Анализ и оценка личностных качеств менеджера в ОАО "Славянка"

Специалисты департамента эксплуатации ОАО «Славянка» в круглосуточном режиме выполняют задачи по поддержанию в исправном состоянии инженерных систем, а также конструктивных элементов казарм и специализированного жилого фонда Минобороны России.

Кроме того, департамент эксплуатации ОАО «Славянка» занимается подготовкой казарменных и жилых объектов к отопительному сезону, которая включает комплекс технических мероприятий, проводимых в зданиях, по электро-, водо-, газо-снабжению, водоотведению, отоплению, лифтовым механизмам и т.п. Данные ремонтные работы выполняются в соответствии с требованиями Ростехнадзора.

Департамент эксплуатации также управляет парком специального автотранспорта (мусоровозы, ассенизаторы, краны, аварийные автомобили и т.п.). На данной технической базе созданы и функционируют мобильные аварийно-ремонтные бригады, работающие в круглосуточном режиме.

Департамент ремонта ОАО «Славянка» осуществляет работы по устранению неисправностей и ремонту изношенных конструктивных элементов казарменных сооружений и внутридомовых мест общего пользования специализированного жилого фонда Министерства обороны РФ.

К зоне ответственности департамента относится ремонт следующих помещений и систем:

- фасадов, крыш, подвальных и прочих помещений, относящихся к общему имуществу в многоквартирных домах;

- казарменных и внутридомовых инженерных систем электро-, тепло-, газо- и водоснабжения, водоотведения и их узлов управления;

- лифтового оборудования, при необходимости ремонт лифтовых шахт.

Капитальный ремонт вышеперечисленных объектов осуществляется заказчиком.

В проектно-сметную документацию закладываются современные материалы и оборудование, прогрессивные технические решения и энергосберегающие технологии. Все ремонтные работы специалисты компании проводят в соответствии с действующими строительными нормами и правилами (СНиП).

Департамент клининга ОАО «Славянка» предоставляет полный спектр услуг в области санитарного содержания казарменного и специализированного жилищного фонда: военных городков, санаториев, госпиталей и военных учебных заведений Министерства обороны Российской Федерации. В решении этих задач предприятие придерживается высоких стандартов качества уборки внутренних помещений и прилегающих территорий.

Специалисты компании обладают богатым опытом в сфере клининговых услуг и обширными знаниями в смежных областях, что позволяет быстро и эффективно реализовывать проекты любого масштаба и сложности. Департамент клининга ОАО «Славянка» придерживается политики оперативного и предельно гибкого реагирования на запросы заказчика - Министерства обороны РФ, независимо от географической удаленности объектов.

При разработке и внедрении сервисных решений ОАО «Славянка» использует самые современные и передовые технологии, высококачественные и инновационные продукты.

Департамент клининга оперативно реагирует на новые тенденции в отрасли, проводит своевременное обучение работников и внедряет в работу новые стандарты и требования, чтобы наиболее полно удовлетворить потребности Министерства обороны РФ.

Таблица 2. Адреса и телефоны организации

Полное или сокращенное наименование (в соответствии с учредительными документами)	Открытое Акционерное Общество «Славянка»
Юридический адрес	129110, г. Москва, Суворовская площадь, дом № 2, строение 3
Фактический адрес	Санкт-Петербург, Набережная Робеспьера, 10а.
Телефон по фактическому адресу	(495) 609-5095
Факс по фактическому адресу	(495) 609-50-69

Структура компании представляет собой последовательную иерархическую систему обособленных подразделений: Управляющий центр, 4 региональных филиала, 49 территориальных филиалов, ремонтно-эксплуатационные районы и участки.

В дипломной работе в качестве примера выступает филиал ОАО «Славянка» города Санкт-Петеребурга.

ОАО «Славянка» стремится к высокой эффективности предоставляемых услуг за счет активного внедрения передовых методов управления, оптимальной организации ключевых рабочих процессов и слаженной работы команды профессионалов.

Предприятие использует единую технологическая модель обслуживания на всех уровнях: федеральном, региональном, территориальном и локальном.

К конкурентным преимуществам ОАО «Славянка» можно отнести концентрацию на профильном рыночном сегменте, нацеленность на комплексность в предоставлении услуг и ориентацию на инновации.

ОАО «Славянка» стремится к высокой эффективности предоставляемых услуг за счет активного внедрения передовых методов управления, оптимальной организации ключевых рабочих процессов и слаженной работы команды профессионалов.

Предприятие использует единую технологическая модель обслуживания на всех уровнях: федеральном, региональном, территориальном и локальном.

К конкурентным преимуществам ОАО «Славянка» можно отнести концентрацию на профильном рыночном сегменте, нацеленность на комплексность в предоставлении услуг и ориентацию на инновации.

Организационная структура филиала

Схема 2. Организационная структура филиала.

Основные показатели финансово-экономического анализа отражены в таблице 2.

Таблица 2. Основные показатели финансово-экономического анализа ОАО «Славянка » филиал Санкт-Петербургский в 2013

№ п/п	Показатели	Ед.измерен.	сумма
1	Доходы собственными силами. В том числе:	Тыс.руб.	18485,9
	- Автоуслуги	Тыс.руб.	5205,9
	- Благоустройство	Тыс.руб.	7108,5
	- Строительство и обслуживание	Тыс.руб.	5659,8
	- Реализация теплоэнергии	Тыс.руб.	504,4
	- Медосмотр	Тыс.руб.	7,3
2	Себестоимость затрат	Тыс.руб.	20420,5
3	Валовая прибыль (убыток)	Тыс.руб	(1934,6)
4	Рентабельность	Тыс.руб	-
5	Производительность труда	Тыс.руб	143,3
6	Фонд оплаты труда	Тыс.руб	8116,7
7	Среднемесячная зарплата	Тыс.руб	8468
8	Среднесписочная численность	человек	106
9	Уровень зарплаты к доходам	Тыс.руб.	44
10	Основные фонды. В том числе:	Тыс.руб.	20398,8
	- На балансе	Тыс.руб	13766,1
	- Арендованные	Тыс.руб	6414,2
	- Приобретенные	Тыс.руб	144,4
	- Вклад в уставный капитал	Тыс.руб	74,1
11	Активные основные средства	Тыс.руб.	12347,7
12	Пассивные основные средства	Тыс.руб.	8051,1
13	Фондоотдача	Коп. на 1 руб.	90
14	Коэффициент использования парка	-	0,46
15	Грузооборот	Тыс. тн км	766,4
16	Перевезено грузов	Тыс. тн км	96,0
17	Общий пробег	Тыс. км	343,0

Запланированный доход ОАО «Славянка» Петербургский филиал на 2013 год составил 25893 тыс. руб., фактическое выполнение составило 71,4%, т.е. 18485,9 тыс. руб., в том числе:

- автоуслуги 5205,9 тыс. руб. - 28,2%

- благоустройство поселка 7108,5 тыс. руб. - 38,4%

- строительство и обслуживание зимних дорог - 5659,8 тыс. руб. - 30,6%

- реализация теплоэнергии 504,4 тыс. руб. - 2,7%

- медосмотр 7,3 тыс. руб. - 0,1%

Далее проводим анализ выполнения плана производственной программы предприятия за 2012 год. Данные представим в виде таблицы 3.

Таблица 3. Анализ выполнения плана производственной программы за 2013 год по ОАО «Славянка»

№ п/п	Показатели	Ед. изм.	План	Факт	% выполнения плана
1	Доход	Тыс.руб.	25893	18485,9	71,4
2	Затраты	Тыс.руб	23539	20420,5	86,8
3	Прибыль	Тыс.руб	2354	- 1934,6	-
4	Рентабельность	%	10	5	-
5	Фонд оплаты труда	Тыс.руб	10544	8116,7	77
6	Среднесписочная численность	Чел	130	106	80,8
7	Средняя зарплата	Тыс. руб.	9012	8468	94
8	Уровень зарплаты	%	40,7	43,9	107,9
9	Объем перевозок	Тыс.т	29,7	96	323
10	Грузооборот	Тыс.т	1957,2	766,4	39,2
11	Коэффициент использования парка	-	0,285	0,219	76,8
12	Время в наряде	Тыс.час	77,4	99,7	128,8
13	Пробег автомобилей	Тыс.км	1000	343	34,3

Плановое задание объема работ в физическом выражении выполнено по количеству перевезенных грузов на 323%, перевезено 96 тыс. тн грузов, по грузообороту - на 39,2%, в натуральном выражении - 766,4 тыс. тн/км, что объясняется увеличением объема перевозок в тоннах и сокращением дальности перевозок. Пробег автомобилей составил 343 тыс. км, т.е. 34,3% от запланированного показателя.

Затраты по себестоимости превысили валовой доход на 1934,6 тыс. руб. Их доля в запланированных затратах составляет 86,8%, тогда как фактическая доля доходов составляет 71,4% от их планового уровня.

Уровень прямых затрат 12020,8 тыс. руб., что составляет 58,8% в общем объеме себестоимости. Уровень накладных расходов 8399,6 тыс. руб., т.е. 41,2% в общем объеме себестоимости.

Уровень зарплаты к доходу составляет по плану 40,7%, фактически 43,9%, в том числе:- работников основного производства - 4640,1 тыс. руб. (25,1%)- накладные расходы (ИТР) - 2347,7 тыс. руб. (12,7%)- очередной отпуск и компенсация за неиспользованный отпуск - 362,0 тыс. руб. (2,1%)

Итого: 8116,8 тыс. руб. (43,9%)

Запланированный коэффициент использования парка 0,485, фактический 0,46.

Таким образом, к причинам нерентабельной работы предприятия в 2012 году можно отнести:- Большой износ машин и оборудования ремонтно-механических мастерских, следствием чего является низкий коэффициент использования парка;

- Высокая доля накладных расходов в составе затрат

- Высока степень изношенности парка.

Сделаем несколько общих замечаний в целом по всем предприятиям района.

В основном должниками по оплате жилищно-коммунальных услуг являются предприятия, финансируемые из муниципального бюджета, который ввиду недостатка средств не в состоянии погасить общую задолженность. Долги прошлых лет бюджетные организации не оплачивают, а производят оплату за оказываемые услуги текущего года и то в лимитном размере, установленном на квартал.

Бюджетная составляющая по оплате населением жилищно-коммунальных услуг предусматривается и выделяется менее необходимой величины. В результате суммарные платежи населения и бюджета оказываются значительно ниже утвержденных тарифов. Что в частности отразилось в 2013г. Такая ситуация ухудшает финансовое состояние предприятий.

Недополучение денежных средств не позволяет своевременно производить расчеты с поставщиками и подрядчиками, производить погашение бюджетного кредита, вовремя платить заработную плату и налоги, своевременно и в полном объеме выполнять ремонтные работы.

За последнее время отмечается неудовлетворительное состояние тепло-энергосетей, на реконструкцию которых из-за постоянных неплатежей отводится все меньше и меньше средств, в результате чего возрастают потери тепла и энергии, а также увеличивается количество израсходованного топлива.

В получении прибыли от оказания жилищно-коммунальных услуг огромную роль играют затраты, в частности затраты на котельно-печное топливо, которое необходимо для выработки теплоэнергии.

Все это свидетельствует о наличии системного кризиса в отрасли и о межотраслевом характере возникших проблем, для решения которых, а также для обеспечения перехода к новому функционированию ЖКХ необходимо использование особого подхода. Официальный сайт ОАО «Славянка»

2.2 Применение метода опроса для оценки личности менеджера компании

Для оценки качеств личности менеджера существуют следующие критерии оценки, рассмотрим их.

Организаторские способности - умение четко ставить задачу перед подчиненными, распределять между ними обязанности, регламентировать полномочия и степень ответственности каждого, в т.ч делегировать свои полномочия, управлять процессом деятельности других, побуждать людей трудиться с полной отдачей.

Умение планировать работу - умение четко планировать свою работу и работу подчиненных, обеспечивать жизнеспособность и реалистичность планов, способность к стратегическому планированию.

Умение осуществить контроль за результатами - ориентация на конечный результат деятельности, требовательность к себе и подчиненным в вопросах исполнительской дисциплины.

Способность к инновациям - стремление вовремя внедрять научно-технические новшества в производство, и свою непосредственнее деятельность.

Умение принимать "трудные" решения - способность принимать смелые и суровые решения, не бояться критики окружающих (в т.ч. подчиненных), уметь убеждать, отстаивать свою точку зрения.

Поддержание благоприятной деловой атмосферы в коллективе - умение реализовать справедливые отношения в практической деятельности коллектива, личным примером положительно влиять на людей, эффективно разрешать возникающие конфликты, своевременно оказывать материальную и моральную поддержку работникам. Фейгенберг И.М. Иванников В.А. Вероятностное прогнозирование и преднастройка к движениям. - М.:МГУ, 2009.

Личностные качества

Доброжелательность - способность чувствовать и понимать людей, проявлять внимательность и отзывчивость.

Умение работать в команде - склонность к сотрудничеству, умение оказывать бескорыстную помощь коллегам по работе, поддерживать деловую атмосферу для достижения общих целей, умение прислушиваться к чужому мнению, использовать потенциал группы.

Гибкость поведения, адаптивность - способность изменять свое поведение в соответствии с ситуацией и поведением окружающих, умение расположить к себе людей, найти с ними общий язык, бесконфликтность характера. Лефевр В.А. Конфликтующие структуры. - М.: Изд-во «Советское радио», 2009.

Умение контролировать свои эмоции - способность сохранять ровное, спокойное поведение, не поддаваясь влиянию окружающей обстановки и эмоционального состояния других людей.

Общая культура - общая и специальная эрудиция, систематическая работа над расширением и углублением знаний из различных областей науки, техники, специальных отраслей знании, стремление к формированию разносторонних культурных потребностей.

Этика поведения - корректность, честность, проявление заботы и уважения к другим, отсутствие стремления получить личную выгоду за счет других.

При разработке метода сбора социологических данных происходит перевод теоретического уровня исследовательской проблемы на уровень эмпирического описания и анализа. Это обеспечивает основу для проверки рабочих гипотез и получения нового теоретического знания.

Одним из таких методов сбора социологических данных является опрос.

Опрос представляет собой вопросно-ответный метод сбора социологических данных, при котором источником информации выступает словесное сообщение людей.

Приоритетность опроса:

- слабая обеспеченность изучаемого предмета исследования статистической и документальной информацией;

- исследуемые явления мало доступны непосредственному наблюдению.

Варианты опроса (по формам контакта):

- личный или опосредованный (раздаточный, почтовый, прессовый, телефонный);

- индивидуальный или групповой;

- свободный или формализированный, фокусированный (направленный);

- устный или письменный;

- сплошной или выборочный;

- по месту жительства или работы, временные целевые аудитории.

Основные элементы опроса:

- социолог, конструирующий инструментарий;

- анкетер или интервьюер;

- анкета или план интервью;

- ситуация опроса;

- респондент;

- социальная реальность.

Основные фазы опроса:

1. Адаптация:

- обращение;

- начало опроса.

2. Сбор основной информации.

3. Завершение опроса.

Вопросы различаются:

1. По содержанию (о событиях и фактах или о мотивах, оценках, мнениях);

2. По форме (прямые или косвенные);

3. По структуре (открытые или закрытые);

4. По функциям (ловушки или фильтрующие (контрольные), или основные (контактные)).

Разновидности опроса:

1. Анкетирование - опосредственный, письменный опрос;

2. Интервью - непосредственный, устный опрос;

3. Экспертный опрос - опрос компетентных лиц;

4. Социометрический опрос - выявление социально- психологических проявлений межличностных отношений. Горшков М.К., Шереги Ф.Э Как провести социологическое исследование/ Под ред. . - М.: Политиздат, 2008.

В данной работе мы рассматриваем анкетирование для оценки личности менеджера компании.

Социологическая анкета как инструмент сбора информации.

Анкета (расследование) является одним из условий получения объективно значимых результатов о различного рода опросах населения. Поэтому разработке анкеты социологи придают особое значение. Созданию нкеты предшествует длительный этап разработки программы исследований, так как в анкету закладываются гипотезы, сформулированные задачи, которые предстоит решить в ходе социологического исследования.

Следует помнить, что при разработке анкеты исследования встречаются трудности, которые социолог непременно должен себе представлять. Если не учитывать особенностей формулировки вопросов в анкете, то даже при соблюдении всех остальных требований методики социологического исследования можно получить ошибочные результаты.

Основная часть анкеты содержит блоки вопросов к опрашиваемым.

Вопросы могут быть открытыми или закрытыми. В первом случае опрашиваемый сам формулирует свой ответ на поставленный социологом вопрос. Например: «Как вы провели свой выходной день?» Ответы: «Ходил в кино», «Был на вечеринке» и т.д.

Ответы на закрытые вопросы, сформулированные социологом, представляют собой «меню» для выбора опрашиваемого. Например тот же самый вопрос можно «сделать» закрытым: «Как вы провели свой выходной день?» Ответы: «Положительно», «Отрицательно». В этом случае опрашиваемый отмечает то вариант ответа, который наиболее отвечает его установка.

Структура и последовательность вопросов в анкете по сути дела представляют собой установку социолога на развитие коммуникации с опрашиваемым: пробуждение интереса, завоевание доверия, подтверждение уверенности опрашиваемых в своих возможностях, дальнейшее поддержание беседы.

Как правило, хорошо разработанная анкета может быть заполнена опрашиваемым в течение не более 30 минут. В дальнейшем наступает психологический порог утомляемости и внимание к заполняемой анкете значительно снижается.

В социально - демографической части содержаться блоки вопросов о социально - демографических характеристиках респондента - это «паспортичка» об объективном положении и статусе опрашиваемого. Она необходима для анализа собранных данных, для оценки представительности собранных результатов, проведения сравнительных исследований и т.д.

Приоритетность анкетирования.

1. Анкетный опрос дает массовую представительную картину об изучаемом предмете.

2. На респондента не оказывают «возмущающего» влияния личность интервьюера, его собственные установки и взгляды.

3. Отсутствие интервьюера формирует у опрашиваемого ощущение большей анонимности, поэтому приводит к более обоснованным ответам.

4. При заполнении анкет респондент подбирает для себя наиболее подходящее время и скорость заполнения анкеты.

5. Анкетирование может быть проведено кадрами, не обладающими высокой квалификацией.

6. С помощью анкетирования можно собрать информацию за более короткий срок. Анохин П.К. Узловые вопросы теории функциональной системы Издательство: Наука, 2008.

Существуют следующие методики для оценки личности менеджера компании, рассмотрим их.

Рассмотрим методику «Оценка самоконтроля в общении» (по Мариону Снайдеру).

С помощью методики по выявлению оценки самоконтроля в общении, по Мариону Снайдеру, можно выявить уровень контроля при общении с другими людьми. Методика состоит из 10 вопросов-ситуаций( см. приложение а), каждые из которых оцениваются как, верные или неверные (индивидуально). Верные обозначаются буквой В, а не верные - буквой Н.

При низком коммуникативном контроле, испытуемый - прямолинеен. При среднем коммуникативном контроле испытуемый не сдержан в своих эмоциональных проявлениях. При высоком коммуникативном контроле испытуемый обладает «даром перевоплощения», т.е. легко реагирует на любые изменения в ситуациях.

Оценка результатов: по одному баллу начисляется за ответ Н на вопросы 1,5,7 и за ответ В-на все остальные.

Если: 0-3 балла - низкий коммуникативный контроль. Ваше поведение устойчиво и вы не считаете нужным меняться в зависимости от ситуации. Вы способны к искреннему раскрытию в общении, от чего некоторые, считают вас «неудобным», по причине вашей прямолинейности.

4-6 баллов - средний коммуникативный контроль. Вы искренни, но не сдержаны в своих эмоциональных проявлениях. Однако, считаетесь в своем поведении с окружающими вас людьми.

7-10 баллов - высокий коммуникативный контроль. Вы легко входите в любую роль, гибко реагируете на изменение ситуации, хорошо чувствуете и можете предвидеть впечатление, которое производите на окружающих.

Так же рассмотрим методику «Стиль делового общения» (В.Н. Лаврененко).

Методика по определению умения вести деловое обсуждение (В.Н. Лаврененко) помогает анализировать поведение менеджера во время проведения деловых бесед, совещаний, переговоров, определить стиль поведения. Следует заметить, что каждый из этих стилей, зависит от конкретной ситуации. В одних случаях успех приносит авторитарное поведение, не допускающее возражений, а в других - тактическое, гибкое поведение. Но все-тики авторитарное ведение совещания следует отнести к нежелательным исключениям, особенно с если его участникам придется работать дальше.

Представлено 40 вопросов-выражений (см.приложение б), ответы записываются в баллах (от 1 до 5): 1 - нет, так не бывает; 2 - нет, как правило, так не бывает; 3 - неопределенная оценка; 4 - да, как правило, так бывает; 5 - да, так всегда бывает.

Результаты делятся на три варианта, 1- испытуемый хороший дипломат, его поведение тактическое; 2 - поведение испытуемого при ведении совещаний - авторитарное; 3 - поведение испытуемого может быть как дипломатичным, так и авторитарным, в зависимости от обстоятельств.

Суммируйте баллы, полученные при ответах на утверждения 1,3,5,7,9,11,14,16,19,20,22,24,27,29,31,33,35,36,37,40, и обозначьте сумму через А (20-100 баллов).

Затем, сложите баллы, полученные при ответах на утверждения 2,4,6,8,10,12,13,15,17,19,21,23,25,26,28,30,32,34,38,39, и обозначьте сумму через В (20-100 баллов).

Сумма А по крайней мере на 10 баллов превышает сумму В, - вы хороший дипломант, стремитесь учесть мнения других убедиться в том, что собственные ваши идеи согласуются с мыслями сотрудников. При этом неизбежны компромиссы, зато у участников совещания, появится убеждение, что их мнение, вам как руководителю совещания небезразлично.

Сумма В как минимум на 10 баллов выше суммы А - вы ведете совещание авторитарно, властно, не обращая внимания на окружающих. Вы не добиваетесь всеобщего согласия и не стремитесь сделать решение общим делом. Однако, бразды правления крепко держите в своих руках.

Обе суммы различаются менее, чем на 10 баллов - ваше поведение может быть как дипломатичным, так и авторитарным в зависимости от обстоятельств. Фейгенберг И.М. Иванников В.А. Вероятностное прогнозирование и преднастройка к движениям. - М.:МГУ, 2009.

Таким образом, употребление стандартизованного анкетного теста не избавляет исследователя от необходимости иметь опыт работы в области личностной диагностики, однако способствует реализации этого опыта в условиях большей точности и объективности.

После изучения возможного применения метода опроса для оценки личности менеджера компании, разработаем рекомендации по применению методов социологического анализа для оценки личностных качеств персонала в ОАО «Славянка».

С помощью тестов представленных в предыдущей части дипломной работы проведем анализ личности менеджера Санкт-Петербургского филиала ОАО «Славянка» Литвиченко Игоря Владимировича.

С помощью методики по выявлению оценки самоконтроля в общении, по Мариону Снайдеру результаты: Игорь Владимирович набрал 9 баллов - высокий коммуникативный контроль. Легко входит в любую роль, гибко реагирует на изменение ситуации, хорошо чувствует и может предвидеть впечатление, которое производите на окружающих.

Далее рассмотрим результаты Методики «Стиль делового общения» (В.Н. Лаврененко).

При проведении теста были выявлены следующие результаты: поведение испытуемого может быть как дипломатичным, так и авторитарным, в зависимости от обстоятельств.

На основании полученных результатов и после анализа можно составить следующий социально психологический портрет менеджера Литвиченко Игоря Владимировича.

Общие данные

- высшее Экономическое образование

- возраст 45 лет, женат двое детей

- есть готовность повышать квалификацию самообразованием

- время работы на последнем месте 5 лет

- представления о максимальном и минимальном уровне заработной платы у менеджеров в данном бизнесе от 200 до 500 долларов в Молдове и 300 1000 при работе в странах СНГ.

- время, затрачиваемое респондентом на просмотр специализированной литературы около 1 часа в день в основном психология

- управленческий стаж 20 лет

- представления о том, с какой периодичностью нужно менять работу - раз в 5 лет

- количество человек, находящихся в непосредственном подчинении и общее количество человек, работающих с ним на фирме 15 и 15.

В мотивации менеджера Литвиченко Игоря Владимировича большая склонность к риску. Основной движущей силой является желание самореализоваться, потребность в самоактуализации и общественном признании.

Часто берет на себя ответственность за происходящие значимые события, но есть и тенденция перекладывать ответственность на других людей или обстоятельства. Стремится бороться и побеждать, при этом очень сильно. Поэтому ситуацию успеха он приписывает исключительно себе, а ситуации неудачи, обстоятельствам и подчиненным. Есть незначительное преобладание мотива достижения цели над мотивом избегания неудачи. Высокая мотивация и целеустремленность оборачиваются и своей негативной стороной, например, нетерпеливостью. Темперамент холерический.

Основным обязанностями считает организацию бизнеса. Нет потребности формировать отношения. Субъективный экономический статус - средний.

Субъективный уровень доверия к коллегам и подчиненным высокий. Готовность доверять людям, как характеристика личности - высокая. Субъективная конфликтность низкая, однако, по другим данным достаточно высокая, как по отношению к коллегам, так и по отношению к государственным органам. Средняя степень удовлетворенности работой. По аспектам это выглядит так:

- результаты труда - выше среднего

- размер заработной платы - неудовлетворительно

- взаимоотношения с подчиненными хорошие (по мнению подчиненных - хорошие )

- скорость карьерного роста - средняя.

В работе не нравится рутина, отношения с государственными органами, необязательность подчиненных, не компетентность подчиненных. Между менеджером и подчиненными достаточно не формальные отношения.

Литвиченко Игорю Владимировичу характерны такие черты как организаторские способности, ответственность, настойчивость в сочетании с умением располагать к себе и вызывать уважение у окружающих, а также чувство собственного достоинства, уверенность в себе, стремление к соревнованию с окружающими, независимость в поступках и оценках, высокая способность влиять, взаимодействовать с людьми; энергичная инициативность и решительность. Лучшие качества в интеллектуальной области . Есть компетентность в области психологии, тренингов, развитое воображение, имеет развитую интуицию, креативность (творческие способности), перспективное мышление, комбинаторный дар.

Таким образом, можно сделать вывод, что в десятку наиболее важных качеств руководителя Санкт- Петербургского филиала включают следующее:

- высокая культура, безупречная нравственность;

- умение общаться (культура речи, умение слушать и т.д.);

- общий уровень развития;

- целеустремленность;

- знание науки об управлении;

- индивидуально-психологические свойства;

- умение устанавливать доверительные отношения с подчиненными, поддерживать нормальный психологический климат в коллективе;

- целеустремленность;

- оптимистичность;

- самоорганизованность;

Для того чтобы составить социально-психологический портрет необходимо использовать большое число методов.

При составлении социально-психологического портрета менеджера необходимо изучать мнения сотрудников и наблюдать за деятельностью менеджера.

Качества менеджера можно разделить на три группы: положительные, отрицательные и качества которые могут принимать значение в зависимости от обстоятельств.

Качества менеджера можно сгруппировать по различным категориям: общечеловеческие, коммуникативные, профессиональные и др.

Выявление отрицательных и положительных качеств может помочь при составлении рекомендаций. При сохранении положительных качеств, исправить или компенсировать отрицательные Соколов Е.Н. Нервная модель стимула и ориентировочный рефлекс. - Вопросы психологии, 2008. .

2.3 Рекомендации по применению методов социологического анализа для оценки личностных качеств персонала в ОАО «Славянка»

Основной целью оценки руководителей и специалистов является развитие потенциала этой наиболее ценной категории работников компании, поиск путей повышения эффективности работы подразделений и организации в целом. Эта цель может быть достигнута только в том случае, если, с одной стороны, каждый руководитель или специалист будет максимально полно использовать все возможности, открывающиеся перед ним и перед его подразделением (организацией), а с другой стороны, если руководящие должности будут занимать самые достойные, самые способные, самые знающие люди.

Наиболее детальной оценке работа руководителей подвергается в ходе ежегодной комплексной оценки исполнения. Формирование кадрового резерва является одним из самых важных направлений работы, непосредственно связанных с системой оценки.

Оценка работы руководителей и специалистов предполагает определение того, насколько успешно смог работник решить задачи, стоящие перед ним и его подразделением за предшествующий оценке период времени. В результате оценки предполагается найти резервы улучшения работы оцениваемых руководителей и специалистов. Для этого следует более четко определить структуру управленческой деятельности и те компетенции, которые имеют важнейшее значение для успешной управленческой деятельности.

Повышение личной эффективности необходимо проводить системно, последовательно, как налаживание регулярного менеджмента фирмы. Для работников очень важно усвоить последовательный и систематизированный подход к своему развитию. По мере того как совершенствуются профессиональные навыки и умения руководителя, формируется более твердая основа для компетентной работы.

Проанализировав систему оценки качеств персонала ОАО «Славянка» следует отметить необходимость проведения следующих мероприятий:

- необходимо разработать профессионально-квалификационные модели для работников, включающих перечень качеств, знаний, умений и навыков, которыми должны обладать работники для выполнения задач по обеспечению эффективности производства.

Разработка моделей позволит ориентироваться в большом числе качеств работника, будет способствовать выбору критериев оценки труда руководителей, специалистов и служащих. Полезней будет и классификация качеств с подробной характеристикой того, через что каждое качество проявляется. Это позволит одинаково трактовать качества различными экспертами (ими на практике выступают не только специалисты, но и работники, хорошо знающие аттестуемого).

- большую помощь в получении обобщенной характеристики работника, его интегрированного делового портрета может оказать применение ЭВМ и, в частности, система автоматизированной аттестации руководителей и специалистов, предусматривающая определенный алгоритм составления обобщенного портрета аттестуемого на основании мнений экспертов, что исключает субъективизм и позволит получить однозначно понимаемый всеми текст, сократить время на его составление. Эксперты не оценивают в баллах наличие того или иного качества, а выбирают суждение. Объективность составленных характеристик проверяется специальной процедурой - опознанием части аттестуемых по характеристикам. Перечень качеств не произволен, а подчинен необходимости решения ряда управленческих задач.

Обеспечивается анонимность экспертных оценок, возможность сохранять и накапливать информацию по работникам, что позволит прослеживать изменение аттестационных характеристик в динамике.

- целесообразно также не ограничиваться одной аттестацией в 3 - 5 лет, а проводить их систематически. Более частые оценки (раз или два раза в год) позволят использовать аттестацию в качестве инструмента управления персоналом для влияния на результаты деятельности работника, обеспечивать более тесную связь результатов аттестации с должностным и квалификационным продвижением, с результатами труда и его оплатой.

- следует избегать наиболее распространённых типичных ошибок при проведении оценки деловых качеств работников:

· "Эффект края" в памяти руководителя остается только последний период (неделя, день) работы.

· Придание излишнего веса только одному фактору: так, например, работу начальника отдела характеризует не только умение управлять коллективом.

· Предвзятость: особенности личности заменяют результаты, так, например, замкнутому, необаятельному человеку может быть занижена оценка, тогда как коммуникабельный, установивший хорошие отношения в коллективе сотрудник получит завышенные оценки. В данном случае оцениваются показатели, характеризующие личность, которые сотрудник изменить не в силах.

· Группинг: в отделе, достигшем плохих результатов, не обязательно все сотрудники работали плохо.

· Слабый разброс оценок, обусловленный чрезмерной критичностью или лояльностью менеджера. Разброс оценок продемонстрирует, можно ли данному менеджеру делегировать ответственность за процедуру оценки.

· Центральная тенденция: ошибка, противоположная предыдущей - менеджер старается избегать крайних оценок.

· Стереотипы: пол, возраст, семейное положение.

· "Гало-эффект": один фактор влияет на другие. Например, высокие показатели обслуживания большого числа клиентов не могут свидетельствовать о высокой организованности сотрудника.

Оценка экономической эффективности рекомендаций.

Традиционно используемые методы оценки экономической эффективности проекта - это оценка возврата инвестиций и срока окупаемости инвестиций. Рассмотрим их использование на примере внедрения проекта .

Прогнозируемые затраты:

Затраты, связанные с наймом менеджера по персоналу, разрабатывающего проекты по применению методов социологического анализа для оценки личностных качеств персонала в ОАО «Славянка»:

включая налоги и льготы (за год) - 1 200 000 руб.

Привлечение внешних консультантов для разработки методологии и инструментария проекта в первый год - 300 000 руб.

Затраты на доработку системы управления и оценки персонала для поддержки функции в первый год - 40 человеко-дней программирования общей стоимостью 600 000 руб.

Время, потраченное руководителями и сотрудниками на мероприятия по применению методов социологического анализа для оценки личностных качеств персонала в ОАО "Славянка", не относится к прямым расходам, так как принято допущение, что функция оценки персонала входит в должностные обязанности руководителей всех уровней и является обязательной частью управленческой культуры компании в целом.Итого затраты первого года (внедрение проекта) - 2 100 000 руб.

Затраты второго года (поддержание проекта) - 1 320 000 руб. (затраты на менеджера по персоналу, с учетом роста уровня затрат за год 10%).

Прогнозируемые выгоды:

К прямым выгодам относится ожидаемое снижение текучести специалистов и руководителей на 3 % в год после внедрения проекта по сравнению с текущим уровнем. То есть, при численности специалистов и руководителей на предприятии - 1 000 человек в следующем году мы потеряем на 30 человек меньше, чем в этом году. Принимаем за норматив средних затрат компании на текучесть персонала - полугодовую зарплату увольняющегося сотрудника. Тогда при среднем уровне месячной оплаты труда специалистов и руководителей на предприятии - 40 000 руб. снижение их текучести даст экономию в 30 x 40 000 x 6 =7 200 000 руб.

К косвенным выгодам относятся: Повышение трудовой мотивации специалистов и руководителей за счет повышения ясности для них карьерных перспектив в компании и за счет учета их профессиональной мотивации при перемещениях и продвижении.

Повышение точности инвестиций в обучение и развитие за счет связи этих мероприятий с планами карьерного развития.

Повышение управленческой культуры компании за счет внедрения функции планирования карьеры в управленческую практику.

Эти рекомендации способствуют устранению причин нерентабельной работы предприятия в 2012 году, которыми явились

- большой износ машин и оборудования ремонтно-механических мастерских, следствием чего является низкий коэффициент использования парка;

- высокая доля накладных расходов в составе затрат

- высока степень изношенности парка.

Проанализировав руководителя организации ОАО «Славянка» следует сделать вывод, что для выявления положительных и отрицательных черт личности необходимо проводить регулярные социологические исследования. Наиболее удобным на наш взгляд, является метод опроса. Рекомендуется использовать анкетирование, для налаживания успешного руководства компании. Экономическая эффективность доказана.

менеджер личность опрос

Заключение

В современных условиях работа с персоналом управления становится наиболее важным условием успеха в бизнесе. Человеческий фактор превратился в главную движущую силу производства. Все более активно употребляется понятие "инвестиции в персонал". Использование в процессе производства высококвалифицированных работников существенно сказывается на его рентабельности, однако высокие технологии требуют привлечение квалифицированного управленческого персонала.

Современные концепции управления непосредственно связаны с повышением роли человеческого фактора в условиях демократизации общества, с активизацией социального вопроса и кадровой политики.

Знание психологических особенностей личности, умение анализировать свойства и качества личности умение, учитывать их при подборе кадров и организации деятельности людей является одним из основных условий высокой эффективности социальных организаций всех уровней. Умение определять психологические свойства людей и использовать их в целях успешного развития как производства, так и личности сотрудников - это и есть практический учет того самого "человеческого фактора", который признан центральным в современных системах управления.

Под влиянием личностных факторов зачастую происходит неконтролируемое перераспределение функций руководства, прав и должностных обязанностей, ответственности и полномочий. Реальные функции того или иного должностного лица могут существенно отличаться от предусмотренных должностными инструкциями. Вот почему меры по рационализации управленческой деятельности не всегда приводят к успеху, поскольку не учитываются индивидуальные особенности работников, психологические аспекты их отношений к порученному делу и к самим себе.

Личность - выражает в человеке его социальные признаки. Если человек является носителем самых различных свойств, то личность - это основное его свойство, в котором реализуется его социальная сущность. Личность определяет в человеке принадлежность к определенному обществу, определенной исторической эпохе, культуре, науке и т.д. Если человек по каким-либо причинам не является носителем социальных свойств, то он не обладает личностью, или при недостаточном обладании социальными свойствами говорят о неразвитой, деградированной, патологической и пр. личности.

Целью управления персоналом стало побуждение работников к развитию их способностей для более интенсивного и продуктивного труда. Считается, что руководитель должен не приказывать своим подсиненным, а направлять их усилия, помогать раскрытию их способностей, формировать вокруг себя группу единомышленников.

Для каждого руководителя необходимо разработать специальные брошюры по грамотному управлению коллективом.

В теоретической части дипломной работы мы рассматривали вопросы профессионально-важных качеств личности менеджера, а так же черты личности менеджера. К тому же были изучены методы социологического исследования в анализе и оценке личности менеджера.

Переходя к практической части дипломной работы мы подробно проанализировали предприятие ОАО «Славянка», его роль и место в экономике страны. Был проведен анализ личности руководителя организации, а также рассмотрены и проанализированы социально-психологические методы предприятия, рекомендуемые для работы с персоналом.

На основе рассмотренного материала были разработаны рекомендации по более эффективному использованию социально-психологических методов управления персоналом.

Были предложены следующие рекомендации

- проводить лекции, беседы на тему коммуникаций, для просвещения менеджеров, работающих на предприятиях, организациях, фирмах, корпорациях, для углубления знаний работников руководящего коллектива.

- проводить регулярно тренинги делового общения и руководства организации.

- расширить комплекс диагностических и корректирующих материалов.

-помочь руководителю над созданием своего имиджа, имиджа той организации, которой он руководит.

- выбрать определенный стиль в управлении своими кадрами.

- владеть различными тактиками при работе с клиентами, партнерами.

- постоянно самообразовываться в проблемах делового общения и навыках самоконтроля и самосовершенствования.

Исходя из вышеизложенного, следует считать, что цель работы достигнута, задачи выполнены.

Глоссарий

№ п/п	Понятие	Определение
1.	Менеджер	Наемный управляющий компанией, фирмой, банком, структурным подразделением, направлением, обладающий в пределах своей компетенции, исполнительной властью. М. занимается планированием, организацией, управлением и контролированием в компании или подразделении.
2.	Управление персоналом	Процесс эффективного использования и развития человеческих ресурсов предприятия для достижения организационных и личных целей персонала, путём применения экономических, организационных и социально-психологических методов управления
3.	социологическое исследование	Это специфическая разновидность социальных (обществоведческих) исследований (их "ядро"), рассматривающая общество как целостную социокультурную систему и опирающаяся на особые методы и приемы сбора, обработки и анализа первичной информации, которые приняты в социологии.
4.	Черты личности	стабильные устойчивые характеристики личности, практически неизменно и при этом отчетливо проявляющиеся на поведенческом уровне вне зависимости от меняющихся внешних обстоятельств жизнедеятельности субъекта.
5.	Мотивация	Побуждение к действию; динамический процесс психофизиологического плана, управляющий поведением человека, определяющий его направленность, организованность, активность и устойчивость; способность человека деятельно удовлетворять свои потребности
6.	Анализ	Метод исследования путем рассмотрения отдельных сторон/ свойств, составных частей чего-нибудь
7.	Опрос	Это выяснение мнения сообщества по тем или иным вопросам. По итогам опроса могут быть изменены или отменены существующие, либо приняты новые правила и руководства
8.	Метод анкетирования	Это метод опроса, используемый для составления статистических (однократное анкетирование) или динамических (при многократном анкетировании) представлений о состоянии общества, общественного мнения, состояния политической, социальной и прочей напряжённости с целью прогнозирования действий или событий.
9.	Жилищно-коммунальное хозяйство	Комплекс отраслей экономики, обеспечивающий функционирование инженерной инфраструктуры различных зданий в населённых пунктах, создающий удобства и комфортабельность проживания и нахождения в них людей путём предоставления им широкого спектра услуг. Включает в себя также объекты социальной инфраструктуры для обслуживания жителей.
10.	Организационная структура	Определяет распределение ответственности и полномочий внутри организации
11.	Респондент	Лицо, отвечающее на вопросы анкеты
12.	Методика	Это, как правило, некий готовый "рецепт", алгоритм, процедура для проведения каких-либо нацеленных действий. Близко к понятию технология
13.	Общение	Сложный многоплановый процесс установления и развития контактов между людьми (межличностное общение) и группами
14.	Темперамент	Устойчивое объединение индивидуальных особенностей личности, связанных с динамическими, а не содержательными аспектами деятельности. Темперамент составляет основу развития характера; вообще, с физиологической точки зрения, темперамент -- тип высшей нервной деятельности человека.
15.	Рекомендации	Это заключительный этап ратификации процесса рассмотрения вопросов стандартов рабочей группой

Список использованных источников

Нормативно-правовые акты

1. Конституция Российской Федерации (принята всенародным голосованием 12.12.1993) (с учетом поправок внесенных Законами РФ о поправках к Конституции РФ от 30.12.2008 N 6-ФКЗ, от 30.12.2008 N 7-ФКЗ)// «Собрание законодательства РФ», 26.01.2009 №4

2. Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая) от 30.11.1994 N 51-ФЗ в ред. от 30.11.2011// «Собрание законодательства РФ», 05.12.1994, N 32, ст. 3301, «Российская газета», N 238-239, 08.12.1994.

3. Гражданский кодекс Российской Федерации (часть вторая) от 26.01.1996 N 14-ФЗ в ред. от 30.11.2011 с изм. и доп. от 01.01.2012// «Собрание законодательства РФ», 29.01.1996, N 5, ст. 410, «Российская газета», N 23, 06.02.1996, N 24, 07.02.1996, N 25, 08.02.1996, N 27, 10.02.1996.

4. Гражданский кодекс Российской Федерации (часть четвертая) от 18.12.2006 N 230-ФЗ в ред. от 08.12.2011// «Парламентская газета», N 214-215, 21.12.2006, «Российская газета», N 289, 22.12.2006, «Собрание законодательства РФ», 25.12.2006, N 52 (1 ч.), ст. 5496.

5. Жилищный кодекс Российской Федерации от 29.12.2004 N 188-ФЗ в ред. от 06.12.2011// «Российская газета», N 1, 12.01.2005, «Парламентская газета», N 7-8, 15.01.2005.

Научная и учебная литература

6. Аганбегян А.Г., Раппопорт B.C., Речин В.Д. и др. Клуб директоров: опыт программно-целевого управления предприятиями. М.: Экономика, 2009.

7. Анохин П.К. Узловые вопросы теории функциональной системы Издательство: Наука, 2008.

8. Акофф Р. Планирование в больших экономических системах / Пер. с англ. -- М: Экономика, 2008.

9. Афанасьев B.C., Баглай М.В., Беляев А.А. и др. Социальный менеджмент: Учебник. -- М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2008.

10. Бернштейн Н.А. Очерки по физиологии движений и физиологии активности. М., «Медицина», 2008.

11. Басовский Л.Е. Менеджмент: Учеб. Пособие для вузов. -- М.: ИНФРА-М, 2008.

12. Вудкок. М., Френсис Д. Раскрепощенный менеджер. Для руководителя-практика/ Пер. с англ. -- М.: Дело, 2011

13. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. 3-е изд. -- М.: Гардарика, 2008.

14. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. 3-е изд. -- М.: ЮНИТИ, 2009

15. Горшков М.К., Шереги Ф.Э Как провести социологическое исследование/ - М.: Политиздат, 2008.

16. Зазыкин В.Г., Чернышев А.П. Менеджер: психологические секреты профессии - М.: ЦИТП, 2009.

17. Карпов А.В. Психология менеджмента - М.: Гардарики, 2008.

18. Карпов А.В. Психология рефлексивных механизмов деятельности. - М., 2008.

19. Канеман Д., Тверски А. Рациональный выбор, ценности и фреймы// Психологический журнала.- 2008.- Т.24.- №4.

20. Кови С.Р, Кириченко О.М. «Семь навыков высокоэффективных людей. Мощные инструменты развития личности 7-е издание» 2009

21. Кондратьев Э.В., Абрамов Р.Н. Связи с общественностью: Учебное пособие для высшей школы. - М.: Академический проект, 2005.

22. Кравченко А.И. Основы социологии: Учеб. пособ. Для студентов средних и спец. уч. завед. - Екатеринбург: Деловая книга, М.: Логос, 2008

23.Лазарев А.Д. Социология молодежи: монография Текст А.Д. Лазарев, С.Н. Чирун -Кемерово: ТУКузГТУ,- 2006

24. Лефевр В.А. Конфликтующие структуры. - М.: Изд-во «Советское радио», 2009.

25. Ломов Б.Ф., Сурков Е.Н. Антиципация в структуре деятельности. М., «Наука», 2008

26. Маленков Ю.А. Современный менеджмент Экономика 2010 г 27.

28. Носкова О.Г. Психология труда: Учеб. пособие для студ.высш. учеб. заведений/ Под ред. Е.А. Климова.-М.: Издательский центр «Академия», 2008.

29. Соколов Е.Н. Нервная модель стимула и ориентировочный рефлекс. - Вопросы психологии, 2008.

30. Фейгенберг И.М. Иванников В.А. Вероятностное прогнозирование и преднастройка к движениям. - М.:МГУ, 2009.

31. Худяков А.И. Экспериментальная социология в схемах и комментариях Текст: Учебное пособие/А.И.Худяков.-СПб.:Питер,-2008

32. Чумиков А.Н., Бочаров М.П. Связи с общественностью: теория и практика: Учеб. пособие. - М.: Дело, 2008

Приложение А

Вопросник:

1. Мне кажется трудным искусство подражать привычкам других людей.

2. Я бы, пожалуй, мог свалять дурака, чтобы привлечь внимание или позабавить окружающих.

3. Из меня мог бы выйти неплохой актер.

4. Другим людям иногда кажется, что я переживаю что-то более глубоко, чем это есть на самом деле.

5. В компании я редко оказываюсь в центре внимания.

6 .В разных ситуациях и в общении с разными людьми, я часто веду себя совершенно по-разному.

7. Я могу отстаивать только то, в чем я искренне убежден.

8. Чтобы преуспеть в делах и в отношениях с людьми, я стараюсь быть таким, каким меня ожидают видеть.

9. Я могу быть дружелюбным с людьми, которых я не выношу.

10. Я не всегда такой, каким кажусь.

Приложение Б

Вопросник:

1. Даю подчиненным поручения даже в том случае, если есть опасность, что при их невыполнении будут критиковать меня.

2. У меня всегда много идей и планов.

3. Прислушиваюсь к замечаниям других.

4. В основном, мне удается привести логически правильные аргументы при обсуждении.

5. Настраиваю сотрудников на то, чтобы они решали свои задачи самостоятельно.

6. Если меня критикуют, то защищаюсь, несмотря ни на что.

7. Когда другие приводят свои доводы, всегда прислушиваюсь.

8. Для того, чтобы провести какое-то мероприятие, мне приходится строить планы заранее.

9. Свои ошибки, как правило, признаю.

10. Предлагаю альтернативы к предложениям других.

11. Защищаю тех, у кого есть трудности.

12. Высказываю свои мысли с максимальной убедительностью.

13. Мой энтузиазм заразителен.

14. Принимаю во внимание точки зрения других, стараюсь их включить в проект решения.

15. Обычно настаиваю на своей точке зрения и гипотезах.

16. С пониманием выслушиваю агрессивно высказываемые контраргументы.

17. Ясно выражаю свои взгляды.

18. Всегда признаюсь в том, что не знаю.

19. Энергично защищаю свои взгляды.

20. Стараюсь развить чужие мысли так, как будто они были моими.

21. Всегда продумываю то, что могли бы ответить другие, и ищу контраргументы.

22. Помогаю другим советом, как организовать свой труд.

23. Увлекаюсь своими проектами, обычно не беспокоюсь о чужих работах.

24. Прислушиваюсь к тем, кто имеет свою точку зрения, отличную от моей.

25. Если кто-то не согласен с моим проектом, то не сдаюсь, а ищу новые пути, как переубедить другого.

26. Использую все средства, чтобы заставить согласиться со мной.

27. Открыто говорю о своих надеждах, опасениях и личных трудностях.

28. Всегда нахожу, как облегчить поддержку моих проектов.

29. Понимаю чувства других людей.

30. Больше говорю о собственных мыслях, чем выслушиваю другие.

31. Прежде чем защищаться, всегда выслушиваю критику.

32. Излагаю свои мысли системно.

33. Помогаю другим получить слово.

34. Внимательно слежу за противоречиями в чужих рассуждениях.

35. Меняю точку зрения для того, чтобы показать другим, что слежу за ходом их мыслей.

36. Как правило, никого не перебиваю.

37. Не притворяюсь, что уверен в своей точке зрения, если это не так.

38. Трачу много энергии на то, чтобы убедить д...