Теоретические аспекты управления предприятием

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Теоретические аспекты управления предприятием

1.1 Сущность и виды менеджмента

1.2 Методы и принципы менеджмента

1.3 Понятие организации и ее построение

1.4 Типы организационных структур

2. Анализ структуры и эффективности управления предприятием ООО «Вариант»

2.1 Организационная характеристика предприятия

2.2 Анализ численности работников предприятия

2.3 Анализ эффективности деятельности предприятия

2.4 Оценка эффективности использования трудовых ресурсов

3. Разработка предложений по совершенствованию системы управления предприятием

3.1 Анализ возможностей и угроз, целей и задач предприятия

3.2 Разработка организационной структуры управления, установление ответственности и хода работ

3.3 Разработка комплекса управления сбытом

3.4 Применение корреляционно-регрессионного анализа для прогнозирования уровня прибыли предприятия

3.5 Финансовые результаты внедрения комплекса управления сбытом

4. Анализ работы службы охраны труда на предприятии ООО «Вариант»

4.1 Управление охраной труда на предприятии и обязанности собственника

4.2 Служба охраны труда на предприятии

Заключение

Список использованных источников

менеджмент сбыт охрана труд



Введение

Наиболее эффективной формой реализации собственности является предпринимательский бизнес, как производственно- хозяйственная деятельность приносящая доход.

Это обусловлено такими обстоятельствами:

1) бизнес основан на экономической свободе хозяйствования субъектов в рамках действующего законодательства и направлен на получение максимального возможного дохода;

2) каждый хозяйствующий субъект вступает в экономические связи с ему подобными бизнесменами, поэтому все экономические связи между бизнесменами являются взаимовыгодными и содержат в себе взаимную заинтересованность в их наилучшей реализации;

Предпринимательский бизнес исторически и логически возникает на основе индивидуальной частной собственности на средства производства. С индивидуальной частной собственностью, как собственностью одного лица связан мелкий бизнес, а в крупном бизнесе - она явление довольно редкое. Предпринимательский бизнес в мелких фирмах является общедоступным делом, он всемерно поощряется и поддерживается государством. В США и Германии мелкое предпринимательство обеспечивает рабочими местами 60-70% всех занятых граждан.

Бизнесмены-предприниматели, реализуя собственные интересы, хотят они того или нет, в конечном счете работают на более полное удовлетворение общественных потребностей, обеспечение эффективного функционирования всего общественного производства.

Предпринимательский бизнес в крупных и средних фирмах основывается на акционерной, кооперативной и др. формах собственности - коллективных. В связи с этим в крупном бизнесе имеет место разграничение предпринимательской экономической власти и управления (менеджмента).

Менеджмент - текущее управление и координация операций предприятия, осуществляемых в соответствии с поставленными предпринимателями-собственниками целями. Функции менеджеров выполняют наемные специалисты, а предприниматели- собственники сохраняют за собой лишь ограниченный круг судьбоносных обязанностей и принятие окончательных решений. Менеджмент призван доводить в конкретизированной форме замыслы предпринимателей-собственников до непосредственных исполнителей.

Целью данной работы является изучение организации структуры управления предприятием и разработка предложений по ее совершенствованию. Для осуществления поставленной цели в работе решаются следующие задачи:

- необходимо определить сущность и рассмотреть методики управления предприятием;

- изучить организационно-экономическую характеристику предприятия ООО «Вариант»;

провести анализ использования фонда рабочего времени;

проанализировать производительность труда и эффективность использования трудовых ресурсов;

провести анализ формирования и использования фонда заработной платы;

разработать рекомендации по совершенствованию организации управленческого труда на предприятии.

Объектом исследований в работе выбрано предприятие ООО «Вариант», которое занимается производством мебели.

В процессе выполнения дипломной работы будут использоваться следующие методы: наблюдение, анализ, синтез, прогнозирование и др.

При написании данной работы были использованы материалы украинских и зарубежных авторов, периодические издания, законодательные и нормативные документы, а также документация, предоставленная анализируемым предприятием ООО «Вариант».

1. Теоретические аспекты управления предприятием

1.1 Сущность и виды менеджмента

Слово «менеджмент» употребляется в трех значениях: генеральный менеджмент; менеджмент на уровне отдела (подразделения); процесс менеджмента [27, 5].

Генеральный менеджмент. Под генеральным менеджментом понимаются все менеджеры (управляющие), независимо от того, являются они директорами или нет, которые отвечают за постановку задач и формирование политики, за вопросы, связанные с планированием и организацией, контролем и управлением компанией. Часто употребляются такие термины, как «высшее руководство» или «высшая администрация», под которыми могут подразумеваться президент, директор, директор-распорядитель или главный (генеральный) управляющий, а также другие высшие должностные лица, например финансовый директор или заведующий финансовым отделом, которые входят в состав Совета директоров (Правления) или непосредственно перед ним отчитываются. Характер функций генерального менеджмента меняется с изменением размера компании, степени сложности решаемых ею задач. Внешняя среда также оказывает соответствующее влияние. Выполняемая им роль в целом одинакова для большинства компаний и фирм.

Организационные функции генерального менеджмента предприятия включают:

- непосредственно организационную функцию, то есть формирование наиболее приемлемой организационной структуры в соответствии со стратегией деятельности компании, причем каждый служащий компании должен наилучшим образом отвечать предъявляемым к нему производственным требованиям;

- управление, то есть управление деятельностью компании, реализацию планов, преобразование последних в производственные обязанности для среднего и низшего звена служащих и других работников компании, стимулирование качественного выполнения работы. Следует отметить, что одной из проблем управления является умение выбрать правильный стиль руководства.

- контроль, то есть обеспечение надлежащего выполнения работы всеми элементами организационной структуры. Системы контроля служат для измерения качества и количества проделанной работы. Главным элементом функции контроля является наличие обратной связи между получаемой информацией о результатах работы и соответствующими планами, стандартами, нормами, с тем чтобы отклонения были проанализированы и устранены;

- координацию, то есть объединение в единое целое всех усилий каждого элемента организации. Техническими приемами координации являются соблюдение бюджета, регулярное проведение совещаний, конференций, заседаний различных комиссий. Надлежащее осуществление координации предполагает наличие развитой системы связи.

Менеджмент на уровне отдела (подразделения). Специфическая роль этого вида менеджмента будет рассмотрена позднее. На этом этапе отметим лишь его составляющие, к которым относятся: постановка задач и целей на уровне отдела в соответствии с общими задачами и целями корпорации; организация работы отдела (создание структуры, распределение обязанностей, урегулирование конфликтов); управление производственной деятельностью по выполнению плана, стимулированию качественной работы сотрудников отдела, координация производственного процесса в рамках отдела, обеспечение надлежащей связи [27, 14].

Процесс менеджмента. Очевидно, что единственная существенная разница между генеральным менеджментом и менеджментом на уровне подразделений заключается в масштабах, пределах полномочий, ответственности и степени детализации. Процесс менеджмента включает в себя осуществление всех вышеупомянутых функций и может выполняться любым членом данной организации в пределах своей компетенции. Несмотря на то что мы дали определение менеджмента по отношению к тем служащим компании, которые отвечают как минимум за подразделение, тем не менее функции менеджмента могут выполняться инспектором (контролером), мастером (бригадиром), то есть теми, кого мы обычно не называем менеджерами. Однако им все же приходится быть менеджерами на своем, пусть и невысоком, уровне [33, 20].

Действия, в результате которых производятся товары и оказываются услуги, имеют общее название - " операционная функция".

Широко известные термины "производство" и "операции" имеют много общего. Однако под производством в основном понимаются выпуск товаров и переработка сырья. Термин "операции" шире, он включает в себя не только производство товаров, но и предоставление услуг.

Предприятия (организации) различаются по видам деятельности, входящим в операционную функцию. Организации, производящие товар, как правило, являются материало- и энергоемкими, т. е. потребляют значительные объемы сырья, полуфабрикатов, топливно-энергетических ресурсов и т. п. К таким организациям относятся объекты строительства, машиностроительные предприятия, хлебозаводы и др. Продукция этих организаций, за исключением строительной, как правило, рассчитана на массового потребителя - это автомобили. пылесосы, хлебобулочные изделия и т. д. В то же время организации. оказывающие услуги (предприятия сферы услуг, аэропорты, автостанции, больницы), затрачивают незначительное количество исходных материалов и энергии. Однако их услуги, как правило, индивидуальны и определяются требованиями клиентов (заказчиков).

Используя методологию системного подхода, можно установить, что любое предприятие или организация представляет собой открытую систему, которая преобразует входные величины, т. е. сырье, полуфабрикаты, труд и др., в выходные, т. е. в продукцию, услуги.

Полная система производственной деятельности предприятия (организации) называется операционной и является центральным звеном любого предприятия (организации) по выпуску продукции и оказанию услуг. В этой системе, созданной на основе рационального (вертикального и горизонтального) разделения труда и сочетания во времени и пространстве предметов, средств и самого труда, реализуется операционная функция, т.е. совокупность действий по переработке (преобразованию) ресурсов, получаемых из внешней среды и выдаче результатов деятельности во внешнюю среду (рисунок 1.1).

Операционная система состоит из трех подсистем:

перерабатывающей (выполняет производительную работу, непосредственно связанную с превращением входных величин в выходные результаты);

обеспечения (не связана непосредственно с производством выхода, но выполняет необходимые функции обеспечения перерабатывающей подсистемы);

планирования и контроля (получает информацию из внешней и внутренней сред о состоянии перерабатывающей подсистемы и подсистемы обеспечения, обрабатывает эту информацию и выдает решение о том, как должна работать перерабатывающая подсистема).

Рисунок 1.1 Принципиальная схема операционной системы

Операционный менеджмент - это планирование, организация и управление операционной системой. На любом предприятии существуют специальные и управленческие проблемы. Специальные проблемы непосредственно связаны с технологической стороной деятельности и не имеют прямого отношения к управленческим функциям (производственные проблемы). Например, товаровед может принимать решение о последовательности кольцевого завоза товаров в магазины, экономист - о сборе соответствующей статистической информации, бухгалтер - о составлении бухгалтерского отчета и др.

К управленческим относятся проблемы использования материальных, финансовых и людских ресурсов предприятия, организации труда людей, распоряжения, решения, постановки целей перед отдельными работниками и группами работников.

Естественно, менеджер не должен заниматься только управленческими вопросами и соответствующими процедурами (указания, беседы с людьми и др.). В отличие от работника, который не имеет отношения к управлению и занят решением только производственно-технологических проблем, менеджер должен заниматься также производственными делами. Поэтому в функции менеджера входит решение проблем как сугубо управленческих, так и производственных. Рассмотрим концептуально каждую из функций операционного менеджмента.

1) Планирование - функция менеджмента номер один. Ее реализация определяет перспективу развития системы и ее будущее состояние, обусловливает темпы, источники, методы и формы развития операционной системы для достижения намеченной цели в виде конкретных плановых моделей (расчетов), заданий и показателей с установлением сроков исполнения. Составной этой функции является прогнозирование - вероятностная оценка характера изменений целей или путей развития объекта управления, а также ресурсов и организационных мер, необходимых для достижения ожидаемых результатов.

2) Организация - реализация разработанных планов и программ путем кооперации людей и орудий труда (машин, оборудования и т. п.). При этом совместная трудовая деятельность людей должна осуществляться качественно с наивысшим результатом при минимальных затратах ресурсов. Особенность данной функции менеджмента состоит в том, что только она обеспечивает взаимосвязь людей и повышение эффективности их труда.

3) Мотивация. В современной философии менеджмента в основе влияния на людей лежит не принуждение, а мотивационные регуляторы, учитывающие психологические особенности человека. В центре внимания функции мотивации находятся три понятия: ценность, инструментарий и ожидание. Такой подход базируется на том, что никогда нельзя заменить собственную мотивацию работника иной. Другими словами, внутреннюю мотивацию нельзя вызвать внешней. Поэтому менеджер может достаточно мотивировать своих работников, создав ситуационное поле, побуждающее их сделать то, что от них ожидают. Данное поле формируется из таких составляющих: стиль управления; поведение менеджера в коммуникациях; оплата труда и др.

4) Контроль. Суть функции - в заблаговременном выявлении надвигающейся опасности, обнаружении ошибок, отклонений от установленных норм, нормативов, стандартов и тем самым в создании основы для корректировки деятельности операционной системы. Таким образом, главная задача контроля состоит не в поиске "козлов отпущения" за допущенные ошибки, а в установлении причин последних и нахождении возможных путей выхода из сложившегося положения.

Перечисленные функции не просто составляют единое целое - они взаимосвязаны, проникают друг в друга так, что порой их трудно разделить. Реализация всех функций планируется, организуется мотивируется и контролируется с помощью определенных методов. т. е. способов приведения их в исполнение (рисунок 1.2).



Рисунок 1.2. Функции процесса управления.

Концепция управленческого процесса применима ко всем типам организаций, поскольку процессный подход определяет лишь основные общие шаги при управлении и предоставляет возможность их использования и выбора содержания в зависимости от условий каждой конкретной фирмы [24, 37].

1.2 Методы и принципы менеджмента

Современной практикой выработаны четыре группы методов управления операционными системами: организационные, административные, экономические и социально-психологические. Рассмотрим их концептуальную сущность.

Организационные методы. Суть их состоит в том, что прежде чем какая-то деятельность будет осуществляться, она должна быть оптимально организована, спроектирована, нацелена, регламентирована, нормирована, снабжена инструкциями, фиксирующими правила выполнения работ и поведения персонала.

Система организационных методов представлена на рисунке1.3. Необходимо сначала создать предприятие, цех, участок, отдел и т. п., т. е. разработать нормативные акты, регламентирующие, нормирующие и инструктирующие их деятельность, подобрать и расставить по местам людей, обеспечить их планами, дать задания, показать направления действий, а затем уже руководить их действиями. Таким образом, организационные методы предшествуют самой деятельности создают для нее необходимые условия, а следовательно, являются пассивными, составляя базу трех остальных групп - активных методов.

Рисунок 1.3 Организационные методы операционного менеджмента

Административные методы. Их называют также методами властной мотивации, и сводятся они прежде всего к открытому принуждению людей к той или иной деятельности либо к созданию возможностей для такого принуждения. Эти методы широко применялись на промышленных предприятиях и в сфере услуг при административно-командной системе управления экономикой в нашей стране. На практике эти методы реализуются в виде конкретных безальтернативных заданий, допускающих минимальную самостоятельность исполнителя, вследствие чего вся ответственность возлагается на руководителя, отдающего распоряжения. В условиях рыночных отношений административные методы должны вытесняться другими группами методов.

Экономические методы. В результате перехода к рыночным отношениям административные методы перестали отвечать реальным потребностям управления. Экономические методы предполагают косвенное воздействие на объект. Исполнителю устанавливаются только цели и общая линия поведения, в рамках которых о~ самостоятельно ищет наиболее предпочтительные для него пути и. достижения. Проявляемая инициатива, выгодная не только работнику, но и предприятию, своевременное и качественное выполнение (в отдельных случаях и перевыполнение) заданий всячески вознаграждаются, прежде всего в виде денежных выплат. Таким образом в основе этих методов лежит экономическая заинтересованность работника в результатах своего труда.

Социально-психологические методы. Как свидетельствует практика, экономические методы также довольно быстро проявили ограниченность, особенно при управлении деятельностью лиц интеллектуальных профессий, для которых деньги, конечно, существенный, но не самый главный стимул в работе. В 20 - 30-х годах ХХ ст. появились социально-психологические методы. Концептуально они сводятся к двум основным направлениям:

- формированию благоприятного морально-психологического климата в коллективе, способствующего большей отдаче при выполнении работы благодаря повышению настроения людей:

- выявлению и развитию индивидуальных способностей каждого. позволяющих обеспечить максимальную самореализацию личности в операционном процессе.

Все приведенные методы операционного менеджмента реализуются в соответствии с определенными принципами и правилами. Рассмотрим наиболее значимые из них в аспекте освещаемой здесь тематики.

Целенаправленность управления. Этот принцип - один из важнейших. Управленческий процесс должен быть целенаправленным, т. е. всегда ориентирован на решение конкретных проблем, достижение конкретных целей.

Функциональная социализация в сочетании с универсальностыо. Суть этого принципа состоит в том, что к каждому объекту управления должен быть свой подход, учитывающий его специфику. Например, спортивной командой нельзя руководить так же, как актерами на сцене, а группой врачей - как воинским подразделением. Но поскольку в этих случаях имеет место руководство людьми как таковыми, то существует некий универсальный подход к ним независимо от того, кто они - солдаты или ученые, чиновники или строители.

Последовательность управленческих процессов. Любой управленческий процесс строится в соответствии с принципом последовательности, т. е. элементы или стадии, из которых он состоит, должны следовать друг за другом в определенном порядке. Нельзя, например, сначала отдать распоряжение, а затем обдумывать его правомерность.

Оптимальное сочетание централизованного регулирования управляемой подсистемы с ее саморегулированием. Поведение объекта управления необходимо контролировать непрерывно, так как он, постоянно находясь под воздействием внешних и внутренних факторов, все время отклоняется в ту или иную сторону от запланированного регламента поведения.

Обеспечение соответствия прав, обязанностей и ответственности. Это один из важнейших принципов управления. Превышение прав по сравнению с обязанностями приводит к управленческому произволу, недостаток же парализует деловую инициативу, поскольку излишняя активность может грозить большими неприятностями.

Обеспечение общей заинтересованности всех участников управления в достижении целей, стоящих перед предприятием. Достигается путем материального и морального поощрения отличившихся работников, а также максимального вовлечения исполнителей в процесс подготовки решений на самых ранних стадиях работы над ними. Это также один из основополагающих принципов менеджмента, базирующийся на том, что решения, в которые вложены собственный труд и идеи, будут выполняться быстрее и качественнее, чем спущенные сверху. Всемерное обеспечение состязательности участников управления. Речь идет о необходимости поощрения конкуренции при замещении должностей в сфере управления.

1.3 Понятие организации и ее построение

Важно представлять, что понимается под организацией.

Есть, к примеру, следующее определение сущности организации как процесса: это составная часть менеджмента, которая заключается в решении вопросов формирования структуры, касающихся:

- ответственности, посредством которой поставленные перед предприятием задачи распределяются между отдельными руководителями (менеджерами): инспекторами-контролерами и другими служащими;

- формальных внутренних взаимоотношений между служащими предприятия по поводу распределения ответственности

Необходимо усвоить и нашу трактовку следующих слов и выражений, используемых в данной области:

«Организовать» -- значит спланировать и определить те функции и действия, которые необходимы для выполнения той или иной работы, а также объединить эти функции и действия в рамках группы, сектора, отдела, подразделения.

«Организационное взаимодействие». Если исходить из того, что менеджмент в целом распадается на отдельные позиции менеджмента в рамках структуры, то те формальные отношения, которые существуют между отдельными позициями менеджмента, и будут называться организационным взаимодействием.

Организация состоит из лиц, которые имеют перед собой некую цель; работают в одной команде, группе; используют определенные знания и технические приемы; выступают как единый и целостный организм.

Менеджмент осуществляет свои функции в направлении выполнения поставленных задач через посредство людей, используя разнообразные технические приемы, в рамках той или иной организации.

Организационная структура -- это целостная система, специально разработанная таким образом, чтобы работающие в ее рамках люди могли наиболее эффективно добиться поставленной перед ними цели.

Организацией часто также называют отдельную фирму как производственную единицу, представляющую собой единый целостный организм.

Существуют три главных этапа в построении любой организации:

- определение характера выполняемой работы;

- распределение работы между отдельными позициями менеджмента;

- классификация позиций менеджмента, построение на этой основе логических групп управления.

Определение характера выполняемой работы. Для выполнения этой задачи данную стадию создания организации полезно также разбить на подпункты, предусматривающие определенные этапы и виды работ. Например, постановка задач, расчет необходимого объема работ для решения поставленных задач, устранение бесполезной работы и дублирования, разработка самого процесса, проверка (чтобы не опустить важную составляющую часть работы). Автор известных книг по вопросам предпринимательства профессор Друкер выделяет три этапа и направления анализа, который необходимо провести на рассматриваемом нами этапе построения организации. Они включают анализ: деятельности, определение той работы, которая должна осуществляться, и способов координации взаимодействия; решений, какого вида решения будут приниматься и какое участие в этом будет принимать тот или иной менеджер; отношений, то есть определение того вклада в общее дело, который должен внести менеджер; лиц, с которыми менеджер должен взаимодействовать; влияния, оказываемого на менеджера другими лицами, принимающими решения.

Распределение работ между отдельными элементами менеджмента. Этот этап включает в себя: установление норм, стандартов (например, расчет допустимого объема должностных обязанностей для каждого руководителя любого уровня); технические приемы в рамках научных методов управления (например, анализ рабочего времени, изучение методов и организации труда и т.п.); установление полного сотрудничества всех лиц, работающих в рамках организации.

Классификация элементов менеджмента, построение логических групп. В данном вопросе важно, чтобы элементы управления были сгруппированы согласно виду выполняемой работы, а не по другим критериям (например, вокруг пользующихся авторитетом руководителей). Этот способ известен как «принцип ориентации». Распределение производственных обязанностей и формирование логических групп должны неизбежно привести к созданию отделов (подразделений), то есть коллективов людей, выполняющих некоторую аналогичную работу, как правило, под единым руководством начальника.

Создание отделов (подразделений) путем группирования аналогичных производственных функций и служащих позволяет добиться более эффективного управления, необходимой гибкости руководства компанией в период расширения ее хозяйственной деятельности.

Методы распределения обязанностей по отделам зависят от положенных в основу признаков.

Во-первых, по принципу деления на равные по размеру группы. Этот метод применяется, когда профессиональные работники одинаковы, а для достижения какой-либо цели необходимо определенное число людей.

Во-вторых, по функциональному признаку. Это наиболее распространенный способ создания отделов по производству, маркетингу, кадрам, финансовым вопросам и т. д. Их число зависит от потребностей самой организации.

В-третьих, по территориальному признаку. Этот способ наиболее распространен в случаях, когда предприятие осуществляет свою деятельность на территории разных районов. Все виды операций компании на данной территории могут быть поручены региональному управляющему по сбыту.

В-четвертых, на основе выпускаемой продукции. Этот способ в настоящее время получает все большее распространение на крупных предприятиях, расширяющих ассортимент производимой продукции, где другой метод привел бы лишь к усложнению структуры организации.

В-пятых, на основе интересов потребителя. В тех отраслях, где покупатель является ключевым фактором, его интересы оказывают решающее влияние на структуру организации. Это особенно характерно для службы сервиса. В крупных по масштабам деятельности компаниях используются все или некоторые из вышеприведенных способов. Первичная форма организации -- когда осуществляется прием сотрудников -- может быть представлена в следующем виде (рисунок 1.4).

Рисунок 1.4 Первичная форма организации

Примечание. В данном случае функция сбыта осуществляется по географическому признаку, но может быть организована и по признаку выпускаемой продукции или в соответствии с запросами потребителей. Это зависит от того, какому фактору мы отдаем предпочтение.

При формировании структур управления во внимание принимаются следующие вопросы:

- стратификация, то есть сколько может потребоваться уровней управления;

- формализация, то есть насколько формальным должно быть взаимодействие. Чем более бюрократичен стиль, тем более формальной и системной должна быть внутренняя структура;

- централизация, то есть иерархия доведения принятых решений, все ли вопросы должно решать высшее руководство;

- сложность организационной структуры, то есть насколько сложным должно быть управление с организационной точки зрения. Простая иерархия с четким распределением прав и обязанностей легка для понимания, в отличие от матричного типа построения структуры управления, что будет рассмотрено ниже.

Для эффективной работы организации важно четко и ясно определить функциональные обязанности и полномочия, а также их взаимоотношение. Существуют три метода определения обязанностей и полномочий и их передачи в рамках организации. Каждый сотрудник компании должен понимать, что ожидается от него, какими полномочиями он обладает, какими должны быть его взаимоотношения с другими служащими.

Это достигается с помощью схемы организации, дополненной соответствующими справочниками (инструкциями), и распределения обязанностей.

Организационные схемы, таблицы. Слушателю рекомендуется построить схему структуры организации с системой внутренних взаимосвязей. При построении таких схем необходимо учитывать следующее: схема дает лишь общие контуры структуры организации; она должна быть доступна для понимания, содержать минимальное количество деталей; не существует стандартных построений организационной структуры, каждая фирма имеет свои особенности. Схема должна отражать реальную структуру фирмы и не являться своего рода теоретическим стандартом. Если схему структуры трудно составить, то причина может заключаться в том, что сама организация дефектна, то есть с течением времени ее структура стала неэффективной, громоздкой, а линии взаимоотношений стали искаженными.

Позитивная сторона использования схематичных построений. На подготовительном этапе построения схемы организации последняя должна быть подвергнута тщательному анализу. Такое исследование само по себе принесет большую пользу, поскольку оно обнаруживает «слабые места», накладки полномочий, недостаточно управляемые звенья производственного процесса и т.п.

Схема позволяет выделить линии взаимозависимости и отношений внутри организации.

Как источник получения информации схема может быть использована в рамках ознакомления с деятельностью и структурой управления предприятием (в частности, вновь принятых на работу), а также в качестве дополнительного наглядного материала при изучении должностных инструкций. Ею можно воспользоваться в качестве основы для возможной реорганизации или модификации структуры организации. Наконец, схема используется в качестве справочного материала, позволяет служащим предприятия быстро ознакомиться с происшедшими в рамках организации изменениями. Для этой цели структурная схема организации может быть помещена на доске объявлений.

Недостатки использования схематичных построений. Это, во-первых, статичность. Схема строения организации быстро устаревает. Она отражает организацию в определенный момент времени, в этом смысле она статична. Но так как бизнес динамичен, то, несмотря на то что основная структура организации остается неизменной в течение длительного времени, в рамках этой структуры возникает много изменений (например, кадровых), что, естественно, требует внесения определенных замен и дополнений. Во-вторых, в схеме не отражаются неформальные отношения, что снижает ее практическую значимость.

Схемы могут привести к бюрократизму. Они по существу негибки и отражают устойчивые каналы взаимоотношений, но не указывают наиболее рациональных, коротких связей, которые весьма часто возникают в процессе деятельности организации. Наконец, нередко возникают трудности в представлении об уровнях значимости. Неправильное впечатление может возникнуть в результате чтения схемы, где на одной горизонтальной линии показаны несколько менеджеров, что якобы подразумевает их одинаковый статус. Поэтому иногда, довольно сложно с требуемой точностью обозначить реальные отношения, разную значимость должностей и положений. Руководство (справочник) по организационному построению предприятия. Такие виды документов часто называются отдельными справочниками или инструкциями. Они содержат перечень должностей с их подробным описанием (часто в форме описания производственных обязанностей, взаимоотношений, полномочий, соответствующих принципов и практики).

Распределение обязанностей означает определение масштаба полномочий и меры ответственности по каждой должности, обозначенной на схеме. Здесь же содержится описание выполняемых функций.

1.4 Типы организационных структур

До сих пор мы рассматривали организацию с функциональной точки зрения. Однако анализ взаимоотношений между различными должностями, постами показывает, что существует целый ряд типов организационных структур, среди которых построение по принципу отделов (подразделений) является наиболее простым. Сейчас же к вопросу об организации мы подойдем с точки зрения распределения полномочий, производственных обязанностей. В связи с этим организации можно классифицировать по таким типам построения управления:

- с линейной организацией управления;

- с линейным и функциональным управлением;

- с матричной системой управления;

- с использованием комитетов (комиссий).

Линейная организация управления. Распределение должностных обязанностей осуществлено таким образом, чтобы каждый служащий был максимально нацелен на выполнение производственных задач организации.

Все полномочия -- прямые (линейные) -- идут от высшего звена управления к низшему. В числе преимуществ линейной организации -- ответственность, установленные обязательства, четкое распределение обязанностей и полномочий; оперативный процесс принятия решений; простота в понимании и использовании, возможность поддерживать необходимую дисциплину. Этот тип управленческой структуры обычно ведет к формированию стабильной и прочной организации.

В числе недостатков линейного построения организации -- негибкость, жесткость, неприспособленность к дальнейшему росту организации. Утрата (отставка, смерть) руководителя может привести к более серьезным последствиям, чем при гибком построении организационной структуры. Метод управления может быть бюрократическим, диктаторским, что уменьшает потенциальные возможности и сдерживает инициативу молодых руководителей; руководящие лица могут быть перегружены обязанностями, ответственностью, что может привести к стрессу и плохому управлению.

Линейное и функциональное построение организации. Это наиболее распространенный подход (рисунок 1.5). В данном случае линейное управление подкрепляется специальными вспомогательными службами.

Среди недостатков линейного и функционального построения -- разногласия между линейными и функциональными служащими. Линейные служащие часто противодействуют работе функциональных экспертов; возникающие разногласия могут выразиться в неправильном толковании полученной от экспертов информации, которая передается линейными служащими непосредственным исполнителям.

Рисунок 1.5 Линейное и функциональное построение организации

Примечания:

Производство продукции Б включает в себя четыре технологических процесса (например, сварку, окраску, сборку и т.д.). Информация о каждом процессе поступает управляющему производством Б.

Руководитель отдела планирования корпорации, менеджер по вопросам компьютеризации, начальник службы рационализации управления являются сотрудниками, занимающими должности руководящего аппарата, оказывают помощь или дают свои рекомендации линейным руководителям.

Многие учебники называют линейно-функциональное построение функциональным. Это связано с тем, что функциональное построение организации в своем чистом виде -- довольно редкое явление.

Матричная система построения организации. Такая схема распределения полномочий предназначена для объединения в группу специалистов компании с целью работы над специальным проектом (рисунок 1.6).

Построение организации с использованием комиссий. Управленческому аппарату оказывается поддержка со стороны постоянных комиссий, что имеет место сегодня в системе больничного обслуживания. Очень часто комиссия имеет нижестоящую линейную организацию, через которую и осуществляется управление.

Рисунок 1.6 Матричная система построения организации

Существование столь большого разнообразия типов построения организации безусловно ведет к установлению разных видов взаимоотношений между членами организации, занимающими различные посты и должности. Виды отношений внутри организации аналогичны типу построения структуры ее управления. Они включают следующие варианты:

- линейные отношения;

- функциональные отношения;

- отношения управленческого аппарата;

- латеральные отношения.

Линейные отношения -- это отношения между руководителем и его подчиненными. Например, начальник цеха -- мастер, главный бухгалтер -- бухгалтер-калькулятор.

Функциональные отношения -- это отношения специалиста, который уполномочен выполнять ту или иную функцию в рамках всей организации, с другими членами организации. Обычно такая производственная миссия имеет рекомендательный характер. Например, начальник отдела кадров поддерживает функциональные отношения с начальником цеха в вопросах приема на работу, обучения и социального обеспечения работников. Бухгалтер может иметь функциональные отношения с заведующим отделом сбыта по вопросам финансирования продаж, рекламы и т.п. Причем и сам функциональный руководитель находится в рамках своей линейной организации, например начальник отдела кадров по отношению к сотрудникам своего отдела.

Отношения управленческого аппарата. Данный тип отношений имеет место в случае представления чьих-либо прав и полномочий. Должностные обязанности при этом состоят в предоставлении рекомендаций, советов. Например, помощник начальника управления вступает в отношения с линейными руководителями как бы от имени и по поручению начальника управления, выражая волю и желание последнего. В этом случае помощник осуществляет полномочия, которыми обладает начальник управления. Не располагая лично полномочиями, помощник не принимает решения, но его обязанность состоит в предоставлении рекомендаций своему непосредственному руководителю по тем или иным производственным, коммерческим и другим вопросам, связанным с предпринимательством.

Преимущество: это хороший метод обучения и подготовки будущих руководителей, экономия рабочего времени для высшего звена руководителей, освобождение от ежедневной чисто административной работы.

Недостатки обычно проявляются в том, что помощники руководителей часто превышают свои полномочия, неофициально приобретая дополнительные власть и влияние; руководители, ответственные за решение кадровых вопросов, могут пытаться оказывать влияние на линейных руководителей.

Латеральные отношения могут быть двух категорий. Во-первых, коллегиональные -- это отношения между служащими (работниками) одного отдела, подчиненными одному начальнику. Во-вторых, параллельные -- это отношения, которые вызваны необходимостью обмена информацией, идеями и мнениями между служащими (работниками), занимающими одинаковое положение в организации, но работающими в разных отделах и подразделениях.



2. Анализ структуры и эффективности управления предприятием ООО «Вариант»

2.1 Организационная характеристика предприятия

Фирма ООО «Вариант» зарегистрирована в Севастопольской городской государственной администрации в 1996г. (17.06.96), как общество с ограниченной ответственностью, на базе малого частного предприятия «Вариант», созданного в 1990г. (27.12.90).

Основным видом деятельности фирмы является торговля: розничная; оптовая; мелкооптовая; комиссионная; общепит (бар).

В настоящее время фирма относится к категории малого предприятия, занимается производством и сборкой мебели. Работает на едином налоге.

Основными целями деятельности общества являются:

- удовлетворение общественных потребностей в работах, продукции, услугах. Общества и реализация на этой основе социальных и экономических интересов. Участников и членов трудового коллектива общества;

- создание конкурентоспособных товаров, работ и услуг, насыщение ими потребительского рынка, организация при этом дополнительных рабочих мест.

В соответствии с основными целями, предметом деятельности Общества являются:

- насыщение торговой сети товарами массового спроса, продуктами питания, расширения ассортимента предметов потребления;

- организация собственной базы производства товаров народного потребления, магазинов, павильонов, киосков по реализации различных изделий;

- оказание ремонтно-строительных, транспортных, посреднических, реставрационных, оформительских, проектно-изыскательских, маркетинговых, рекламных благотворительных и других услуг населению;

- изготовление различных изделий из металла, керамики, лесоматериалов, предметов декоративно прикладного искусства;

- проведение выставок, аукционов, смотров-конкурсов;

- организация культурного досуга и отдыха;

- организация и эксплуатация кафе, баров, казино, залов игровых автоматов;

- организация рекламно-выставочной и редакционно-издательской деятельности;

- оказание консультационных услуг по правовым, техническим и экономическим вопросам:

- производство сельскохозяйственной продукции, включая создание специализированных хозяйств;

- производство и реализация продуктов питания;

- организация и проведение спортивных и зрелищных мероприятий;

- организация проката автотранспорта и иных технических средств, оказание транспортных услуг для граждан, организаций, предприятий и учреждений (в т.ч. иностранных);

- организация и эксплуатация производств по изготовлению изделий народных промыслов;

- участие в проведении социальных программ и благотворительная деятельность;

Дня осуществления видов деятельности, подлежащих лицензированию или требующих специальных разрешений, Общество получает и или разрежения в установленном порядке.

Для развития прибыли в условиях жесткой конкуренции предприятие развивает современные методы обслуживания покупателей:

доставка и сборка мебели за счет фирмы;

изготовление мебели под заказ;

осваивает новые методы изготовления мебели.

Ассортимент предлагаемой продукции: мягкие уголки, шкаф - купе, стенки, кухни, столы, спальни, кровати, кресла, и прочее.

Организационная схема управления предприятием ООО «Вариант» представлена в приложении А.

Управление Обществом осуществляет директор, который назначается на должность Учредителями.

Управление предприятием осуществляет директор, который назначается на должность Учредителями. С директором при его найме на работу заключается контракт, который регулирует трудовые отношения между директором и работодателем.

Директор самостоятельно решает все вопросы деятельности предприятия, отнесенные к его компетенции.

Директор имеет право:

без доверенности действовать от имени предприятия;

представлять его интересы во всех отечественных и иностранных предприятиях, фирмах, организациях и т.п;

распоряжаться имуществом и средствами предприятия;

заключать договоры, в т.ч. трудовые;

выдавать доверенности;

открывать в банках расчетный и другие счета;

издавать приказы и давать указания, обязательные для всего персонала предприятия;

осуществлять иные полномочия.

Директор обязан: осуществлять руководство текущей деятельностью предприятия, организовывать работу и эффективное взаимодействие производственных единиц и структур предприятия; обеспечивать выполнение текущих и перспективных планов предприятия, выполнять другие обязанности.

Трудовые отношения работников общества регулируются действующим законодательством, Уставом и правилами внутреннего распорядка. Общество самостоятельно устанавливает формы, системы оплаты труда и другие виды доходов работников и производит оплату труда на основании Положения, утвержденного Учредителями.

Как видно из представленной схемы на предприятии отсутствует специалист, занимающийся вопросами сбыта и маркетинга в целом, что является безусловно отрицательным моментом в деятельности предприятия в связи с тем, что управление стимулированием сбыта продукции в настоящее время начинает играть важную роль для успешной деятельности любого предприятия.

2.2 Анализ численности работников предприятия

Достаточная обеспеченность предприятий нужными трудовыми ресурсами, их рациональное использование, высокий уровень производительности труда имеют большое значение для увеличения объемов продукции и повышения эффективности работы предприятия. В частности, от обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и эффективности их использования зависят объем и своевременность выполнения всех работ, эффективность выполнения всех работ, эффективность использования оборудования, машин, и как результат товарооборот, прибыль и ряд других экономических показателей.

Для оценки движения рабочей силы и текучести кадров рассчитывают ряд коэффициентов. К ним относятся: коэффициенты по приему и увольнению, определяемые отношением количества принятых или уволенных работников к среднесписочной их численности; коэффициент текучести кадров, представляющий собой отношение количества уволенных работников за нарушения трудовой дисциплины, правил торговли, по собственному желанию из-за неудовлетворенности работой и бытовыми условиями и по сокращению штатов (в связи с безработицей, ликвидацией предприятия и т. и.) к среднесписочной их численности; коэффициент общего оборота рабочей силы, исчисляемый отношением принятых и уволенных работников к среднесписочной их численности. Для оценки постоянства кадров определяют долю работников, состоящих в списочном составе в течение года.

По предприятию ООО «Вариант» имеются следующие данные о движении трудовых ресурсов (таблица 2.1).

В отчетном году по сравнению с планом и в динамике наблюдалась незначительная текучесть кадров. Среднегодовое количество выбывших в течение года составляет 1 человек, уволенных - также 1 человек. Коэффициент по приему в динамике снизился на 07%, коэффициент по увольнению также снизился на 0,4%, коэффициент текучести кадров снизился на 0,4% в динамике. В 2002 году коэффициент общего оборота рабочей силы составил 93,6% значения прошлого года. В процессе анализа следует установить причины текучести кадров, принять профилактические меры по ее снижению и социальной защите работающих.

Таблица 2.1 - Анализ численности и движения работников по предприятию ООО «Вариант»

Показатели	Фактически за 2001 год	2002 год	Отклонение	В % к 2001 году
		план	фактически	% выполнения плана	от плана	от 2001 года
1. Среднесписочная численность работников, чел	16	17	17	100,0	-	+1	106,3
2. Количество принятых работников за год, чел.	2	1	2	200,0	+1	-	100,0
3. Количество выбывших работников за год, чел	1	1	1	100,0	-	-	100,0
4. в том числе уволенных за нарушение трудовой дисциплины, по собственному желанию и по сокращению	1	1	1	100,0	-	-	100,0
5. общее число принятых и выбывших работников (стр.2 + стр.3), чел	3	2	3	150,0	+1	-	100,0
6. Коэффициент по приему работников (стр.2 : стр.1 * 100), %	12,5	5,9	11,8	200,0	+5,9	-0,7	94,4
7. Коэффициент по увольнению работников (стр.3 : стр.1 * 100), %	6,3	5,9	5,9	100,0	-	-0,4	93,7
8. Коэффициент текучести кадров (стр.4 : стр.1 * 100), %	6,3	5,9	5,9	100,0	-	-0,4	93,7
9. Коэффициент общего оборота рабочей силы (стр.5 : стр.1 * 100), %	18,8	11,8	17,6	149,2	+5,8	-1,2	93,6
10. Доля работников, состоящих в списочном составе в течение года, %	81,3	88,2	82,4	93,4	-5,8	+1,1	101,4

Далее проведем анализ использования рабочего времени на предприятии. Предприятие ООО «Вариант» имеет следующие данные о рабочем и нерабочем времени работников (таблица 2.2).

Таблица 2.2. Анализ использования календарного фонда времени по предприятию ООО «Вариант»

Показатели	Фактически за 2001 год	2002 год	Отклонение	В % к 2001 году
		план	фактически	% выполнения плана	от плана	от 2001 года
1. Количество отработанных чел-дней	3848	3944	3978	101,0	+34	+130	100,2
2. Количество дней неявок на работу, всего	533	533	571	102,3	+38	+38	107,5
В том числе:
а) ежегодные отпуска	307	327	327	100,0	-	+20	106,5
б) болезни	128	107	139	130,0	+32	+11	108,6
в) дополнительные отпуска	24	26	26	100,0	-	+2	108,3
г) другие неявки, разрешенные законом	44	47	47	100,0	-	+3	106,8
д) неявки с разрешения администрации	27	26	27	103,8	+1	-	100,0
е) прогулы	3	-	5	-	+5	+2	166,6
3. Массовые невыходы на работу (забастовки), чел.-дни	-	-	-	-	-	-	-
4. Среднесписочная численность работников, чел.	16	17	17	100,0	-	+1	106,3
5. Количество дней, отработанных одним работником за год (стр.1 : стр.4)	241	232	234	100,9	+2	-7	97,1
6. В расчете на одного работника число чел-дней:
а) болезни (стр.2б : стр.4)	8,0	6,3	8,2	128,1	+1,9	+0,2	102,5
б) неявки с разрешения администрации (стр.2д : стр.4)	1,7	1,5	1,6	106,7	+0,1	-0,1	94,1
в) прогулы (стр.2е : стр.4)	0,2	-	0,3	-	+0,3	+0,1	150,0

План по числу отработанных человеко-дней перевыполнен на 34 дня, или на 1,0 %, в том числе в расчете на одного работника отработанное время возросло на 2 дня, что составляет 0,9%. Увеличилось по сравнению с планом число неявок на работу. Возросли потери рабочего времени по болезни (на 32 дня, или на 30 % ) и в связи с ростом неявок с разрешения администрации (на 1 день, или на 3,8 %) . Аналогичные закономерности наблюдаются и в динамике. Прогулы в отчетном году составили 5 дней. Однако в динамике количество отработанных дней одним работником за год снизилось на 7 дней, причиной чего является сверхнормативные выходы на работу в 2001г персонала.

Если бы на 50 % сократить неявки по болезни (за счет улучшения условий труда и профилактики заболеваний) и с разрешения администрации и предупредить прогулы, то фонд рабочего времени по предприятию увеличился бы на 88 дней [(139 + 27) * 50 : 100 + 5] . За счет этого объем товарооборота возрос бы на 4,4, тыс.грн, [(199,28 : 3978) * 88) .

2.3 Анализ эффективности деятельности предприятия

Проанализируем состав объема реализации предприятия ООО «Вариант». Для анализа состава объема реализации на предприятии ООО «Вариант» составим табл. 2.3.

Таблица 2.3 - Анализ состава объема реализации ООО «Вариант», тыс.грн

Виды розничной реализации	Фактически за 2001 г	2002 год	В % к 2001 году
		план	фактически	% выполнения плана
	сумма	уд вес, %	сумма	уд вес, %	в действующих ценах	в сопоставимых ценах	в действующих ценах	в сопоставимых ценах	в действующих ценах	в сопоставимых ценах
					сумма	уд вес, %	сумма	уд вес, %
Продажа продукции населению, всего	84,50	61,3	122,53	65,0	130,53	65,5	124,78	65,5	106,5	101,8	154,5	147,7
В том числе :
- за наличный расчет	84,50	61,3	122,53	65,0	130,53	65,5	124,78	65,5	106,5	101,8	154,5	147,7
- в кредит	-	-	-	-	-	-	-	-	-	-	-	-
Мелкооптовый и оптовый отпуск товаров	53,47	38,7	65,97	35,0	68,75	34,5	65,72	34,5	104,2	99,6	128,6	122,9
Всего	137,97	100	188,5	100	199,28	100	190,5	100	105,7	101,1	144,4	138,1

Предприятие перевыполнило план продажи продукции населению в действующих ценах на 6,5 %, или на 8,00 тыс.грн. (130,53 - 122,53), также был перевыполнен план по мелкооптовому отпуску продукции на 4,2%, что составляет 2,78 тыс.грн (68,75 - 65,97). Но следует отметить, что в сопоставимых ценах произошло недовыполнение плана по мелкооптовому отпуску мебели на 0.4%. Более высокими темпами растет продажа мебели населению и в динамике. Аналогичная закономерность наблюдается по изменению состава объема реализации в сопоставимых ценах. В результате в розничном объеме реализации по сравнению с планом и в динамике на 4,2% (65,5 - 61,3) возросла доля продажи продукции населению при соответствующем уменьшении удельного веса мелкооптового отпуска мебели.

...