Размещено на http://www.allbest.ru/

Федеральное государственное автономное образовательное учреждение

Высшего профессионального образования

БЕЛГОРОДСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ НАЦИОНАЛЬНЫЙ ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

(НИУ «БелГУ»)

ФАКУЛЬТЕТ УПРАВЛЕНИЯ И ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА

КАФЕДРА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

Курсовая работа

Автоматизация системы оценки персонала в ООО «Мебель-Альянс»

Студента: Короваевой Дарины Владимировны

Научный руководитель

ст. пр. Асадуллаев Р. Г.

БЕЛГОРОД, 2012



ОГЛАВЛЕНИЕ

персонал оценка информационный

Введение

1. Теоретические основы системы оценки персонала

1.1 Понятие и сущность системы оценки персонала

1.2 Анализ ИС в процессе оценки персонала

2. Исследование процесса оценки персонала в ООО «Мебель-Альянс».

2.1 Характеристика ООО «Мебель-Альянс»

2.2 Изучение процесса оценки персонала в ООО «Мебель-Альянс»

3. Совершенствование системы оценки персонала в ООО «Мебель-Альянс»

3.1 Внедрение системы оценки персонала

3.2 Экономическая эффективность автоматизации системы оценки персонала в ООО «Мебель-Альянс»

Заключение

Список литературы



ВВЕДЕНИЕ

Актуальность данной темы обусловлена тем, что в настоящее время человеческим ресурсам уделяется все большее внимание. Если ранее служба персонала была представлена отделом кадров, основными функциями которого являлись учет персонала, контроль за соблюдением трудового законодательства и документооборот, то в настоящее время кадровая работа направлена на формирование работоспособного и эффективно функционирующего персонала и процедура оценки персонала является неотъемлемой частью кадровой работы .

Нельзя не признать, что за годы государственной монополии на различных рынках, в России накоплен большой опыт управления персоналом на государственных предприятиях, созданы многочисленные методические и инструктивные материалы по работе с персоналом, в которых описаны методы подбора и расстановки кадров, оценки квалификации, системы стимулирования и оплаты труда и т.д. И этот опыт представляет безусловную научную и практическую ценность. Однако следует заметить, что за последние 15 лет наша страна глобально изменилась, появились новые технологии, новые профессии, новые требования к кадровой структуре организаций, а единый тарифно-квалификационный справочник (ЕТКС) всё также переиздаётся, хотя и сильно отстаёт от развития бизнеса. Поэтому всё чаще компании приходят к тому, что необходимо самостоятельно (на микроуровне) решить, какие требования по квалификации будут предъявляться к той или иной должности, зафиксировать эти требования в должностной инструкции, и только после этого сверять фактическую квалификацию сотрудника с требуемой.

Современные предприятия должны самостоятельно определять критерии оценки персонала на каждую конкретную должность. Существует множество факторов влияющих на выбор необходимых профессиональных компетенций и знаний сотрудников.

Объект исследования - организация ООО «Мебель-Альянс».

Предмет исследования - процесс оценки персонала.

Целью курсовой работы является совершенствование процесса оценки персонала.

Для реализации цели необходимо рассмотрение следующих задач:

1. Изучить теоретические основы, касающиеся процесса оценки персонала и информационных систем в процессе оценки персонала

2. Исследовать процесс оценки персонала на примере организации

3. Совершенствовать процесс оценки персонала

Структура работы включает в себя введение, три взаимосвязанных главы, заключение и список используемой литературы. Во введении раскрывается актуальность данной темы, определяется объект и предмет исследования, ставится цель и задачи работы. Первая глава курсовой работы посвящена теоретическому обзору оценки персонала в организации, а вторая глава, в свою очередь, содержит само исследование процесса оценки персонала на примере организации. В третьей главе мы предлагаем мероприятия по усовершенствованию процесса оценки персонала в организации.



1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СИСТЕМЫ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА

1.1 Сущность, виды и этапы оценки персонала

Любой работник должен соответствовать требованиям, предъявляемым к нему должностными обязанностями, содержанием и характером труда, а также требованиям, обусловленным эффективной организацией производства, использованием наиболее рациональных методов работы, технических средств и т.д.

Оценка работников является одной из форм определения их квалификации должностными лицами предприятия в соответствии со специально разработанной процедурой, утвержденной как локальный нормативный документ в области регулирования трудовых отношений Борисова, Е.А. Управление персоналом для современных руководителей [Текст]/ Е.А. Борисова. - СПб.: Питер, 2010. - 445с..

В трудовом праве под оценкой персонала понимают проверку деловой квалификации работника в целях определения уровня его профессиональной подготовки и соответствия занимаемой должности. Выявленный уровень профессиональной подготовки работника позволяет работодателю определиться с установлением квалификационного разряда и заработной платой, а также выявить соответствие работника занимаемой должности с последующим: переводом на более квалифицированную работу; оставлением на прежней работе; переводом на менее квалифицированную работу; в случае отказа от перевода - увольнением Армстронг, М.Е. Практика управления человеческими ресурсами [Текст]/М. Армстронг; под ред. С.К. Мордовина. - СПб.: Питер, 2009. - 832с..

Регулярная и систематическая оценка персонала положительно сказывается на мотивации сотрудников, их профессиональном развитии и росте. Одновременно ее результаты являются важным элементом управления человеческими ресурсами, поскольку предоставляют возможность принимать обоснованные решения в отношении вознаграждения, продвижения, увольнения и развития сотрудников.

В самом общем смысле оценка работника представляет собой процедуру, проводимую с целью выявления степени соответствия личных качеств работника, количественных и качественных результатов его деятельности определенным требованиям. Подобного определения придерживаются А.Я. Кибанов, С.В. Шекшня и ряд других авторов.

Оценка персонала имеет непосредственное отношение к повышению эффективности производства, поскольку по ее результатам появляется возможность Борисова, Е.А. Эффектные коммуникации в бизнесе [Текст] / Е.А. Борисова. - СПб.: Питер, 2009. - 208с.:

- совершенствовать расстановку кадров путем подбора наиболее подходящих кандидатур на ту или иную должность;

- улучшать использование кадров, осуществлять их служебно-квалификационное продвижение;

- выявлять направленность повышения квалификации работников;

- стимулировать их трудовую деятельность за счет обеспечения более тесной увязки оплаты труда с результатами труда;

- совершенствовать формы и методы работы руководителей;

- формировать положительное отношение к труду, обеспечивать удовлетворенность работой и др.

Задача службы персонала, осуществляющей оценку кандидатов при приеме на работу, состоит, в сущности, в том, чтобы отобрать такого работника, который в состоянии достичь ожидаемого организацией результата. Фактически оценка при приеме - это одна из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов организации.

Как правило, до принятия организацией решения о приеме на работу кандидат должен пройти несколько ступеней отбора Десслер Г. Управление персоналом [Текст]/ Г. Десслер: перевод с англ. Д.П. Коньковой; под общ. ред. И.М.Степнова.-2009. -331с.:

Ступень 1. Предварительная отборочная беседа. Основная цель беседы - оценка уровня образования претендента, его внешнего вида и определяющих личностных качеств. Для эффективной работы целесообразно использовать общую систему правил оценки кандидата на этом этапе.

Ступень 2. Заполнение бланка заявления. Претенденты, успешно преодолевшие предварительную беседу, должны заполнить специальный бланк заявления и анкету. Количество пунктов анкеты должно быть минимальным, и они должны запрашивать информацию, более всего выясняющую производительность будущей работы претендента. Вопросы анкеты должны быть нейтральны и предполагать любые возможные ответы, включая возможность отказа от ответа. Пункты должны вытекать один из другого.

Ступень 3. Беседа по найму (интервью). Существует несколько основных типов беседы по найму:

- по схеме - беседы носят несколько ограниченный характер, получаемая информация не дает широкого представления о заявителе, ход беседы не может быть приспособлен к особенностям кандидата, стесняет его, сужает возможности получения информации;

- слабо формализованные - заранее готовятся только основные вопросы, проводящий имеет возможность включать и другие, незапланированные вопросы, гибко меняя ход беседы;

- не по схеме - заранее готовится лишь список тем, которые должны быть затронуты.

Ступень 4. Тестирование, профессиональное испытание. Источник информации, который может дать сведения о личностных особенностях, профессиональных способностях и умениях кандидата. Результаты дадут возможность описать как потенциальные установки, ориентации человека, так и те конкретные способы деятельности, которыми он уже фактически владеет.

Ступень 5. Проверка рекомендаций и послужного списка. Информация рекомендательных писем или бесед с людьми, которых кандидат назвал в качестве рекомендателей, может позволить уточнить, что конкретно и с каким успехом кандидат делал на предыдущих местах работы, учебы, жительства.

Ступень 6. Медицинский осмотр. Проводится, как правило, если работа предъявляет особые требования к здоровью кандидатов.

Ступень 7. Принятие решения. Сравнение кандидатов. Представление результатов на рассмотрение руководству, принимающему решение. Принятие и исполнение решения.

Рассмотрим наиболее популярные методы оценки персонала Кузнецов А.Л. Оценка качества управления в задачах ранжирования предприятия [Текст]/ А. Кузнецов, Б. Кувшинов, В. Ширяев // Проблемы теории и практики управления. - 2009.- 365с.:

- Центры оценки персонала. Используют комплексную технологию, построенную на принципах критериальной оценки. Использование большого количества различных методов и обязательное оценивание одних и тех же критериев в разных ситуациях и разными способами существенно повышает прогностичность и точность оценки.

- Тесты на профпригодность. Их цель - оценка психофизиологических качеств человека, умений выполнять определенную деятельность.

- Общие тесты способностей. Оценка общего уровня развития и отдельных особенностей мышления, внимания, памяти и других высших психических функций. Особенно информативны при оценке уровня способности к обучению.

- Биографические тесты и изучение биографии. Основные аспекты анализа: семейные отношения, характер образования, физическое развитие, главные потребности и интересы, особенности интеллекта, общительность.

- Личностные тесты. Психодиагностические тесты на оценку уровня развития отдельных личностных качеств или отнесенность человека к определенному типу. Оценивают скорее предрасположенность человека к определенному типу поведения и потенциальные возможности.

- Интервью. Беседа, направленная на сбор информации об опыте, уровне знаний и оценку профессионально важных качеств претендента. Интервью при приеме на работу способно дать глубокую информацию о кандидате, при сопоставлении которой с другими методами оценки возможно получение точной и прогностичной информации.

- Рекомендации. Важно обратить внимание на то, откуда представляются рекомендации, и на то, как они оформлены. Известные и солидные компании особенно требовательны к оформлению такого рода документов для получения рекомендации необходима информация от непосредственного руководителя того человека, которому данная рекомендация представляется. Рекомендации оформляются всеми реквизитами организации и координатами для обратной связи.

- Нетрадиционные методы. 11% используют полиграф (детектор лжи), психологический стрессовый показатель, тесты на честность или отношение к чему-либо, установленному компанией; 18% применяют для кандидатов алкогольный и наркотический тесты. Как правило, эти тесты основываются на анализах мочи и крови, что является частью типового медицинского осмотра при поступлении на работу; 22% пользуются некоторыми видами психоанализа в целях выявления мастерства кандидатов для возможной работы в их организациях.

От того, насколько эффективно поставлена работа по отбору и оценке персонала, в значительной степени зависит качество людских ресурсов, их вклад в достижение целей организации и качество производимой продукции или предоставляемых услуг.



1.2 Анализ ИС в процессе оценки персонала

В настоящее время идет широкое развитие компьютерных информационных технологий. Они также используются и в системе оценки персонала. Определение профессионального уровня сотрудников (оценка персонала) не всегда является процессом четким и формализованным. Итогом более прогрессивного анализа бизнес-процессов и более тщательного продумывания стратегий развития компаний стали формализованные системы оценки персонала. Ниже приведены несколько вариантов таких систем Иванова, С. В.Кандидат, новичок, сотрудник. Инструменты управления персоналом, которые реально работают на практике[Текст]/ / С.В. Иванова. - 2-е изд. -2009.-304с.:

- performance appraisal - оценка персонала по параметру «эффективность работы»;

- performance review - анализ эффективности работы;

- performance evaluation - оценка персонала на предмет выполненной работы;

- performance assessment - оценка персонала (параметр «производительность деятельности»);

- performance management report - отчет по управлению эффективностью работы;

- performance survey - экспертиза эффективности труда;

- performance summary - краткие итоги по анализу эффективности труда;

- performance rating - определение степени эффективности труда.

Среди более поздних систем можно выделить систему Management by Objectives (MBO) - это система управления персоналом, созданная специально для того, чтобы каждый сотрудник не только понимал, каких результатов ждет от него руководство, но и для того, чтобы установить конечную конкретную дату получения этих результатов, с возможностью чуть ли не ежедневной (при желании и чаще) проверки проделанной работы.

Не смотря на огромные потери рабочего времени - в год они могут составлять до 300 и более часов, MBO имеет право на то, чтобы считаться весьма эффективным методом управления Зорина, Э.А. Ключевые показатели эффективности как инструмент управления персоналом [Текст]/ Э. Зорина // Управление персоналом. - 2009.- 323с..

К плюсам можно отнести:

- Появляется возможность отслеживать выполнение того или иного проекта на всех этапах.

- Почти мгновенно вносить корректировку действий своих сотрудников.

- Менять их, заменяя малоэффективных исполнителей теми, кто справится с поставленными задачами лучше.

К минусам MBO можно отнести общую нервозность сотрудников, вынужденных постоянно отчитываться перед начальством и возрастающее конкурентное напряжение в коллективе, которое зачастую заканчивается стрессами даже среди тех, кто работает лучше других (не говоря уже о тех, кто работает хуже) сотрудников.

Система «360 градусов»- это механизм сбора информации о реальном рабочем поведении сотрудника, когда его оценивают по заданным критериям те люди, с которыми он работает. Сотрудника может оценивать непосредственный руководитель, коллеги, подчиненные, клиенты, также возможно включение самооценочного компонента.

К плюсам этого метода можно отнести:

- Получение информации о реальном рабочем поведении сотрудника

- Возможность выбора критериев оценки

- Легкость и быстрота применения

- Демонстрация сотрудникам важности их мнения для руководства.

К минусам подобной оценки можно отнести возможность проявления в оценках субъективизма и возможное сопротивление сотрудников подобной процедуре. Указанные недостатки можно предупредить при использовании необходимого инструктажа и проверки согласованности экспертов. Это возможно при автоматизации методики "360 градусов

Assessment Center -метод оценки знаний, навыков, установок человека в разрезе его текущей или будущей работы. Это один из немногих методов способный оценить навыки человека, ни тесты, ни стандартные типы интервью на это не способны Зорина, Э.А. Ключевые показатели эффективности как инструмент управления персоналом [Текст]/ Э. Зорина // Управление персоналом. - 2009.- 323с..

К плюсам можно отнести:

- Позволяет получить максимально объективную оценку по сравнению с другими методами

- Позволяет наиболее рационально вкладывать деньги в развитие персонала

- Позволяет наиболее рационально вкладывать деньги в развитие персонала

- Обеспечивается понимание и четкость в оценке персонала всеми сотрудниками

К минусам можно отнести:

- Процедура АЦ в целом дороже, чем проведение тестирования или интервьюирования сотрудников

- Большие временные затраты

- Для хорошего АЦ требуется подготовка наблюдателей из числа сотрудников компании.

Так же каждая система несет свои временные и финансовые затраты которые приведены ниже в таблице 1.1.

Таблица 1.1- Сравнительный анализ временных и финансовых затрат систем оценки персонала

Название сиситемы	Время /ч.	Стоимость/руб.
Management by Objectives (MBO)	15	9000
Система «360 градусов»	12-13	35000
Assessment Center	15	15900

Таким образом, можно сделать вывод, что процедура оценки персонала позволяет нам измерить результаты работы сотрудников, уровень их профессиональной компетентности, деловые и личностные качества и потенциал в разрезе стратегических целей компании, что не мало важно для эффективной работы компании.

Существует множество различных автоматизированных систем оценки персонала , которые позволяют наиболее тщательно анализировать бизнес-процессы и более тщательного продумывать стратегии развития компаний.



2. ИССЛЕДОВАНИЕ ПРОЦЕССА ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА В ООО «МЕБЕЛЬ-АЛЬЯНС»

2.1 Характеристика ООО «Мебель-Альянс»

Компания ООО «Мебель-Альянс» осуществляет деятельность по производству корпусной мягкой мебели для дома, офиса, мягкой мебели, мебели для кухни, детской мебели. В настоящее время в производстве находится более 1000 моделей.

Компании производит широкий ассортимент мебели из ЛДСП, мебели на металлокаркасе и трансформируемой мебели (кровати раскладные). Предприятие оснащено высокопроизводительным качественным импортным оборудованием и укомплектовано высококлассными специалистами. Мебель сертифицирована и соответствует действующим ГОСТам РФ.

Соотношение «цена-качество», огромный ассортимент выпускаемой продукции, использование новейших экологически чистых материалов и забота о потребителе позволяют выдержать растущую конкуренцию на рынке мебели.

Работниками предприятия, прежде чем предложить покупателю товар долго работают над тем, чтобы изучить покупательский спрос, предпочтения и симпатии клиентов. Компания ведет свою деятельность с высоким качеством и культурой обслуживания. Индивидуальный подход к каждому клиенту помогает постоянно расширять круг партнеров и клиентов.

Обществом с ограниченной ответственностью «Мебель-Альянс» создано несколькими лицами, уставный капитал которого разделен на доли определенных учредительными документами размеров. Участники общества не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости внесенных ими вкладов. Участники общества, внесшие вклады в уставный капитал общества не полностью, несут солидарную ответственность по его обязательствам в пределах неоплаченной стоимости вклада каждого участника общества.

Основной целью Мебельной Фабрики ООО «Мебель-Альянс» является извлечение прибыли и распределение между собственниками. Основная задача компании - это поиск новых клиентов, создание круга заказчиков и работа с постоянными партнерами.

Одна из главных проблем который существует на данный момент в компании - это постоянно появляющиеся и развивающиеся конкуренты, осуществляющие деятельность в этой сфере, но не смотря на это, компания является одной из наиболее перспективных и многообещающих на рынке производителей корпусной мебели в Белгороде.

2.2 Изучение процесса оценки персонала в ООО «Мебель-Альянс»

Необходимо заметить, что научно-методическое обеспечение системы оценки работы персонала в ООО «Мебель-Альянс» неудовлетворительное, поскольку:

- в организации на сегодняшний день практически не используются современные методы осуществления процесса оценки персонала, в том числе проведения аттестации;

- мало исследуется передовой отечественный и зарубежный опыт в проведении конкретных мероприятий по оценке персонала;

- выбор инструментария для оценки, проверки профессиональных и личностных качеств на сегодня ограничен;

- - анализ и оценка содержания и условий труда на рабочем месте в ООО «Мебель-Альянс» не проводится;

- разработка должностных инструкций ведется формально;

- анализ закрепляемости и успешности новых работников осуществляется несистематически.

Значительные финансовые средства на проведение работ по оценке персонала в ООО «Мебель-Альянс» не выделялись; смета затрат на систему оценки в холдинге не составлялась.

Что касается материально-технического обеспечения системы оценки работы персонала, то в компании имеются средства оргтехники, необходимые для обработки информации о людях при проведении конкретных мероприятий по оценке персонала. Вместе с тем, современного программного обеспечения для автоматизации системы оценки работы персонала в организации нет.

Организационное обеспечение существующей системы оценки работы персонала в ООО «Мебель-Альянс» заключается в реализации принципов разделения труда, специализации отдела кадров холдинга как службы управления персоналом.

Правовое обеспечение существующей системы оценки персонала ООО «Мебель-Альянс» включает правовую базу, содержащую законодательство о труде; собственную базу по судебной практике; электронный классификатор должностей и профессий; тарифно-квалификационные справочники.

Кадровое обеспечение функционирования существующей системы оценки работы персонала в ООО «Мебель-Альянс» включает наличие достаточно квалифицированных специалистов по учету и управлению персоналом отдела кадров компании.

Действующая система оценки персонала главным образом включает аттестацию персонала. Аттестацию работники компании проходят один раз в год.

Под аттестацией понимается процедура определения соответствия сотрудников своей должности. В подавляющем большинстве случаев аттестация построена на оценке сотрудника непосредственным и вышестоящим руководителем, и роль аттестации сводится к решению вопроса о продвижении сотрудника по службе и дифференциации оплаты его труда.

По внутреннему Положению об аттестации сотрудников и руководящего персонала ООО «Мебель-Альянс» ответственность за внедрение и работу системы аттестации лежит на специалистах отдела кадров. Они участвуют в формировании и работе аттестационной комиссии, готовят необходимую документацию (положения, инструкции), регламентирующую работу системы, составляют списки и графики аттестации и контролируют процесс проведения аттестаций. Кроме того, специалисты отдела кадров, следят за тем, чтобы цели аттестации были четко донесены до аттестуемых, до директоров и генерального директора ООО «Мебель-Альянс».

Таким образом, исходя из нашего исследовании системы оценки персонала в организации можно сделать вывод что научно-методическое обеспечение системы оценки работы персонала в ООО «Мебель-Альянс» неудовлетворительное, финансовые средства на проведение работ по оценке персонала в ООО «Мебель-Альянс» не выделяются, современного программного обеспечения для автоматизации системы оценки работы персонала в организации нет, а так же действующая система оценки персонала главным образом включает аттестацию персонала. Аттестацию работники компании проходят один раз в год.



3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА В ООО «МЕБЕЛЬ-АЛЬЯНС»

3.1 Внедрение системы оценки персонала- Assessment Center

Исходя их нашего исследования мы можем сказать, что научно-методическое обеспечение системы оценки работы персонала в ООО «Мебель-Альянс» неудовлетворительное, в организации не используются методы осуществления процесса оценки персонала, в том числе проведения аттестации. Для совершенствования процесса оценки персонала необходима его автоматизация.

Мы предлагаем внедрить автоматизированную систему оценки персонала Assessment Center, таким образом, усовершенствовав систему оценки персонала в организации.

Суть технологии Assessment Center заключается в том, чтобы создать четко заданную для конкретной организации последовательность оценочных процедур, моделирующих ключевые моменты деятельности оцениваемых. Участники оценки (кандидаты) проходят комплексное испытание различными упражнениями и техниками, в которых проявляются значимые для эффективности деятельности качества. Степень выраженности качеств оценивается подготовленными специалистами (внешними экспертами и сотрудниками организации), и на основании этой оценки делаются выводы о потенциале и личностно-деловых качествах отдельных сотрудников, а также заключения о кадровом (управленческом) потенциале организации в целом.

Данный метод довольно затратный и дорогостоящий, однако ООО «Мебель-Альянс» финансово устойчивое предприятие, которое получает высокую прибыль. Поэтому может позволить себе проводить данную процедуру. Для ООО «Мебель-Альянс» целесообразно внедрять данный метод, ведь руководители и специалисты такого большого предприятия должны быть высококвалифицированными, коммуникабельными, обладать хорошими психологическими и личностными качествами. Данный метод как раз помогает рассмотреть кандидата со всех сторон. Так же с помощью данного метода предприятие может выявить потенциальных руководителей из числа сотрудников предприятия и создать из них необходимый резерв.

При внедрении технологии Assessment Centre в процессы управления персоналом наиболее проблемными являются два момента. Первый - это разработка правильных моделей компетенций, которые подлежат оценке, и второй - предоставление результатов оценки в таком виде, который будет подходить для дальнейшего использования при разработке планов развития персонала.

Если рассматривать процедуру внедрения технологии Assessment Centre как внутренний проект, то необходимо выделить несколько последовательных этапов:

1. Подготовительный.

2. Этап непосредственного оценивания персонала.

3. Этап обработки результатов.

Подготовительный этап является наиболее ответственным во всей процедуре проведения оценки персонала. Именно от него зависит, насколько надёжными, объективными, принятыми и применимыми будут результаты. На подготовительном этапе проводятся следующие виды работ:

- утверждается состав рабочей группы проекта оценки;

- разрабатываются модели компетенций по каждой должности;

- формируются группы участников оценки;

- подбираются инструменты оценки - ролевые игры, тесты, кейсы и др. упражнения;

- разрабатывается сценарий Assessment Centre для каждой группы;

- определяется фасилитатор - ведущий групповой работы;

- определяется и обучается состав экспертов (ассессоров).

При внедрение технологии Assessment Centre за счёт внутренних ресурсов организации, поэтому в состав внутренней рабочей группы рекомендуется включить специалистов HR-подразделения, руководителей структурных подразделений, которые будут принимать участие в разработке моделей компетенций и в составе экспертной комиссии, фрилансеров на проведение определённых видов работ, требующих специальной квалификации - психодиагностика, ведение групповой работы. Основной задачей рабочей группы является координация всего процесса от разработки необходимых документов до предоставления результатов оценки в форме отчёта.

Следующий этап - непосредственное проведение Assessment Centre. Как правило, оценочные задания имеют вид:

- групповых упражнений (групповая дискуссия, деловая игра);

- ролевых игр;

- индивидуальных деловых упражнений или кейсов.

Содержание оценочных заданий формируется на основе анализа деятельности специалистов, занимающих ту или иную позицию, и интервью с экспертами. В первую очередь оцениваются компетенции (как правило, наиболее существенные или проблемные). В основе большей части заданий лежат ситуации, приближенные к реальным.

Для специалистов более высоких позиций используются абстрактные ситуации, не имеющие прямого отношения к их профильной деятельности (связанные с анализом, прогнозированием, стратегическим мышлением).

Задания Assessment Centre могут быть применены и для оценки одной компетенции. Например, с помощью ролевой игры выявляется способность разрешать проблемные ситуации: во время выполнения сотрудником упражнения можно увидеть, насколько эффективно он действует, оказавшись в сложном положении, может ли он менять стиль поведения в зависимости от целей и задач, найти новые пути решения проблемы.

Задачи, которые решит ООО «Мебель-Альянс» с применением технологии центра оценки:

- анализ кадрового (управленческого) потенциала организации;

- проведение конкурса на замещение вакантной должности;

- планирование типа карьеры сотрудников;

- формирование группы резерва руководителей;

- сокращение персонала, обоснование изменений в кадровом составе;

- выявление работников, способных к применению и развитию собственного потенциала;

- создание управленческих команд;

- формирование программ обучения и развития персонала.

Основные характеристики технологии:

- участники Assessment Center проходят комплексное испытание различными упражнениями и техниками;

- анализируется и оценивается реальное поведение испытуемых;

- каждый участник Assessment Center оценивается несколькими экспертами;

- этапы «наблюдения» и «оценки» разнесены во времени для достижения максимальной степени объективности;

- результаты проведения технологии Assessment Center позволяют прогнозировать успешность испытуемых в различных областях деятельности.

Преимуществами центра оценки являются:

- объективность процедуры оценки и высокая степень прогностичности результатов;

- возможность выявить особенности поведения и реальную степень владения навыками у каждого участника;

- надежная оценка индивидуального потенциала сотрудников, не зависимая от их должности, условий работы и мнения руководителей;

- возможность определить слабые и сильные стороны у каждого участника по измеряемым параметрам.

В целом, описанная технология комплексной оценки персонала организации дает возможность преодолеть ограничения используемых отдельно друг от друга традиционных методов оценки, оценить индивидуальный потенциал сотрудников и учесть полученную информацию при реализации кадровых программ. Однако технологии центра оценки свойственен и ряд недостатков. Оцениваться может одновременно не более 30 человек. Для проведения процесса оценки необходимо организовать сложную работу по его подготовке.

Процесс разработки адекватных критериев и компетенций требует привлечения группы экспертов - членов организации и сам по себе трудоемок. Для качественного проведения групповых оценочных процедур и создания условий для результативной работы наблюдателей необходимо наличие нескольких хорошо подготовленных и имеющих опыт специалистов.

Основная же трудность заключается в том, что необходимо затратить время на отбор и подготовку представителей организации к роли наблюдателей и провести обучение в соответствии с разработанной программой.

От успеха на этом этапе будет во многом зависеть степень объективности выводов при оценке персонала организации.

Опыт профессионально-психологического отбора продемонстрировал его высокую производственную и экономическую целесообразность.

Исследования показали, что центры оценки являются отличным средством для прогнозирования рабочих качеств кандидатов. Однако они весьма дороги и поэтому обычно используются только крупными преуспевающими организациями, поэтому для ООО «Мебель-Альянс» данный метод оценки подходит.

Эта технология оценки персонала включает в себя помимо анкетирования, тестирования, проведения интервью и письменных заданий - деловое взаимодействие участников оценки между собой. В специально смоделированных ситуациях, приближенных к реальной деятельности, участники имеют возможность проявить свою компетентность, профессиональные знания, навыки, личностные качества, раскрыть имеющийся потенциал.

В отличие от других технологий оценки Assessment Сenter позволяет увидеть и зафиксировать отличительные особенности того или иного кандидата на фоне остальных, раскрыть его управленческие навыки, умение работать в команде, решать конфликтные ситуации, вести деловые переговоры.

Оценка происходит на основе критериев, так называемых компетенций, описывающих профиль требований к должности и согласованных с нанимателем.

В результате такого разностороннего исследования получаются достоверные результаты о соответствии участника центра оценки занимаемой должности, его возможностях и зонах роста.

Планируя Assessment Center, необходимо учитывать следующие затраты на его проведение

- поскольку это один из самых дорогих способов оценки, то это не малые финансовые затраты

- на его проведение требуется много времени.

- Внедрение технологии Assessment Centre требует внутренними силами предприятия обучить руководителей высшего звена используя бизнес-тренинги, обучение специалистов кадровой службы рекомендуется производить на базе предприятия используя полученные знания и умения на тренингах, а так же используя программное обеспечение обучающее планированию, разработке и проведению Assessment Centre



3.2 Эффективность автоматизации процесса оценки персонала в ООО «Мебель-Альянс»

Необходимо принять во внимание тот факт, что это Assessment Сenter - не дешевая, а дорогая и, нередко, очень дорогая процедура долгосрочной, технологичной оценки. Чтобы аргументировать стоимость Assessment Center, есть две политики ценообразования. В первом случае, считают по количеству сотрудников, участвующих в Assessment Center: чем больше сотрудников, тем дороже оценка. Во втором случае, проводят нормирование работ, т.е., рассчитывают затраты рабочего времени, затрачиваемого на оценку на каждого участника и в целом, на группу, по нормо-часам и определяют стоимость каждого часа.

Ценообразование по первому варианту очень разное у разных ассессоров из различных регионов и при оценке сотрудников разного должностного статуса, диапазон стоимости составляет от 10 тыс. руб. до 130 тыс. руб. на одного участника. В Белгородской области стоимость составляет 15 000 рублей.

По второму варианту ценообразования описывают этапы работы и считают затраты в нормо-часах на каждом этапе. Ниже описаны этапы Assessment-процедур и затраты времени на каждом этапе, рассчитываемые в нормо-часах на одного участника и, соответственно, на группу .Расчет проводился на 15 сотрудников.

1. Этап пред-диагностики: предварительное индивидуальное интервью участников проекта

- Затрата времени на каждого участника: 1 час

- Затрата времени на группу (15 чел.): 15 час.

2. Проведение психологического тестирования индивидуально каждого участника

- Затрата времени на каждого участника: 2 час.

- Затрата времени на группу (15 чел.): 30 час.

3. При готовых компетенциях, имеющихся в компании-заказчике - разработка пакета бизнес-игр для проведения Assessment Center для группы в целом

- Затрата времени: до 18 час. на группу участников

4. Организация и проведение бизнес-игр, проведение оценочного наблюдения в процессе бизнес-игр (в примере - 8 час., один оценочный день)

- Затрата времени бизнес-тренера: 8 час.

- Одновременно затрата времени психологов-наблюдателей: по 8 час.

5. Анализ полученных результатов Assessment Сenter. Написание индивидуальных заключений (Карт личности) на каждого участника

- Затрата времени на каждого участника: 3 час.

- Затрата времени на группу (15 чел.): 45 час.

6. Написание отчета руководству компании, оформление презентаций по результатам Assessment Сenter

- Затрата времени: 6 час.

7. Презентация результатов руководству компании

- Затрата времени: 3-4 час.

8. Проведение консалтинговой сессии с участниками (обратная связь по результатам Assessment Center)

- Затрата времени на каждого участника: 1 час.

- Затрата времени на группу (15 чел.): 15 час.

В итоге, затрата рабочего времени на каждого участника в целом по проекту Assessment Center, в среднем, до 10 - 12 нормо-час. Стоимость 1 нормо-часа является договорной, например, в Белгрооде - от 5-7 тыс. руб. и выше.

Так же рассмотрим показатели эффективности в том случае, если Центр оценки применяется для формирования кадрового резерва, выдвижения и продвижения персонала. Измерение затрат в данном случае может помочь компании сделать вывод о стоимости одного специалиста включенного в кадровый резерв.

Например: стоимость специалиста, прошедшего процедуру оценки и зачисленного в кадровый резерв можно рассчитать следующим образом: Ссп = Затраты на проведение Центра оценки/количество специалистов зачисленных в кадровый резерв.

Сопоставив затраты на проведение процедуры оценки, стоимости обучения сотрудника, для получения недостающих знаний и навыков со стоимостью поиска, подбора и адаптации внешнего специалиста менеджер компании может принять правильное управленческое решение о механизме закрытия вакантной должности, ориентируясь на временные затраты, политику компании в области продвижения персонала и другие внутренние факторы.

Таблица 3.1-Сравнительный анализ стоимости специалиста, найденного через агентство по поиску и подбору персонала, и затрат на подготовку специалиста, прошедшего процедуру "центр оценки"

Наименование процедуры	Методика "Центр оценки"	Услуга агентства
Временные затраты	3 мес.	3-6 мес.
Стоимость процедуры "Центр оценки" из расчета на одного специалиста (руб.)	15000,00
Стоимость услуг агентства по поиску персонала (руб.)		60000,00
Затраты на обучение сотрудника (руб.)	25000,00
Затраты на адаптацию сотрудника (руб.)		20000,00

В данном случае, выгоднее готовить специалистов кадрового резерва через процедуру "центр оценки".

Для внедрения технологии Assessment Centre внутренними силами предприятия необходимо обучить руководителей высшего звена используя бизнес-тренинги, обучение специалистов кадровой службы рекомендуется производить на базе предприятия используя полученные знания и умения на тренингах, а так же используя программное обеспечение обучающее планированию, разработке и проведению Assessment Centre.

Рассчитаем стоимость обучения технологии Assessment Centre, данные расчета представим в таблице 3.2. Внедрение Assessment Centre позволит существенным образом снизить затраты на обучение персонала. Результаты оценки помогут руководителям выявить проблемные зоны каждого работника.

Таблица 3.2 - Расчет стоимости обучения технологии Assessment Centre

Статья затрат	Количество обучаемых сотрудников, чел.	Затраты на одного сотрудника, руб.	Общая стоимость, руб.
1	2	3	4
Стоимость бизнес-тренинга «Методики оценки персонала. Assessment Centre на предприятии»	3	25 000,00	75 000,00
Стоимость доплаты руководителям за обучение специалистов кадровой службы и оценку разработанного комплекса Assessment Centre	3	10 000,00	30 000,00
Стоимость доплаты специалистам кадровой службы за разработку комплекса Assessment Centre	5	10 000,00	50 000,00
Статья затрат	Количество лицензий, шт.	Стоимость одной лицензии, руб.	Общая стоимость, руб.
Стоимость программного обеспечения "Подготовка и проведение ассессмент центра в компании"	5	4538,00	22 690,00
Статья затрат	Количество мест	Стоимость одного места, руб.
Стоимость организации кабинета для обучения	5	15 000,00	75 000,00
Итого	252 690,00

Таким образом, можно сделать вывод, что внедрив Assessment Centre на предприятии, представит возможность повысить эффективность использования персонала предприятия, определить направления его развития и обучения, снизив затраты, позволит существенным образом снизить затраты на обучение, расстановку и мотивацию кадров - основные составляющие эффективной работы кадров. Результаты оценки помогут руководителям выявить проблемные зоны каждого работника.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Одна из важнейших составляющих сохранения конкурентоспособности современных компаний - квалифицированный персонал. Подбор персонала и его оценка в этом случае является важнейшим вопросом. Необходимость в оценке возникает по разным причинам: от выявления уровня компетенции и соответствия того или иного сотрудника занимаемой должности, до построения стратегических планов развития организации.

Целью оценки персонала любой организации выступает выявление уровня профессиональной компетентности, и измерить потенциал сотрудников. Принято различать понятия. Компетенции - нормативные требования организации к сотруднику. Компетентность - наличие у сотрудника определенных личностных качеств, которые имеют психометрический контекст. Таким образом, можно говорить о возможности измерять компетентность сотрудника.

Исходя из нашего исследования,можно сказать что система оценки персонала на предприятии ООО «Мебель-Альянс» могла бы быть и лучше. Современного программного обеспечения для автоматизации системы оценки работы персонала в организации нет, научно-методическое обеспечение системы оценки работы персонала в ООО «Мебель-Альянс» неудовлетворительное, а так же действующая система оценки персонала главным образом включает аттестацию персонала. Аттестацию работники компании проходят один раз в год. Для совершенствования процесса оценки персонала необходима его автоматизация.

В нашей курсовой работе мы предложили внедрить автоматизированную систему оценки персонала Assessment Center, которая заключается в том, чтобы создать четко заданную для конкретной организации последовательность оценочных процедур, моделирующих ключевые моменты деятельности оцениваемых Участники оценки (кандидаты) проходят комплексное испытание различными упражнениями и техниками, в которых проявляются значимые для эффективности деятельности качества. Степень выраженности качеств оценивается подготовленными специалистами (внешними экспертами и сотрудниками организации), и на основании этой оценки делаются выводы о потенциале и личностно-деловых качествах отдельных сотрудников, а также заключения о кадровом (управленческом) потенциале организации в целом ,таким образом мы усовершенствуем систему оценки персонала в организации.

Данный вид системы оценки несет не малые затраты как финансовые там и временные. Но ООО «Мебель-Альянс» финансово устойчивое предприятие, которое получает высокую прибыль. Поэтому может позволить себе проводить данную процедуру. Для ООО «Мебель-Альянс» целесообразно внедрять данный метод, ведь руководители и специалисты такого большого предприятия должны быть высококвалифицированными, коммуникабельными, обладать хорошими психологическими и личностными качествами.

Чтобы показать эффективность системы оценки персонала Assessment Center которую мы рекомендуем внедрить в ООО «Мебель-Альянс» мы произвели расчеты затрат времени на каждом этапе, так же провели сравнительный анализ стоимости специалиста, найденного через агентство по поиску и подбору персонала, затрат на подготовку специалиста, прошедшего процедуру "центр оценки", и рассчитали затраты на обучения технологии Assessment Centre.

Исходя из наших расчетов можно сделать вывод что внедрив Assessment Centre на предприятии, представит возможность повысить эффективность использования персонала предприятия, определить направления его развития и обучения, снизив затраты, позволит существенным образом снизить затраты на обучение, расстановку и мотивацию кадров - основные составляющие эффективной работы кадров. Результаты оценки помогут руководителям выявить проблемные зоны каждого работника.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Армстронг, М.Е. Практика управления человеческими ресурсами [Текст]/М. Армстронг; под ред. С.К. Мордовина. - СПб.: Питер, 2009. - 832с.

2. Бедненко, А.В. Управление персоналом в условиях экономического кризиса [Текст]/ А. Бедненко // Современная торговля. - 2009. - 145с.

3. Бойетт, Д.Г. Путеводитель по царству мудрости: лучшие идеи мастеров управления [Текст]/ Д.Р. Бойетт, Д.Т. Бойетт. - М., 2009. - 416с.

4. Борисова, Е.А. Управление персоналом для современных руководителей [Текст]/ Е.А. Борисова. - СПб.: Питер, 2010. - 445с.

5. Борисова, Е.А. Эффектные коммуникации в бизнесе [Текст] / Е.А. Борисова. - СПб.: Питер, 2009. - 208с.

6. Васильева, М.Г. Мотивация персонала в условиях внедрения инноваций [Текст]/М.Г. Васильева // Управление персоналом.-2009. - 123с.

7. Вотякова, И.О. Оценка эффективности инновационного развития кадрового потенциала социально-экономической системы: современный аспект [Текст]/ И. Вотякова - 2009. - 232с.

8. Голубкова, Е.Н. Внутренний маркетинг и управление персоналом - инструменты повышения эффективности управления [Текст]/ Е.Н. Голубкова, О.З. Михайлов // Маркетинг в России и за рубежом. - 2010 - 354с.

9. Гонова, А.Р. Приоритетные направления кадровой политики в современных условиях [Текст]/А. Гонова // ПТиПУ. - 2010- 287с.

10. Гончарова, О.А Персонал для ритейла [Текст]/О. Гончарова // Современная торговля. - 2009. - 143с.

11. Горчакова, В.Г. Имидж личности [Текст]/ В.Г. Горчакова // Маркетинг в России и за рубежом. - 2010. - 139с.

12. Гусева, И.Т. Менеджмент и контролинг в системе управления предприятия / И. Гусева // Проблемы теории и практики управления. - 2010. - №3. - 156с.

13. Десслер Г. Управление персоналом [Текст]/ Г. Десслер: перевод с англ. Д.П. Коньковой; под общ. ред. И.М.Степнова.-2009. -331с.

14. Ермошкин А. Управление командообразованием [Текст]/ А. Ермошкин // ПТиПУ. - 2009.- 119с.

15. Зайцев, Е.В. Инвестиционные проекты: управление рисками кадрового менеджмента [Текст]/ Е. Зайцев // ПТиПУ. - 2010.- 254с.

16. Зорина, Э.А. Ключевые показатели эффективности как инструмент управления персоналом [Текст]/ Э. Зорина // Управление персоналом. - 2009.- 323с.

17. Иванова, С. В.Кандидат, новичок, сотрудник. Инструменты управления персоналом, которые реально работают на практике[Текст]/ / С.В. Иванова. - 2-е изд. -2009.-304с.

18. Измайлова, М.Р. Мотивация трудовой деятельности: современные теории [Текст]/ М. Измайлова // Проблемы теории и практики управления. - 2010.- 273с.

19. Казарин, М.А. Как удержать ценного работника [Текст]/ М. Казарин // Современная торговля.. - 2008.- 157с.

20. Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации. Стратегия, маркетинг, интернационализация: учебное пособие [Текст]/ А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова. -2008. - 301с.

21. Киселева, А.Д. Управление стрессами и развитие работоспособности персонала- залог успеха деятельности брансуации [Текст]/ А. Киселева // Управление персоналм. - 2009.- 207с.

22. Кузнецов А.Л. Оценка качества управления в задачах ранжирования предприятия [Текст]/ А. Кузнецов, Б. Кувшинов, В. Ширяев // Проблемы теории и практики управления. - 2009.- 365с.

23. Махмудова, И.Н. Графология в оценке персонала: монография [Текст]/ И.Н. Махмудова. -2010. - 272с.

24. Михайлова, А.А. Контроллинг персонала - инновационная модель управления системной управления персоналом [Текст]/ А. Михайлова // Управление персоналом. - 2009.- 243с.

25. Моисеев, А.В. Онтопсихологический метод оценки персонала [Текст]/ А. Моисеев, А. Шурупова // Управление персоналом. - 2009.- 123с.

Размещено на Allbest.ru

...