Главная Коллекция "Revolution" Менеджмент и трудовые отношения Розробка та обґрунтування управлінських рішень з підвищення ефективності оцінки управлінських кадрів

Розробка та обґрунтування управлінських рішень з підвищення ефективності оцінки управлінських кадрів

Особливості економічної сутності та ролі оцінки персоналу у діяльності підприємства. Класифікація та структура управлінських кадрів організації. Аналіз стану управлінського персоналу та розробка рішень для підвищення ефективності його діяльності.

Рубрика Менеджмент и трудовые отношения
Вид курсовая работа
Язык украинский
Дата добавления 16.03.2016
Размер файла 65,4 K
рефераты на заказ со скидкой

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Страница:

Размещено на http://www.allbest.ru/

Дніпропетровська обласна рада

Обласний комунальний вищий навчальний заклад

Інститут підприєництва «Стратегія»

Курсова робота

по предмету: Управлінські рішення

на тему: Розробка та обґрунтування управлінських рішень з підвищення ефективності оцінки управлінських кадрів

Виконала:

Крайняк К.С.

м. Жовті Води - 2015 рік

Зміст

  • Вступ
    • 1. Теоретичні основи розробки управлінських рішень в галузі покращення оцінки управлінських кадрів
    • 1.1 Економічна сутність та роль оцінки персоналу у діяльності підприємства
    • 1.2 Класифікація та структура управлінського персоналу підприємства
    • 2. Методологічні основи розробки управлінських рішень з підвищення ефективності оцінки управлінських кадрів
    • 2.1 Узагальнюючі показники для оцінки стану управлінського персоналу та ефективності його діяльності
    • 2.2 Методика дослідження резервів підвищення ефективності діяльності управлінського персоналу
    • 3. Обгрунтування вибору управлінських рішень, спрямованих на підвищення ефективності оцінки управлінських кадрів
    • 3.1 Сучасні проблеми підприємств із забезпечення ефективної оцінки управлінських кадрів
    • 3.2 Розробка управлінських рішень з підвищення ефективності оцінки та використання управлінських кадрів, їх організаційне обґрунтування
    • Висновки
    • Список використаних джерел

Вступ

Оцінка праці персоналу підприємства - це важлива складова управлінського контролю щодо людських ресурсів організації. У загальному вигляді оцінку роботи персоналу можна описати як збір, аналіз і оцінку інформації щодо ефективності роботи персоналу. Це багатоцільова процедура, яка при правильному застосуванні впливає на оптимізацію ряду бізнес-процесів компанії.

На даний момент сильний управлінський персонал компанії - її конкурентна перевага перед іншими фірмами, що приносить додатковий прибуток. Саме на менеджерів лягає основна відповідальність за досягнення цілей діяльності підприємства, спрямованої на отримання прибутку. Необхідність тимчасових і фінансових витрат на розвиток персоналу очевидна. Але також зрозуміло, що керівництво, здійснюючи внески в трудовий колектив, природно, хотіло б бачити результат цих вкладів - підвищення ефективності праці.

Менеджери - це одна з найбільш «дорогих» груп персоналу в організації, яка, якщо компанія хоче залишитися конкурентоздатною, вимагає значних тимчасових і фінансових витрат. Тому керівництво компаній зацікавлено в оцінці менеджменту як демонстрації результатів своїх вкладень.

Дослідженню системи оцінювання персоналу підприємства присвячено багато праць зарубіжних та вітчизняних вчених, зокрема Балабанова Л.В., Грішнова О.А., Дмитренко Г.А., Завиновська Г.Т., Крушельницька О.В., Стахів О.А., Хруцкий В. Є. та інші, які розглядали такі аспекти як ефективність оцінювання персоналу, принципи, на яких повинен ґрунтуватися цей процес, показники, що визначають систему оцінки та інші. Проте, оцінка управлінського персоналу розглядається науковцями поверхнево, що актуалізує її дослідження [3].

Метою написання даної роботи є дослідження оцінки управлінського персоналу та розробка управлінських рішень з підвищення ефективності оцінки управлінських кадрів.

Для досягнення поставленої мети в роботі потрібно виконати наступні завдання:

- дослідити економічну сутність та роль оцінки персоналу у діяльності підприємства;

- охарактеризувати класифікацію та структуру управлінського персоналу підприємства;

- розглянути узагальнюючі показники для оцінки стану управлінського персоналу та ефективності його діяльності;

- обґрунтувати методику дослідження резервів підвищення ефективності діяльності управлінського персоналу;

- виявити сучасні проблеми підприємств із забезпечення ефективної оцінки управлінських кадрів;

- розробити управлінські рішення з підвищення ефективності оцінки та використання управлінських кадрів, їх організаційне обґрунтування.

Об'єктом дослідження курсової роботи є управлінський персонал та підходи до його оцінки.

Предметом дослідження курсової роботи є ефективність оцінки управлінського персоналу підприємства.

Методи дослідження, які застосовувались при виконанні курсової роботи є методи аналізу і синтезу, метод наукової абстракції, статистичний метод, метод групування даних.

Джерелами отримання інформації для виконання роботи стали:

- наукова та періодична література з питань дослідження ефективності оцінки управлінських кадрів;

- статистичні дані;

- аналітичні огляди;

- дані з мережі Інтернет.

1. Теоретичні основи розробки управлінських рішень в галузі покращення оцінки управлінських кадрів

1.1 Економічна сутність та роль оцінки персоналу у діяльності підприємства

Основними критеріями ефективності в управлінні є результат і витрати. Але вони можуть змінюватись в залежності від об'єкту управління чи ситуації, в якій приймається те чи інше управлінське рішення.

В цілому ж, критерій ефективності управлінської діяльності такі, як результат та витрати, поглиблюються іншими критеріями такими, як характер витрат на управління (матеріальних, моральних, психологічних, фізичних), стан середовища (атмосфера у колективі), в якому виконується управлінська діяльність, рівень завдань, які вирішується тим чи іншим управлінським органом, перспективність результатів управлінської діяльності, зайнятість об'єкта управління в управлінському процесі, рівень компетентності управління, динамізм управлінського процесу.

Таким чином, ефективність діяльності залежить від ефективного розташування працівників та їх відповідності займаній посаді. А отже, оцінка управлінців допомагає вирішенню ряду управлінських завдань. Наприклад, допомагає керівництву вирішити кому підвищити заробітну платню, кого підвищити на посаді, кого - звільнити.

Персонал (кадри) підприємства - це сукупність постійних працівників, що отримали необхідну професійну підготовку і забезпечують господарську діяльність. Крім постійних працівників, в господарській діяльності можуть брати участь й інші працездатні особи.

Усі працівники, які своєю працею беруть участь в господарській діяльності підприємства, на основі трудового договору (контракту, угоди), а також інших форм, що регулюють трудові відносини працівника з підприємством, становлять його трудовий колектив.

Оцінка управлінського персоналу - це невід'ємна та одна з найважливіших частин в структурі управління працею управлінського персоналу. Вона представляє собою певну систему, яка має досить складну структуру та дозволяє виконувати регулятивну функцію по відношенню до діяльності управлінських працівників та керівників, що оцінюються.

Основна мета оцінювання полягає в підвищенні якості праці, рівня професійного розвитку співробітників.

Оцінка персоналу слугує багатьом цілям. Найпоширенішою є класифікація цілей оцінки, розроблена відомим фахівцем у галузі розвитку людських ресурсів Дугласом Макгрегором:

1) інформативна мета, яка полягає в забезпеченні керівників різних рівнів управління необхідними даними про роботу своїх підлеглих, а також про їх індивідуальні здобутки та недоліки;

2) мотиваційна мета, яка передбачає взаємозв'язок матеріальної винагороди і морального заохочення з трудовою поведінкою і результатами праці і таким чином орієнтує персонал на покращення діяльності, набуття нових професійних навичок, необхідних для кращого виконання завдань із соціального захисту;

3) адміністративна мета, яка постійно реалізується у процесі прийняття кадрових рішень: підвищення (пониження) по службі, переведення на іншу роботу, перепідготовка та перекваліфікація, заохочення або покарання, припинення трудового договору [7].

Оцінка управлінського персоналу проводиться напередодні атестації, в процесі вибору керівника, при формуванні резерву кадрів на висування, а також при поточних переміщенню в кадровому складі.

Оцінка, особливо об'єктивна, стимулює працівників працювати більш результативно. Наявність відповідної програми та відкритість результатів її виконання розвивають ініціативу та викликають відчуття відповідальності стимулюють прагнення працювати краще. Така оцінка може виконувати роль юридичної основи для переміщень, підвищення по службі, винагород, звільнень, дає матеріал для розробки питань по найму, дозволяє отримати необхідну інформацію для визначення розмірів заробітної платні та винагороди працівникам.

Система оцінювання результативності праці повинна забезпечувати точні та достовірні дані. Чим суворіша та більш визначена вона є, тим вища вірогідність отримати достовірні та чіткі дані. Спеціалісти рекомендують створювати основу для такої системи у шість етапів:

- встановити стандарти результативності праці по кожному робочому місцю та критерії її оцінки;

- виробити політику проведення оцінок результативності праці, тобто вирішити, коли, як часто, кому належить виконувати оцінку;

- зобов'язати деяких осіб проводити оцінку результативності праці;

- поставити за обов'язок людям, що проводять оцінку, збирання даних по результативності праці;

- обговорити оцінку з працівником;

- прийняти рішення та задокументувати його.

Оцінку може проводити менеджер-управлінець, комітет з декількох контролерів (це може виключити предвзятість, яка може існувати при оцінювання одним начальником), колеги оцінюваного, його підлеглі, будь-хто, хто не має прямого відношення до робочої ситуації. Може проводитись самооцінка, а також комбінація з декількох перелічених методів.

В ході оцінки необхідно дати якісну та кількісну характеристику діяльності управлінських працівників.

До найбільш ефективних, достатньо розповсюдженим та перспективним методам можна віднести метод колективного обговорення кандидата на посаду. Достатньо розповсюдженим є також метод коефіцієнтів, бальний метод та метод зразку, коли кандидат на посаду порівнюється з реальним робітником, що виступає у ролі так званого еталону.

Існує три групи методів: якісні, кількісні та комбіновані.

До групи якісних відносять, як правило, методи біографічного опису, ділової характеристики, спеціального усного відгуку, еталону, а також оцінки на основі обговорення (дискусії).

До кількісних методів відносять всі методи з чисельною оцінкою якостей працівника. Серед них найбільш розповсюдженими є метод коефіцієнтів та бальний метод.

До групи комбінованих методів відносять такі широко розповсюджені та різноманітні методи експертний оцінки частоти прояву певних якостей, спеціальні тести та деякі інші комбінації якісних та кількісних методів. Всі вони базуються на попередньому описі та оцінці певних ознак, з якими порівнюються фактичні якості працівника.

Кількісні оцінки, наприклад, ділових якостей, виконуються, як правило, за допомогою експертних оцінок. При цьому для характеристики кандидата на посаду з початку встановлюють (з урахуванням специфіки виробництва та умов праці) 6-7 критеріїв. Наприклад:

- здатність організувати та спланувати працю;

- професійна компетентність;

- усвідомлення відповідальності за роботу, що виконуєте;

- контактність та комунікабельність;

- здатність до нововведень;

- працелюбність та працездатність.

По кожному критерію на основі вивчення діяльності кандидатів на посаду дається відповідна оцінка по визначеній, наприклад, п'ятибальній шкалі: відмінно - 5, добре - 4, задовільно - 3, незадовільно - 2, погано - 1.

Оцінки по критеріях, як правило, розташовують по кількісному значенню. Наприклад, при оцінці по критерію “здатність організувати та спланувати працю”:

- “1” - неорганізований працівникта керівник;

- “2” - не вміє організувати та спланувати свою працю та працю підлеглих;

- “3” - вміє організувати трудовий процес, але не завжди може спланувати роботу;

- “4” - добре вміє організувати та планувати свій труд та труд підлеглих;

- “5” - вміє створити та підтримувати чіткий порядок у праці на основі ефектиного планування.

В деяких організаціях при оцінці управлінського персоналу використовуються кваліфікація, досвід та інтуїція найбільш компетентних в своїй галузі спеціалістів - експертів. До експертів висуваються такі вимоги, як його компетентність в управлінні виробництвом, моральність, глибоке знання та визнане вміння вирішувати спеціальні задачі у відповідності з певними функціями. Одна з вимог - добре орієнтуватись у суміжних спеціальних областях діяльності.

Експертиза включає в себе такі основні етапи: розробка програми (вибір форми судження з переліком варіантів та оцінок), рекомендацій, рішень; розробка принципів та методів отримання судження; відбір техніки опитування та засобів виявлення індивідуальних точок зору; формування експертної групи; проведення опитування; обробка результатів (отримання судження); аналіз результатів. Результат роботи експертів відображується у спеціальному документі, варіаціями якого можуть бути рекомендації, узагальнюючі оцінки, рішення. У склад експертної комісій входять 3-5 чоловік, але не більше семи. При цьому у числі експертів повинні враховуватись сам експертуємий та його керівник [10].

Основним інструментом при оцінюванні є анкета, що являє собою спеціально розроблених запитань, що включає в себе перелік певних якостей та варіантів відповідей. При цьому перелік якостей, які повинен мати спеціаліст залежать від роду його діяльності. Після обговорення результатів кожна експертна комісія затверджує не лише перелік якостей, а й кількісну оцінку кожної якості в балах.

1.2 Класифікація та структура управлінського персоналу підприємства

Існуючий розподіл управлінської праці в організації служить основою класифікації управлінського персоналу. Згідно з Класифікатором професій 2010 року управлінський персонал поділяють на наступні розділи:

1. законодавці, вищі державні службовці, керівники, менеджери (управителі). Цей розділ вміщує професії, що пов'язані з:

- визначенням та формуванням державної політики, законодавчим регулюванням; управлінський персонал підприємство

- вищим державним управлінням;

- правосуддям та прокурорським наглядом;

- керівництвом об'єднаннями підприємств, підприємствами, установами, організаціями та їхніми підрозділами незалежно від форм власності та видів економічної діяльності. Цей розділ щодо кваліфікації, як ознаки класифікації, є змішаним порівняно з іншими розділами.

Розділ охоплює широке коло професій, пов'язаних із здійсненням різноманітних функцій управління та керівництва, які в цілому суттєво відрізняються за своєю складністю та відповідальністю.

2. професіонали. Цей розділ вміщує професії, що передбачають високий рівень знань у галузі фізичних, математичних, технічних, біологічних, агрономічних, медичних чи гуманітарних наук. Професійні завдання полягають у збільшенні існуючого фонду (обсягу) знань, застосуванні певних концепцій, теорій та методів для розв'язання певних проблем чи в систематизованому викладенні відповідних дисциплін у повному обсязі.

До цього розділу належать професії, що вимагають від працівника (з урахуванням кола та складності певних професійних завдань та обов'язків) кваліфікації за:

1) дипломом про повну вищу освіту, що відповідає рівню спеціаліста, магістра;

2) дипломом про присудження наукового ступеня:

- кандидата наук;

- доктора наук;

3) атестатом про затвердження вченого звання:

- старшого наукового співробітника;

- доцента;

- професора.

3. фахівці. Цей розділ вміщує професії, що вимагають знань в одній чи більше галузях природознавчих, технічних і гуманітарних наук.

Професійні завдання полягають у виконанні спеціальних робіт, пов'язаних із застосуванням положень та використанням методів відповідних наук.

До цього розділу належать професії, яким відповідає кваліфікація за дипломом чи іншим відповідним документом:

- молодшого спеціаліста;

- бакалавра;

- спеціаліста, що проходить післядипломну підготовку (стажування, інтернатуру, клінічну ординатуру тощо);

- спеціаліста (на роботах з керування складними технічними комплексами чи їх обслуговування).

4. технічні службовці. Цей розділ вміщує професії, що передбачають знання, необхідні для підготовки, збереження, відновлення інформації та проведення обчислень.

Професійні завдання пов'язані з виконанням секретарських обов'язків, роботою на друкарських машинках чи інших конторських машинах, записами та опрацюванням цифрових даних, обслуговуванням клієнтів (поштове обслуговування, операції грошового обігу, надання довідок, реєстрація чи передавання інформації тощо).

До цього розділу належать професії, до яких може бути застосований рівень кваліфікації "молодший спеціаліст", а також професії, що вимагають повної загальної середньої та професійно-технічної освіти чи повної загальної середньої освіти та професійної підготовки на виробництві.

У цілому ж усі категорії управлінських працівників вносять свій внесок у розробку і реалізацію управлінського впливу [15].

Існує ряд вагомих причин, за яких, на думку американського дослідника Г. Мінцберга, організація не може існувати без менеджерів, тому що вони:

- забезпечують виконання організацією її основного призначення;

- проектують і налагоджують взаємодію між окремими операціями і діями, що виконуються в організації;

- забезпечують служіння організації інтересам осіб і установ, що її контролюють;

- є основною інформаційною ланкою зв'язку і взаємодії організації з зовнішнім оточенням;

- несуть формальну відповідальність за результати діяльності організації;

- офіційно представляють організацію в церемоніальних заходах.

Персонал (кадри) підприємства - це сукупність постійних працівників, що отримали необхідну професійну підготовку і забезпечують господарську діяльність. Крім постійних працівників, в господарській діяльності можуть брати участь й інші працездатні особи.

Оцінка управлінського персоналу - це невід'ємна та одна з найважливіших частин в структурі управління працею управлінського персоналу. Вона представляє собою певну систему, яка має досить складну структуру та дозволяє виконувати регулятивну функцію по відношенню до діяльності управлінських працівників та керівників, що оцінюються.

Усі категорії управлінських працівників роблять свій внесок у розробку і реалізацію управлінських рішень, впливаючи на діяльність як окремих працівників, так і всього колективу.

Існує три групи методів: якісні, кількісні та комбіновані.

Існуючий розподіл управлінської праці в організації служить основою класифікації управлінського персоналу. Згідно з Класифікатором професій 2010 року управлінський персонал поділяють на такі розділи:

1. законодавці, вищі державні службовці, керівники, менеджери (управителі);

2. професіонали;

3. фахівці;

4. технічні службовці.

2. Методологічні основи розробки управлінських рішень з підвищення ефективності оцінки управлінських кадрів

2.1 Узагальнюючі показники для оцінки стану управлінського персоналу та ефективності його діяльності

Оцінка управлінської праці не завжди може бути визначена прямим шляхом через відсутність формалізованих результатів, кількісної оцінки окремих видів виконуваної роботи. Тому для виміру її ефективності часто застосовуються непрямі методи.

Критерієм оцінки управлінської праці є її ефективність, яка розраховується за формулою (2.1).

(2.1)

При цьому потрібно пам'ятати, що результат управлінської праці виражається не тільки економічним, але і соціальним ефектом. Що ж до витрат, то вони являють собою живу і уречевлену управлінську працю.

Поняття "ефективність управлінської праці" являє собою тільки економію живої і уречевленої праці, що досягається у сфері управління виробництвом за рахунок оптимізації і раціоналізації управлінської діяльності.

Для визначення економічної ефективності управлінської праці використовуються різні способи: за показниками підприємства і функціонуванням праці управлінського персоналу, обсягом переданої інформації; за якістю і швидкістю прийнятих рішень; за виконанням функцій управлінських ланок.

До показників, що характеризують працю у сфері управління, належать: зниження трудоємності обробки управлінської інформації; скорочення управлінського персоналу, термінів обробки інформації; скорочення втрат робочого часу управлінського персоналу за рахунок поліпшення організації праці; механізації й автоматизації трудоємних операцій у сфері управління. Це показники, які кількісно вимірюються. Такі показники у сфері управління, як підвищення кваліфікації управлінського персоналу, якості роботи, поліпшення умов праці, культура управління, не вимірюються чи вимірюються неповно.

У сфері впливу управлінської праці на виробництво кількісно-вимірювальними показниками є: приріст прибутку; збільшення обсягів реалізації продукції; зростання продуктивності праці; збільшення фондовіддачі; зниження фондоємності; зменшення невиробничих витрат; зниження витрат робочого часу; економія заробітної плати; зниження собівартості продукції; прискорення оборотності обігових коштів; збільшення рентабельності виробництва; підвищення рівня організаційної роботи; підвищення кваліфікації працівників; зростання технічного рівня оснащення виробництва; підвищення якості продукції; зменшення обсягів незавершеного виробництва [19].

При визначенні ефективності управління застосовуються різні підходи:

а) розраховують синтетичні показники ефективності управління (коефіцієнт оперативності, надійності).

Оперативність роботи апарату управління відображає своєчасність виконання постанов, наказів і розпоряджень вищих організацій, керівників і головних спеціалістів підприємства. Коефіцієнт оперативності (Коп) визначають формулою (2.2).

(2.2.)

де, tН - встановлений строк виконання відповідних документів, днів;

tB - відставання від прийнятого строку виконання, днів.

Коефіцієнт надійності управління розраховується за формулою (2.3).

(2.3)

де Кн.р - кількість нереалізованих управлінських рішень;

К1 - загальна кількість рішень, прийнятих у підрозділі.

б) фактичні дані порівнюють з нормативними, плановими або з показниками за попередні роки (нормативи чисельності апарату управління, економічність управління, продуктивність).

Продуктивність праці розраховується за формулою (2.4).

(2.4)

в) застосовують емпіричні формули для розрахунку показників, що характеризують ефективність управління;

г) застосовують якісну оцінку ефективності управління за допомогою експертів.

Для оцінки ефективності управління використовують трудові, вартісні, інформаційні, технічні (технологічні) показники. Найбільш загальні із них - оперативність роботи апарату управління, надійність і оптимальність систем управління.

Ефективність організації управління можна оцінити за іншими загальними показниками, які характеризують стан системи управління на підприємстві:

а) коефіцієнтом якості використання управлінських робіт, який розраховується за формулою (2.5).

(2.5)

де, ?tnbi - загальна сума втрат робочого часу в різних виробничих підрозділах за певний період, зумовленим несвоєчасним і неякісним виконанням і-ї функції апаратом управління, хв, год;

Фk - загальний змінний фонд робочого часу k-го виробничого підрозділу, хв, год;

1, 2 …,m - число k-их підрозділів;

1, 2 …, n - число і-х функцій управління.

б) коефіцієнтом стабільності кадрів, який розраховують за формулою (2.6).

(2.6)

де, Ч1 - чисельність працівників зі стажем роботи в організації більше одного року (за певний період);

Чсер - середньооблікова кількість працівників за відповідний період.

в) коефіцієнтом, що характеризує співвідношення між темпами зростання обсягу виробництва і витратами на управління.

Як часткові показники, що характеризують організацію праці управлінського персоналу, застосовують:

1. коефіцієнт використання кваліфікації кадрів, який розраховується за формулою (2.7).

(2.7)

2. коефіцієнт умов праці, який розраховується за формулою (2.8).

(2.8)

де, a1*a2*…*an - індекси відповідності фактичних умов праці нормативним за чинниками (освітленість, температура повітряного середовища, запиленість, шум, загазованість тощо);

n - кількість чинників, що характеризують умови праці, з яких здійснювалися заміри.

3. коефіцієнт організації робочих місць, який розраховується за формулою (2.9).

(2.9)

де, Nтип - кількість робочих місць, відповідних типовими проектами;

Nобщ. - загальна кількість робочих місць.

На підставі вказаних коефіцієнтів визначають зведений коефіцієнт рівня організації управлінської праці.

На практиці для оцінки ефективності системи управління використовують три групи показників:

1) загальні результативні показники діяльності підприємства - валова продукція в динаміці, вихід валової продукції на одного середньорічного працівника, фондовіддача, прибуток на одного працівника, рентабельність та ін..;

2) показники продуктивності управлінської праці - виробництво валової продукції на одного управлінського працівника або на 1 людино-день, затрачений в управлінні, суму прибутку на 1 людино-день, затрачений в управлінні тощо;

3) показники економічності апарату управління - питома вага персоналу управління в загальному фонді оплати праці, питома вага витрат на управління у структурі собівартості продукції та ін. Конкретним результатом удосконалення системи управління може бути зниження витрат на управління, яке досягається за рахунок скорочення кількості управлінських працівників і підвищення продуктивності праці. Ефективність системи управління можна виразити в такий спосіб:

(2.10)

де ЕВ - ефективність виробництва, яку визначають як відношення фактичної маси прибутку до планової;

ЕА - економічність апарату управління, яку визначають як відношення фактичної численності працівників апарату управління до нормативної.

У результаті удосконалення системи управління підприємства дістають економічний і соціальний ефект. Проте не всі складові елементи економічного і соціального ефекту мають кількісне вираження. Тому при оцінці ефективності управління слід враховувати не тільки кількісні, а і якісні показники [8].

2.2 Методика дослідження резервів підвищення ефективності діяльності управлінського персоналу

Надання якісних і ефективних соціальних послуг вимагає високої трудової віддачі соціальних працівників, виявлення ними наполегливості у досягненні поставлених організаційних та індивідуальних цілей. Природно, що співробітники будь-якої організації істотно різняться своїми діловими та особистісними якостями, трудовою поведінкою, рівнем виконаних виробничих завдань, результатами діяльності. Для того щоб виявити та оцінити таку диференціацію з прийняттям наступних управлінських рішень, менеджери розробляють і застосовують процедури оцінки персоналу. Процес оцінювання є обов'язковим елементом системи контролю організації. Це неодмінна функція кожного керівника, а також працівників відділу кадрів.

Оцінювання персоналу - це процедура, за допомогою якої виявляється ступінь відповідності якостей працівника, його трудової поведінки, результатів діяльності певним вимогам. Постійне використання системи оцінки персоналу суттєво впливає на ефективність організації та її імідж. Виявляючи ступінь невідповідності фактично досягнутих рівнів виконання завдання очікуваним, менеджери можуть розробляти конкретні управлінські рішення, заходи, спрямовані на покращення як загальних, так і індивідуальних результатів роботи. Циклічне вимірювання фактично досягнутого рівня виконання завдання та цілеспрямований вплив на підвищення ефективності роботи дають змогу менеджерам розв'язувати такі завдання:

- виявлення потреб у професійній підготовці та підвищенні кваліфікації кадрів;

- оцінювання потенційних здібностей працівників і можливостей їхнього професійного зростання;

- обгрунтування рішень щодо службового переміщення кадрів в

- організації;

- аналіз трудової діяльності;

- розробка рішень щодо покращення трудових показників;

- встановлення цілей і завдань діяльності працівників на перспективу;

- внесення змін у систему оплати та стимулювання праці.

Оцінювання праці є складним творчим процесом, специфічним у кожній організації. Проте принципові елементи процесу оцінювання персоналу мають загальний характер. Процес оцінювання персоналу зображено на рис. 2.1.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 2.1. Процес оцінювання управлінського персоналу

Встановлення стандартів виконання роботи в організації повинно відповідати стратегічним цілям розвитку, а також вимогам, що висуваються до кожного робочого місця.

Перед розробкою процедури оцінювання персоналу необхідно ретельно вивчити всі трудові функції та завдання, які повинні виконувати соціальні працівники згідно з посадовою інструкцією.

Для встановлення стандартів виконання роботи підбирається оптимальна кількість показників (індикаторів), які слугуватимуть еталонами оцінювання різних якостей працівника. На практиці найчастіше використовується для цього певний набір критеріїв оцінки (табл. 2.1).

Таблиця 2.1 Критерії оцінки і частота їх використання

Критерії оцінки

Частота використання, %

Професійні знання

80

Старанність і участь в роботі

74

Ставлення до керівників і співробітників

72

Надійність

64

Якість роботи

62

Інтенсивність роботи

58

Темп роботи

54

Здатність до самовиявлення

54

Здатність до організації планування

48

Відповідальне ставлення до роботи

45

При визначенні стандартів (критеріїв оцінки) необхідно дотримуватись певних вимог. Ці критерії повинні:

- відображати нормативні уявлення про ділові та особистісні

- якості, трудову поведінку, результати діяльності працівника виходячи з організаційних та індивідуальних цілей;

- мати кількісну визначеність -- кілька ступенів вираженості

- для оцінки різних рівнів виконання;

- бути надійними і достовірними, щоб виключати суб'єктивні

- помилки;

- бути прийнятними як для керівників, так і для виконавців, щоб

- процес оцінювання був зрозумілим і витрати на нього не перевищували користі від його результатів [13].

Другим елементом процесу оцінювання персоналу є розробка кількісно визначених цілей виконання. Це означає надання критеріям оцінки (стандартам виконання) необхідної вимірюваності. Зрозуміло, що, орієнтуючись на певні стандарти, люди демонструватимуть різні типи поведінки і результати праці. На цьому етапі критеріям надаються порогові значення, за допомогою яких можна відокремити гірше виконання роботи від кращого. Прикладом можуть бути оцінки кількох рівнів виконання за набраними балами.

Третій елемент процесу оцінювання персоналу є вимірюванням фактично досягнутого рівня виконання роботи за всіма заздалегідь встановленими стандартами. Для цього існує широка різноманітність способів, методів та інструментів.

Четвертий елемент процесу оцінювання -- порівняння фактичних результатів з очікуваними. На цьому етапі можна встановити місце, яке посідає окремий виконавець серед співробітників за своїми здобутками або невдачами.

П'ятий елемент процесу оцінювання передбачає обов'язкове обговорення результатів оцінки з працівниками. При цьому важливо дотримуватись принаймні кількох етичних правил, щоб не звести нанівець всі позитивні результати оцінювання:

- починати з констатації позитивних сторін;

- критикувати не особистість, а недоліки в роботі;

- не зосереджуватись тільки на помилках, а визначати шляхи їх

- виправлення та подальшого поліпшення роботи;

- зберігати доброзичливість протягом обговорення;

- дати можливість підлеглому висловити свої думки і пропозиції;

- виокремлювати головне, не вдаючись у подробиці, зосереджуватись на інноваціях.

Шостий елемент -- прийняття рішення. Як вже зазначалось, ці рішення торкаються мотиваційних, кваліфікаційних, адміністративних та інших питань.

Вчені виділяють такі підходи до оцінки ефективності управління:

? на основі оцінювання ефективності управлінських рішень. У даному підході ефективність управління суб'єктом господарювання оцінюється на основі ефективності ухвалених рішень. Ефективність рішень оцінюється за кожним управлінським рішенням окремо. Даний підхід складний, тому що в управлінні діяльності суб'єкта господарювання приймається багато рішень, і виділити в цій безлічі управлінські рішення, від яких буде залежить ефективність управління цією підсистемою складно;

? оцінка рівня організаційної культури. Пропонується визначати ефективність управлінської діяльності за допомогою рівня організаційної культури підприємства, який включає до свого складу діагностику організаційної культури й аналіз отриманих профілів культурного розриву для обґрунтування висновків щодо ефективності управлінської діяльності на підприємстві. На думку автора, організаційна культура - це мало формалізований напрям, який не дозволяє аналітично розрахувати рівень ефективності й дає тільки логічну оцінку, сформовану на основі методу експертних оцінок. Результати такої оцінки не можуть виступати обґрунтуванням прийняття управлінських рішень.

Перша спроба «виміряти» систему менеджменту підприємства була здійснена у першій половині ХХ ст. Ф. Тейлором (школа наукового менеджменту), який стверджував, що якщо менеджер «не вміє вимірювати, то він не вміє керувати». Головна особливість даної концепції полягає в науковому обґрунтуванні необхідності розподілу всіх етапів праці, відповідальності між працівниками та управлінцями, а також зосередження на самому процесі праці, здійснення наукового нормування праці задля якісної та ефективної роботи підприємства. Таким чином, Ф. Тейлор впровадив критерій вимірювання діяльності підприємства, такий як машинне виробництво, яке потребувало оцінювання:

? продуктивності праці, яка розраховується за формулою (2.11):

(2.11)

? ефективності робочих операцій:

(2.12)

де, Kз.о. - коефіцієнт закріплення операцій;

n - кількість найменувань предметів, які обробляються на даній групі робочих місць (на дільниці, в цеху) за місяць;

mi - кількість операцій, що їх проходить і - тий предмет у процесі обробки на даній групі робочих місць;

M - кількість робочих місць, для яких обчислюють Kз.о.

? витрат робочого часу:

Коефіцієнт втрат робочого часу з вини працівника розраховується за формулою (2.13):

(2.13)

де, ПП - перерви, що залежать від працівника;

ВОП - нормативний час на відпочинок і особисті потреби.

Коефіцієнт втрат робочого часу, що не залежить від працівника розраховується за формулою (2.14):

(2.14)

де, ПН - втрати робочого часу, що не залежать від працівника.

Анкетування або опитування є одним з найбільш широко використовуваних методів оцінки управлінського персоналу.

Він дозволяє за короткий час отримати важливу інформацію про значну кількість персоналу.

Опитуванням можуть бути охоплені працівники одного або декількох підрозділів компанії або якась категорія працівників, а можуть і всі працівники компанії.

Для проведення опитування розробляється анкета, що містить питання, покликані з'ясувати, якого ступеня в організації задовольняються найважливіші потреби працівників, в якому ступені працівники задоволені найважливішими аспектами своєї роботи.

Анкетування має ряд переваг: інформація виходить швидко, опитування не вимагає великих фінансових витрат. Однак цей метод відкритий для можливих спотворень інформації, як свідомих (соціально бажані відповіді), так і ненавмисних.

Можливі також помилки при розробці анкети, прорахунки в самій процедурі підготовки та проведення опитування, що призводять до низької достовірності одержуваної інформації.

Тому анкетування бажано поєднувати з іншими методами збору інформації (аналіз документів, спостереження, опитування експертів), які можуть підтвердити отримані результати [5].

Опитування може використовуватись для оцінки результатів проходження різних форм навчання, для визначення зацікавленості співробітників роботою в компанії, для тестування персоналу компанії, оцінки якості наданих клієнтам послуг і багато чого іншого.

Оцінка управлінської праці не завжди може бути визначена прямим шляхом через відсутність формалізованих результатів, кількісної оцінки окремих видів виконуваної роботи. Тому для виміру її ефективності часто застосовуються непрямі методи.

При визначенні ефективності управління застосовуються різні підходи:

а) розраховують синтетичні показники ефективності управління (коефіцієнт оперативності, надійності);

б) фактичні дані порівнюють з нормативними, плановими або з показниками за попередні роки (нормативи чисельності апарату управління, економічність управління, продуктивність);

в) застосовують емпіричні формули для розрахунку показників, що характеризують ефективність управління;

г) застосовують якісну оцінку ефективності управління за допомогою експертів.

Було розглянуто та наведено формули коефіцієнтів оперативності, надійності управління, продуктивності праці, якості використання управлінських робіт, стабільності кадрів, використання кваліфікації кадрів, умов праці, організації робочих місць, ефективності системи управління, ефективності робочих операцій та витрат робочого часу.

Оцінювання праці є складним творчим процесом, специфічним у кожній організації.

3. Обґрунтування вибору управлінських рішень, спрямованих на підвищення ефективності оцінки управлінських кадрів

3.1 Сучасні проблеми підприємств із забезпечення ефективної оцінки управлінських кадрів

Особливу увагу на будь-якому підприємстві потрібно приділяти оцінюванню управлінського персоналу та його праці, адже від оптимальності його формування та подальшого професійного розвитку залежить ефективність функціонування підприємства. Оскільки на управлінських працівників різних рівнів покладено керування основними економічними, фінансовими, організаційними та технологічними процесами на підприємстві, то оцінювання управлінського персоналу потрібно здійснювати за чітко обґрунтованими критеріями з урахуванням особливостей сучасного бізнес-середовища, вимог власників та внутрішньовиробничих особливостей. Це дасть змогу оптимізувати управлінські посади на підприємстві.

В сучасних умовах господарювання оцінка функціонування системи управління персоналом вимагає систематичного досвіду, вимірювання витрат і вигод загальної програми управління персоналом і порівняння її ефективності з ефективністю роботи підприємства за той же період.

Сьогодні рівень підготовки управлінських кадрів у більшості підприємств не відповідає сучасним вимогам, оскільки вони недостатньо уваги приділяють питанням професійного розвитку керівного складу. Внаслідок цього працівникам часто не вистачає знань у галузі стратегічного управління, психології, права та фінансів. Це, своєю чергою, негативно позначається на прийнятті управлінських рішень, оскільки вимагає від управлінця високої кваліфікації, відповідного рівня знань та емоційної зрілості, яка проявляється у вмінні діяти у складних і стресових ситуаціях. Тому з метою ефективного використання потенціалу управлінського персоналу виробничим підприємствам необхідно розробити та запровадити систему безперервного моніторингу за їх діяльністю.

Оцінювання сучасного керівника ? це складний, комплексний та систематичний процес виявлення відповідності його особистих якостей, здібностей, навичок, досвіду, трудової поведінки та результатів діяльності займаній посаді чи чітким значенням критеріїв, необхідних для реалізації вибраної стратегії розвитку підприємства. Дуже часто вітчизняні підприємства намагаються копіювати європейські методи оцінювання персоналу. Але не завжди можна успішно спроектувати у вітчизняному економічному просторі позитивну практику високорозвинених країн світу, оскільки методи, невдало адаптовані під українську дійсність, здебільшого призводять до провалу нововведень на підприємствах (інколи ще й на початкових етапах впровадження певного проекту).

Проблеми оцінки управлінського персоналу підприємств у сучасних умовах господарювання залишається дискусійними, не існує єдиного підходу щодо формування його складу та сутності, відсутня методика визначення доцільної планової чисельності та якісного складу, практично відсутні і навіть не обговорюються концепції та програми перспективного розвитку і ефективного використання управлінського персоналу, бракує методів щодо забезпечення індивідуального підходу у питаннях зацікавлення найманих працівників в кінцевих результатах діяльності підприємства. Професійний і творчий розвиток, ефективна реалізація потенціалу персоналу визначають ту основу, яка може забезпечити стабільність і досягнутий стійкий соціально- економічний розвиток підприємства. Але це припустимо тільки тоді, коли оцінка кадрової політики збагатиться досягненнями світового досвіду та практики управління персоналом. Кожне підприємство зіштовхується у своїй діяльності з питаннями обрання окремих методів кадрового забезпечення, коли і до яких методів буде доцільним звернутися з урахуванням кадрової ситуації на підприємстві, фінансових можливостей.

Ефективна та досконала система кадрового забезпечення надасть підприємствам конкурентні переваги та більш стійку позицію на ринку. Досвідчені, висококваліфіковані кадри, які повністю відповідають усім необхідним вимогам, цілям та задачам підприємства являють в наш час довгострокову стратегічну конкурентну перевагу серед інших підприємств та залог успішної, ефективної діяльності [16].

Перспективи оцінки управлінського персоналу у процесі кадрового забезпечення полягають у наступному:

1) рівень роботи працівників кадрових служб, які здійснюють найчастіше підбір та відбір кадрів, повинен відповідати вимогам ринкової та економічної ситуації, їх діяльність повинна бути реактивно швидкою залежно від зовнішніх та внутрішніх змін;

2) велика кількість керівників підприємств, яка розуміє переваги використання комплексного та маркетингового підходів до кадрового забезпечення;

3) наявність достатньо високого організаційно-правового, освітнього, професійно-кваліфікаційного, культурного, соціально-психологічного рівня працівників відділів кадрів, що позитивно впливатиме на систему кадрового забезпечення; у силу цього кадрові служби виконують цілий ряд задач з управління персоналом та забезпечення нормальних умов праці;

4) високий рівень витрат на існуючі методи кадрового забезпечення;

5) відповідність обраного методу кадрового забезпечення необхідній фаховій категорії майбутнього кандидата (наприклад, якщо підприємство потребує висококваліфікованих, досвідчених фахівців, це, в свою чергу, вимагає використання більш дорогих методів, ніж методи при пошуку некваліфікованої робочої сили);

6) вміння працівників відділу кадрів чітко формулювати та розробляти профіль вимог до майбутніх кандидатів, зосереджувати увагу на розробці професіограм, вивченні досвіду підприємств-конкурентів та передового досвіду кадрового забезпечення.

Система оцінювання управлінського персоналу повинна базуватися на чітких принципах, зокрема достовірності, об'єктивності, оперативності та відкритості (результати оцінювання повинні бути доступні тим працівникам, яких оцінювали). При цьому однією не менш важливою вимогою є повнота оцінювання управлінського персоналу, адже недостатня кількість критеріїв не дасть змоги адекватно визначити роль управлінця на підприємстві. Одночасно велика кількість оцінок може спотворити уявлення про об'єкт, який досліджується. Велика кількість критеріїв оцінювання зазвичай призводить до дублювання того чи іншого критерію.

Оцінювання, що застосовуватиметься на підприємстві, виявлятиме основні причин невідповідності результатів для ефективного процесу управління персоналом. Методики оцінки нададуть змогу своєчасно реагувати на зміни, а також впливати на характеристики управлінського персоналу. Наслідком змін оцінюванням буде здійснення якісного планування і набору, оцінки та відбору кандидата на вакантну посаду підприємства. Це відповідно забезпечить ряд переваг, таких як швидке входження спеціаліста у процес господарської діяльності підприємства, що в сукупності з розвитком діяльності підприємства дозволить підсилити конкурентоздатність підприємства. Перспективи подальших досліджень полягають в удосконаленні переліку методів оцінки управлінського персоналу та послідовності управлінських операцій та процедур, що використовуватимуться на сучасних підприємствах.

Система оцінювання персоналу є дієвою, якщо простежується чікий зв'язок між результатами праці та її оплатою, особистісно-професійними характеристиками працівників та стратегічними цілями підприємства. Тому назріває потреба подальших досліджень теоретичних та прикладних аспектів оцінювання та розвитку управлінського персоналу вітчизняних підприємств.

3.2 Розробка управлінських рішень з підвищення ефективності оцінки та використання управлінських кадрів, їх організаційне обґрунтування

Одна з найважливіших проблем підприємства - оцінка персоналу. Для неї використовуються якісні та кількісні методи. За допомогою перших можна описати якісні характеристики працівників; другі допомагають визначити результати в кількісному вимірі.

Для прийняття управлінського рішення щодо розвитку кадрового потенціалу, формування резерву кадрів на висування можна використовувати такі методи: спостереження, метод стандартних оцінок (за спеціальною формою), тестування, експертні оцінки, екзамен, самозвіт (письмовий або усний), комплексна оцінка праці (визначення сукупності показників якості, складності й результативності праці, порівняння їх з попереднім періодом або нормативом), атестація персоналу.

Атестація персоналу досить часто розглядається як завершальний, документально оформлений результат оцінювання працівника. Безпосереднім виконавцем процедури атестації є кадрова служба за активної участі керівників підрозділів організації.

Розрізняють, зокрема, такі види атестації: регулярна, основна, розгорнута, спрощена, орієнтована на оцінку підсумків поточної роботи, викликана надзвичайними обставинами, з уведенням нових умов оплати праці.

Атестація включає такі етапи:

1) підготовка до неї;

2) її проведення;

3) використання її результатів.

Результатом атестації працівника можуть бути такі управлінські рішення:

1) працівник відповідає займаній посаді;

2) працівник відповідає займаній посаді за умови поліпшення роботи й виконання рекомендацій атестаційної комісії з повторною атестацією через певний період;

3) працівник не відповідає займаній посаді.

На підставі атестації приймаються також рішення щодо можливості підвищення працівника на посаді, даються рекомендації з підвищення кваліфікації.

Ефективність атестації зростає, якщо з нею пов'язані такі управлінські рішення: заохочення, переведення на вищу посаду, звільнення. Як правило, за підсумками атестації видається наказ, котрим затверджуються її результати, рішення про зміни в розстановці кадрів, посадових окладах, зарахування перспективних працівників у резерв на підвищення, заохочуються позитивно атестовані працівники.

Важливим напрямом управління персоналом є прийняття рішення щодо кар'єрного зростання.

Кар'єра може розглядатись як результат усвідомленої позиції та поведінки людини у сфері трудової діяльності, що пов'язаний з баченням працівником свого трудового майбутнього, шляхів професійного зростання і самореалізації. Ділова кар'єра - це поступове просування працівника по щаблях службової ієрархії або послідовна зміна сфери діяльності в межах певної організації впродовж трудового життя, а також відповідна зміна розмірів винагороди та можливостей самореалізації на кожному етапі кар'єрного зростання.

Управлінський персонал організації повинен приймати певні рішення щодо розвитку потенціалу працівників з метою знаходження можливостей посилення їх впливу на результати діяльності організації. Успіх у кар'єрі можна розглядати з погляду: просування в межах організації від однієї посади до іншої, вищої; ступеня оволодіння певною професією; одержання особливого визнання в колективі.

Під час управління кар'єрою персоналу менеджери організації приймають ряд рішень з планування, організації, мотивації та контролю розвитку персоналу, виходячи з його цілей, потреб, можливостей і умов діяльності організації.

Для визначення та вибору оптимального напряму дій із наявних варіантів побудуємо дерево рішень оцінки управлінського персоналу.

Оцінка персоналу передбачає порівняння певних характеристик людини - професійно-кваліфікаційного рівня, ділових якостей, результатів праці з відповідними параметрами, вимогами, еталонами. Навіть такі загальні риси людини, як розум, краса, сила, ретельність визначаються в порівнянні з чимось, а тому потребують оцінки. Отже, правомірним є твердження, що оцінювати персонал -- це значить робити висновок на основі порівняння «ідеального» працівника з тією реальною людиною, що працює в конкретній організації, на конкретній посаді. Оцінка персоналу полягає у визначенні того, якою мірою кожний працівник досягає очікуваних результатів у праці й відповідає тим вимогам, які випливають з його виробничих завдань. Оцінка персоналу є процедурою, яку проводять з метою виявлення міри відповідності особистих якостей працівника, кількісних і якісних результатів праці нормативним вимогам, поставленим цілям.

До групи якісних відносять, як правило, методи біографічного опису, ділової характеристики, спеціального усного відгуку, еталону, а також оцінки на основі обговорення (дискусії).

До кількісних методів відносять всі методи з чисельною оцінкою якостей працівника. Серед них найбільш розповсюдженими є метод метод коефіцієнтів та бальний метод.

Основною метою роботи з кадрами є сучасне і в необхідних масштабах забезпечення підприємства, організації фахівцями необхідних спеціальностей та рівня кваліфікації, створення умов для найбільш повного застосування їх професійної кваліфікації, її подальшого збагачення в процесі праці для прояву і розвитку їх ділової та творчої активності.

Підбір і розстановку кадрів у виробничому колективі очолює його керівник, а безпосередньо здійснює відділ кадрів спільно з керівниками підрозділів за участю громадських організацій [17].

При застосуванні оцінки управлінського персоналу визначаються методи оцінювання працівників при підборі на посаду; оцінювання знань і кваліфікації відповідно до займаної посади (атестація); оцінювання результатів роботи працівників або структурних підрозділів підприємства, відповідність системи мотивації й стимулювання праці цілям й завданням роботи підприємства або його структурних підрозділів; оцінки перспектив працівника, у тому числі включення в резерв на висування, планування кар'єри і ротації працівників підприємства; оцінювання ступеня задоволення працівника змістом і умовами праці, визначення проблем в області розвитку персоналу.

...

Страница:


Подобные документы

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.

© 2000 — 2023, ООО «Олбест» Все права защищены