Система управления персоналом

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Стык тысячелетий ознаменовался в нашей стране началом институционализации новой профессиональной области - управление человеческими ресурсами. Об этом свидетельствуют и новые ожидания от кадрового менеджмента (он должен выполнять управленческую и социальную функции) и образование различных сообществ в идее «школ» и ассоциаций, представители которых готовы анализировать теоретико-методические основания своей профессиональной деятельности и появление вполне развитых форм восприятия накопленного опыта.

Чему обязано появление указанной новой профессиональной области? Есть разные объяснения: от весьма экзотического представления о наступлении гуманистической («психозойской») эры до осознания необходимости понять, как же нивелировать издержки управления, сопряженные с непредсказуемыми реакциями «человеческого фактора». Сегодня совершенно очевидна потребность специалистов в области управления персоналом в приобщении к определенному языку, имеющим отношение к их профессиональной области. Более того, можно констатировать заинтересованность коллег в разработке концептуальных схем, позволяющих упорядочить эмпирические разрозненные данные и перевести их в форму рецептурного (практически ориентированного) знания. В этой связи необходимо обратить внимание на ряд проблем, требующих специального обсуждения.

Проблема контекста. Работа специалиста по управлению человеческими ресурсами не существует сама по себе, не может быть «изъята» из командной работы и рассмотрена как некий автономный объект. Она включена в очень сложную систему кооперации, внутри которой только и уместно говорить о том, какие используются технологии, как и при каких условиях, они работают, какие требования предъявляются к пользователю данных технологий, как оценить интенсивность их использования.

Проблема практической ориентированности. Как и логистика, которая первоначально возникла в области снабжения, соответствующему массовому производству, а затем стала достаточно бурно развиваться, захватывать другие области человеческой практики, кадровый менеджмент начинает выходить за традиционные границы. Сегодня мало кому нужны кадры «вообще» и «когда-нибудь».

Общее правило: «Все должно быть тогда, когда нужно, там, где нужно и с теми характеристиками, которые нужны» - применимо и к области управления персоналом.

Проблема стратегической перспективы. Иногда утверждают, что кадрами нужно начинать заниматься за шаг до того, как собрались вносить изменения в цели, стратегию и технологию деятельности компании. Однако «за шаг» - это слишком поздно. Люди должны понимать не только то, что им предстоит делать, но и во имя чего. Иначе они будут делать то, что умеют, а не то, что диктуют новые требования. Поэтому существует необходимость разработки технологии в области «внутреннего PR» c выходом на технологии «треннинг-менеджмента».

Тема №1. Система управления персоналом

Основные подходы к управлению персоналом

Управление персоналом - одна из важнейших составляющих управленческой деятельности - как правило, основывается на некотором представлении о месте человека в организации. По мнению Евенко, в теории и практике управления «человеческой стороной» организации можно выделить 4 концепции, которые развивались в рамках 3-х основных подходов (парадигм) управления - экономического, органического и гуманистического.

Экономический подход

Ведущее место занимает техническая, а не управленческая подготовка людей на предприятии. Организация здесь означает упорядоченность отношений между ясно очерченными частями целого и имеющими определенный порядок. В сущности, организация - это набор механических отношений, и действовать она должна подобно механизму:

- алгоримизировано;

- эффективно;

- надежно;

- предсказуемо.

Среди основных принципов концепции использования «трудовых ресурсов» можно выделить:

1) Обеспечение единства руководства: подчиненные получают приказы только от одного начальника

2) Соблюдение строгой управленческой вертикали: цепь управления от начальника к подчиненному идет сверху вниз по всей организации и используется как канал для коммуникации и принятия решений

3) Фиксирование необходимого и достаточного объема контроля: число людей, подчиненных одному начальнику, должно быть таким, чтобы это не создавало проблем для коммуникации и координации

4) Соблюдение четкого разделения штабной и линейной структуры организации: штабной персонал, отвечая за содержание деятельности, ни при каких обстоятельствах не может осуществлять властных полномочий, которыми наделены линейные руководители

5) Достижение баланса между властью и ответственностью: бессмысленно делать кого-то ответственным за какую-либо работу, если ему не даны соответствующие полномочия

6) Обеспечение дисциплины: подчинение, исполнительность, энергия и проявление внешних признаков уважения должны осуществляться в соответствии с принятыми правилами и обычаями

7) Достижение подчинения частных интересов общему делу с помощью твердости, личного примера, честного соглашения и постоянного контроля

8) Обеспечение равенства на каждом уровне организации, основанного на доброжелательности и справедливости, чтобы вдохновить персонал к эффективному исполнению своих обязанностей; заслуженное вознаграждение, повышающее моральное состояние, но не ведущее к переоплате или к перемотивированию.

Характеристика противоречий, свойственных экономическому подходу

Условие эффективности	Противодействующие обстоятельство
Четкая задача для исполнителя	Сложность адаптации к меняющимся условиям
Достаточно стабильная среда	Неповоротливая бюрократическая надстройка (строгая заданность, иерархичность управленческой структуры, затрудняющая принятие креативных и самостоятельных решений исполнителями при изменении ситуации)
Необходимость производить один и тот же продукт	Интересы работников берут верх над целями организации, при этом возникают нежелательные последствия (поскольку мотивация персонала сводится исключительно к внешнему стимулированию, даже незначительных изменений в схеме стимулирования достаточно для непредсказуемых последствий)
Согласие человека быть деталью машины и вести себя, как запланировано	Дегуманизирующее воздействие на работников (использование ограниченных возможностей персонала может быть эффективным при низкоквалифицированном труде)

Органический подход

Обозначил новую перспективу управления персоналом, выведя данный тип управленческой деятельности далеко за рамки традиционных функций организации труда и заработной платы. Кадровая функция из регулирующе-контрольной постепенно стала развивающей и распределилась на поиск и подбор работников, планирование карьеры значимых для организации фигур, оценку работников управленческого аппарата, повышение их квалификации.

Организация стала восприниматься как живая система, существующая в окружающей среде. В этой связи использовались, как минимум, 2 аналогии, способствовавшие развитию нового взгляда на организационную реальность:

1) Исходившая из отождествления организации с человеческой личностью, ввела в научный оборот такие ключевые понятия, как «цели», «потребности», «мотивы», «рождение», «взросление», «старение», «смерть» или «возрождение» организации;

2) Приняв в качестве образца для описания организационной реальности функционирование человеческого мозга (организация как мозг, перерабатывающий информацию), позволила взглянуть на организацию как на собрание частей, соединенных линиями управления, коммуникации и контроля.

Иллюстрацией первой возможности является использование положений теории мотивации Маслоу в качестве основы для выделения направлений содержания деятельности по управлению персоналом.

Соответствие деятельности по управлению персоналом доминирующим потребностям личности

Потребность	Содержание управленческой деятельности
Самоактуализация	Побуждение служащих к максимальной вовлеченности в процесс труда и управления.
Самоуважение	Предоставление сотруднику работы, находящейся в зоне его устремлений, обеспечивающих его автономию ответственность, развивающих самоидентичность
Социальные потребности	Предоставление работы, позволяющей общаться с коллегами и ощущать свою значимость
Потребность в безопасности	Осуществление программ пенсионного и социального страхования, поддержки в случае болезни, гарантии занятости, перспективы карьеры внутри организации, создание безопасных условий труда
Физиологические потребности	Обеспечение заработной платой и другими видами материального вознаграждения, достаточного для восстановления работоспособности

Принятие управленческих решений никогда не может быть полностью рациональным, поскольку в реальности работники управленческого аппарата действуют на основе неполной информации, способны исследовать только ограниченный набор вариантов каждого решения, не способны точно оценить результаты.

В конечном итоге органический подход, признавая принцип ограниченной рациональности (ограничение поиском информации и контролем над результатом с помощью целей и задач, а не контролем над поведением с помощью правил и программ), фокусируется на следующих основных моментах:

- необходимо делать акцент на окружающей среде, в которой живет организация

- организацию следует понимать в терминах, взаимосвязях внутри- и межорганизационных подсистем, выделяя ключевые подсистемы и анализируя способы управления их отношениями со средой. Популярный способ анализа - определение набора ключевых потребностей, которые организация должна удовлетворять для собственного выживания.

- между подсистемами необходимо сохранять равновесие и устранять дисфункции.

Характеристика противоречий, свойственных органическому подходу

Условие эффективности	Противодействующее обстоятельство
Подчинение целей организации взаимодействию с окружающей средой	Неучет социальности организации как продукта взглядов, целей, норм и верований
Улучшение управления за счет внимания к дифференцирования потребностей людей	Превращение людей в ресурс, который нужно развивать в ущерб праву личности на свободу выбора
Взгляд на организацию с точки зрения взаимодействия целей, стратегии, структуры и других измерений	Тезис о «функциональном единстве»: все органы работают на благо организма в целом
Выделение различных подсистем организации	Предположение о том, что работники должны удовлетворять все свои потребности через организацию
Учет естественных возможностей в процессе инновации	Опасность «социального дарвинизма»
Повышенное внимание к «экологии» внутри- и межорганизационного взаимодействий	Перекладывание ответственности на внешние причины вместо изменения курса

Преодоление противоречий, характерных для органического подхода к управлению с точки зрения повышения эффективности управления персоналом:

1) Признавая ошибки, допущенные при действии в сложной среде, неизбежными, поощрять у сотрудников такие качества, как открытость и рефлекторность

2) Поощрять такие способы анализа, которые дают возможность реализации разных подходов к решению проблем. При этом необходимо инициировать конструктивные конфликты и дискуссии между представителями разных точек зрения. Это часто приводит к переосмыслению целей организации и переформированию способов их достижения

3) Избегать того, чтобы структура деятельности непосредственно определяла организационную структуру. Цели и задачи должны не задаваться сверху, а появляться в процессе работы. В планах указываются ограничения (то, чего нужно избегать) вместо того, что нужно конкретно делать

4) Подбирать людей, создавать организационную структуру и поддерживать процессы, способствующие реализации этих принципов.

Гуманистический подход

Согласно гуманистическому подходу, культура может рассматриваться как процесс создания реальности, который позволяет людям видеть и понимать события, действия, ситуации определенным образом и придавать смысл и значение своему собственному поведению. Кажется, что вся жизнь человека определяется писаными и особенно неписаными правилами. Однако, на самом деле, правила являются лишь средством, а основное действие разворачивается в момент выбора: какое из правил применять в данном случае.

Наше понимание ситуации определяет то, какой набор правил мы используем.

Каждый аспект организации нагружен символическим смыслом и помогает создавать реальность.

Организационное проектирование систем управления персоналом

Проектирование систем управления персоналом нельзя отделить от проектирования систем управления организацией, т.к. первое включает в себя не только функциональные подразделения, занимающиеся работой с персоналом, но и всех линейных руководителей - от директора до бригадира, а также руководителей функциональных подразделений, выполняющих функции технического, производственного, экономического руководства, руководства внешними хозяйственными связями и т.п. Таким образом, система управления персоналом является «костяком» системы управления организацией.

Системный подход к разработке проектов системы управления всех уровней иерархии позволяет комплексно подойти к решению данной проблемы. Проектируются все функциональные и целевые подсистемы, подсистемы обеспечения управления, подсистемы линейного руководства, все составляющие их элементы:

- функции

- организационная структура и технология управления

- кадры

- информация

- технические средства управления

- управленческие решения.

Проектируется взаимосвязь этих компонентов целостной системы между собой внутри системы, а также с внешней средой.

Состав подсистем системы управления организацией

№ п/п	Наименование подсистем системы управления
1.	Линейное руководство
	Функциональная подсистема управления
2.	Управление конструкторской подготовкой производства
3.	Управление технологической подготовкой производства
4.	Управление инструментальной подготовкой производства
5.	Управление ремонтным обслуживанием производства
6.	Управление энергетическим обслуживанием производства
7.	Управление стандартизацией
8.	Управление метрологическим обеспечением производства
9.	Управление транспортным обслуживанием производства
10.	Управление рационализацией, изобретательством и патентоведением
11.	Управление механизацией и автоматизацией производства
12.	Управление техническим контролем и испытанием
13.	Управление капитальным строительством
14.	Оперативное управление и планирование производства
15.	Оперативное регулирование и диспетчирование производства
16.	Управление перспективным и текущим технико-экономическим планированием
17.	Управление трудом и заработной платой
18.	Управление нормированием
19.	Управление трудовой мотивацией
20.	Управление финансовой деятельностью
21.	Управление учетом и отчетностью
22.	Управление экономическим анализом
23.	Управление материально-техническим снабжением
24.	Управление внешней кооперацией и комплектованием
25.	Управление сбытовой деятельностью
26.	Управление работой с персоналом
27.	Управление подготовкой, переподготовкой и повышением квалификации персонала
	Обеспечивающие подсистемы управления
28.	Правовое обеспечение управления
29.	Информационное обеспечение управления
30.	Обеспечение техническими средствами управления
31.	Обеспечение регламентирующей документацией
32.	Нормативное обеспечение управления
33.	Хозяйственное обеспечение управления
34.	Делопроизводственное обеспечение управления
	Целевые подсистемы управления
35.	Управление выполнением плана производства и поставок продукции
36.	Управление обеспечением качества продукции
37.	Управление ресурсами
38.	Управление развитием производства
39.	Управление развитием научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ
40.	Управление развитием управления
41.	Управление социальным развитием
42.	Управление охраной окружающей среды и природопользования

Основные подсистемы управления персоналом:

- подсистема линейного руководства

- подсистема планирования и маркетинга персонала

- подсистема управления наймом и учетом персонала

- подсистема управления трудовыми отношениями

- подсистема обеспечения комфортных условий труда

- подсистема управления развитием персонала

- отбор, подбор, и расстановка кадров

- сочетание единоначалия и коллегиальности централизации и децентрализации

- линейное, функциональное и целевое управление

- контроль исполнения решений

Принципы и методы построения системы управления персоналом

Различают 2 группы принципов построения персонала в систему управления организацией:

- принципы, характеризующие требования к формулированию системы управления персоналом

- принципы, определяющие направления развития системы управления персоналом.

Все принципы построения системы управления персоналом реализуются во взаимодействии. Их сочетание зависит от конкретных условий функционирования системы управления персоналом организации.

Наука и практика выработали инструментарий (методы) изучения соответствия действующей системы управления организацией, построения, обоснования и реализации новой системы.

Классификация методов анализа и построения системы управления персоналом

Методы обследования (сбор данных)	Методы анализа	Методы формирования	Методы обоснования	Методы внедрения
Самообследование	Системный, экономический	Системный подход	Аналогий, сравнений, нормативный	Обучение, переподготовка, повышение квалификации работников в аппарате управления
Интервьирование, беседа	Декомпозиций	Аналогий	Экспертно-аналитический	--
Активное наблюдение в течение рабочего дня	Последовательный, подстановок, сравнения	Экспертно-аналитический, параметрический, блочный	Моделирование фактического и желаемого состояния исследуемого объекта	Привлечение общественных организаций
Моментные наблюдения	Динамический, структуризации целей	Моделирование, функционально-стоимостной	Расчет количественных и качественных показателей оценки эффективности предполагаемых вариантов	Функционально-стоимостной
Фотография работников дня	Экспертно-аналитический, нормативный	Структуризации целей	--	--
Анкетирование	Параметрический, моделирование	Опытный, творческий, совещаний	--	--
Изучение документов	Функционально-стоимостной	Коллективного блокнота, контрольных вопросов	--	--
Функционально-стоимостной	Главных компонентов, балансовый, корреляционный, регрессивный, опытный, матричный	Шесть-три-пять, морфологический	Функционально-стоимостной анализ	--

Методы управления персоналом

Методами управления персоналом называют способы воздействия на коллективы работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе производства.

Все методы делятся на 3 группы:

- административные

- экономические

- социально-психологические

Методы управления персоналом

Организационно-распорядительные (административные)

Формирование структуры органов управления. Установление заказов. Утверждение административных норм и нормативов. Издание приказов и распоряжений. Подбор и расстановка кадров. Разработка положений, должностных инструкций стандарта организации.

Экономические

Технико-экономический анализ, технико-экономическое обоснование, планирование, материальное стимулирование, налоговая система, экономические нормы и нормативы.

Социально-психологические

Социальный анализ в коллективе работников, социальное планирование, участие работников в управлении, социальное развитие коллектива. Психологическое воздействие на работников:

- формирование групп

- создание нормально психологического климата

- моральное стимулирование

- развитие у работников инициативы и ответственности.

Тема №2. Кадровое планирование

Формирование кадровой стратегии

Понятием «кадровая стратегия», как правило, охватывается совокупность основных моделей, представлений и принципов, которые применяются в работе с кадрами организации. Считается, что целью кадровой стратегии является обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в его развитии в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства и состоянием рынка труда.

По отношению к внешней среде организации могут реализовывать открытую или закрытую кадровую стратегию. В первом случае речь идет о том, что организация комплектует свой состав (независимо от уровня ответственности) за счет внешних источников. Закрытая кадровая стратегия характерна для организаций, делающих ставку (за исключением технических должностей) исключительно на внутренние источники комплектования кадров.

К основным этапам построения кадровой стратегии относятся:

- нормирование, состоящее в формулировании общих принципов и целей работы с персоналом в соответствии целями и ценностями организации

- программирование, включающее разработку системы процедур, мероприятий и кадровых технологий

- мониторинг персонала, заключающийся в собственно реализации конкретных мер по развитию и использованию знаний, умений и навыков персонала и оценки эффективности этих мер.

Сегодня можно говорить об институционализации основных направлений работы с персоналом, объединенных понятием «управление персоналом». К ним относятся следующие (перечислены не в порядке значимости):

- планирование трудовых ресурсов (анализ и прогноз потребностей)

- набор персонала

- отбор персонала

- разработка системы стимулирования

- адаптация персонала

- обучение персонала

- оценка трудовой деятельности

- планирование карьеры

- подготовка руководящих кадров

- мониторинг социально-психологической ситуации и организация коммуникации внутри предприятия.

Каждое из вышеуказанных направлений можно рассматривать в качестве особого вида профессиональной деятельности в рамках управления персоналом в целом. Вместе с этим следует обратить внимание на то, что в зависимости от стадии жизненного цикла и типа кадровой стратегии организации то или иное направление становится ведущим или наиболее важным видом деятельности работников кадровых служб. Такого рода специализацию можно наблюдать и в связи с уровнем (или глубиной) планирования, характерного для конкретной организации. Целесообразно говорить о 3-х различных «акцентах» мероприятий по управлению персоналом в зависимости от того, как далеко в будущее «заглядывают» руководители организации. Эмпирическим путем удалось определить временные показатели, характерные для каждого уровня планирования: долгосрочное, или стратегическое, -- 3-5 лет, среднесрочное (тактическое) - 1-3 года, и краткосрочное (оперативное) - до 1 года. Как правило, долгосрочный (стратегический) уровень планирования в нынешней экономической или политической ситуации в России позволяют себе очень немногие организации (по данным исследований, 6%). Основная масса организаций (до 75%) пытается планировать работу с персоналом в среднесрочной перспективе. В то же время достаточно большое число организаций (практически 1/5) успевает реализовывать кадровые мероприятия в краткосрочном (оперативном) диапазоне.

Содержание кадровых мероприятий, характерных для организаций с открытым типом кадровой стратегии, отражено в таблице 1.

Содержание кадровых мероприятий, характерных для организаций с закрытым типом кадровой стратегии, показано в таблице 2.

Таблица 1

Стадии жизненного цикла организации	Уровень планирования
	Долгосрочный (стратегический)	Среднесрочный (тактический)	Краткосрочное (оперативное)
Формирование	Привлечение молодых, перспективных профессионалов. Активная политика информирования о фирме. Формирование требований к кандидатам.	Поиск перспективных людей и проектов, создание банка кандидатов на работу в организации, поведение курсов. Установление контактов с рекрутерскими фирмами.	Отбор менеджеров и специалистов под конкретные проекты
Динамический рост	Активная политика привлечения профессионалов	Разработка принципов и процедур оценки кандидатов и работы. Обучение управленцев. Формирование вертикальных и горизонтальных управленческих команд. Планирование трудовых ресурсов.	Разработка штатного расписания. Создание должностных инструкций. Описание политики фирмы в документах и правилах. Набор персонала под конкретные виды работ. Адаптация персонала.
Стабилизация	Разработка новых форм организации труда под новые технологии	Разработка оптимальных схем стимулирования труда, увязанные с получением прибыли организацией. Анализ и рационализация рабочих мест.	Реализация программ оценки и стимулирования труда персонала. Набор эффективных менеджеров.
Спад	Не рассматривается	Создание нормативных документов по кадровому аспекту ликвидации предприятия. Установление контактов с фирмами по трудоустройству.	Оценка персонала с целью сокращения. Консультирование персонала по вопросам профессиональной ориентации, программ обучения и трудоустройству. Использование схем частичной занятости.
«Возрождение»	Оценка потребности в персонале для различных этапов жизни организации.	Поиск перспективных специалистов.	Консультационная помощь персоналу (в первую очередь психологическая). Реализация программ социальной помощи.
Формирование	Создание собственных (фирменных) институтов	Поиск перспективных студентов, выплата стипендии, стажировка на предприятии	Привлечение друзей, родственников, знакомых
Динамический рост	Планирование карьеры. Разработка нетрадиционных способов найма	Проведение внутрифирменных программ обучения с учетом личных потребностей в обучении. Разработка программ стимулирования труда в зависимости от вклада и выслуги лет	Набор сотрудников с высоким потенциалом и способных к обучению. Проведение программ адаптации персонала
Стабилизация	Разработка схем оптимизации труда, сокращения трудовых затрат	Реализация программ обучения управленческого персонала, разработка социальных программ	Создание кружков «качества», активное включение персонала в оптимизацию деятельности организации. Использование ресурсов «внутреннего найма» - совмещения
Спад	Не рассматривается	Проведение программ переподготовки	Поиск рабочих мест для перемещаемого персонала. Увольнение в первую очередь новых сотрудников
«Возрождение»	Создание «инновационных» отделов. Разработка программ стимулирования творческой активности сотрудников. Проведение конкурсов проектов	Разработка программ частичной занятости по основному направлению с возможностью реализовать активность сотрудников в направлениях, полезных фирме	Культивирование «философии фирмы». Включение персонала в обсуждение перспектив развития организации

Планирование потребности и расчет численности персонала

Успешное кадровое планирование основывается на знании ответов на следующие вопросы:

- сколько работников, какой квалификации, когда и где потребуется

- каким образом можно привлечь нужный и сократить или оптимизировать использование излишнего персонала

- как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями, умениями и внутренней мотивацией

- каким образом обеспечить условия для развития персонала

- каких затрат потребуют запланированные мероприятия.

Оценка потребности организации в персонале может носить количественный и качественный характер.

Количественная оценка основывается на анализе предполагаемой организационной структуры, требований технологического производства, маркетингового плана, а также прогнозе изменения количественных характеристик персонала.

Качественная оценка должна учесть ценностные ориентации, уровень культуры и образования, профессиональные навыки и умения персонала, которые необходимы организации. Особую сложность представляет оценка потребности в управленческом персонале.

Важным моментом является разработка организационного и финансового плана укомплектования, который включает:

- разработку программы мероприятий по привлечению персонала

- разработку или адаптацию методов оценки кандидатов

- расчет финансовых затрат на привлечение и оценку персонала

- реализацию оценочных мероприятий

- разработку программ развития персонала

- оценку затрат на осуществление программ развития персонала.

Расчет численности персонала

Он может быть текущим (оперативным) и долговременным (перспективным).

Исходными данными являются:

- производственная программа

- нормы выработки

- планируемый рост повышения производительности труда

- структура работ.

Общая потребность предприятия в рабочих кадрах (Ч) определяется по формуле:

Ч = ОП:В

ОП - объем производства

В - выработка на одного рабочего

Более конкретные расчеты производятся по категориям: рабочие-сдельщики, рабочие-повременщики, ученики, обслуживающий персонал.

Дополнительная потребность в кадрах (ДП) представляет собой различие между общей потребностью и наличием персонала на начало расчетного периода.

Общая потребность предприятия в специалистах и служащих (А) определяется по формуле:

А = Чс + Д

Чс - численность специалистов, имеющихся в отрасли, регионе на начало планируемого периода

Д - дополнительная потребность в специалистах

Расчет дополнительной потребности в специалистах и служащих включает:

- развитие предприятия:

ДП = Апл - Аб

Апл - общая потребность в специалистах в планируемом периоде

Аб - общая потребность в специалистах в базовом периоде

- частичную замену практиков, временно занимающих должности специалистов:

ДП = Апл * Кв

Кв - коэффициент выбытия специалистов (2-4% от общей численности в год)

- возмещение естественного выбытия работников, занимающих должности специалистов и руководителей

- учет вакантных должностей, исходя из утвержденных штатов, с учетом ожидаемого выбытия работников.

Долговременный расчет потребности в специалистах имеет место только при планировании на период более 3-х лет.

Коэффициент насыщенности определяется отношением числа специалистов на 1000 работников или на 1 млрд. руб. объема производства:

А = Чр * Кн

Чр - среднесписочная численность рабочих

Кн - нормативный коэффициент насыщенности специалистами

Расчет численности управленческого персонала

По характеру сложности и ответственности функций управление персоналом делится на 3 группы:

1) руководители

2) специалисты

3) другие служащие.

Нормирование труда руководителей осуществляется с помощью нормы управляемости, под которой понимается число работников или подразделений, которыми должен руководить 1 руководитель.
Для директора завода нормой управляемости является число его заместителей, а также число структурных подразделений, находящихся в его непосредственном подчинении; для мастера - число рабочих или число бригадиров.

Внутри служб и подразделений организации для расстановки людей применяются нормы соотношений, которые являются разновидность норм управляемости.

Под нормой соотношения понимается число работников той или иной квалификации или должности, которое должно приходиться на 1 работника другой квалификации или должности. С помощью норм соотношения устанавливаются, прежде всего, оптимальные соотношения между численностью управленческого персонала, руководителей, специалистов и служащих.

Для того, чтобы подвести какую-либо научную основу под расчеты численности управленческого персонала, разработаны отраслевые нормативы численности управленцев по функциям управления (экономическое планирование, бухгалтерский учет и т.д.).

Одним из перспективных направления дальнейшего совершенствования нормирования труда и расчета численности персонала является применение метода микроэлементного нормирования. Его сущность заключается в том, что все многообразие трудовых действий можно свести к ограниченному количеству простейших движений и на каждое из них установить время выполнения.

При расстановке персонала по подразделениям и службам организации необходимо учитывать различия в численности явочного, списочного и среднесписочного состава рабочих.

В явочный состав персонала включаются как работники, явившиеся на работу, так и работники, находящиеся в отпуске, командировке, не явившиеся по болезни и т.д.

Списочная численность персонала в связи с приемом на работу и увольнением постоянно меняется и может быть дана только на определенную дату. Поэтому для характеристики численности персонала за месяц, квартал, год при планировании и учете определяют среднесписочную численность. Она определяется (за месяц) путем суммирования списочного состава персонала за все дни месяца и деления результата на число календарных дней в месяце.

Списочная численность превышает явочную, т.к. в ней учитываются планируемые невыходы на работу во время отпуска, болезни и т.д.

Чтобы определить списочную численность (Чс), необходимо умножить явочную численность (Чя) на коэффициент, учитывающий планируемые невыходы на работу.

К = 1 + % планируемых невыходов/ 100%

Таким образом, списочная численность работников данной профессии и квалификации рассчитывается по формуле:

Чс = Q*K/ Ф*K1

Q - объем работ данного вида (чел/час)

Ф - фонд времени работника, за который был выполнен объем Q (часы)

K - коэффициент, учитывающий невыходы на работу

K1 - коэффициент, учитывающий уровень выполнения норм

Должностная инструкция - организационно-правовой документ, определяющий функции, задачи, основные права, обязанности и ответственность работника при осуществлении служебной деятельности согласно занимаемой должности.

Задачи - система целей, реализацию которых данный работник должен обеспечить в рамках достижения общей цели общества.

Должностные обязанности - совокупность действий, реализуемых работником для выполнения предписанных задач.

Для расчета необходимой численности работников по отдельным профессиям используют укрупненные нормативы времени по операциям, рекомендованными отраслевыми НИИ.

Пример расчета численности инструкторов по кадрам

Исходные данные:

- списочная численность 1887 чел.

- в сборочное производство входят 6подразделений.

1	2	3	4	5	6
СЦК	Цех колес	Цех барабанов	Цех кабин	ССЦ	ЦИМ
638 чел.	114 чел.	153 чел.	408 чел.	159 чел.	415 чел.

Вид выполняемых операций	Единицы измерения объема работ	№ карты	Норма времени на единицу измерения трудоемкости работ (чел/час)	Коэффициент организационно-технического обслуживания	Штучное время на единицу измерения	Объем работы за квартал	Тру-доем-кость нормируемых работ в чел/час	Примечания
1. Оформление документов при приеме на работу рабочих	1 рабочий	1	0,46	1, 08	0,5	415	207,5	Списочная численность работников 1887 чел.
2. Оформление документов при увольнении рабочих	1 рабочий	2	0, 39	1,08	0, 42	311	131
3. Оформление перевода в другое подразделе-ние	1 рабочий	6	0,8	1,08	0,41	95	39
4. Оформление отпусков	1 рабочий	10	0,11	1,08	0,12	190	22,8
5. Оформление листа нетрудоспо-собности	1 лист	13	0,05	1,08	0,054	283	15,3
6. Заполнение и выдача справок с места работы	1 справка	14	0,05	1,08	0,054	200	10,8
7. Оформление документов работнику, уходящему на пенсию по возрасту	1 работник	21	3,3	1,08	3,56	15	53,4
8. Составление статистической отчетности о численности работников по полу, возрасту и образованию	1 отчет	23	18,8	1,08	20,3	1	20,3
9. И т.д. в соответствии с должностными инструкциями	--	--	--	--	--	--	418,17
							918,3

Трудоемкость работ, нормирование которых предусмотрено сборником, составляет 278 чел/час.

Общая трудоемкость за месяц Тшт = 918,3+287 = 1196,3 чел/час.

Коэффициент, учитывающий невыходы: К = 1,1

Коэффициент, учитывающий переработку норм: К1 = 1,05

Фонд времени на месяц принят равным 500 ч. (Фв).

Списочная нормативная численность инструкторов по кадрам определяется по формуле:

Чс = Тшт*К / Фв* К1 = 1196,3*1,1/500*1,05 = 2,51

Следовательно, необходимы 3 инспектора отдела кадров.

Тема №3. Отбор и наем персонала

Поиск кандидатов

Поиск кандидатов начинается с составления и утверждения заявки на поиск и подбор сотрудника. Параллельно с заявкой руководителем полразделения готовится должностная инструкция с подробным описанием обязанностей установленного образца.

Для поиска кандидата требуемого «качества» в каждом конкретном случае необходимо выработать тактику поиска. Здесь могут и должны быть использованы группы решений, включающие в себя совокупность методов. При этом тактика выбирается на основе готовности компании варьировать своими требованиями по 3-м координатам: качество, стоимость и время.

Во многих компаниях качество является неизменной величиной. Таким образом, стратегия зависит от времени и финансовых средств, выделенных компанией на поиск сотрудников.

Выбор стратегии поиска основан на анализе слабых сторон каждого метода поиска.

Для оценки возможности оптимизации компании используется метод SWOT-анализ, который отражает сильные и слабые стороны, преимущества и последствия использования каждого способа поиска. Поскольку процесс рекрутинга не оказывает влияния на качество, с помощью SWOT оцениваются только время и стоимость. Для этого необходимо разложить структуру этих составляющих по направлениям затрат и этапам процесса поиска.

Стоимость складывается из оплаты времени сотрудников копании, оплаты услуг внешних провайдеров и потерь от отсутствия работника на рабочем месте. Последнее составляющее является прямым следствием временных затрат. При этом менеджер указывает последствия отсутствия сотрудника на рабочем месте.

Чтобы выработать стратегию решений, нужно определить, в чем в каждом конкретном случае состоит возможность экономии. Стратегия минимизации денег приемлема тогда, когда располагаем временем. При этом нужно точно рассчитать тот период, который возможно затратить на поиск. Нередко кажущаяся свобода в распоряжении данным ресурсом обманчива. При анализе выясняется, что каждый день отсутствия нужного сотрудника на рабочем месте обходится компании дороже гонорара агентству.

Перед началом анализа методом SWOT в случае необходимости закрыть несколько вакансий; их необходимо классифицировать по методу матрицы Эйзенхауэра: «Важно и срочно», «Неважно и срочно», «Важно, но не срочно», «Неважно и не срочно», исходя из потерь, связанных с отсутствием данных сотрудников на рабочих местах.

Как правило, временные и финансовые ресурсы для поиска кандидата на позиции каждой категории различны и поэтому требуют выработку различных стратегий поиска.

В качестве источников информации о кандидатах можно выделить следующие источники:

1) Внутренние источники:

- Внутренний найм

- Ротация персонала

- Рекомендации сотрудников

- Картотека аппликантов (внутренняя база данных)

2) Анализ документов, СМИ, сайтов, внешние источники:

- СМИ (подача объявлений о вакансии)

- Интернет

- Обращение в рекрутинговые агентства

- Обращение в агентства по трудоустройству

- Обращение в ГЦЗН (городские центры занятости населения)

- Молодежные биржи труды

- Обращение в ВУЗы и другие учебные заведения

- Конкурсы

- Наглядная агитация (месторасположение листовок)

В итоге вырабатываются некие варианты возможных тактик решения задачи рекрутинга. Например, самое простое решение - обучение и продвижение сотрудника компанией. Его преимущества заключаются в прогнозируемости поведения и результативности данного человека, а также в относительно невысокой себестоимости и возможности точно определить время, которое для этого потребуется. Однако отсутствие практического опыта работы в данной должности может стать существенным недостатком данного метода. Другой вариант поиска - с помощью рекрутинговых агентств. В результате вы получите значительные денежные затраты, экономию времени и более высокое качество. Внутренний рекрутинг обойдется вам дешевле, потому что себестоимость потраченного времени менеджера по персоналу ниже гонорара, однако качество также будет ниже.

Вот некоторые правила взаимодействия с агентами, демонстрирующие эффективность на практике. Необходимо составление развернутой заявки. Однако зачастую после оформления заказа между заказчиком и рекрутинговой компанией теряется всякая связь. На звонки заказчика в компанию звучит один и тот же ответ, что ведется активная работа и позвонят, как только кандидаты будут найдены. Это неэффективная политика. Вы покупаете у агентства некий продукт, услугу и имеете право знать, на какой стадии находится ее оформление. Как показывает практика, наилучший способ контроля работы консультантов - использование недельного отчета. Выдвигая данное требование агентству, стоит вести диалог непосредственно с руководителем: ему также важно знать, что происходит в его компании.

Распространенная практика одновременного сотрудничества с несколькими агентствами также не всегда может быть эффективной, т.к. не всегда минимизирует риск отсутствия достаточно сильных кандидатов, но при этом требует большего количества времени на предоставление первичной информации каждому консультанту и дальнейшее взаимодействие с ним. В противном случае в процессе поиска не будут учтены все требуемые нюансы и эффективность работы значительно снизится.

При публикации объявлений о работе нужно принимать во внимание следующие главные факторы. Убедитесь, что реклама составлена и изложена таким образом, что привлекает тех, кто потенциально может выполнить эту работу, и исключает тех, кто этого не может. Реклама работы должна быть нацелена не на большее количество ответов, а на один разумный выбор из соответствующих ответов. В ней должно быть указано название компании, если нет какой-либо веской причины не делать этого. Данные свидетельствуют, что указание лишь почтовых ящиков приводит к сокращению ответов на рекламу названной организации вдвое. Нужно также выбрать соответствующее средство информации, что определяется резервом потенциальных претендентов. Кроме того, не лишним будет прочитать общие правила публикации рекламных модулей и строчной рекламы.

Отбор кандидатов на должность

Начиная отбор персонала, необходимо продумать инструменты оценки соответствия кандидата требованиям и политику входа человека в компанию. Как правило, используются стандартные инструменты оценки: структурированное интервью, тестирование, проверка рекомендаций. Там, где рекрутинг-политика ориентирована на привлечение готовых специалистов, текучесть нежелательна даже во время испытательного срока. Точно определить профессионализм сотрудника с помощью различных профессиональных тестов очень сложно. Тестовые методики оценки требуют очень высокой квалификации для их использования, поэтому важно не наличие сложных технологий, которые предлагают на сегодняшний день многие организации, а наличие специалиста, умеющего их правильно трактовать. В случае, когда необходима точная оценка профессиональных навыков кандидата и сфера его деятельности не подлежит однозначной оценке, например, юриспруденция, управление финансами, часто используется помощь профессиональных консультантов, как правило, сотрудников одного из лидеров на рынке консалтинговых услуг. Они проводят интервью с кандидатом на профессиональные темы.

Основными этапами процедуры отбора являются:

I. Проведение работы с резюме кандидатов.

С кандидатом, представляющим интерес, устанавливаются контакты. Резюме, не вызвавшие интереса, помещаются, в базу данных по основным разделам. Резюме, находящиеся в работе, хранятся в следующих основных папках: «Установление контакта», «Интервью», «Заполнение анкет и выполнение задач для определения профессиональных качеств». Резюме хранится вместе с анкетой на период рассмотрения кандидата, а в дальнейшем - в личном деле сотрудника. Основанием для приглашения кандидата на интервью является первичное соответствие данных резюме требованиям заявки на данную вакансию.

II. Заполнение анкеты по приему на работу.

Кандидату объясняется принцип заполнения анкеты. При приеме анкеты от кандидата необходимо проверить, чтобы все пункты, указанные в анкете, были заполнены, даже если кандидат не находит, что ответить; названия учебных заведений, оконченных кандидатом, указаны полностью; должностные обязанности на прошлых местах работы изложены подробно; в пункте «Причины увольнения» обязательно указывается мотив, а не «собственное желание».

При проверке заполнения анкеты делаются пометки о неправильном заполнении, и кандидат должен их исправить либо сообщить по телефону суть исправлений, дополнений.

III. Интервью с кандидатом.

Распространенная проблема различия интересов стратегического, линейного менеджмента и менеджеров по персоналу требует четкого определения ролей в процессе отбора кандидатов: кто принимает окончательное решение, чьи визы являются разрешающими, кто является «просеивающим». Наиболее типичная схема этапов собеседования: служба управления персоналом, линейный менеджер, руководитель. Параллельно может существовать другая схема: линейный менеджер, менеджер по персоналу, руководитель. Обе они эффективны в различных ситуациях.

При использовании 1-ой схемы существует строгое разделение обязанностей: личностные качества оценивает HR-менеджер, профессиональные навыки кроме линейного менеджера никто оценить не может. Оценка линейным менеджером личностных характеристик кандидата практически не учитывается при принятии окончательного решения, тогда как менеджер по персоналу, в свою очередь, не может оценить профессиональных навыков. Такая узкая специализация при оценке помогает снизить субъективизм, вызванный непрофессионализмом экспертов в той области, которую они оценивают. Хотя, бесспорно, не следует оказывать давление на линейного менеджера, навязывая глубоко антипатичного ему кандидата. Иная тактика необходима в случае, если ему никто не подходит по критериям личностных качеств. В данной ситуации линейный менеджер должен в письменном виде представить свои возражения, которые, как правило, несложно опровергнуть или подтвердить с помощью рекомендаций с прежних мест работы. И, наконец, 3-й этап интервью - беседа с инициаторами бизнеса. Как правило, это интервью формальное, за исключением интервью с кандидатом на высшее руководящие позиции.

В компании должен быть четко определен человек, принимающий окончательное решение, иначе путаница и потеря времени неизбежны. Логично, что этот человек - линейный менеджер. При отборе должен быть реализован принцип найма не лучшего из всех существующих кандидатов, а гарантия непринятия худшего. Поэтому, в случае, если есть выбор, лучше отказаться от человека, который вызывает малейшие сомнения, чем впоследствии терпеть убытки.

Интервью при приеме на работу является важнейшим этапом поиска и подбора специалистов практически по всем вакантным должностям. Очное знакомство работодателя с претендентом дополняет анкетные данные, а процедура интервью помогает наиболее адекватно оценить профессиональные и личные качества интервьюируемого. Это двусторонний процесс обмена информацией с целью получения наиболее полной информации о кандидате, проверка истинности заявленных знаний и навыков, оценка пригодности кандидата к выполнению определенной работы, а также возможность для самого кандидата получить представление о предприятии, должностных обязанностях и условиях работы. Интервью (представительский разговор, установочная беседа, собеседование) является самым универсальным методом отбора персонала, т.к. позволяет получить максимум информации о кандидате, узнать о его мотивации, выявить причины поиска нового места работы. Кроме того, затраты на проведение интервью сравнительно невысоки по отношению, например, к тестированию, для обработки результатов которого необходимо привлекать специалистов.

Эффективность интервью во многом зависит от техники проведения беседы и созданной ее участниками психологической атмосферы.

Примерная технология проведения интервью

1) Подготовка. Хорошим источником сведений о кандидате служит анкета или резюме. Они должны быть изучены внимательно, чтобы помочь установить основную направленность вопросов. Чтобы собеседование было успешным, претенденты должны чувствовать себя уверенно и легко, тогда, вероятно, они будет отвечать на вопросы откровенно и полно. Первые несколько минут собеседования имеют важное значение для установления конфиденциальности и доверия между интервьюером и претендентом. Другой причиной изучения анкеты является попытка интервьюера найти что-то общее с претендентом, чтобы собеседование можно было бы начать непринужденно, при помощи установленной взаимной симпатии.

2) Планирование собеседования. Приняв решение о направленности вопросов и необходимых сведениях, нужно составить план собеседования, чтобы получить ответы на вопросы. Существует важное различие между планированием выступления и планированием собеседования. Выступая, вполне разумно думать, что при достаточно цивилизованном поведении вам позволят развивать свою аргументацию и не будут перебивать. Не так дело обстоит с собеседованием. Ответ на первый вопрос может естественно повлечь за собой второй вопрос, который проводящий собеседование планировал задать позднее. И если он умеет хорошо проводить собеседование, то, скорее, задаст вопрос сразу, а не будет придерживаться своего подготовленного плана. Это...