Сущность, цели, принципы экономической стратегии

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

1. Экономическая стратегия компании: понятие, цели, составляющие

Долгосрочное планирование - прошлые тенденции экстраполируются на будущее

Стратегическое планирование - учитываем только настоящее

Стратегический менеджмент - что я должен сделать сегодня, чтобы в будущем была достигнута цель.

2. Основные концептуальные положения стратегического менеджмента на предприятии

1) планы разрабатываются в соответствии с прогнозом обстановки во внешней среде с одной стороны, и с потенциальными возможностями предприятия, с другой.

2) Стратегия предполагает адаптацию предприятия к изменениям внешней среды.

3) Стратегия ориентирована на долгосрочную перспективу (более одного года).

4) Стратегия предусматривает альтернативные пути развития предприятия в зависимости от условий.

5) Стратегия определяет направление и приоритетность использования ресурсов для достижения поставленных целей.

Под стратегией принято понимать набор правил и приемов, с помощью которых достигаются основополагающие цели развития той или иной системы.

Стратегия экономического управления (экономическая стратегия):

1) вырабатывает правила и приемы, обеспечивающие экономически эффективное достижение стратегических целей (экономически эффективное достижение целей)

2) вырабатывает правила и приемы достижения стратегических целей, базирующиеся на возбуждении заинтересованности всех участников процесса разработки и реализации стратегических программ в эффективном достижении этих целей.

Экономическая стратегия предполагает эффективное достижение целей экономическими методами и средствами.

Экономическая стратегия показывает, как распределить дефицитные ресурсы компании между конкурирующими потребностями.

Рассмотрим первый аспект - проблемы экономической эффективности достижения целей. Общеизвестное понятие экономической эффективности - соизмерение затрат и результата.

В условиях рынка, при выборе предпочтительных стратегических целей и способов их достижения, собственник руководствуется интересами процветания своего предприятия. При этом, он понимает, что нельзя выжить в условиях конкуренции, если не удовлетворять потребности клиента. Важно учитывать всё множество потенциальных потребителей (оно может быть значительно). Выбор цели предполагает направление на ее достижение определенной совокупности ресурсов, которыми располагает фирма. Так как ресурсы всегда ограничены, предприниматель должен определить достижение как целей обеспечит наибольшую продуктивность использования этих ресурсов, то есть обеспечит конкурентное преимущество фирмы.

Выбор стратегической цели всегда связан с определением её альтернативной стоимости, то есть с оценкой того, чем можно пожертвовать, чтобы достичь поставленных целей.

Экономическая стратегия вырабатывает правила и приемы экономически эффективного достижения однотипных по масштабам влияния на конкурентный статус фирмы стратегических целей. Взаимная увязка по времени и ресурсам таких локальных стратегических целей позволяет достичь глобальной цели экономической стратегии - создание и поддержание конкурентного преимущества фирмы.

Экономическая стратегия отвечает на те же вопросы, что и любая экономическая система: «Что и в каком количестве производить? Как и какими средствами производить? Для кого и когда производить?»

Для того, чтобы ответить на эти вопросы, экономическая стратегия фирмы должна вырабатывать правила и приемы: 1) исследование условий конкурентного преимущества. 2) Исследование рынков потенциальных товаров и услуг, отвечающих миссии фирмы и выбора таких стратегических зон хозяйствования, которые способны в длительной перспективе обеспечить внешнюю гибкость фирмы, то есть возможность переориентации фирмы на функционирование в наиболее прибыльных зонах. 3) формирование такого ассортимента, который полно удовлетворяет потребности, гарантирует получение прибыли, обеспечивающий расширенное воспроизводство. 4) распределение имеющихся и привлекаемых ресурсов между различными направлениями обеспечивающими максимальную прибыльность использования средств. 5) взаимодействие с рынками, факторами производства, ценных бумаг, валютными рынками, обеспечивающие экономически эффективное поддержание стратегического потенциала фирмы, достаточного для обладания конкурентным преимуществом. 6) формирование эффективной ценовой политики. 7) ранее обнаружения кризисных тенденций и предотвращение несостоятельности фирмы.

Существо экономической стратегии состоит:

1) в выборе таких способов выявления стратегических целей, которые обеспечивают снижение транзакционных издержек;

2) в выборе целей, достижение которых требует меньших суммарных, производственных и транзакционных издержек;

3) в выборе целей, достижение которых обеспечивало бы наибольший прирост уровня конкурентного статуса фирмы.

3. Особенности экономической стратегии

1) выработка экономической стратегии не завершается каким-либо немедленным действием, обычно оно заканчивается установлением общим направлением, продвижение по которым должно обеспечить желаемый прирост конкурентного статуса и конкурентного преимущества фирмы;

2) существует отличие выбора и реализации тактических транзакций, полнота и надежность информации, для которых значительно выше, чем полнота и надежность информации, имеющихся распоряжений фирмы при выборе стратегических транзакций, высок уровень неопределенности;

3) усиление роли обратной связи при выработке экономической стратегии. Разработка экономической стратегии представляет собой кольцевой процесс с постоянной корректировкой первоначальных целей по мере уточнения информации, определяющей конкурентный статус фирмы в перспективе;

4) на уровне стратегического планирования, в отличие от тактического планирования, трудно определить абсолютный показатель конкретных стратегических решений. Приходится пользоваться псевдо-абсолютными показателями (стратегическая полезность, которая может измеряться в баллах)

4. Этапы разработки экономической стратегии

1) анализ нестабильности внешней среды и выбор вида стратегического управления, наиболее приемлемого для прогнозируемого уровня нестабильности в исследуемой перспективе;

2) анализ достигнутого уровня конкурентного статуса фирмы и выявление у локальных стратегических целей, достижение которых позволит в условиях прогнозируемого уровня нестабильности внешней среды обеспечить конкурентное преимущество фирмы;

3) выбор наиболее экономически эффективных средств достижения стратегических целей за счет усиление стратегического потенциала фирмы;

4) разработка и реализация стратегической программы технического и социального развития фирмы, направленная на перспективу, корректируемую ее с учетом анализа обратных связей

5. Составляющая экономической стратегии. Взаимосвязь и иерархия миссии, целей и экономической стратегии организации

Основные составляющие экономической стратегии:

1) товарная стратегия фирмы - вырабатываются правила и приемы исследования и формирования потенциального рынка товаров и услуг, отвечающих миссии фирмы. Главная задача товарной стратегии: увязка миссии с потенциальными возможностями рынка и ресурсами фирмы; анализ жизненных циклов спроса товара, разработка правил формирования товарного ассортимента, обеспечивающего конкурентное преимущество фирмы и на основе этого максимизация экономической прибыли. Что производить? В каком ассортименте? В каком количестве? Цель - товар должен всегда быть в наличии для потребителя.

2) стратегия ценообразования - это выработка правил выбора ценовой политики, определение правил поведения фирмы, в зависимости от конъюнктуры рынка, выработка приемов ценовой конкуренции, приемов мониторинга ситуаций на фондах, валютных рынках, рынках факторов производства и изменения в соответствии с этим принципов ценообразования. Мониторинг процессов изменения спроса и предложения, методов оценки ценовой эластичности спроса, принципов учета влияния макро и микроэкономических факторов на процессы ценообразования.

3) стратегия взаимодействия фирмы с рынками производственных ресурсов - поиск предпочтительных поставщиков производственных ресурсов, тесно связанных со стратегией снижения производственных издержек

4) стратегия поведения фирмы на рынке денег и ценных бумаг - выработка правил мобилизации дополнительных финансовых ресурсов, направляемых как в инвестиции, так и для решения текущих финансовых задач воплощается в портфеле ценных бумаг

5) стратегия внешней экономической деятельности - выработка правил и приемов поведения фирмы на внешнем рынке, как в роли экспортера, так и импортера. Экспортная стратегия включает оценка экспортного потенциала компании, выбор рынка стратегических целей экспорта, выработка тактики, распределение ресурсов. Распределение ресурсов по форме экспортной деятельности. Импортная стратегия включает исследования цен и качества поставляемого товара, сроки и качество обслуживания, определение технологического уровня импортируемых товаров.

6) стратегия снижения производственных издержек - направлена на приобретение конкурентного преимущества, путем снижения затрат через факторы производства, а также через весь процесс продажи и производства.

7) стратегия инвестиционной деятельности - стратегия формирования инвестиционного портфеля, то есть совокупностью ценных бумаг фирмы. Инвестиционная стратегия - это выбор методов поддержания, материально технической базы и товарно-материальных запасов фирмы на уровне, обеспечивающим постоянный прирост конкурентного преимущества.

8) стратегия стимулирования персонала - стратегия включает стимулы, побуждающие работников при выработке стратегических решений руководствоваться не сиюминутным, а долговременным интересом фирмы. Это набор правил и приемов управления сотрудниками компании.

9) стратегия предотвращения несостоятельности (банкротства) фирмы - главной задачей является ранее обнаружение кризисных тенденций и выработка мер, которая оказывает противодействие этим явлением. Тактика предотвращения банкротства ориентирована на фактическое финансовое состояние фирмы и оценки вероятности наступления банкротства. Стратегия должна исходить из прогнозов возможных последствий стратегических долговременных решений.

Экономическая стратегия - это совокупность частных и взаимоувязанных и взаимообусловленных составляющих элементов, объединенных единой глобальной целью создания и поддержания высокого уровня конкурентного преимущества фирмы.

В процессе определения миссии компания определяет основную общую цель, причину существования организации. На следующем этапе необходимо согласовать небольшое число целей более низкого уровня, которые непосредственно вытекают из главной цели, названной в миссии. Эти факторы призваны ответить на вопросы типа: «Что? Чем? Как? Когда? Для кого?» в отношении фирмы и обычно называются ключевыми факторами успеха. Локальные цели выстраиваются в дерево целей. А для достижения целей, закрепленных в дереве целей, формируется экономическая стратегия.

Глобальной целью экономической стратегии является: 1) распределить дефицитные ресурсы между конкурирующими потребностями; 2) достижение компанией устойчивого конкурентного преимущества.

Локальными целями экономической стратегии являются цели подчиненного характера, то есть цели, совокупное достижение которых позволяет реализовать глобальную цель деловой стратегии.

6. Нестабильность внешней среды и виды стратегического управления компанией

менеджмент стратегический управление

Оценка нестабильности внешней среды, шкала нестабильности внешней среды Игоря Ансоффа

По степени влияния на деятельность компании, факторы внешней и внутренней среды можно выделить в следующие группы: А) факторы товарных рынков; Б) факторы географического характера; В) факторы внутреннего характера; Г) внешние условия.

К группе А относятся: стратегические неожиданности, потеря контроля над внешней средой, воздействие общества и политических сил на рыночное поведение предприятия.

К группе Б: Ограничение роста, ограничение ресурсов, удаленность рынка, увеличение разрыва между нагрузками на систему управления и их возможностями разрыва.

К группе В: изменения в кадровом потенциала, участие в принятии стратегических решений, управление на основе власти и влияния.

К группе Г: новый смысл существования фирмы, политическая система.

Совокупное действие всех указанных групп формирует тот или иной уровень нестабильности внешней среды, и как следствие целесообразность применения на предприятии тот или иной системы управления.

Степень нестабильности внешней среды должна оцениваться для того, чтобы при выборе вида управления представлять себе какого рода перемены ожидают предприятие в будущем.

Шкала нестабильности Игоря Ансоффа

Порядок оценки по шкале нестабильности Игоря Ансоффа:

1) определяют, какие из условий деятельности фирмы будут, по мнению службы маркетинга, наименее стабильны ближайшие 5-7 лет;

2) пользуясь шкалой, определяют для выбранных условий уровень привычности событий, темп изменений и предсказуемость будущего;

3) разделить схему пополам вертикальной чертой, определяют средний уровень нестабильности, увязанный с делениями шкалы нестабильности.

В зависимости от степени нестабильности могут применяться следующие системы управления:

а) управление на основе экстраполяции (долгосрочное планирование): 2,5 - 3,0;

б) управление на основе предвидения изменений (стратегическое планирование), выбор стратегических позиций: 3,0 - 3,5;

в) управление на основе гибких экстренных решений (ранжирование стратегических задач, управление по слабым сигналам, управление в условиях стратегических неожиданностей): выше 3,5.

Управление путем выбора стратегических позиций - в условиях внешней нестабильности возможен ряд стратегий, обеспечивающих успех. Пользуясь методом анализа отклонения от целей, предприятие выбирает ту стратегию, которая лучше всего отвечает его целям. Существует три взаимодополняющие группы таких возможностей:

1) функциональные (развитие НИОКР, маркетинг, совершенствование производства, технологий);

2) процессные (бизнес процесс, реинжиниринг);

3) общеуправленческие (классификация ведущих управляющих, климат внутри предприятия, квалификация менеджера, методы работы, организационная структура).

Пока уровень внешней стабильности сохраняет для предприятия значение внешней нестабильности, успешная реализация стратегии требует возможностей. Если из анализов факторов нестабильности видно, что в дальнейшем её уровень будет повышаться или понижаться, значение наилучших для компании стратегий будет располагаться между существующей и оптимальной стратегией. В результате, предприятие должно будет не только перейти к следующей, более продвинутой стратегии, но и располагать большими возможностями.

Данный подход целесообразно применять по тем позициям, где компания достигла высоких успехов, необходимо продолжать идти вперед. По позициям с высокой степенью неопределенности, компания должна стремиться сохранить достигнутые позиции.

Управление путем ранжирования стратегических задач.

Этапы управления по стратегическим задачам:

1) устанавливается постоянное наблюдение за всеми тенденциями во внешней обстановке: рыночными, техническими, общеэкономическими, социальными, политическими;

2) результаты анализа этих тенденций и оценка степени срочности решений докладываются высшему руководству предприятия, как на регулярных совещаниях, так и по мере обнаружения новых опасностей и открытия новых возможностей;

3) руководство предприятия вместе со службой маркетинга (службой перспективного развития) делят все задачи на 4 категории: а) самые срочные и важные задачи, требующие немедленного рассмотрения; б) важные задачи средней срочности, которые могут быть решены в пределах следующего планового цикла; в) важные, но не срочные задачи, которые могут быть решены в пределах следующего планового цикла; г) задачи, представляющие собой ложную тревогу, не заслуживающего дальнейшего рассмотрения;

4) срочные задачи передаются для изучения и принятия решений в существующем подразделении, либо при необходимости специальным оперативным группам;

5) принятие решений контролируется руководством с точки зрения возможных стратегических и тактических последствий;

6) высшее руководство непрерывно пересматривает и обновляет список проблем и их приоритетность.

Управление по слабым сигналам.

Очевидные конкретные проблемы вызывают сильными сигналами. Другие проблемы, вызванные по ранним и не точным признакам, принято называть слабыми сигналами. При высоком уровне нестабильности появляется необходимость готовить решения, когда из внешней среды поступают слабые сигналы.

Если уровень нестабильности внешней среды находится в пределах 3,5 - 4,0, то предприятия еще может себе позволить дождаться более сильного сигнала, так как у него хватит времени подготовить решение к моменту, когда проблема назреет. Но при значениях нестабильности 4,0 - 5,0 когда ситуация меняется быстро, предприятие может опоздать с принятием рационального решения. Нарастающие по силе контрмеры могут быть следующими:

а) наблюдение за внешней обстановкой;

б) определение относительной силы и слабости сигнала;

в) снижение внешней стратегической уязвимости;

г) повышение гибкости внутри фирмы;

д) разработка подготовительных планов и их осуществление;

е) планы практических мероприятий и их осуществление.

Самые слабые сигналы (уровень А) состоят в обследовании той области, в которой возникает нестабильность. На уровне Е представлены самые сильные прямые контрмеры в ответ на опасности или новые возможности (решение о выводе на рынок новой продукции, переходе к новой стратегии маркетинга, развертывании или свертывании производства). Чтобы система давала информацию, должно быть налаженное наблюдение чувствительное к предупреждающим сигналам.

Управление в условиях стратегических неожиданностей.

Стратегическая неожиданность - ситуация, когда проблема возникает внезапно и вопреки ожиданиям. Она ставит новые задачи, не соответствующие прошлому опыту предприятия. Неумение принять контрмеры приводит к крупному финансовому ущербу или к ухудшению возможности получения прибыли. Контрмеры должны быть приняты срочно, но принятый порядок в компании не позволяет этого.

Система стратегических неожиданностей позволяет выполнить следующие действия: а) при возникновении стратегической неожиданности начинает работать коммуникационная сеть связей для чрезвычайных ситуаций;

б) на время чрезвычайного положения перераспределяются обязанности высшего руководства: контроль и сохранение морального климата, обычная работа с минимальным уровнем срыва принятия чрезвычайных мер;

в) вводится сеть оперативных групп;

г) проводятся заблаговременные испытания связей между группами;

д) проводится тренинг взаимодействия групп.

Размещено на Allbest.ru