Основные типы и пути совершенствования организационных структур управления

Размещено на http://www.allbest.ru/

6

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

1. Теоретические аспекты организационных структур управления

1.1 Принципы построения организационных структур управления

1.2 Типология организационных структур управления

2. Организационная структура и ее совершенствования ООО «Полярная звезда - Сибирь

2.1 Характеристика ООО «Полярная звезда - Сибирь»

2.2 Организационная структура управления ООО «Полярная звезда -Сибирь»

2.3 Основные проблемы, существующие в настоящее время в турфирме «Полярная звезда - Сибирь»

3. Практические рекомендации по совершенствованию организационной структуры управления ООО «Полярная звезда - Сибирь»

Заключение

Источники

Приложение А



ВВЕДЕНИЕ

Повышение эффективности работы предприятия в значительной мере определяется организованностью системы управления, зависящей от четкой структуры предприятия и деятельности всех ее элементов в направлении выбранной цели.

Курсовая работа посвящена исследованию структуры организации и оценке использования того или иного типа организационной структуры для решения поставленной перед нами задачи.

Целью курсовой работы является изучить не только основные типы организационных структур управления, но и пути их совершенствования. Для реализации этой цели были поставлены следующие задачи:

1. рассмотреть теоретические аспекты организационной структуры: понятие, сущность, типы и принцип построения организационной структуры;

2. провести анализ организационно-управленческой структуры на примере предприятия

3. раскрыть пути совершенствования организационных структур управления и перспективы развития.

Актуальность выбранной темы определяется необходимостью рассмотрения теоретических положений для разработки практических рекомендаций для реализации механизма формирования и развития организационной структуры управления турфирмы в условиях неопределенности, обеспечивающего повышение эффективности функционирования турфирмы в целом.

Актуальность проблемы, недостаточная научная разработанность отдельных ее аспектов определили выбор темы, цель и задачи данного курсового проекта.

В современных кризисных условиях руководитель должен уметь анализировать различные варианты развития производств, видеть перспективу своей компании на рынке, обладать волей и способностью вовлекать коллектив в реализацию намеченных целей. Сегодня наравне с грамотным, серьезным подходом к самому процессу управления, необходимо четко и ясно видеть структуру собственной фирмы, понимать, почему этой фирме подходит именно эта структура, и знать, к каким результатам она приведет в обозримом будущем.

Не выделяют однозначно прогрессивных, так же как и однозначно отсталых оргструктур. Каждая из них имеет как свои достоинства, так и недостатки. И каждая покажет себя с лучшей стороны только в конкретном, именно ей подходящем, случае. Задача сегодняшних менеджеров - найти и привести в жизнь именно такую оргструктуру, которая будет наиболее полно отвечать целям и задачам организации. Конкурентоспособность такой компании напрямую будет зависеть от успешности и уместности оргструктуры.

Найдя подходящую структуру, можно спасти, казалось бы, безнадежное предприятие. И не только спасти, а вывести его на качественно новый уровень. Ведь четкая и слаженная работа всех подразделений, основанная на определенной структуре, - весьма серьезный козырь на сегодняшнем рынке.

В данной работе согласно теме проведен анализ существующих основных типов организационных структур управления и изучены их особенности существования и функционирования.

Во введении представлено о необходимости совершенствования организационной системы управления, чем подчеркивается актуальность выбранной темы.



1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ

1.1 Принципы построения организационных структур управления

Структура управления организацией или организационная структура управления одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. Отсюда то внимание, которое руководители организаций уделяют принципам и методам построения структур управления, выбору их типов и видов, изучению тенденций изменения и оценкам соответствия задачам организаций.

Организационная структура управления - важное звено в научном теоретическом менеджменте. На практике применение основных типовых структур - это не только необходимость, но и неизбежность. Невозможно установить долговременные связи с персоналом на предприятии «методом хаоса». Все требует упорядоченности и иерархичности. В условиях современности для малого бизнеса, когда переход к рыночному укладу в экономике уже произошел, а понимания построения организации у многих предпринимателей еще нет, как никогда актуальным становится научный менеджмент и его основные учения, в частности его выводы о типовых организационных структурах управления.

Под структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого.

Оптимальная организационная структура создает благоприятные условия для процесса принятия управленческих решений, ее стабильность делает организацию устойчивой и в то же время позволяет успешно реагировать на изменения внутренней и внешней среды.

Ключевыми понятиями структур управления являются:

- элементы;

- связи (отношения);

- уровни;

- полномочия.

Элементами организационной структурой управления могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы либо органы аппарата управления, в которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности.

Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вторые - это отношения подчинения. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели.

При двухуровневой структуре создаются верхние звенья управления (руководство организацией в целом) и низовые звенья (менеджеры, непосредственно руководящие работой исполнителей). При трех и более уровнях в организационной структуре управления формируется так называемый средний слой, который в свою очередь может состоять из нескольких уровней.

В структуре управления организацией различаются линейные и функциональные связи. Первые - суть отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений и движения информации между так называемыми линейными руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи сопрягаются с теми или иными функциями менеджмента. Соответственно используется такое понятие, как полномочия:

- линейного персонала;

- штабного персонала;

- функциональные полномочия.

Полномочия линейных руководителей дают право решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделений, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации (подразделений). Полномочия штабного персонала ограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать или помогать, но не приказывать другим членам организации выполнять их распоряжения. Если тому или иному работнику управленческого аппарата предоставляется право принимать решения и совершать действия, обычно выполняемые линейными менеджерами, он получает так называемые функциональные полномочия.

Между всеми названными выше составляющими организационной структуры управления существуют сложные отношения взаимозависимости: изменения в каждой из них (скажем, числа элементов и уровней, количества и характера связей и полномочий работников) вызывают необходимость пересмотра всех остальных.

На всех уровнях управления огромное внимание уделяется принципам и методам формирования структур. Главные из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом:

1. Организационная структура управления должна прежде всего отражать цели и задачи организации, а следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям.

2. Следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию.

3. Формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.

4. Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом.

5. Организационная структура управления призвана быть адекватной в социально-культурной среде организации. Практически это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, успешно функционирующие в других социально-культурных условиях, не гарантируют желаемого результата.

Реализация этих принципов означает необходимость учета при формировании (или перестройке) структуры управления множества различных факторов воздействия на организационную структуру управления.

Главный фактор, "задающий" возможные контуры и параметры структуры управления, - сама организация. Подходы к построению управленческих структур различны в организациях коммерческих и некоммерческих, крупных, средних и малых, находящихся на разных стадиях жизненного цикла, имеющих разный уровень разделения и специализации труда, его кооперирования и автоматизации, иерархических и "плоских", и так далее. Очевидно, что структура управления крупными предприятиями более сложна по сравнению с той, какая нужна небольшой фирме, где все функции менеджмента подчас сосредоточиваются в руках одного - двух членов организации (обычно руководителя и бухгалтера).

Важный фактор формирования управленческих структур - уровень развития на предприятии информационной технологии.

1.2 Типология организационных структур управления

В зависимости от характера связей между подразделениями организации различают следующие типы:

организационных структур:

v линейную;

v функциональную;

v линейно-функциональную;

v матричную.

Линейная организационная структура управления - это одна из простейших организационных структур управления. При линейной структуре во главе производственного звена любого уровня стоит руководитель -- единоначальник, который осуществляет все функции управления и подчиняется по всем вопросам вышестоящему начальнику.

Эта структура характерна для малых предприятий, где круг решаемых вопросов незначителен и производственных связей немного. Когда же масштабы производства больше, а круг решаемых проблем все возрастает, повышается технический и организационный уровень, линейная структура оказывается неэффективной, так как руководитель не может знать все и поэтому не может управлять хорошо.

Схема линейной структуры

Линейная организационная структура управления имеет свои преимущества и недостатки:

Преимущества:

v единство и четкость распорядительства;

v согласованность действий исполнителей;

v простота управления;

v оперативность в принятии решения;

v четко выраженная ответственность;

v личная ответственность руководителя.

Недостатки:

v высокие требования к руководителю;

v отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений;

v затруднительные связи между инстанциями;

v концентрация власти в управляющей верхушке.

Серьезные недостатки линейной структуры в определенной мере могут быть устранены функциональной структурой.

Функциональная организационная структура управления организацией. Идея состоит в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, т. е. каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнении отдельных видов деятельности.

Исполнители находятся в двойном подчинении. Так, рабочий обязан выполнять одновременно указания своего линейного начальника и функционального специалиста. При функциональной структуре управления линейный руководитель имеет возможность больше заниматься вопросами оперативного управления, так как функциональные специалисты высвобождают его от решения специальных вопросов. Но команды управления поступают от многих функциональных служб в одно производственное подразделение или к одному исполнителю, и поэтому возникает проблема взаимного согласования этих команд, что создает определенные трудности. Кроме того, снижается ответственность исполнителей за выполнение своих обязанностей.

Как и линейная, функциональная структура имеет свои преимущества и недостатки:

Преимущества:

v высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций;

v освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов;

v стандартизация, формализация и программирование явлений и процессов;

v исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций;

v уменьшение потребности в специалистах широкого профиля.

Недостатки:

v чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач «своих» подразделений;

v трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;

v появление тенденций чрезмерной централизации;

v длительная процедура принятия решения;

v относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения.

Недостатки как линейной, так и функциональной структур управления в значительной мере устраняются линейно-функциональными структурами.

Линейно-функциональная (штабная) структура управления. Специалисты образуют при линейном руководстве штаб, который готовит для них данные в целях компетентного решения специальных вопросов. В этом случае функциональные органы находятся в подчинении линейного руководителя. Их распоряжения отдаются производственным подразделениям только после согласования с последним. Это дает возможность решать вопросы более компетентно. Но при линейно-функциональной структуре управления резко увеличивается нагрузка на линейного руководителя, который должен исполнять роль посредника между функциональными службами и подчиненными ему производственными подразделениями. Он воспринимает потоки информации от подчиненных подразделений, дает задания функциональным службам, вырабатывает решения, отдает команды сверху вниз.

В настоящее время штабная структура в промышленности играет ведущую роль. Основу этой структуры составляет линейное управление. Роль же функциональных органов меняется в зависимости от уровня управления. Чем выше уровень, тем большую роль играют функциональные органы. На уровне управления участком влияние функциональных служб незначительно, но на уровне управления предприятием они выполняют огромную работу по планированию, технической подготовке производства, выработке управленческих решений.

Линейно-функциональная структура также имеет свои положительные и отрицательные стороны:

Преимущества:

v более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников;

v освобождение главного линейного менеджера от глубокого анализа проблем;

v возможность привлечения консультантов и экспертов.

Недостатки:

v отсутствие тесных взаимосвязей между производственными отделениями;

v недостаточно четка ответственность, так как готовящий решение, как правило, не участвует в его реализации;

v чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали, а именно - подчинение по иерархии управления, то есть тенденция к чрезмерной централизации.

Матричная организационная структура управления.

В матричной структуре совмещается два вида структур: линейная и программно-целевая. По вертикали (линейная структура) строится правление по отдельным сферам деятельности (производство, снабжение, сбыт). По горизонтали (программно-целевая структура) осуществляется управление программами, проектами, темами. При определении горизонтальных связей назначается руководитель программы или проекта и его заместители по отдельным темам, ответственный исполнитель в каждом специализированном подразделении и организуется специальная служба управления программой.

Работа обеспечивается путем создания целевых подразделений, где объединяются ведущие специалисты для совместной разработки программы. Руководитель программы определяет, что и когда должно быть сделано, а кто и как будет выполнять ту или иную работу решает линейный руководитель.

Таким образом, матричная структура управления дополнила линейно-функциональную организационную структуру новыми элементами. Матричные структуры управления способствуют перестройке производства на основе новейших технологических процессов и более производительного оборудования. организационный структура управление турфирма

Матричная структура имеет свои преимущества и недостатки:

Преимущества:

v возможность быстро реагировать и адаптироваться к изменяющимся внутренним и внешним условиям организации;

v рациональное использование кадров за счет специализации различных видов трудовой деятельности;

v усиление контроля за отдельными задачами проекта;

v сокращение нагрузки на руководителей высокого уровня за счет делегирования определенной части полномочий;

v повышение личной ответственности за выполнение программы в целом и ее составных элементов.

Недостатки:

v сложная структура соподчинения, в результате чего возникают проблемы, связанные с установлением приоритетов заданий и распределением времени на их выполнение;

v необходимость постоянного контроля за «соотношением» сил между задачами управления по целям;

v трудность приобретения навыков необходимых для работы по новой программе.

При этой структуре управляющий производственным отделением обязан вести подготовку производства, рационально организуя труд, при оптимальном использовании сырьевых, материальных и энергетических ресурсов и осуществлять контроль за работой подчиненных.



2. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА И ЕЕ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ООО «ПОЛЯРНАЯ ЗВЕЗДА - СИБИРЬ»

2.1 Характеристика ООО «Полярная звезда - Сибирь»

Туристическая компания ООО "Полярная звезда - Сибирь" существует и ведет туроператорскую деятельность с 1994 года. Реестровый номер в Едином государственном реестре туроператоров России: серия МТ3 регистрационный номер 013035

Туроператор имеет финансовое обеспечение в размере 30 000 000 (тридцать миллионов) рублей по Договору № 632-54-003357-14 от 22 июля 2014. Страховщик - ОАО « "Либерти Страхование"». Новосибирский филиал. Срок действия договора с с 01.11.2014 по 31.10.2015г.

Место нахождения туристической фирмы: Россия, Новосибирск, Проспект Маркса, 57

Туристическая фирма «Полярная звезда - Сибирь» является многопрофильным оператором и работает как на внутреннем, так и на внешнем рынке, и занимается въездным и выездным туризмом. Фирма разрабатывает и реализует турпродукты, которые включают в себя:

*Эксклюзивные маршруты по индивидуальным заявкам

*Туры в любую страну мира совместно с лучшими зарубежными партнерами

*Экскурсионные туры по городам России

*Автобусные туры

*Лечебные и оздоровительные туры в Россию и за рубеж

*Обслуживание VIP и корпоративных клиентов

*Прием российских и иностранных туристов



2.2 Организационная структура управления ООО «Полярная звезда - Сибирь»

В турфирме «Полярная звезда - Сибирь» существует линейно-функциональная организационная структура. Этот вид структуры наиболее приемлем для турфирмы, так как она имеет небольшой штат сотрудников. И эта организационная структура является оптимальным вариантом для общества с ограниченной ответственностью. Она представляет собой синтез линейной и функциональной организационных структур. В ее основу положены вертикаль управления и специализация управленческого труда по функциональным службам организации (маркетинг, работа с клиентами, планирование, финансы, реклама). При такой организационной структуре сохраняется движение по инстанциям, но функции, относящиеся ко всей организации, например кадровая политика, подготовка производства, планирование сроков и контроль их выполнения и выделяются в функциональные отделы, которым предоставляются полномочия для дачи распоряжения. Руководители линейного и функционального отделов имеют право на совместное принятие решений для соответствующего отдела организации. За конечный результат организации в целом отвечает ее руководитель, задача которого состоит в том, чтобы все функциональные службы вносили свой вклад в его достижение. Поэтому он много усилий тратит на координацию и принятие решений по продукции и рынкам. К достоинствам данной системы управления относятся: высокая эффективность при небольшом разнообразии продукции и рынков; централизованный контроль, обеспечивающий единство в решении задач организации; функциональная специализация и опыт; высокий уровень использования потенциала специалиста по функциям; экономичность, достигаемая за счет однородности работ и рынков. Практика показывает, что на формирование уровней организационной структуры оказывают влияние такие факторы, как масштабы и вид организации, направления ее деятельности, число стратегических бизнес-единиц, стратегические планы и другие.

Действующая схема (в приложении А) работы ООО «Полярная звезда - Сибирь»

В функции директора туристического агентства входит: управление фирмой, поиск и развитие новых направлений, разработка маркетингового плана и концепции продаж, решение административно-хозяйственных задач, разработка финансового плана, подбор персонала, решение вопросов взаимоотношений с официальными органами.

Менеджер по туризму (внутреннему и международному) занимается переговорами и перепиской с российскими и иностранными заказчиками, составляет пакеты туристических программ, рассчитывает стоимость туров, бронирует необходимые услуги, выставляет счета и отслеживает их оплату, оформляет сопроводительные документы, а также контролирует предоставление услуг.

Обязанности менеджера по образовательному туризму включают:

работу с клиентами по телефону, личное общение (консультации), постоянный сбор и анализ информации по вопросам образования за рубежом, формирование предложений по обучению за рубежом, работу с базами данных, подготовку рекламных материалов (тексты, отбор иллюстраций и т. д.), оформление документации, поиск партнеров, участие в выставках, продвижение образовательных программ.

Директор является главной фигурой, которой подчиняются все отделы и подразделения. Старший менеджер является заместителем директора по туризму, у которого в подчинении находятся 3 отдела:

отдел внутреннего туризма;

отдел международного туризма;

отдел по образовательному туризму;

отдел по рекламе.

Все эти отделы находятся на одном уровне и свободно взаимодействуют друг с другом.

Также в подчинении у директора находится заместитель директора по транспорту, который контролирует работу специалистов по авиа и железнодорожным билетам и автобусным маршрутам. Транспортный отдел взаимодействует с остальными отделами фирмы.

2.3 Основные проблемы, существующие в настоящее время в турфирме «Полярная звезда - Сибирь»

Основная цель предприятий, работающих в сфере туризма, заключается в максимизации прибыли путем предоставления услуг, удовлетворяющих потребителей и соответствующих их ожиданиям качества. При этом воспринимаемое потребителями качество услуг зависит от способности и мотивации служащих предоставлять услуги, соответствующие установленным стандартам.

Сфера туризма характеризуется относительно низкоквалифицированными видами работ. Профессиональная подготовка большинства работников, непосредственно контактирующих с потребителями услуг, не требует специальных знаний, хотя и не избавлена от определенных навыков, приобретаемых в ходе работы.

Мотивация работников, занятых в сфере туризма, является ключевым элементом управления качеством (в части обеспечения

функционального качества предоставляемых услуг), а с другой, -- наиболее важной функцией управления человеческими ресурсами. Другими словами, особенности формирований и предоставления туристских услуг обуславливают роль мотивации персонала в обеспечении эффективности управления человеческими ресурсами, функциональным качеством услуг, а, следовательно, и конкурентоспособностью предприятий. Таким образом, управление персоналом в индустрии туризма должно быть, в первую очередь, мотивационным, когда именно мотивация рассматривается в качестве стержневой функции управления персоналом. При этом речь идет не только о выборе мотивационной модели, но о полной трансформации сложившейся системы управления, ее построении в опоре на мотивацию и ее средства. В управлении персоналом ключевые приоритеты должны отдаваться мотивационной деятельности. В формировании такой системы управления трудовыми ресурсами, на наш взгляд, заключается значительная часть скрытых резервов развития большинства предприятий отечественной индустрии туризма

Для подбора высококвалифицированного сотрудника может обратиться в агентство по трудоустройству. Преимуществами этого канала являются быстрота поиска (агентства имеют готовые базы данных по претендентам на различные должности) и профессионализм подбора сотрудника с точки зрения его квалифицированности и личностных качеств. Основной недостаток данного канала, в связи с чем, «Полярная звезда-Сибирь» редко использует этот канал подбора персонала - большие финансовые затраты. В данном случае важную роль играет профессионализм агентства: при его низком уровне предприятие рискует принять на работу неквалифицированного сотрудника.

С целью выяснения проблем « Полярная звезда - Сибирь» в фирме было проведено анонимное анкетирование среди уволившихся сотрудников

*Из ниже перечисленных факторов отметьте те, которые повлияли на Ваше решение уволиться (не более 3).

*Размер заработной платы не соответствует объёму работ

*Смена места жительства

*Не устраивает режим работы

*Найдена работа ближе к дому

*Однообразие и монотонность в работе

*Объём работы слишком высокий

*Перенапряжение на рабочем месте (усталость)

*Неуважительное, грубое отношение со стороны руководителей

*Отсутствие взаимопомощи и взаимопонимания в коллективе

*Отсутствие условий для служебного и профессионального роста

*Отсутствие внимания, одобрения и объективной оценки работы со стороны руководителя

*Неудовлетворённость социальной политикой предприятия (нет заботы о людях)

*Работа не по специальности

*Отсутствие условий для повышения образования

*Поступило предложения с нового места работы с более выгодными условиями

*Тяжёлые условия труда (пожалуйста, укажите какие)

*По состоянию здоровья

*Другое



3. ПРАКТИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ООО «ПОЛЯРНАЯ ЗВЕЗДА - СИБИРЬ»

Анализ истинного положения взаимоотношений внутри коллектива турфирмы ООО «Полярная звезда - Сибирь » показал, что на сегодняшний день существует серьезная проблема - текучесть кадров, анализ причин увольнения: наиболее распространенной причиной увольнения сотрудников из ООО «Полярная звезда» стало получение сотрудниками лучшего предложения; вторая по значимости причина увольнения, её назвали напряженная обстановка в коллективе

В связи с этим предложены практические рекомендации по совершенствованию организационной структуры и в целом деятельности турфирмы. На наш взгляд, турфирма может попробовать внедрить новый отдел - кадровый отдел (1 специалист), для подбора персонала и адаптации сотрудников. С целью лучшей организации производственной деятельности и создания благоприятного климата в коллективе.

Функции кадрового отдела

- Знакомит нового сотрудника с историей развития организации.

- Отдел рассказывает о клиентах и партнерах, даёт ознакомиться с положением об организационной структуре предприятия и положением о службе, куда он выходит.

- Выдает на руки должностную инструкцию (инструкция может индивидуально корректироваться под каждого сотрудника)

- Проводит социально - психологическую адаптацию принимает новую норму взаимоотношений, поведения в данной организации, приспособление к новому социуму.

- Знакомит нового сотрудника и обсуждает с ним миссию компании, рассказывает ему о традициях, существующих на предприятии, знакомит его с коллегами по подразделению и людьми из других подразделений, с кем он будет связан.

- Проводит профессиональную адаптацию, постепенно дорабатывает профессиональные навыки и навыки сотрудничества до определенного уровня, необходимого для исполнения новым сотрудником своих функциональных обязанностей на технологически необходимом уровне. Круг данных навыков должен быть очерчен в должностной инструкции, которую сотрудник получает на руки. Должны быть разработаны и доведены до его сведения критерии успешности прохождения испытательного срока, а также, по возможности, четко поставлены задачи

Кадровый отдел уделяет большое внимание адаптации сотрудников, которые проходят процесс первичной адаптации, т. е. сотрудникам, для которых данное место работы является первым.

Для успешной организационной и профессиональной адаптации целесообразно организовать помощь новому сотруднику в виде наставничества в организации, чтобы новый сотрудник после выхода на работу не был «брошенным». Наставником, как правило, может выступить опытный сотрудник кадрового подразделения, положительно зарекомендовавший себя. На наставника возлагается основная часть работы по профессиональной адаптации нового сотрудника, а также часть работы по организационной адаптации. Естественно, что сотрудники службы по работе с персоналом обязаны контролировать и корректировать работу наставника. Для наставников необходимо ввести дополнительные поощрения в случае успешной адаптации «подшефного» в коллективе. Например, поощрительную премию по окончании периода адаптации.

Как правило, сотрудники, которые не имеют опыта работы, не имеют и опыта организационного поведения. Для них обычно является большой сложностью обратиться к коллегам из смежного подразделения по вопросу получения какой - либо информации, необходимой для работы, у них нет опыта работы со служебной документацией и т. п. Кадровой службе необходимо довести до новых сотрудников сведения о сложившейся корпоративной культуре организации, системе документооборота, служебных взаимоотношениях между работниками.

Суммарные затраты на адаптацию сотрудника, должны быть значительно меньше, нежели суммарные затраты на поиск нового сотрудника. По опыту, оптимальное соотношение затрат на поиск к затратам на адаптацию 3:1. Таким образом, в результате затрат на разработку, внедрение и поддержание эффективной процедуры адаптации, организация должна получить следующий результат:

1. Снижение издержек по поиску нового персонала;

2. Снижение количества увольнений сотрудников, проходящих испытательный срок, как по инициативе администрации, так и по собственному желанию;

3. Формирование кадрового резерва (наставничество - это возможность для опытного сотрудника приобрести опыт руководства);

4. Сокращение времени выхода на точку рентабельности для новых сотрудников.

Если в результате адаптационного процесса, организация в кратчайшие сроки получает высоко мотивированных сотрудников, работающих на стабильный результат, то процесс адаптации сотрудников в данной организации действительно эффективен.

Все это потребует времени и денег, однако в результате организация будет иметь более квалифицированного и лучше подготовленного сотрудника.

Расширение мотивационных составляющих позволит дополнительно стимулировать производственное поведение работников предприятия, направив его на достижение стоящих перед ним стратегических задач, иными словами, соединить материальные интересы работников со стратегическими задачами предприятия.



Усовершенствованная схема с внедрением нового кадрового отдела



ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В настоящее время турфирма успешно работает на рынке. Фирма ведет активную рекламную политику, вполне конкурентоспособна. Но в фирме имеются и проблемы, которые требуют незамедлительного решения.

В турфирме существует проблема текучесть кадров.

В работе было предложено внедрение нового подразделения - кадровый отдел.

На сегодняшний день главная задача предприятия - удержать их, для этого следует разработать программу адаптации работников в фирме.

Но на данный момент в условиях кризиса, это не возможно, т. к. отдел требует отдельное помещение , оборудование и заработную плату.

Этим может заниматься опытный менеджер или же руководитель турфирмы

Внедрение программы адаптации в фирме сыграет не мало важную роль. Наставничество сплотит коллектив и будет способствовать формированию работоспособного коллектива, понизят конфликтность. Фирма с устойчивой репутацией обеспечивает постоянный объем производства и доходы, растущие из года в год. Сформировавшийся постоянный коллектив, со временем дает огромную экономию средств. Фирмы с устойчивой репутацией обеспечивают более высокие цены на рынке и хороший сбыт. В конкурентной борьбе цен они выживают гораздо легче, чем неустойчивые марки.



ИСТОЧНИКИ

1. Кабушкин Н.И Менеджмент в туризме учебник 2005г

2. А.М Немчина, Д.В Минаева- СПБ: Бизнес пресса. 2004-512с.

3. http:///www.Wikipedia.ru

4. www.Polarstar- Siberia.ru



ПРИЛОЖЕНИЕ А

1 схема

Размещено на Allbest.ru

...