Понятие и сущность менеджмента

Размещено на http://www.allbest.ru

1. Понятие и сущность менеджмента

Менеджмент - английский термин, означает в дословном переводе управление, заведование, организация. Менеджмент - это система управления производством или коммерцией на основе использования совокупности принципов, методов, средств и форм управления, разрабатываемых и применяемых с целью повышения эффективности предприятия и повышения прибыли. Менеджмент - совокупность действий и процедур, направленных на обеспечение целенаправленного и эффективного использования ресурсов организации.

Основными функциями менеджмента являются:

планирование,

организация,

мотивация (стимулирование),

координация,

контроль.

Сущность менеджмента: управлять всем: производством,финансами, кадрами, ресурсами для упорядочения системы управления, от исходной ситуации к улучшению результатов. Менеджмент связан с реализацией конкретных функций, например, управление запасами, управление товарооборотом, управление кадрами и т.д. В упрощенном виде менеджмент можно представить как систему управления предприятием в условиях свободного предпринимательства.

2. Эволюция менеджмента как наука. Роль и место научных подходов и школ в развитие менеджмента

менеджмент планирование файоль

Предпосылки возникновения научного управления

Предпосылки развития менеджмента как научной дисциплины были связаны с общим прогрессом науки и техники на рубеже XIX - XX вв. Заметно возросли масштабы и концентрация производства, появились крупные предприятия, на которых были заняты тысячи или даже десятки тысяч рабочих и инженеров. Применялись дорогостоящее оборудование, сложнейшие технологические процессы, основанные на последних достижениях научно-технического прогресса. Для обслуживания таких предприятий уже требовались образованные и грамотные люди, заинтересованно относящиеся к своему труду и его результатам.

В настоящее время исторические процессы менеджмента выделяют по этапам развития управленческой мысли, определяя научные школы, которые следуют друг за другом и дополняют друг друга новыми содержательными аспектами управления.

1. Школа научного управления (1885-1920 гг.).

Возникновение современной науки управления относится к началу XX в. и связано с именами Фредерик Уинслоу Тейлора (1856-1915, США), Фрэнка и Лилиан Гилбрет, Генри Лоуренс Гантта , Гаррингтон Эмерсона , Генри Форда .

Первый научный шаг к рассмотрению менеджмента как науки был сделан Ф.Тейлором, который возглавил движения научного управления.Он заинтересовался не эффективностью человека, а эффективностью деятельности организации, что и положило начало развитию школы научного управления.

Гилбреты провели исследования в области трудовых движений, разработали научные принципы организации рабочего места.

Заслуга представителей школы научного управления заключается в утверждении следующих принципов:

1. Использование научного анализа для определения оптимальных способов выполнения задачи.

2. Отбор работников, наиболее подходящих для выполнения определенных задач, и их обучение.

3. Обеспечение работников ресурсами.

4. Систематическое и правильное использование материального стимулирования для повышения производительности.

5. Выделение планирования и анализа в отдельный процесс.

6. Утверждение менеджмента в качестве самостоятельной формы деятельности, науки. Формирования функций менеджмента.

Классическая (административная) школа управления (1920-1950 гг.).

Родоначальником этой школы считается Анри Файоль, французский горный инженер, выдающийся менеджер-практик, один из основоположников теории управления.

В отличие от школы научного управления, которая занималась в основном вопросами рациональной организации труда отдельного рабочего и повышением эффективности производства, представители классической школы занялись разработкой подходов к совершенствованию управления организацией в целом.

Последователями Файоля, развившими и углубившими основные положения его доктрины, являются Линдал Урвик (1891 - 1983), Л. Гьюлик, М. Вебер, Д. Муни, Альфред П. Слоун, Г.Черч.

Файоль разделил весь процесс управления на 5 основных функций. Которые мы до сих пор используем в управлении организации: планирование, организация, координация, мотивация, контроль.

А. Файоль, кроме того, разработал ряд универсальных принципов управления.

Разделение труда. Специализация является естественным порядком вещей. Целью разделения труда является выполнение работы, большей по объему и лучшей по качеству, при тех же усилиях. Это достигается за счет сокращения числа целей, на которые должны быть направлены внимание и усилия.

Полномочия и ответственность. Полномочия есть право отдавать приказ, а ответственность есть ее составляющая противоположность. Где даются полномочия, там возникает ответственность.

Дисциплина. Дисциплина предполагает послушание и уважение к достигнутым соглашениям между фирмой и ее работниками. Установление этих соглашений, связывающих фирму и работников, из которых возникают дисциплинарные формальности, должно оставаться одной из главных задач руководителей. Дисциплина также предполагает справедливо применяемые санкции.

Единоначалие. Работник должен получать приказы только от одного непосредственного начальника.

Единство направления. Каждая группа, действующая в рамках одной цели, должна быть объединена единым планом и иметь одного руководителя.

Подчиненность личных интересов общим. Интересы одного работника или группы работников не должны превалировать над интересами компании или организации большого масштаба.

Вознаграждение персонала. Работники должны получать справедливую зарплату за свою службу.

Централизация. Как и разделение труда, централизация является естественным порядком вещей. Однако соответствующая степень централизации будет варьироваться в зависимости от конкретных условий. Поэтому возникает вопрос о правильной пропорции между централизацией и децентрализацией. Это проблема определения меры, которая обеспечит лучшие результаты.

Скалярная цепь. Скалярная цепь - это ряд лиц, стоящих на руководящих должностях, начиная от лица, занимающего самое высокое положение в этой цепочке, до руководителя низового звена. Было бы ошибкой отказываться от иерархической системы без необходимости, но было бы еще большей ошибкой поддерживать эту иерархию, когда она наносит ущерб интересам бизнеса.

Порядок. Место - для всего, и все на своем месте.

Справедливость. Справедливость - это сочетание доброты и правосудия.

Стабильность рабочего места для персонала. Высокая текучесть кадров снижает эффективность организации. Посредственный руководитель, который держится за место, безусловно предпочтительней, чем выдающийся, талантливый менеджер, который быстро уходит и не держится за свое место.

Инициатива. Инициатива означает разработку плана и обеспечение его успешной реализации, это придает организации силу и энергию.

Корпоративный дух. Союз - это сила, которая является результатом гармонии персонала.

Таким образом, по мнению А. Файоля, управление является универсальным процессом, состоящим из нескольких взаимосвязанных функций. Реализация же основных принципов управления способствует повышению эффективности управления производством.

3. Школа человеческих отношений (1930-1950 гг.). Поведенческие науки (с 1950-х гг. по настоящее время)

Одним из недостатков школы научного управления и классической школы было то, что они до конца не осознавали роли и значения человеческого фактора.

Первая попытка применить психологический анализ к практическим задачам производства была предпринята профессором Гарвардского университета США Г. Мюнстербергом.

В 20-30-е годы нашего столетия зародилась школа человеческих отношений, в центре внимания которой находится человек. Одним из главных отличий школы психологии и человеческих отношений является внесение в нее бихевиоризма, т. е. теории человеческого поведения.

Представители школы «человеческих отношений» рекомендовали уделять серьезное внимание изменению неформальной структуры при перестройке формальной структуры организации. Формальный менеджер должен стремиться к тому, чтобы стать и неформальным лидером, завоевав «привязанности людей».

Большое место в исследованиях ученых, примыкающих к школе психологии и человеческих отношений, занимают проблемы мотивации людей в организации. К числу исследователей, уделивших этим проблемам значительное внимание, следует отнести: А. Маслоу, Ф. Герцберга, Д. Макклеланда, К. Альдерфера. Особая заслуга в создании теории и практики человеческих отношений принадлежит психологу Элтону Мэйо (1880 - 1949), руководителю отдела промышленных изысканий Гарвардского университета, который провел ряд экспериментов, получивших название «хоуторнские эксперименты». Мэйо обнаружил, что если воздействовать на группу рабочих, можно улучшить результаты труда, что он и доказал в хоторнских экспериментах. Наиболее последовательно концепция мотивации развита видным представителем школы психологии и человеческих отношений, профессором школы менеджмента Мичиганского университета Дугласом Макгрегором. Макгрегор внес значительный вклад в развитие содержания теории человеческих ресурсов, сосредоточив свое внимание на вопросах лидерства, стиля руководства, поведения людей в организациях.

4. Количественная школа (с 1950-х гг. по настоящее время)

Становление школы науки управления связано с развитием математики, статистики, инженерных наук и других, смежных с ними областей знаний. Наиболее известными представителями этой школы являются Р. Акофф, Л. Берталанфи, С. Бир, А. Гольдбергер, Д. Фосрестер, Р. Люс, Л. Клейн, Н. Джорджеску-Реган.

Школа науки управления сформировалась в начале 50-х гг. и успешно функционирует и в настоящее время.

1956-70 гг. - зарождение и развитие системного подхода к управлению. Толчок этому положило развитие компьютерных систем;

1971-89 гг. - развитие разных форм ситуационного подхода к управлению, т.е. приложение науки управления к конкретным ситуациям деятельности фирм;

1990-е годы - новые подходы в менеджменте, основанные на развитии лидерства.

5. Научные подходы и принципы менеджмента

1. Системный подход -- объект рассматривается как совокупность взаимосвязанных элементов, имеющая вход, выход, связь с внешней средой, обратную связь. Системный подход строится на следующих принципах:

процесс принятия решений должен начинаться с выявления и четкого формулирования конкретных целей;

проблема рассматривается как целое, система, выявляются все последствия и взаимосвязи каждого частного решения;

выявляются и анализируются возможные альтернативные пути достижения цели;

цели отдельных подсистем не должны вступать в конфликт с целями всей системы;

восходят от абстрактного к конкретному;

единство анализа и синтеза, логического и исторического;

выявляются в объекте разнокачественные связи и их взаимодействие.

Суть системного подхода заключается в следующем. Менеджеры должны рассматривать предприятие как совокупность взаимозависимых элементов (люди, структура, задачи, технология), которые ориентированы на достижение различных целей под влиянием внешней среды.

Менеджеру необходимо знать и учитывать единство формальной и неформальной организаций. При этом формальная (официальная) организация представляет собой систему, сознательно построенную руководством для целенаправленного объединения идей, ресурсов и персонала. В свою очередь неформальная (неофициальная) организация есть устойчивая сеть межличностных и социальных отношений, стихийно возникающих при объединении людей в их трудовой среде.

2. Процессный подход рассматривает функции управления как взаимосвязанные. Процесс управления является суммой всех функций, серией непрерывных взаимосвязанных действий.

Другими словами, управление рассматривается как непрерывный процесс.

У разных ученых есть собственное видение набора основных функций (например, кроме предложенных А. Файолем, это могут быть исследование, оценка и т.д.). Поэтому для упрощения понимания сущности процессного подхода принято считать, что основными, базовыми функциями управления являются: планирование; организация; мотивация; контроль.

Эти функции находятся в постоянной взаимной связи. Между собой они объединены процессами принятия решений и передачи информации.



3. Ситуационный подход. это увязка конкретных приемов управления с реальными ситуациями для достижения целей организации. Поскольку существует обилие факторов как на самом предприятии, так и во внешней среде, не существует единого способа управления объектом. Самым эффективным методом в конкретной ситуации является тот, который более всего соответствует данным условиям, максимально адаптирован к ним.

В практической деятельности менеджеры в процессе принятия решений должны в первую очередь рассматривать наиболее значимые для организации обстоятельства.

Принципы управления - это основные правила, которым должна подчиняться деятельность организации на определенном этапе экономического развития. Принципы управления развиваются на основе принятых в обществе законов и закономерностей.

Принципы управления по А. Файолю:

Разделение труда, т.е. специализация, необходимая для эффективного использования рабочей силы, применительно ко всем видам труда, как управленческого, так и исполнительского.

Власть и ответственность. По мнению Файоля, власть и ответственность связаны между собой, причем последняя является следствием первой. Он считает, что власть сочетает официальный (основанный на занимаемой должности) и личный (заключающий в себе сплав умственного развития, опыта, морального уровня навыков по роду прежней службы и пр.) факторы.

Дисциплина. Понимая дисциплину как уважение соглашений, рассчитанных на то, чтобы обеспечить повиновение, прилежание, энергичность и внешнее проявление уважения, Файоль подчеркивает, что для поддержания дисциплины необходимо наличие хороших руководителей на всех уровнях. Из всех средств воздействия на подчиненных в целях укрепления дисциплины одним из, самых действенных Файоль считал личный пример начальника. По его убеждению, если начальник подает пример аккуратности, никто не смеет являться с опозданием. Если он деятелен, мужественен, предан, - ему подражают, и если он умеет вести дело, ему удается заставить сотрудников полюбить работу. Но и плохой пример также заразителен и, исходя из верхов, он дает иногда самые губительные последствия для всех.

Единоначалие. Единоначалие, по мнению Файоля, имеет по сравнению с коллегиальностью то преимущество, что оно обеспечивает единство точки зрения, единство действия и единство распорядительства. Поэтому оно имеет тенденцию к преобладанию.

Единство руководства. Виды деятельности, преследующие одну и туже цель, должны иметь одного руководителя и руководствоваться единым планом.

Подчинение частных интересов общим. Интересы служащего или группы служащих не должны ставиться выше интересов предприятия; интересы государства должны быть выше интересов гражданина или группы граждан. Казалось бы, подобное правило не нуждается в напоминаниях. Но невежество, честолюбие, эгоизм, леность и всякие людские слабости и страсти толкают людей к пренебрежению общими интересами в угоду частных.

Вознаграждение. Методы стимулирования труда должны быть справедливыми и доставлять максимально возможное удовлетворение сотрудникам и работодателям.

Централизация. Не прибегая к термину «централизация власти», - Файоль говорит о степени концентрации или рассредоточения власти. Конкретные обстоятельства будут определять, какой вариант «даст лучший общий результат».

Цепи взаимодействия, четкое построение цепей следования команд от руководства к подчиненным.

Порядок, т.е. «всему (каждому) свое место, и все (каждый) на своем (его или ее) месте».

Справедливость. Лояльность и преданность персонала должны обеспечиваться уважительным и справедливым отношением администрации к подчиненным.

Стабильность рабочего места для персонала. Файоль считал, что излишняя текучесть кадров является одновременно и причиной, и следствием плохого управления, и указывал на связанные с этим опасности и издержки.

Инициатива, т.е., обдумывание и выполнение плана. Поскольку это «доставляет большое удовлетворение всякому мыслящему человеку», Файоль призывает администраторов «поступиться личным тщеславием», с тем чтобы подчиненные получили возможность проявить личную инициативу.

Корпоративный дух, т.е. принцип «в единстве - сила».

Приводя перечень этих принципов, Файоль указывал, что он не стремиться дать исчерпывающее их изложение, а попытался описать лишь те, из них, которые ему приходилось чаще всего применять поскольку, даже незначительная кодификация принципов является необходимой во всяком деле.

5. Современные модели менеджмента

Выделяют три основные модели менеджмента: японская, американская и западноевропейская.

Американская модель:

Американский менеджмент характеризуется жесткой организацией управления. Для него в наибольшей степени характерно стремление к формализации управленческих отношений.

Для американского менеджмента очень характерно представление о персональной ответственности работника. Эффективность работы конкретного руководителя определяется на основании того, смог ли он лично достигнуть тех целей, которые были ему поставлены.

Основные характеристики : индивидуальных характер принятия решений; индивидуальная ответственность; ориентация управления на отдельную личность; формальные отношения с подчиненными; карьера обуславливается личными результатами; оплата труда по личным достижениям; наем на работу на короткий период

Американская модель менеджмента - идеальная модель для карьеристов. Она обеспечивает быстрое развитие и продвижение работника в рамках компании. Вместе с тем работник может развиваться специализированно, т.е. выстраивать горизонтальную карьеру. Для этого проводятся разнообразные курсы повышения квалификации при университетах и колледжах.

Японская модель:

Японская система менеджмента признана наиболее эффективной во всем мире и главная причина ее успеха - умение работать с людьми.

В отличие от работников других стран, японцы не стремятся к безусловному выполнению правил, инструкций и обещаний. С их точки зрения, поведение менеджера и принятие им решений всецело зависит от ситуации. Главное в управленческом процессе - это изучение нюансов обстановки, которые позволяют менеджеру принять правильное решение.

Основные характеристики: управленческие решения принимаются коллективно; коллективная ответственность; коллективный контроль; личные неформальные отношения с подчиненными; продвижение по службе по старшинству и стажу работы; подготовка руководителей универсального типа; оплата труда по показателям работы группы; пожизненный наем, переход в другую фирму считается неэтичным поступком; оплата труда с учетом выслуги лет и вклада в рационализацию и качество процесса; система непрерывного обучения преимущественно на производстве,без отрыва от него.

Японская модель менеджмента основывается на философии «мы все - одна семья», поэтому самая важная задача японских менеджеров - установить нормальные отношения с работниками, сформировать понимание того, что рабочие и менеджеры одна семья. Компании, которым удалось это сделать, достигли наибольшего успеха.

Практика показывает, что работники, длительное время работающие вместе, создают атмосферу самомотивации и самостимулирования. Управление при этом носит в основном рекомендательный характер - в этих условиях не следует слишком четко определять круг обязанностей каждого, потому что каждый готов делать то, что необходимо

На фирмах Японии применяется целая система нематериального (морального) стимулирования хороших работников: продвижения по службе; выдача премий, ценных подарков; выдача авторских свидетельств; проведение специальных заседаний на которых отмечается высококачественная деятельность сотрудника; предоставления льгот на покупку акций предприятия; оплачиваемые поездки на предприятия заказчика (в том числе и в другие страны); организация загородной поездки для работников с семьями за счет фирмы; организация совместных обедов работников с руководством фирмы; специально отведённые места для парковки машин и т.п.

Заподноевропейская модель :

Большое влияние на развитие всей Европы в послевоенные годы оказал немецкий ученый, политик, министр экономики и канцлер Людвиг Эрхард. Под руководством Эрхарда Западная Германия добилась экономического чуда. Концепция "социального рыночного хозяйства" (по Эрхарду) включает в себя два основных положения:

Усиление государственного регулирования во всех сферах хозяйствования.

Введение индикативного планирования, пришедшего на смену директивного планирования. Индикативное планирование :предполагает установление планов и показателей, достижение которых является наиболее желательным.

Политика Эрхарда получила поддержку всех слоев общества, а также ученых и практиков, занимающихся вопросами управления.

Определенный интерес представляет шведская модель социализма. Успехи Швеции в 50-60-е гг. XX в., как и ФРГ, объясняются прежде всего правильным выбором модели общественного развития. Этот выбор был сделан ученым, лауреатом Нобелевской премии Гуннаром Мюрдалем. Шведская модель социализма Мюрдаля учитывает специфические особенности Швеции, которая представляет собой страну с высоким уровнем материального и социального обеспечения населения.

6. Основные функции менеджмента

К основным функциям управления относятся:

Функция планирования;

Функция организации;

Функция мотивации;

Функция контроля.

Функция координации

Функция планирования - это функция управления с помощью, которой определяются цели деятельности, необходимые для этого средства, а также разрабатываются методы наиболее эффективные в конкретных условиях. Другими словами эта функция основывается на понимании того, какими должны быть цели организации и что нужно делать, чтобы их достичь. Эта функция отвечает на 3 основных вопроса:

Где мы находимся в настоящее время?, т.е. оценка слабых и сильных сторон организации.

Куда мы хотим двигаться?, т.е. это цели организации.

Как мы собираемся это сделать?, т.е. методы и формы управления.

Функция планирования в современных организация осуществляется на двух уровнях: стратегическом и оперативном.

Функция организации - это функция управления задачей которой является формирование структуры объекта, а также обеспечение всем необходимым для его нормальной работы- персоналом, материалами, оборудованием, помещениями, денежными средствами. В ходе данного процесса устанавливаются обязанности каждого члена организации, и каждому из них делегируются какие-либо полномочия,а также налагается ответственность за выполнение своих обязанностей

Функция мотивации. Чтобы деятельность организации протекала нормально, сопровождалась высокой активностью участников и хорошим качеством работ - людей надо заинтересовать в работе, их нужно мотивировать. Мотивации - это процесс стимулирования людей, побуждение их к трудовой деятельности для достижения цели организации, которая включает:

- формирование целей, направленных на удовл. потребностей

- определение действий, необходимых для удовл. потребностей

Руководитель всегда должен помнить, что даже прекрасно составленные планы и самая совершенная структура организации труда не имеют смысла, если кто-то не выполняет фактическую работу. Задача функции мотивации заключается в том, чтобы члены организации выполняли работу в соответствии с планом.

Функция контроля - процесс обеспечения достижения организацией своих целей.

В функцию контроля входят:

назначение точно определенных целей,которые должны быть достигнуты

измерение результатов достигнутых в действительности

Сравнение достигнутых результатов с ожидаемыми

Связующими процессами для этих функций явлется принятие решения и коммуникация.

Принятие решения-это выбор того,как и что планировать,организовывать, мотивировать и контролировать. Наличие точной информации-основное требование для принятия эффективного решения .

Главный и единый способ получения такой информации это коммуникация.

Коммуникация- это процесс обмена информацией между людьми. Цель коммуникативного процесса -обеспечение понимания информации, являющейся предметом обмена.

Функция координации:

Ее задача состоит в установлении коммуникаций и достижения согласованности в работе всех звеньев организации.

Для связи координируемых процессов принято использовать отчеты, интервью, собрания, компьютерная связь, средства радио и телевещания, документы. С помощью этих и других форм связей устанавливается взаимодействие между подсистемами организации, обеспечивается единство и согласование всех стадий процесса управления.

Все перечисленные функции не просто составляют единое целое

7. Планирование в системе менеджмента

Планирование - начальный этап управления

Планирование - его сущность состоит в том, что руководство фирмы определяет стратегические цели и задачи, принимает стратегические и оперативные решения по ним, определяет способы и сроки достижения запланированного, необходимые материальные, денежные и трудовые резервы и ресурсы, исполнителей и ответственных лиц и другие вопросы.

Осуществляя связь между современным состоянием организации и тем, которого она хочет достичь в будущем, процесс планирования включает принятие решений о том, что делать, когда делать и кто будет делать.

Успех любой организации зависит от того, насколько тщательно продуманы и определены общие цели деятельности, а также средства их достижения.

Виды планирования:

1. по периодам

краткосрочные( до полугода)

среднесрочные(до 1,5 лет)

долгосрочные (5-10 лет)

2. по функциональным блокам организации:

планирование менеджмента

финансов

производства

кадров

3. по уровню

высший (стратегич.планирование)

средний (тактическое)

нижний ( оперативное)

Стратегическое планирование - составление плана на долгосрочную перспективу развития организации.

Смыслом стратегического планирования является процесс моделирования будущего, применительно к которому должны быть определены цели и сформулирована концепция долговременного развития.

Этапы стратегического планирования:

формирование миссии и целей;

проведение стратегического анализа;

оценка и выбор стратегических альтернатив

Тактич. планирование- определяет промежуточные цели на пути достижения стратегич.целей и задач.

Оперативное планировнаие- описываются стандарты деятельности организации и виды работ, направленных на достижение главных целей.

Принципы планирования:

А.Файоль определил четыре основных принципа планирования

единство;

непрерывность;

гибкость;

точность.

Позднее, современный ученый-экономист Р.Акофф назвал еще один принцип - участие.

Принцип единства предполагает, что планирование в организации имеет системный (комплексный) характер; это означает единство целей как для вертикальной управленческой иерархии, так и горизонтальных связей.

Принцип участия Он означает, что работник предприятия независимо от занимаемой и выполняемой функции становится участником планируемой деятельности.Участие максмимального числа сотрудников в работе над планом

Принцип непрерывности Планирование должно быть цикличным, т.е. одни планы должны приходить на смену другим. Таким образом, все этапы планирования должны следовать друг за другом, а само планирование должно иметь связь с прогнозированием.

Принцип гибкости возможность корректировки или пересмотра ранее принятых планов в любое время

Принцип точности т.е. планы должны быть максимально приближены к существующим возможностям предприятия.Это принцип требует того чтобы планы были конкретными и включали в себя описание деталей.

Важным принципом планирования является экономичность, суть которой состоит в том, чтобы затраты на составление плана были меньше эффекта, приносимого его выполнением.

Основные этапы планирования :

1. оценка и анализ внешней среды

2. исследование сильных и слабых сторон предприятия

3. Формировнаие миссии организации

4. Формирование стратегич.целей

5. Разработка стратегий развития

6. Выбор стратегии

7. Реализация стратегии

8. Оценка стратегии

8. Бизнес-планирование. Структура бизнес-плана

Бизнес планирование - это построение плана, способа будущих действий, определение экономического содержания и последовательных шагов, ведущих к намеченной цели.

Бизнес-план разрабатывается с целью:

1.определения жизнеспособности предприятия в условиях конкуренции,

2.определение ориентиров-целей на этапе его становления,

3.получения финансовой поддержки инвесторов.

Создание бизнес плана позволит управляющей команде более эффективно пользоваться средствами и активами предприятия, и использовать планирование для грамотного управления.

Формальное планирование, безусловно, требует усилий, но оно обеспечивает и немалые выгоды:

1)заставляет руководителей мыслить перспективно;

2)обеспечивает основу для принятия эффективных управленческих решений;

3)увеличивает возможности в обеспечении фирмы необходимой информацией;

4)способствует снижению рисков предпринимательской деятельности;

5)ведет к четкой координации действий всех участников бизнеса;

6)позволяет предвидеть ожидаемые перемены, подготовиться к внезапному изменению рыночной обстановки.

Именно бизнес план является визитной карточкой инвестиционного проекта. Только на основе его изучения инвестор даст ответ на достаточно простой, но очень важный вопрос -- стоит ли ему вкладывать средства в предлагаемый проект, и при каких условиях и допустимых рисках он окажется максимально эффективным.

Бизнес план представляет собой документ, который содержит полное описание деятельности, возможный потенциал, дает оценку внешней и внутренней среды бизнеса, а также данные о планируемом развитии предприятия.

Бизнес-планы бывают 3-х видов:

1.для внутреннего пользования; его объём и содержание не регламентируется.

2.Для целей получения краткосрочного кредита (на 1-2 года), объём такого плана регламентируется в размере 20 страниц содержательного текста по стандартной форме, принятой в международной практике бизнеса, с неограниченным количеством приложений.

3.Для целей получения долгосрочного кредита (на 3-5 лет). Этот вид бизнес-плана требует тщательной разработки, составляет 50 страниц содержательного текста по типовой форме и неограниченное число приложений.

Типовая структура бизнес плана включает в себя 12 пунктов:

Титульная страница. В это пункт входит название и реквизиты компании и ее владельцев, а также буквально одно предложение о сути предлагаемого проекта.

Резюме проекта. Пункт содержит основные положения проекта. Цель данного раздела - привлечь инвестора, сделать так, чтобы ему стало интересно просмотреть весь бизнес план. При помощи простых и понятных предложений, без специфической терминологии необходимо показать все возможные преимущества.

Описание компании-автора. Пункт предоставляет основную информацию об авторе проекта.

Описание товара (услуги). Содержит информацию о предлагаемом к разработке продукте (характеристики, свойства, потребители, лицензии, возможные аналоги).

Маркетинговый анализ. Пункт содержит информацию о товарах, уже имеющихся на рынке, сравнение предлагаемого продукта с тем, что продают конкуренты. Это наиболее важный этап при составлении бизнес плана, так как именно этот раздел должен стать ответом на вопрос «сколько, чего и по какой цене производить».

Стратегия продвижения. Содержит данные о том, какой целевой сегмент рынка выбрать для продаж. Данные о перспективах рекламы.

Производство. Непосредственная информация о производственных технологиях, которые следует применить для осуществления предложенного плана. Данные о необходимых объемах сырья, возможных поставщиках, уровне цен, затратах на ремонт.

План по персоналу. Дается информация о персонале, необходимом для реализации проекта, об уровне его квалификации. Предоставляются расчеты затрат на оплату труда и соц. обеспечения.

Организационная структура и управление. Предлагает схему управления предприятием, информацию о его подразделениях, руководстве.

Финансовый план. Содержит информацию о необходимых финансовых ресурсах для осуществления предложенного плана. Также предоставляет данные о предполагаемой прибыли.

Анализ рисков. Приводится описание всех возможных рисков и даются рекомендации по сведению их к минимуму.

Приложения. Представляет собой документы, на основе которых создавался бизнес план. Например, маркетинговые исследования, каталоги, прайс-листы, характеристики конкурентов.

8. Стратегическое планирование как метод управления деятельностью предприятия

Стратегия развития предприятия представляет собой определение долгосрочных целей и задач и утверждение курса действий и распределение ресурсов, необходимых для достижения этих целей.

Главная задача: определить, как организация будет вести себя, в своей рыночной нише в зависимости от действий конкурентов.

Стратегическое планирование включает следующие этапы:

1.Стратегический анализ:

- анализ внешней среды;

- анализ внутренних возможностей предприятия

2. Целеполагание:

- определение миссии предприятия т.е.некоего кодекса или философии

- предприятия на потребительском рынке

- постановку целей.

3.Стратегический выбор:

- разработка базовой стратегии

- разработка функциональных стратегий.

4.Реализационный план:

- разработка тактических планов по отраслям деятельности и подразделениям

- разработка бюджета

- разработка плана мероприятий по обеспечению реализации разделов стратегического плана.

Стратегический анализ внешней среды предусматривает оценку возможностей использования позитивных факторов деловой среды: экономических, технологических, конкурентных, рынка поставщиков, потребителей, неографической среды, гос. регулирования и др. Анализ внутренних возможностей связан с анализом ресурсного потенциала предприятия и финансовым анализом.

Целеполагание предусматривает установление миссии предприятия, т.е. ее философии на потребительском рынке. Миссия связана с ориентацией на определенный уровень прибыли, выбор структуры предпринимательства и форму социальной ответственности предприятия.

Собственно постановка целей предусматривает установление целей развития, целей подразделений, функциональных целей, тактических целей и их комплексную увязку.

Выбор стратегии производится на основе установления базовой стратегии и функциональных стратегий. Базовая стратегия обычно выбирается в соответствии с циклом развития предприятия (активный рост; консервативное развитие; затухание деятельности, круговорот).

Функциональные стратегии детализируют определенные отрасли деятельности предприятия.

Реализационный план состоит из разработки тактических планов, обеспечивающих выполнение стратегического плана в целом.

Стратегия -- это всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.

Ключевые моменты стратегического планирования:

* стратегия разрабатывается высшим руководством;

* стратегический план должен быть подкреплен исследованиями и фактическими данными;

* стратегические планы должны быть гибкими для возможности их изменения;

* планирование должно приносить пользу и способствовать успеху компании. При этом затраты на реализацию мероприятий должны быть ниже величины выгод от их реализации.

Стратегическое планирование на предприятии

Стратегический план отвечает своему назначению, если он обеспечивает возможность сохранения максимальной эластичности поведения фирмы. Он формирует общую идею будущего, не затрагивая его деталей и компонентов.

Стратегическое планирование представляет процесс моделирования будущего, включая определение целей и формулировку концепции долговременного развития. Его можно также рассматривать как элемент управленческого процесса, направленного на создание и поддержание стратегического равновесия между целями фирмы, ее потенциальными возможностями и вероятными перспективами развития.

Только при наличии стратегического плана можно избежать таких негативных явлений, как ситуация, в которой каждое структурное подразделение компании начинает искать свои пути решения задач, не согласованные с общей деятельностью предприятия. Например, при отсутствии единого стратегического плана может возникнуть рассогласованность целей разных структурных подразделений.

При всей несомненной актуальности стратегического планирования, опыт зарубежных фирм показал, что нередко его внедрение в практику управления сопровождалось не только успехами, но и неудачами. Основными причинами такого исхода обычно являлись следующие: - стратегический план не обеспечен механизмами его практической реализации, т. е. отсутствует полноценное организационное сопровождение выполнения стратегических программ; - не обеспечено согласование принимаемых управленческих решений с содержанием стратегического плана; - недостаточный уровень профессионализма у руководителей разных звеньев управления, их неспособность руководствоваться в своей деятельности пунктами стратегического плана; - неупорядоченный ритм текущей деятельности затрудняет последовательную ориентацию на задачи долгосрочной перспективы, закрепленные в стратегическом плане, т. е. снижается внимание к реализации стратегических планов; - недостатки самого стратегического плана, в котором не определены конкретные, ясные, практически достижимые, поддающиеся контролю цели.

Стратегический план является долгосрочной программой действий. Он представляет собой обобщающую модель поведения предприятия на длительную перспективу. В стратегическом плане определены главные цели предприятия, общие направления деятельности и основные способы их достижения. Сущность стратегического планирования раскрывается в его функциональных характеристиках. Стратегический план является: - средством достижения конечного результата деятельности предприятия; - итогом анализа сильных и слабых сторон предприятия и оценки возможностей и препятствий развития предприятия в будущем;

9. Организация как процесс управления

Организация процесса управления предполагает распределение и закрепление работ по этапам, регламентирование и нормирование их последовательности и сроков, установление меры дисциплинарных взысканий, введение обязательных требований осуществления процесса управления.

Организация процесса управления - это всестороннее его упорядочение, определяющее четкость, последовательность и допустимые границы его осуществления.

Организация процесса управления предполагает установление:

необходимой последовательности выполнения различных его циклов, этапов, стадий и операций, а также возможной и необходимой в определенных условиях параллельности выполнения различных работ;

временных границ выполнения работ определенного вида и их группирование по факторам интенсификации управления;

четкого порядка поступления необходимой и достаточной информации для нормального и своевременного осуществления каждого из этапов процесса управления и всех его операций;

порядка участия различных звеньев управления в этапах процесса управления;

процедур процесса управления как обязательных операций для определенного вида работ (операций согласования, обсуждения, визирования, утверждения, информирования и пр.).

Существует достаточно большая группа принципов, отражающих динамику управления и выступающих в качестве основных правил построения организации процесса управления.

К основным из них относятся:

* Организация процесса управления должна обеспечивать максимально возможную управляемость.

* Процесс управления должен быть ориентирован не на устранение возмущающих воздействий, а на достижение поставленных целей.

* Организация процесса управления должна обеспечивать всесторонний учет существующих условий работы, соединение при учете общего и особенного, типичного и конкретного.

* Организация процесса управления должна обеспечивать равномерность распределения работ по его этапам и по звеньям системы управления. Это обеспечивает ритмичность процесса управления.

* Необходимо стремиться к предельно возможному упрощению процедурной части при организации процесса управления

* Процесса управления должен быть согласован как в пространстве, так и во времени.

* В организации процесса управления большую роль играет рациональное сочетание регламентов, нормативов, инструкций. Необходима определенная мера регламентации и нормирования для отражения оценки общего и частного, устойчивого и случайного, типичного и преходящего.

* Организационные формы использования современных технических средств должны соответствовать организации процесса управления и быть его неотъемлемым организационным элементом.

Эти и другие принципы организации процесса управления должны учитываться во всем комплексе и во взаимосвязи.

10. Типы организационных структур управления и условия их применения

Организационная структура управления -- это взаимоотношения подразделений и должностей в организации, распределение ролей, полномочий и ответственности между ними, а также порядок функционально-технологических связей, возникающих в процессах управления.

Линейная структура управления предполагает, что каждый работник подчинен и подотчетен только одному руководителю и связан с вышестоящей системой только через него. Руководитель полностью отвечает за деятельность вверенного ему подразделения.

Линейная организационная структура управления применима, как правило, только в низовых производственных звеньях (в группах, бригадах и т.п.), а также на малых предприятиях в начальный период их становления.

В линейной структуре ясно выражена ответственность, она гарантирует быстроту реакции на прямой приказ. Примером линейной организационной структуры управления может служить структура управления в армии, где каждый начальник подразделения полностью отвечает за действия своего подразделения перед вышестоящим командиром. Условно линейная структура представлена на рис. 12.1.

Преимущества линейной структуры управления:

· четкая система взаимных связей функций и подразделений;

· четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;

· ясно выраженная ответственность;

· быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.

· согласованность действий исполнителей;

· оперативность в принятии решений;

· простота организационных форм и четкость взаимосвязей;

· минимальные издержки производства и минимальная себестоимость выпускаемой продукции;

Недостатки линейной структуры управления можно свести к следующему:

высокие требования к руководителю, который должен иметь обширные разносторонние знания и опыт по всем функциям управления и сферам деятельности, осуществляемым подчиненными ему работниками,

большая перегрузка информацией, огромный поток документации, множественность контактов с подчиненными, вышестоящими и смежными организациями.

Тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;

Малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;

Линейная структура управления используется мелкими и средними фирмами, осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями.

Функциональная структура управления - структура, в которой разделение управленческого труда происходит по функциям управления,характерно создание структурных подразделений, каждое из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности. Например, в рамках производственного предприятия можно выделить следующие направления работы: организация производства, экономическое развитие и финансы, научные исследования и опытно-конструкторские разработки, снабжение, социальное развитие коллектива. По каждому из этих направлений можно назначить соответствующего заместителя директора и передать ему соответствующие полномочия и ресурсы.

Схематично функциональная структура управления представлена на рис. 12.2. (функциональный руководитель может давать прямые распоряжения всем звеньям нижестоящих уровней в пределах его компетенции)

Преимущества функциональной структуры управления:

высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций;

расширение возможностей линейных руководителей по оперативному управлению производством в результате их высвобождения от подготовки сведений по вопросам функциональной деятельности.

Уменьшение потребности в специалистах широкого профиля

Функциональная структура управления производством нацелена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений. Функциональные службы обычно имеют в своем составе специалистов высокой квалификации, выполняющих в зависимости от возложенных на них задач конкретные виды деятельности.

К недостаткам функциональных структур управления можно отнести:

трудности поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;

длительную процедуру принятия решений;

иерархию в структуре взаимоотношений;

отсутствие взаимопонимания и единства действий между работниками функциональных служб разных производственных отделений фирмы;

снижение ответственности исполнителей за работу в результате обезличивания выполнения ими своих обязанностей, поскольку каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей;

дублирование и несогласование указаний и распоряжений, получаемых работниками "сверху", поскольку каждый функциональный руководитель и специализированное подразделение ставят свои вопросы на первое место;

Относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения

Данная структура хороша для крупных фирм и учреждений с большим количеством персонала и неизменными видами деятельности.

В чистом виде линейная и функциональная структуры на практике встречаются редко. Чаще встречается смешанный вариант, который получил название линейно-функциональной структуры (рис. 12.3).

Линейно-функциональная структура реализует принцип единоначалия, линейного построения структурных подразделений и распределения функций управления между ними

При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов, бюро и т.п.). В данном случае функциональные структурные подразделения находятся в подчинении главного линейного руководителя. Свои решения они проводят в жизнь либо через главного руководителя, либо (в пределах своих полномочий) непосредственно через соответствующих руководителей служб - исполнителей.

· достоинства этих структур проявляются в управлении компаниями с массовым или крупносерийным типом производства, в компаниях, выпускающих относительно ограниченную номенклатуру продукции;

· они наиболее эффективны при хозяйственном механизме затратного типа, когда производство наименее восприимчиво к прогрессу в области науки и техники;

· линейно-функциональные структуры успешно применяются в компаниях, действующих в стабильных внешних условиях.

В настоящее время классические линейно-функциональные структуры присущи лишь мелким и части средних компаний. Они редко используются на уровне транснациональных корпораций, чаще - на уровне их подразделений за рубежом. Для крупных компаний доминирующим стал дивизиональный подход к построению организационных структур управления.

Дивизиональная структура управления. Такая структура относится к практике корпоративного управления, когда управляемая организация относится к разряду крупных и крупнейших по масштабу производства, численности работающих, а также характеризуется разнообразием выпускаемой продукции, большой емкостью рынков ее сбыта. Основой формирования структуры данного типа является выделение в составе организации практически самостоятельных производственных отделений - “дивизионов” (по продуктам, регионам или рынкам сбыта) с предоставлением этим подразделениям оперативно-производственной самостоятельности и с перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли.

Дивизиональные структуры характеризуются полной ответственностью руководителей отделений за результаты деятельности возглавляемых ими подразделений. В связи с этим важнейшее место в управлении компаниями с дивизиональной структурой занимают не руководители функциональных подразделений, а руководители, возглавляющие производственные отделения.

Построение дивизиональной структуры осуществляется согласно одного из 3х принципов: признакам:

а) по виду выпускаемой продукции (услугам)

б) по ориентации на конкретного потребителя

в) по обслуживаемым географическим регионам - региональная или географическая специализация.

Пример дивизиональной структуры управления

Дивизиональная структура основана на выделении автономных подразделений, что существенно ускоряет реакцию всей компании на изменения, происходящие во внешней среде, уменьшает сложность управления и позволяет компании уделять конкретному продукту, потребителю или региону максимальное внимание. В тоже время необходимо отметить, что в дивизиональных структурах наблюдается неэффективное использование ресурсов, дублирование функций, невысокая координация деятельности регионов. Данная структура наиболее популярна в крупных компаниях с широкой номенклатурой выпускаемой продукции.

Среди разновидностей организационных структур управления особое место занимает матричная структура (рис. 12.4).

Данная структура применяется в сравнительно крупных (программных) проектах, региональных и отраслевых (межотраслевых) организациях и предприятиях, в рамках которых осуществляется одновременно несколько относительно самостоятельных проектов..

При матричной структуре управления руководитель проекта работает с непосредственно подчиненными ему специалистами, которые подчинены линейным руководителям. Он в основном определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе. Линейные же руководители решают, кто и как будет выполнять ту или иную работу.

Матричная структура отражает закрепление в организационном построении фирмы двух направлений руководства. Вертикальное направление - управление функциональными и линейными подразделениями компании. Горизонтальное - управление отдельными проектами, программами, продуктами, для реализации которых привлекаются человеческие и иные ресурсы различных подразделений компании.

В связи с вышесказанным, отличительной чертой организационной структуры управления матричного типа является наличие у работников одновременно двух руководителей, обладающих равными правами. С одной стороны, исполнитель подчиняется непосредственному руководителю функциональной службы, которая наделена необходимыми проектными полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, выделенными ресурсами и требуемым качеством.

...