом рассматривается менеджером как процесс обеспечения достижения целей организации. В рамках такого подхода менеджер стремится к созданию в организации информационно- управленческих систем, которые позволяют автоматизировать процесс контроля, а также получить возможность сбора и обработки информации, необходимой для принятия решений [8, с. 291].

Управленческая деятельность представляет собой сочетание различных функций (видов деятельности), каждая из которых направлена на решение специфических, разнообразных и сложных проблем взаимодействия между отдельными подразделениями предприятия, требующих осуществления большого комплекса конкретных мероприятий. Сфера управления охватывает не только производство, но и научно-исследовательские и опытно- конструкторские работы (НИОКР), реализацию, финансы, коммуникации.

Управленческие функции осуществляет специальный аппарат, состоящий из взаимосвязанных подразделений. За каждым из них закреплены свои специфические функции. Их выполнение связано с решением конкретных задач, входящих в сферу ответственности соответствующего органа управления.

1.2 Методы исследования процессов управления

Метод исследования - это средство познания, способ проведения исследования для достижения определенного результата.

Методы исследования могут быть объединены в две большие группы:

1. Методы, основанные на использовании знаний и интуиции специалистов:

* «мозговой атаки»; * экспертных оценок; * «синектики»; * типа «Дельфи»;	* типа «сценариев»; * SWOT-анализ; * типа «дерева целей».

2. Частные методы исследования - методы, в основе которых лежат логико-методологические приемы анализа эмпирических данных при выдвижении научных гипотез:

* эксперимент; * наблюдение;	* опрос; * анализ документов.

Метод «мозговой атаки» («мозгового штурма») - метод, который позволяет при минимальных затратах времени найти множество решений, выдвигаемых участниками спонтанно, для поставленной проблемы. Этот метод был разработан А. Осборном в 1953 г. Его также называют методом коллективной генерации идей или методом творческого решения проблем.

Данный метод применяется при поиске решений в недостаточно исследованной области, при выявлении новых направлений решения проблемы и при уничтожении недостатков в уже существующей системе.

Выделяют 2 следующие формы применения метода «мозговой атаки»:

* обычное заседание: проводится заседание, на котором руководителем поочередно опрашиваются участники заседания, которые называют проблемы, отрицательно влияющие на эффективность деятельности предприятия или подразделения. По окончании заседания составляется список проблем, который затем вывешивается для всеобщего ознакомления;

* проведение заседания по круговой системе: составляются подгруппы, состоящие из 3-4 человек. Каждый представитель группы записывает на бумаге 2-3 идеи, которыми потом обменивается с другими участниками в пределах своей группы. Выдвинутые идеи изучаются другими участниками и дополняются новыми. В каждой подгруппе осуществляется троекратный обмен идеями, после которого составляется сводный перечень выдвинутых идей. Составленные перечни подгрупп передаются на рассмотрение группе.

Достоинства метода «мозговой атаки» следующие:

* групповое мышление порождает на 70 % больше новых ценных идей, чем сумма индивидуальных независимых предложений;

* тренирует умственные способности участников;

* дает возможность получить новые неожиданные видения рассматриваемой проблемы;

* позволяет с большим доверием относиться к выдвинутым идеям.

Метод «обратной мозговой атаки» похож на обычную «мозговую атаку». Главной особенностью данного метода является разрешение на высказывание критики. Во время проведения данного метода выявляются недостатки предлагаемых идей (но дискуссии должны происходить корректно по отношению к каждому участнику) и предлагаются пути их устранения.

Метод экспертных оценок - метод анализам обобщения суждений и предположений с помощью экспертов. Данный метод используют, когда рациональные математические методы малоэффективны. Производится интуитивно-логический анализ проблемы с последующей количественной оценкой суждений и формальной обработкой результатов.

Данные методы особенно эффективны в условиях:

* большой неопределенности среды, в которой функционирует исследуемый объект;

* дефицита времени и в экстремальных ситуациях;

* отсутствия надежной теоретической основы.

Методы экспертной оценки применяют при решении следующих задач:

* составления перечня возможных событий в различных областях за определенный промежуток времени;

* определения наиболее вероятных интервалов времени совершения совокупности событий;

* определения целей и задач управления с упорядочением их по степени важности;

* определения альтернативных вариантов решения задач с оценкой их предпочтительности;

* альтернативного распределения ресурсов для решения задач с оценкой их предпочтительности;

* альтернативных вариантов принятия решений в определенной ситуации с оценкой их предпочтительности.

Синектика (в переводе с греч.) - это сочетание разнородных, а иногда даже несовместных элементов. Метод «синектика» предложил У. Гордон в США в 1961 г. в книге «Синектика: развитие творческого воображения».

Идея метода «синектики» заключается в создании специальной, постоянной «группы синекторов» (5-7 человек) для выявления, постановки и решения проблем, возникающих при функционировании систем управления. При создании особых условий человек выдвигает неожиданные аналогии и ассоциации относительно исследуемой проблемы. Творческая активность - умственная деятельность в процессе решения проблем, результатом которой является художественное или техническое открытие.

Синектика состоит из двух основных процессов:

* превращение неизвестного в известное, т. е. происходит сведение новой проблемы к уже известной с целью уменьшения ее угрозы для человека (каждая новая вещь угрожает человеку в силу его консерватизма);

* превращение известного в неизвестное, известное переосмысливается, искажается в зависимости от проблемы. В повседневной нашей жизни одни и те же предметы неодинаково представляются разным людям. Превращение известного в неизвестное осуществляется при помощи 4 механизмов:

- личной аналогии - личная идентификация исследователя с элементами проблемы, для которой необходимо исследователю обладать творческим воображением и искусством исследовательской деятельности;

- прямой аналогии - перенос параметров сравнения с одного объекта на другой из параллельно существующих областей знаний, технологий;

- символической аналогии - суть проблемы или ее решение описывается краткой метафорой, которая, с одной стороны, является характеристикой проблемы, а с другой - противоречием;

- фантастической аналогии - исследователь может увидеть неожиданное решение проблемы, которое не может быть найдено в реальном мире в силу существования противоречащих объективных законов.

Метод «Дельфи» - один из методов экспертных оценок, при помощи которого осуществляется быстрый поиск решений, среди которых выбирается наилучшее. Другое его название - «дельфийский оракул».

Данный метод был разработан О. Хельмером и его коллегами, первоначально он был создан с целью научно-технического прогнозирования будущего. В основе его лежит принцип повышения уровня достоверности информации, получаемой от группы экспертов.

Достоинства метода:

* уменьшение влияния конформизма;

* исключение спора с авторитетами, так как оценки, аргументации и критика даются экспертами анонимно;

* устранение конфликтных ситуаций;

* анонимность экспертов;

* обработка оценок экспертов при помощи методов измерения: ранжирование, парное сравнение, последовательное сравнение и непосредственная оценка;

* на каждом последующем этапе эксперты информированы о результатах предыдущего;

* наличие обратной связи, которая осуществляется благодаря проведению экспертизы в несколько туров;

* возможность изменить свое мнение без риска критики этого факта.

Метод «сценариев» - один из методов экспертных оценок, с помощью которого дается картина исследуемого объекта в будущем на основе сложившийся ситуации. При помощи данного метода определяются главные цели развития объекта исследования. Он способствует разработке решения проблемы на основе выявления всех возможных препятствий и обнаружения серьезных недостатков. Сценарии строятся не только на рассуждениях, но и на результатах технических или статистических анализов, характеристиках и показателях объекта исследования.

Сценарий - описательный материал, необходимый для работы по развитию объекта исследования. Для разработки сценариев привлекаются ведущие специалисты исследуемой области знаний, которые пользуются помощью специалистов по системному анализу при подготовке сценария.

Метод SWOT-анализа - метод, позволяющий получить общую картину развития организации при помощи изучения:

* внутренней среды; * внешней среды организации.

SWOT-анализ помогает ответить на следующие вопросы:

* использует ли компания внутренние сильные стороны или отличительные преимущества в своей стратегии. Если компания не имеет преимуществ, то какие из ее потенциальных сильных сторон могут ими стать;

* являются ли слабости компании ее уязвимыми местами в конкуренции и (или) они не дают возможности использовать определенные благоприятные обстоятельства; какие слабости требуют корректировки;

* какие благоприятные возможности дают компании реальные шансы на успех при использовании ее квалификации и доступа к ресурсам. SWOT - это аббревиатура из 4 английских слов: strengths - сильные стороны; weaknesses - слабые стороны; opportunities - возможности; threats - угрозы.

Метод «дерева целей» - метод, основанный на принципе разделения общей цели системы управления на подцели, которые делятся на цели нижележащих уровней. Данный метод играет важную роль при исследовании систем управления, так как деятельность организации сводится к достижению сформулированных целей. Необходимость использования данного метода обусловлена тем фактом, что «дерево целей» помогает получить устойчивую структуру целей, которая будет относительно стабильна на каком-то промежутке времени при происходящих изменениях.

«Дерево целей» строится при помощи осуществления 2 оперший.

* декомпозиции - операция выделения компонентов;

* структуризации - операция выделения связей между компонентами.

Эксперимент - метод исследования системы управления в определенных условиях ее функционирования, которые могут быть реальными или искусственно созданными исследователем, для получения необходимой информации. Проведение эксперимента обычно обусловлено необходимостью подтверждения или опровержения научной теории или гипотезы. Итогами эксперимента могут быть как качественные, так и количественные характеристики исследуемого объекта. Но все результаты эксперимента нуждаются в теоретической интерпретации.

Применение данного метода имеет следующие достоинства:

* по желанию исследователя изучаемый объект может не только наблюдаться, но и воспроизводиться;

* в искусственно созданных условиях могут выявиться новые свойства изучаемого объекта, которые нельзя увидеть в реальных условиях;

* искусственно созданные условия позволяют исключить неблагоприятные факторы, которые могут затруднить процесс изучения;

* эксперимент позволяет использовать различные приборы и инструменты для исследования объекта, которые не могут быть использованы в реальных условиях;

* эксперимент можно повторять столько раз, сколько требуется.

Наблюдение - метод исследования посредством сбора информации об исследуемом объекте, который осуществляется путем наблюдения за выбранным объектом исследования. При его проведении исследователь должен пользоваться такими чувственными способностями, как ощущение, восприятие и представление.

Результатами использования данного метода являются знания о внешних и внутренних свойствах и характеристиках объекта исследования.

Используя данный метод, исследователь приобретает:

* информацию для построения гипотез;

* информацию для проверки данных, полученных другими методами;

* дополнительные сведения об изучаемом объекте.

Выделяют 2 вида трудностей проведения наблюдения:

* субъективные - трудности, связанные с личностью наблюдателя (его ценностей, эмоционального состояния, имеющегося опыта и т. д.);

* объективные - трудности, появляющиеся в процессе наблюдения, не зависящие от наблюдателя.

Опрос - вопросно-ответный метод сбора информации об объекте исследования, которая собирается посредством обращения к опрашиваемым людям с вопросами, которые содержат проблему исследования. С помощью этого метода можно получить характеристики объекта исследования, которые не поддаются прямому наблюдению и скрыты от внешнего глаза.

Данный метод исследования имеет следующие достоинства:

* позволяет собрать статистическую и документальную информацию о слабообеспеченном объекте исследования;

* исследует объекты, которые малодоступны прямому наблюдению;

* высокий уровень стандартизации путем задавания респондентам одних и тех же вопросов и предоставления одинаковых вариантов ответов на них;

* позволяет экономить материальные и временные ресурсы.

Результаты обрабатываются на основе применения методов математической статистики и прикладных программ для ПК.

Выделяют два основных вида опроса: анкетирование и интервью.

Метод анализа документов - метод сбора данных в ходе проведения исследований систем управления, основанный на применении информации, зафиксированной в письменной или печатной форме, на магнитной пленке, в электронном виде, в иконографической форме и др. Позволяет определить структуру и элементы изучаемой системы управления, взаимосвязи, существующие между этими элементам и т. д.

Документ - зафиксированная на материальном носителе информация с определенными реквизитами.

Метод анализа документов бывает традиционным и формализованным.

Традиционный анализ документов состоит из исследования содержания документов: его авторов, целей создания, форм и видов, надежности документов, достоверности используемой информации.

Данный метод используется при анализе:

* функциональных обязанностей в сочетании с анализом приказов о поощрении;

* справок по результатам проверки деятельности подразделений;

* писем, жалоб, приходящих в аппарат управления.

Формализованный анализ документов (контент-анализ) - метод сбора данных при помощи количественного описания имеющейся информации в документах. Анализу подвергаются различные источники информации: официальные документы организации (устав, указы, приказы и др.), логотипы, эмблемы, этикетки, видеозаписи, газетные и журнальные статьи и др.

1.3 Российский и зарубежный опыт функции управления организацией

В США фирмы обычно используют два вида планирования: долгосрочное или стратегическое планирование и годовое финансовое планирование. Например, в отделе корпоративного планирования компании Columbia Gas System заняты восемь человек. Отдел разделен на два подотдела: аналитический занимается сбором и анализом экономических и других необходимых для стратегического планирования данных, стратегический - разработкой долгосрочных планов и координацией процесса планирования в дочерних компаниях.

Если организация постепенно отходит от принятых целей и планов, она незаметно для себя начинает движение к краю пропасти, что и произошло с AmexLife Insurance, дочерней компанией American Express. Новый президент смог предотвратить падение компании, внедрив всеохватывающую систему планирования. Руководитель дал распоряжение запереть 5-х менеджеров, представляющих различные отделы компании, в пустом офисе. В обмен на освобождение они должны были представить план реорганизации фирмы. Менеджеры получили три руководящих указания: в фокусе внимания - клиент; запрещено копировать используемые сегодня приемы и методы; на реализацию предлагаемых изменений отводится не более шести месяцев.

После выхода руководителей «на волю» от десяти уровней организационной структуры компании осталось три, причем сотрудники каждого из них непосредственно контактировали с потребителями. Более 30 % работников были переведены в другие подразделения, издержки удалось сократить на 50 %, а показатель прибыльности вырос в шесть раз. Использованный С. Нолан «рычаг» планирования помог менеджерам Атех Life Insurance вырваться из круга повседневных обязанностей и переориентировать компанию на удовлетворение клиентов [15, c. 320].

В японских фирмах широко распространены системы стратегического планирования (в 70% крупных компаний), причем в разработке стратегических планов ведущую роль играет плановый отдел (на уровне центральных служб). Характер планирования во многом зависит от структуры фирмы, то есть от того, является она специализированной или диверсифицированной по номенклатуре выпускаемой продукции.

Обычная модель планирования в японских фирмах состоит из четырех стадий: формулирование предпосылок; уточнение проблем; долгосрочная стратегия; среднесрочные планы.

Поиск методов реформирования предприятий имеет большое значение для эффективного функционирования рыночного механизма в России. Нестабильность и неопределенность внешней среды предприятия заставляют искать новые подходы к проблемам преобразований на микроуровне.

Системы торговых предприятий «Мастер» и «Эльдорадо», занимающиеся продаже бытовой техники, в основу планирования закладывают политику обновления ассортимента. Об этом свидетельствуют постоянно проводимые акции снижения цен на отдельные виды бытовой техники и предложение потребителям нового ассортиментного набора товаров, что поддерживает высокий уровень конкурентоспособности данных предприятий торговли.

В торговле обувью можно выделить два основных подхода к планированию. Типичным представителем первого подхода является Сибирская обувная компания «Вестфалика», которая основные показатели своей деятельности (товарооборот, торговые издержки, широту и глубину ассортимента, доход) планирует с позиций запросов массового потребителя по критериям оптимального сочетания цены и качества товара.

Второй подход к планированию основных показателей деятельности состоит в том, что отправной точкой в планировании является показатель широты ассортимента. Его достаточно успешно используют такие торговые предприятия как «Валенти» и «Mир обуви» с целью удовлетворения потребностей клиентов с разным уровнем достатка [33, с. 220].

В течение последних десятилетий многие компании в мире стали использовать новые, более гибкие виды организационных структур, которые лучше приспособлены к быстрой смене внутренней и внешней сред компании.

Компания Time Warner имеет дивизиональную структуру. В число ее подразделений входят Warner Brothers - крупнейшая в мире компания звукозаписи, НВО - ведущий в США платный телевизионный канал, не нуждающийся в рекомендациях журнал Time и книжное издательство Little Brown. Каждое из этих подразделений работает как самостоятельный бизнес под управлением штаб-квартиры корпорации Time Warner.

Пример функциональной структуры - организация компании American Airlines. Ее основные, подчиняющиеся президенту отделы сгруппированы в соответствии с близостью компетенций сотрудников и ресурсов (отделы трудовых отношений, отношений с государственными учреждениями, операционный отдел, отделы информационных систем и маркетинга). Каждый из функциональных отделов American Airlines относится к авиалиниям как к единому целому. Так, вице-президент по трудовым отношениям несет ответственность за решение проблем человеческих ресурсов на всех авиалиниях, подразделение маркетинга также отвечает за продажи и маркетинг на каждой из них.

В России наиболее распространенной организационной структурой является функциональная структура. Сложные гибкие организационные структуры применяются преимущественно на крупных промышленных предприятиях. На малых предприятиях чаще всего организационные структуры не проектируются, сотрудники выполняют большое количество функций, нет четкого распределения обязанностей.

Дивизиональную организационную структуру по региональному признаку имеют торговые фирмы «Архимед», «Кузбасский компьютерный центр», «Миртек», система общественного питания «Подорожник» и др. Примером дивизионализации по потребительскому сегменту является система магазинов «Чибис», которая наряду с «народными» магазинами аналогичного названия, ценовая и ассортиментная политика которых ориентирована на жителей городов Кемеровской области с невысокими доходами, развивает также сеть элитных супермаркетов «Спутник».

Линейная организационная структура используется в основном мелкими и средними предприятиями торговли, при отсутствии у них широких кооперационных связей с другими предприятиями. В г. Кемерово, например, это магазины «Аист», «Евровина», «Клеопатра», «Монарх» и др. [33, с. 222].

На японских предприятиях большое значение уделяется организации контроля за качеством продукции. В основу японской системы управления качеством продукции заложена концепция «тотального» контроля. Контроль за качеством охватывает все стадии производства. Ответственность за качество несут все работники фирмы, поэтому не ищут конкретных виновников брака и дефектов.

Во всех сферах японской экономики в настоящее время действуют группы (кружки) качества, в которые помимо рабочих включаются мастера и инженеры, которые решают все проблемы, начиная от технологических и заканчивая социально-психологическими.

...