Основы стратегического управления

Размещено на http://www.allbest.ru/

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ

1.1 Основы стратегического менеджмента

1.2 Периоды экономического развития и стратегическое управление

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ПРОБЛЕМ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ

2.1 Этапы становления стратегического менеджмента

2.2 Характерные особенности стратегического управления

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность исследования. В настоящее время стратегическое управление относится к числу наиболее востребованных практикой управленческих технологий. От того насколько эффективно оно осуществляется, зависит положение и успешность любой современной организации, поскольку в условиях частых и далеко не всегда предсказуемых изменений и обострившейся конкуренции от верных, своевременных и адекватных сложившейся ситуации стратегических решений зависит достижение организацией поставленных целей.

Стратегическое управление -- это процесс, позволяющий обеспечивать развитие организации в соответствии с принятой стратегией, ее гибкость и мобильность, необходимые для своевременной корректировки решений стратегического характера при изменении внешних или внутренних условий функционирования организации или хода реализации принятых ранее стратегических решений.

Управление современной организацией осуществляется в условиях ускоряющихся изменений, глобальной конкуренции, обилия и легкой доступности информационных потоков, лежащих в основе принимаемых руководителем решений. В то же время получить действительно полезную, а подчас конфиденциальную, информацию, необходимую для формирования верного видения управленческой ситуации, правильной постановки целей, выработки стратегии развития, принятия эффективного решения стало не проще, а сложнее. Потому что недостаток информации сменился ее избыточностью. Это означает, что затраты на обработку информации возросли, поскольку требуется анализировать большие объемы информации, оценивать их, отделяя достоверную от недостоверной, важную от малозначимой.

Более востребованным стало умение руководителя верно определять приоритеты, распределять ресурсы, ставить цели и намечать пути их достижения в лабиринте постоянно возникающих новых возможностей и угроз. А это означает, что более востребованным становится управленческий профессионализм, важными составляющими которого служат знания и опыт, управленческое чутье, без которых нет настоящего управленца.

Изменение характера деятельности руководителя потребовало применения принципиально новых технологий (методов, способов, путей достижения цели), которые используются при стратегическом управлении. Оно приобрело сегодня особое значение. Это связано с тем, что именно стратегия определяет ключевые направления развития современной организации, а также цели, которые перед ней ставятся, технологии и ресурсы, реализуемые для их достижения; формирует организационные структуры.

Предмет исследования - проблемы развития стратегического управления.

Объект исследования - стратегический менеджмент.

Целью исследования является изучение и анализ теоретических и практических основ стратегического управления и его совершенствования.

Среди задач исследования можно выделить следующие:

- разработка стратегии и стратегического управления в условиях нестабильности и быстрых изменений условий функционирования объекта управления;

- учет и использование законов управления при подготовке и принятии стратегических решений в процессе достижения стратегических целей;

- принятие стратегических решений в условиях «мягкого» моделирования внешней среды и условий функционирования объекта управления и перехода от «мягких» к «жестким» моделям в процессе стратегического управления.

стратегический менеджмент конкурентный

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ

1.1 Основы стратегического менеджмента

Управление любой организацией осуществляется посредством принятия и реализации управленческих решений. Перед руководителем постоянно возникают проблемы, он одновременно участвует во многих проектах. Однако «пропускная способность» руководителя не безгранична. Он не может участвовать во всех проектах и в решении всех проблем, возникающих в организации.

Проекты и проблемы различаются по важности, сложности, влиянию, которое они могут оказать на результат деятельности организации и ее дальнейшее развитие. Умение выделить среди них главные и сосредоточить на них усилия и ресурсы организации относится к одним из наиболее важных умений профессионального управленца.

По мнению П. Друкера, «то, что есть, часто неправильно распределяется». Нередко в бизнесе 90% результатов достигается 10% дел и затрат. Это означает, что остальные 90% дел дают 10% результата. Поэтому один из основных принципов эффективного управления, сформулированных им, утверждает: «Концентрация -- ключ к реальным экономическим результатам». Основные усилия и ресурсы должны быть сконцентрированы на том, что дает максимальный результат. Неоправданное распыление усилий, как и неверно определенные приоритеты, приводят к снижению конкурентоспособности организации.

В то же время умение выделить самое важное и сконцентрировать на нем усилия и ресурсы способно обеспечить ощутимое конкурентное преимущество и открыть путь к завоеванию и удержанию лидерства. Так, Д. Уэлч в 1980-е гг. провел реструктуризацию занимавшей десятое место по рыночной стоимости и скатывавшейся вниз «Дженерал Электрик» (General Electric), сохранив лишь те производства, в которых корпорация занимала первое либо, по меньшей мере, второе место. Остальные -- сворачивались, что повлекло за собой сокращение численности работавших в корпорации с 412 тыс. до 222 тыс. чел. Зато к 1995 г.

«Дженерал электрик» вышла на первое место среди компаний США по основным показателям деятельности. Осуществленная Д. Уэлчем концентрация усилий и ресурсов на наиболее перспективных направлениях деятельности корпорации полностью себя оправдала.

Стратегическое управление служит инструментом профессионального управленца, позволяющим, определив главные цели организации, направить основные ресурсы и усилия на их достижение. Оно дает возможность организации определить стержень ее деятельности в виде стратегии развития, с которым сопоставляются все решения, принимаемые в организации. Стратегическое управление осуществляется с учетом долговременной перспективы развития организации и оказывает определяющее влияние на формирование системы управления, распределение обязанностей и зон ответственности. Оно является «зонтиком», под которым «укрываются» все другие виды управленческой деятельности.

Приведем определение стратегического управления.

Стратегическое управление -- это управленческая технология, предполагающая:

- развитие организации в соответствии с разработанной стратегией;

- принятие тактических решений в соответствии со стратегией развития организации;

- мобильность организации, позволяющая изменять стратегию;

- корректировку стратегии развития объекта управления при изменении внешних или внутренних условий его функционирования или хода реализации принятых стратегических решений.

Стратегия развития организации определяет иерархию важности проектов и проблем, которые в ней решаются. Наиболее важные из них, называемые магистральными, остаются в зоне ответственности руководителя. Право принимать решения, координировать усилия по их реализации, распределять ресурсы делегируется руководителем топ-менеджменту организации, его команде. А поскольку иерархические цепочки управления в современной организации, особенно крупномасштабной, включают не одно звено, делегирование полномочий также приобретает иерархический характер, заканчиваясь на уровне непосредственного исполнителя. Решение менее важных и срочных проблем, реализация менее важных и срочных проектов могут быть отложены.

Результат реализации проекта или решения проблемы может быть оценен, прежде всего, исходя из того, насколько успешно были достигнуты стратегические цели организации. При отсутствии стратегии руководитель обречен на то, чтобы следовать за теми проблемами, которые возникают, быть «в хвосте» проблем, не владея инициативой, а значит, не участвуя в борьбе за лидерство. Претендовать на лидерство может только организация, способная ставить и реализовывать долговременные цели, адекватные сложившейся ситуации.

Основные различия между управлением организацией при наличии и отсутствии стратегии приведены ниже.

1.2 Периоды экономического развития и стратегическое управление

Бурное промышленное и экономическое развитие, начавшееся в XIX в., насыщение рынков сбыта товарами, жесткая конкурентная борьба, способствовавшая мощному научно-техническому прогрессу, появление и рост удельного веса интеллектоемких технологий, мощных информационных систем сделали необходимым использование стратегического управления при организации деятельности крупных корпораций и предприятий среднего и малого бизнеса.

Мировая статистика такова, что 80% создающихся в мире фирм в течение пяти первых лет прекращают существование, а в течение следующих пяти лет прекращают существование 80% фирм, выживших в первые пять лет. Для крупнейших промышленных корпораций мира также характерны достаточно резкие и взлеты, и падения. И одна из основных причин, по которым как большие, так и малые предприятия оказываются на грани банкротства, -- отсутствие эффективного стратегического управления.

Становление стратегического управления тесно взаимосвязано с экономическим развитием. Так, в США его можно разбить на три периода. Первый с 1880-х гг. по 1930-е гг. характеризовал резкий рост объемов производства и развитие обеспечивающей его инфраструктуры. Его характерной чертой стал практически неограниченный потребительский спрос, стимулировавший массовое производство. В такой ситуации прогнозировать развитие предприятий и планировать их деятельность даже на длительный период не составляло особого труда и не предъявляло тех требований к управленческому мастерству, которые появились позднее.

Период массового производства сменился периодом массового сбыта, продлившимся до 1950-х гг. Именно в этот период происходит смена лидерства в американском автомобилестроении. А, как известно, автомобилестроение создало современную промышленную Америку. На смену управленческим технологиям создавшего современное автомобилестроение, «посадившего человечество на автомобиль» и впервые применившего конвейерное производство Г. Форда пришли управленческие технологии Альфреда П. Слоуна-младшего, который возглавил «Дженерал моторс». Он сумел организовать производство на более эффективных принципах управления, «включить» в процесс производства возможности других сотрудников, а клиентам -- предложить гораздо больший выбор автомобилей разного назначения, цвета, стоимости.

Изменились условия внешней среды и, как следствие, изменились управленческие технологии. Наряду с авторитарными и достаточно консервативными, стали появляться более мобильные и более адекватные изменяющимся внешним условиям и, в первую очередь, потребительскому спросу. Именно в этот период вместе с возникновением на рынках массового сбыта активной конкуренции появляется маркетинг, роль которого значительно возросла в третий период экономического развития, получивший название постиндустриального. Важным становится не только умение произвести продукцию, но и сбыть ее, поскольку у потребителя появляется право выбора, изменяется его ролевая функция в экономической модели взаимодействия производителя и потребителя. Важной становится ставка на массового потребителя и необходимость учета его предпочтений.

Рынок сбыта становится менее предсказуемым. Значит, менее предсказуемой становится реализация продукции и, как следствие, на порядок более сложным становится прогнозирование сбыта. Прежние технологии долгосрочного планирования нуждаются в адаптации к новым более сложным условиям функционирования предприятия.

Необходимость использования методов стратегического управления в экономике становится очевидной с наступлением третьего постиндустриального периода ее развития, главная закономерность которого в отсутствии закономерностей. Раньше эффективным было долгосрочное планирование, могли разрабатываться достаточно надежные прогнозы на большие периоды времени на 5, 10 лет и более, что определялось недостаточным предложением на рынках сбыта. Начиная с 1950-х гг. ситуация резко изменяется. Рынки сбыта насыщаются товарами, начинается жесткая конкурентная борьба. Востребованными становятся новые технологии, обеспечивающие более высокое качество при возможно более низкой цене, дополнительные функциональные возможности, более высокий уровень послепродажного обслуживания и т.д.

Основные периоды экономического развития, характер рынка и используемые методы стратегического управления, приведены в табл. 1.1.

Таблица 1.1 Периоды экономического развития

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ПРОБЛЕМ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ

2.1 Этапы становления стратегического менеджмента

Р. Кох, анализируя процесс становления стратегического управления как основной управленческой технологии постиндустриального периода, выделяет шесть этапов его развития.

1. Классическое стратегическое планирование. С конца 1950-х гг. актуальным стало использование новых технологий планирования развития крупных фирм и расширившийся ассортимент производимых товаров. Это стало следствием диверсификации производства и инвестирования зачастую в несвязанные сферы деятельности.

Поэтому планирование в изменившихся условиях стало, с одной стороны, более востребованным, а, с другой стороны, появилась необходимость использования принципиально новых технологий, позволяющих учитывать изменения, происходящие как во внешней среде, так и в ходе выполнения принятых ранее планов.

К числу наиболее значительных работ относятся работы А. Чандлера «Стратегия и структура», П. Друкера «Концепции корпорации», И. Ансоффа «Корпоративная стратегия», ставшая «Библией» стратегического планирования.

2. Портфельный менеджмент. Этот этап, охватывающий период с 1965 по 1975 г., связан в первую очередь с созданием Бостонской консалтинговой группы (БКГ), построившей свою деятельность на использовании микроэкономического подхода. Его характеризуют такие тенденции, как создание в многопрофильных корпорациях крупных центральных плановых отделов и продолжение политики диверсификации.

Микроэкономический подход БКГ рекомендовал сфокусироваться на тех позициях, где компания занимала или реально могла занять лидирующие позиции, распродать остальные направления деятельности, стремиться к более низким издержкам, чем у конкурентов, отвоевывать у конкурентов ключевые прибыльные сегменты рынка, стремиться к рыночному лидерству и т.д.

3. Отступление к прагматизму. Резкие изменения внешней среды, такие как нефтяной ценовой шок 1973 г. и крах фондовой биржи 1974 г., ударившие по многопрофильным корпорациям и диверсификации, изменили отношение бизнес-сообщества к прежним взглядам на стратегическое управление и поставили под сомнение взгляды на стратегическое управление прошлых лет.

Начиная с середины 1970-х гг., пришло разочарование в больших отделах стратегического планирования, диверсификации и даже в матрицах «рост/доля рынка» -- символе портфельного менеджмента, -- явно нелишенных здравого смысла. Кредит доверия к технологиям и рекомендациям стратегического управления должен оправдываться получаемыми результатами. Если ожидания не оправдываются, начинается разочарование. Следствием стал отход от технологий стратегического управления, приносивших успех раньше.

4. Интуитивные, адаптивные и творческие аспекты стратегии. С середины 1970-х гг. начался и продолжается до нашего времени этап понимания той роли, которую играет в стратегическом управлении иррациональное начало, базирующееся на интуиции руководителя, «шестом чувстве» и т.д. Это этап так называемых «мягких» лидеров, профессионализм которых дополняется при принятии управленческих решений и выработке стратегии импульсами, озарениями, идущими из глубин естества управленца. При этом роль правого, творчески мыслящего полушария считается более значимой, чем левого, мыслящего логически.

К числу наиболее значительных представителей этого направления управленческой мысли можно отнести Г. Минцберга с его книгой «Природа управленческого труда» и К. Омае, проанализировавшего деятельность таких ведущих японских корпораций, как «Тойота» (Toyota), «Хонда» (Honda), «Мацусита» (Matsushita) и др., которые явили собой блестящие примеры получения конкурентного преимущества и завоевания лидирующего положения на рынках сбыта. Особое внимание К. Омае уделял интуиции и творческим возможностям лидеров.

5. Конкурентные стратегии М. Портера. Этот период, начиная с 1980-х гг. характеризуется возвратом к традициям микроэкономической школы, основы которой в стратегическом управлении заложила БКГ.

Майкл Портер в своих работах дал более широкое толкование понятия конкурентного преимущества, включив в него такие отраслевые структурные факторы, как появление новых конкурентов, товаров-заменителей, активную роль покупателей и поставщиков. Его идеи стали продолжением идей БКГ, заключающихся в необходимости для компаний поиска рынков или ниш рынков их доминирования, создания препятствий для вхождения на рынок новых конкурентов за счет снижения издержек производства или дифференциации товаров и услуг.

6. Этап стал этапом дальнейшего обогащения стратегической мысли. Большее внимание стало уделяться определению, созданию и укреплению амбициозных навыков и способностей компаний, которые могут быть использованы ими в конкурентной борьбе.

В реинжиниринге бизнес-процессов была предложена новая интеграция стратегического анализа и акцента на снижении издержек. Активнее стали применяться сбор и анализ данных о конкурентах, большее внимание стало уделяться качеству и чувствительности к запросам покупателей, конкуренции, основанной на времени, т.е. предоставлению покупателю товаров в максимально короткие сроки.

Объектом анализа вновь становится сокращение товарного ассортимента, аутсорсинг, цепочка создания стоимости. Большее значение придается организационной структуре, способной обеспечить эффективное взаимодействие с покупателем.

Ключевым моментом признается умение создать отличие от конкурентов, получение навыков и способностей компании, к которым не может приблизиться ни один конкурент, прежде всего за счет обладания более эффективной технологией, продукцией или услугой, более низкими издержками.

Главенствующим фактором признается доминирование на рынках сбыта над конкурентами, достигаемое за счет более высокого уровня предлагаемых покупателю услуг, которое могут обеспечить инновации.

Наиболее значительными работы этого этапа, продолжающегося и в наше время, становятся работы Г. Хэмела и С. К. Прахальда, Д. Кэя, а также Э. Кэмпбелла, М. Гулда и М. Александера.

2.2 Характерные особенности стратегического управления

Стратегическое управление в постиндустриальный период развития экономики становится единственно возможной управленческой технологией, которая способна обеспечить эффективное функционирование организации в сложных, постоянно и непредсказуемо изменяющихся внешних условиях.

Значение качества управления организацией начинает играть решающую роль. Оно определяет не только возможность достижения поставленных целей, но и само ее выживание в условиях жесткой конкурентной борьбы, когда все брошено на достижение конкурентного преимущества.

Для его достижения необходимо определение ассортимента, пользующегося потребительским спросом, выпуск продукции повышенного качества с новыми функциональными возможностями, которые не могут предложить конкуренты, удешевление производства.

Это, с одной стороны, требует привлечения новейших достижений науки и техники, инноваций, внедрения эффективных систем управления качеством, а с другой стороны, предъявляет повышенные требования к качеству управления.

Это связано с тем, что для проведения эффективной экономической, финансовой и маркетинговой политики необходимо эффективное управление, чутко реагирующее на непрерывно происходящие изменения во внешней среде и соотношении сил в конкурентной борьбе.

Характерные особенности стратегического управления:

При стратегическом управлении возрастает значение интеллектоемкости используемых технологий -- и в управлении, и в производстве. Значительно выросшая в мировом товарообороте доля купли-продажи лицензий на использование патентов и ноу-хау становится неотъемлемым фактором борьбы за конкурентное преимущество. Побеждает и завоевывает рынок более конкурентоспособная продукция, вызывающая больший покупательский спрос.

На фирмах создаются службы, задача которых обеспечить проектирование и производство продукции и услуг, опережающих или, по крайней мере, не уступающих по техническому уровню и потребительскому спросу продукции и услугам, предлагаемым конкурентами.

Особое значение приобретает генерирование идей, способных обеспечить конкурентное преимущество, поставленное на системную основу, эффективная организация всей инновационной цепочки от генерирования идеи до ее внедрения в производство и сбыта.

Приведем основные характерные особенности стратегического управления, необходимые для эффективного управления организацией в современных условиях.

1. Чтобы быть успешной, деятельность организации должна быть целенаправленной, т.е. организация должна обладать стратегией, которая определяет функционирование системы управления организации.

2. Эффективность деятельности организации определяется степенью достижения ею стратегических целей.

3. Стратегия не является незыблемой, а должна изменяться при наступлении существенных изменений во внешней среде организации или в ходе реализации стратегических планов.

4. Для завоевания и удержания лидерства стратегия должна быть уникальной.

Последнее объясняется тем, что, используя только стандартные технологии, стандартно определяя желательное положение объекта управления, создаваемую продукцию или уровень оказываемых услуг, стандартные факторы успеха, в лучшем случае можно надеяться на то, чтобы повторить результаты, которые уже достигнуты лидером.

Для завоевания и удержания лидерства необходима уникальная стратегия, содержащая то, чего нет у конкурентов, позволяющая производить более конкурентоспособную продукцию или оказывать более предпочтительные для потребителя услуги.

Р. Кох, формулируя правила разработки успешной стратегии организации, в первом же из них говорит: «Вы должны отличаться от конкурентов и быть в состоянии делать то, что они не могут делать или не могут делать так же хорошо». И далее поясняет: «Это требует избирательности, а также тщательного внимания не только к позициям, которые вы занимаете на рынке, но также к навыкам, которые способствуют успеху».

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, из проделанной работы можно сделать следующие выводы:

Стратегический менеджмент -- это, прежде всего, наука о законах управления, технологиях и ресурсах, используемых в процессе стратегического управления, принципах, способных обеспечить эффективное управление. К основам стратегического менеджмента относятся:

- анализ, оценка, систематизация и обобщение мирового опыта стратегического управления, в котором понимание причин неудач не менее важно, чем понимание причин успеха;

- применение методов исследования, сложившихся на ведущих направлениях развития современной науки, в том числе математики, информатики, системного анализа, экспертного оценивания и точных экономических расчетов;

- понимание и учет конкретной управленческой ситуации, в которой принимается управленческое решение, проблем, возникающих в реальной практике стратегического управления и путей их разрешения;

- развитие и использование информационных технологий, поскольку информация и коммуникации -- фундамент процесса стратегического управления;

- возрастание роли этической составляющей процесса управления, поскольку самое мощное оружие в современном мире -- это эффективно функционирующая система управления, и применяться оно должно во благо в усложняющемся и интел- лектуализирующемся мире.

Современный стратегический менеджмент -- это динамично развивающаяся дисциплина, направленная на обучение законам и принципам стратегического управления и технологиям, необходимым в практике стратегического управления.

Ее задача не только обучить технологиям стратегического управления, действующим сегодня, но и углубленному пониманию управленческого процесса, порождающего раскованность, гибкость и эффективность управленческого мышления, позволяющего своевременно корректировать и совершенствовать стратегические решения в условиях динамично изменяющегося мира применительно к тем управленческим ситуациям, с которыми приходится сталкиваться руководителю в практике управления современной организацией.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Конституция Российской Федерации: офиц. текст. - М.: Маркетинг, 2014.

2. Гражданский кодекс Российской Федерации (части первая, вторая и третья) (в ред. от 18 августа 2014 г. № 65-ФЗ). - М.: Юрайт, 2014.

3. Федеральный закон от 26 июля 2006 г. № 135-ФЗ «О защите конкуренции» // Справочно-поисковая система «Консультант-плюс».

4. Федеральный закон от 28 декабря 2009 года № 381-ФЗ «Об основах государственного регулирования торговой деятельности в Российской Федерации» // Справочно-поисковая система «Консультант-плюс».

5. Годовой отчет ОАО «ЛЕПСЕ», 2011, 2002, 2013.

6. Устав ОАО «ЛЕПСЕ» (новая редакция с внесенными изменениями) г. Киров, 2013.

7. Ансофф И. «Новая корпоративная стратегия» / Пер. с англ. - СПб: Питер, 2010. - 489 с.

8. Афонин И.В. «Управление развитием предприятия»: Стратегический менеджмент, инновации, инвестиции, цены. - М.: «Дашков и К», 2012. - 386 с.

9. Белковский А.Н. «Конкурентная стратегия и Россия (точка зрения Майкла Портера)» // Менеджмент в России и за рубежом, 2013. - № 5. - С. 7

10. Боровских Н. «Конкурентные стратегии: методология формирования и развития» // «Маркетинг», 2009. - № 2. - С. 26

11. Виханский О.С. «Стратегическое управление». - 2-е изд. - М., «Экономистъ», 2012. - 408 с.

12. Воронов А. «Конкуренция в 21 веке» // «Маркетинг», 2013. - №5.

13. Зайцев Л.Г. «Стратегический менеджмент» / Л.Г. Зайцев, М.И. Соколова. - М.: «Юристъ», 2011. - 411 с.

14. Иванов А.П., Хрусталев Е.Ю. «Метод формирования и оценки конкурентной стратегии компании» // «Финансовый менеджмент», 2011. - № 5. - С. 16

15. Кныш М.И. «Конкурентные стратегии». - СПб., 2014. - 354 с.

16. Котлер Ф. «Маркетинг. Менеджмент: Анализ, планирование, внедрение, контроль» / Пер. с англ. М. Бугаева и др. - 2-е изд., испр. - СПб: «Питер Ком», 2009. - 207 с.

17. Кравченко Н. и др. «Финансовый анализ конкурентных стратегий российских предприятий» // «Проблемы теории и практики управления», 2014. - № 1. - С. 20

18. Круглова Н.Ю. «Стратегический менеджмент» / Н.Ю. Круглова, М.И. Круглов. - М., 2013. - 430 с.

19. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. «Стратегический менеджмент» - М. Новосибирск: Сибирское соглашение, 2011. - 289 с.

20. Новиков Н.Г. «Конкурентные стратегии» // «Маркетинг», 2012. - № 5. - С. 15

21. Портер Е. Майкл, Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов / перевод с англ. - М.: «Альпина Бизнес Букс», 2014 г. - 454 с.

22. Рубин Ю. «Стратегии конкурентного поведения субъектов предпринимательства: поиск рационального выбора» // «Общество и экономика», 2013. - № 2. - С. 9

23. Сухарев О. «Стратегии формирования конкурентоспособного типа воспроизводства (качество экономического роста)» // «Инвестиции в России», 2010. - № 10. - С. 47

24. Таганов Д.Н. «Информация как основной фактор формирования конкурентной стратегии» // «Менеджмент в России и за рубежом», 2013. - № 1. - С. 33

25. Тарасов В., Цыбин А. «Новая конкурентная стратегия - построение самообучающихся предприятий» // «Проблемы теории и практики управления», 2012. - № 1. - С. 36

26. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. «Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии» / Пер с англ. Под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. - М: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2010. - 472 с.

27. Фатхутдинов Р.А. «Стратегическая конкурентоспособность и экономика России» // «Общество и экономика», 2012. - № 1. - С. 11

28. Харитонов В.К. «Государство и проблемы конкуренции в современной экономике» // «Вопросы экономики», 2014. - № 2. - С. 24

29. Юданов А.Ю. «Конкуренция: теория и практика». - М.: «ГНОМ-ПРЕСС», 2013. - 312 с.

Размещено на Allbest.ru