Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНОБРНАУКИ РОССИИ

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования

«Волгоградский государственный технический университет»

ВОЛЖСКИЙ ПОЛИТЕХНИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ

федерального государственного бюджетного образовательного учреждения высшего образования

«Волгоградский государственный технический университет»

(ВПИ (филиал) ВолгГТУ) Волжский

ФАКУЛЬТЕТ Вечерний

Контрольная работа по дисциплине «Стратегический менеджмент»

На тему: «Стратегия: эволюция термина»

Выполнил: студент гр. ВЭЗ-390

Мухина К. А.

Проверил: доцент, к.э.н.

Гаврилова О.А.

Волжский 2016

Содержание

• Введение
• 1. Эволюционное развитие термина стратегия
• 1.1 Возникновение понятия «стратегия»
• 1.2 Этапы развития стратегического менеджмента
• 2. Школы стратегического менеджмента
• 2.1 Школа дизайна - стратегия как осмысление
• 2.2 Школа планирования -- стратегия как формальный процесс
• 2.3 Школа позиционирования -- стратегия как аналитический процесс
• 2.4 Школа предпринимательства - стратегия как предвидение
• 2.5 Когнитивная школа -- стратегия как ментальный процесс
• 2.6 Школа обучения -- стратегия как развивающийся процесс
• 2.7 Школа власти -- стратегия как процесс ведения переговоров
• 2.8 Школа культуры - стратегия как коллективный процесс
• 2.9 Школа внешней среды -- стратегия как реактивный процесс
• 2.10 Школа конфигурации -- стратегия как трансформация
• Заключение
• Список используемых источников

Введение

Одной из ключевых составляющих стратегического управления является стратегия. В стратегическом управлении стратегия рассматривается как долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и форм ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде. Если цели организации определяют то, к чему стремится организация, что она хочет получить в результате своей деятельности, то стратегия дает ответ на вопрос, каким способом, с помощью каких действий организация сумеет достичь своих целей в условиях изменяющегося и конкурентного окружения. Такое понимание стратегии исключает определенность в поведении организации, так как стратегия, помогая продвигаться в сторону конечного состояния, оставляет свободу выбора в изменяющейся ситуации.

Определение стратегии для фирмы принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой находится фирма. Однако существуют некоторые общие подходы к формулированию стратегии и некоторые общие рамки, в которые вписываются стратегии.

Стратегия (гр. Strategia войско + ago веду) дословно переводится как «искусство генерала» и определяется как «наука и искусство развертывания войск для боя».

В самом общем виде стратегия -- это генеральное направление действия организации, следование которому в долгосрочной перспективе должно привести ее к цели.

Стратегия - интегрированная модель действий, предназначенных для достижения целей предприятия. Содержанием стратегии служит набор правил принятия решений, используемый для определения основных направлений деятельности.

Стратегия дает ответы на вопросы: каким способом, с помощью каких действий организация сможет достичь своих целей в условиях изменяющейся среды и конкурентного окружения. Обычно именно такое определение используется в стратегическом управлении и стратегическом планировании.

Целью данной работы является анализ истоков возникновения понятия «стратегия» и его развитие как термина. Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. проследить эволюционное развитие термина «стратегия»;

2. проанализировать предпосылки развития стратегического менеджмента;

3. изучить школы стратегического менеджмента.

1. Эволюционное развитие термина стратегия

1.1 Возникновение понятия «стратегия»

Центральным в теории стратегического управления является понятие «стратегия». Слово стратегия очень древнее и происходит оно от греческого strategia - искусство или наука быть полководцем. Значение полководцев в Древней Греции было очевидным. История свидетельствует, что наиболее талантливые и удачливые полководцы очень большое значение придавали правильному построению обеспечения армии, а также решениям, когда вступать в битву, а когда вступать в переговоры с народом, политиками, дипломатами. Они являлись стратегами.

Однако использование понятия стратегии не является исключительной прерогативой древних греков. В Древнем Китае в период между 480 и 221 годами до нашей эры уже была написана книга под названием "Искусство стратегии". Споры по поводу того, кому приписывать авторство - одному человеку или же это так называемое народное творчество - продолжаются по сей день.

Таким образом, уже с древних времен стратегии придавался смысл, который можно сегодня было бы назвать нормой оптимального поведения фирмы или же отдельного человека. Сун Цу, например, писал: «Тот, кто одержал сотни побед в сотнях конфликтов, вряд ли обладает высоким мастерством. Тот, кто владеет высоким мастерством использования стратегии, покоряет других, не вступая с ними в конфликт».

Данное понятие настолько многогранно, что дать ему однозначное определение довольно трудно.

1. Стратегия - это средство достижения конечного результата. В тоже время она объединяет все части организации в единое целое и охватывает все основные аспекты организации.

2. Стратегия - это долгосрочный комплексный план, обеспечивающий осуществление миссии и достижение хозяйственных целей организации. Стратегия определяет цели и основные пути их достижения так, что организация получает единое направление действий.

3. Стратегия - это результат анализа сильных и слабых сторон организации, а также определения возможностей и препятствий ее развития. Она определяет границы возможных действий организации и принимаемых управленческих решений.

Главная задача стратегии состоит в том, чтобы перевести организацию из ее настоящего состояния в желаемое руководством будущее состояние.

1.2 Этапы развития стратегического менеджмента

Историки бизнеса обычно выделяют четыре этапа в развитии стратегического менеджмента: бюджетирование, долгосрочное планирование, стратегическое планирование и, наконец, стратегический менеджмент.

1. Бюджетирование. В эпоху формирования гигантских корпораций до второй мировой войны специальных служб планирования в компаниях не создавалось. Высшие руководители корпораций регулярно составляли планы развития своего бизнеса, однако формальное планирование ограничивалось лишь составлением ежегодных финансовых смет - бюджетов по статьям расходов на разные цели. Особенностью бюджетно-финансовых методов является их краткосрочный характер и внутренняя направленность, т.е. организация в этом случае рассматривается как закрытая система.

2. Долгосрочное планирование. В 1950-х - начале 1960-х годов характерными условиями работы компаний являлись высокие темпы роста товарных рынков и относительно высокая предсказуемость тенденций развития национального хозяйства. Эти факторы создали условия для развития долгосрочного планирования. Основу метода составляют прогнозы работы фирмы на несколько лет вперед. При этом долгосрочное планирование основывалось на экстраполяции сложившихся в прошлом тенденций развития фирмы. Главная задача менеджеров состояла в выявлении финансовых проблем, создающих препятствие росту фирмы. Этот подход, более известный у нас как метод «планирования от достигнутого», широко использовался в условиях централизованного управления советской экономикой.

3. Стратегическое планирование. В конце 1960-х годов по мере нарастания кризисных явлений и усиления международной конкуренции прогнозы на основе экстраполяции стали расходиться с реальными цифрами. Для преодоления наметившихся недостатков стала развиваться концепция стратегического планирования. В ее основе лежит анализ как внутренних возможностей организации, так и внешних конкурентных сил и поиск путей использования внешних возможностей с учетом специфики организации. Таким образом, цель стратегического планирования заключается в улучшении реакции предприятия на динамику рынка и поведение конкурентов.

4. Стратегический менеджмент. К 1990-м годам большинство корпораций по всему миру начали переход от стратегического планирования к стратегическому менеджменту. Стратегический менеджмент определяется как комплекс не только стратегических управленческих решений, определяющих долговременное развитие организации, но и конкретных действий, обеспечивающих быстрое реагирование предприятия на изменение внешней среды, которое может повлечь за собой необходимость стратегического маневра, пересмотр целей и корректировку общего направления развития. В отличие от стратегического планирования стратегический менеджмент является действенно ориентированной системой, которая включает в рассмотрение процесса реализации стратегии, а также оценку и контроль. Стратегическое управление означает, что процесс управления должен быть упреждающим, а не реактивным, то есть необходимо воздействовать на события во внешнем окружении, а не просто реагировать на них. В настоящее время выделяются два направления развития стратегического менеджмента.

Первое «регулярное стратегическое управление» - состоит из двух взаимодополняющих подсистем: подсистемы анализа и планирования стратегии и подсистемы реализации стратегии. По существу суть этого направления - управление стратегическими возможностями организации. Это направление получило наибольшее распространение в силу того, что более глубоко и полно разработано.

Второе направление развития стратегического управления называют «стратегическим управлением в реальном масштабе времени» и связывают с решением неожиданно возникающих стратегических задач. Оно развивается в тех отраслях, где изменения во внешнем окружении настолько непредсказуемы, что требуют немедленной адекватной реакции и организации просто не остается времени на пересмотр своей стратегии. Организация вынуждена одновременно параллельно заниматься уточнением стратегии и решением возникших стратегических задач. Эта система стратегического управления находится в стадии становления.

2. Школы стратегического менеджмента

В литературе последних лет наиболее обстоятельный анализ школ стратегического менеджмента представлен в работе Г.Минцберга, Б.Олстрэнда и Дж.Лэмпела (1997). Авторы выделяют десять научных школ, называя их в следующей последовательности (таблица 1).

Эти школы, в свою очередь, подразделяются на три группы. Первые три школы имеют предписывающий характер -- их приверженцы описывают, как должны формироваться стратегии. Так, представители первой школы, доминировавшей в 1960-е годы (а две последующие возникли на ее основе), рассматривают стратегии как процесс неформального дизайна, т.е. конструирования, проектирования, моделирования. Вторая школа, расцвет которой пришелся на 1970-е годы, рассматривала стратегию как относительно независимый процесс формального планирования. Сторонники третьей школы, заявившей о себе в 1980-е, сосредоточились не на планировании стратегии, а на ее содержании. Наименование «школы позиционирования» она получила потому, что ее последователи в качестве важнейшей задачи рассматривали принципы выбора стратегии в соответствии с позиционированием фирмы на рынке.

Следующие шесть школ рассматривают специфические аспекты процесса формулирования стратегии. Их последователи делают акцент на исследовании реальных процессов разработки стратегий. Стремясь связать стратегию с реальным поведением фирмы, они пытались рассматривать стратегию как результат предвидения будущего, озарения, разрешающего менеджеру принять риск. Таким образом, стратегия связывалась с процессами, происходящими в сознании менеджера. Наиболее последовательно эта позиция разрабатывалась когнитивной школой, которая выбрала своей методологической основой когнитивную психологию и на этой основе пыталась проникнуть в сознание стратега.

Четыре последующие школы пытаются преодолеть неопределенности, связанные с поведением индивида, и детерминистски проанализировать процесс стратегического управления. Так, представители школы обучения считали, что стратегия должна разрабатываться шаг за шагом по мере развития, самообучения организации. Представители школы власти рассматривали стратегию как процесс переговоров между конфликтующими группами внутри организации либо между организацией и внешней средой. Согласно взглядам сторонников школы культуры, стратегия зависит от культуры организации, а процесс ее выработки является коллективным процессом. Теоретики школы внешней среды полагают, что построение стратегии есть реактивный процесс и определяется как реакция на изменения во внешней среде. Школа, которая названа Г. Минибергом и другими «школой конфигурации», представляет собой подход, который стремится объединить задачи всех предшествующих -- процесс выработки стратегии, ее содержание, организационную структуру и ее окружение. Она опирается на принципы и методы организационного развития, выводя из них закономерности стратегических изменений: стратегия рассматривается как процесс трансформации.

№	Название школы	Процесс формирования стратегии
1	Дизайна	Осмысление
2	Планирования	Формальный
3	Позиционирования	Аналитический
4	Предпринимательства	Предвидение
5	Когнитивная	Ментальный
6	Обучения	Развивающийся
7	Власти	Ведения переговоров
8	Организационной культуры	Коллективный процесс
9	Внешней среды	Реактивный
10	Конфигурации	Трансформации

2.1 Школа дизайна - стратегия как осмысление

Школа дизайна (проектирования, конструирования, моделирования) выражает наиболее влиятельную точку зрения на процесс построения стратегии: достаточно вспомнить созданную ее сторонниками знаменитую формулу SWOT (оценка сил (strenghts) и слабостей (weaknesses) организации в свете существующих возможностей (opportunities) и угроз (threats).

В общих чертах, дизайн-школа предлагает модель построения стратегии как попытки достижения совпадения или соответствия внутренних и внешних возможноетей. Истоки этой школы -- Массачусетский и Калифорнийский университеты, а именно - труды А. Чандлера и Ф. Селзника. Но основная заслуга в формировании школы дизайна принадлежит менеджменту Гарвардского университета и, в частности, К. Эндрюсу, который сформулировал основные постулаты в наиболее четком виде.

Основная модель школы предлагает нижеследующую логику построения стратегии. стратегический менеджмент управление

1.Оценка внешней среды (Какова основная структура отрасли, в которой действует фирма? В чем состоит влияние прогнозируемых изменений социального, политического и макроэкономического контекстов на отрасль или фирму?), на основании которой необходимо сделать выводы относительно угроз и возможностей внешнего мира.

2.Оценка внутренней среды (освещение и анализ различных аспектов деятельности компании - маркетинг, исследования и разработки, финансы, управление), на основании которой делаются выводы относительно сильных и слабых сторон организации и определяются основные факторы успеха организации.

3.На основании отличительных компетенций и ключевых факторов успеха создаются стратегии, причем учитываются ценности менеджмента (т.е. убеждения глав администрации) и социальная ответственность бизнеса (моральные устои общества). Впоследствии осуществляется оценка альтернативных стратегий и выбор лучшей.

Школой дизайна были приняты следующие критерии оценки стратегии: последовательность (стратегия не должна содержать противоречивых целей и программ); согласованность (стратегия должна предлагать адаптивную реакцию на внешнюю среду и происходящие в ней важные изменения); преимущество (стратегия должна обеспечивать возможности для творчества и (или) поддержки конкурентного преимущества в избранной сфере деятельности); осуществимость (стратегия не должна предполагать чрезмерных расходов имеющихся ресурсов и не должна вести к возникновению неразрешимых проблем).

При этом на стадии оценки выработанной стратегии вновь происходит обращение к формуле SWOT. А за одобрением стратегии следует ее осуществление. Школа дизайна признает единственного стратега, которым выступает располагающийся на вершине организационной пирамиды руководитель. При этом корпоративная стратегия рассматривается как концептуальная схема, теоретическая разработка, где главное -- тщательная проработка и формализация. Стратегия -- это перспектива, окончательный выбор. Внедрение стратегии четко отделено от ее моделирования, а реализация начинается только после окончательного завершения формулирования уникальной и простой стратегии,

Модель школы дизайна наиболее адекватна ситуации осуществления радикальных изменений в организации, пережившей период неустойчивости и вступающей в фазу стабильности, а также может применяться в новой организации, имеющей потребность в четком курсе.

2.2 Школа планирования -- стратегия как формальный процесс

Школа планирования возникла в 1965 г. после публикации трудов нашего соотечественника Игоря Ансоффа. Период ее расцвета пришелся на 1970-е гг., характеризующиеся активным обсуждением темы стратегического планирования в научной среде. Основная модель школы планирования включает в себя разработку обширных процедур, призванных разъяснять и там, где это возможно, количественно представлять цели организации.

После определения стратегических задач наступает этап оценки внешних и внутренних условий организации, т.е. аудит. Главный элемент аудита внешней среды - ряд прогнозов о ее будущем состоянии. В случае невозможности отслеживания результатов реализации стратегии, контроля над средой невозможно и прогнозирование, а значит, планирование становится бессмысленным. Для того чтобы учесть все мыслимые факторы внешней среды, приверженцы школы планирования составляли огромные таблицы и разрабатывали многочисленные методы. На стадии внутреннего аудита оценка сильных и слабых сторон также производилась с помощью формализации данных в виде таблиц, далее следовала стадия оценки стратегии: расчет прибыльности инвестиций, оценка конкурентных стратегий, анализ рисков, построение стоимостной кривой.

На следующем этапе происходит операционализация стратегии, причем для успешной реализации стратегия разбивается на субстратегии, что влечет за собой установку различных уровней с разными временными перспективами. На вершине пирамиды -- всесторонние долгосрочные стратегические планы (как правило, пятилетние), под ними среднесрочные, а еще ниже -- краткосрочные (годовые) операционные планы.

Параллельно иерархии планирования существует иерархия задач, иерархия бюджетов, иерархия подстратегий (корпоративных, коммерческих и функциональных позиций) и иерархия программ действия. Наконец, все названные виды работ - задачи, бюджеты, стратегии, программы -- сводятся в систему операционных планов, которую называют мастер-планом. Ответственность за принципиальную сторону всего стратегического процесса возлагается на высшее руководство компании; ответственность за практическую сторону ложится на кадровых плановиков.

Среди достижений школы планирования следует упомянуть такие методы, как сценарное планирование (создание перекрывающих все возможные варианты развития событий сценариев) и стратегический контроль (постоянная нацеленность организации на выполнение стратегических задач). Стратегическое планирование предполагает, что организация должна либо предвидеть изменения окружающей среды, либо контролировать их. Иначе жесткий курс движения теряет смысл.

Указанный принцип стратегического планирования популярен среди «профессиональных» менеджеров, выпускников МВА, особенно во Франции и в Америке.

2.3 Школа позиционирования -- стратегия как аналитический процесс

Своим возникновением школа позиционирования во многом обязана исследованиям Майкла Портера. В 1980-е гг. школа обрела большую популярность издавались статьи, проводились конференции, читались курсы, возникали консультационные фирмы.

Школа позиционирования утверждает, что для каждой отрасли имеется ограниченное число стратегий, которые могут быть использованы в конкретной ситуации. Следование им позволяет компании занять выгодные рыночные позиции, которые сами по себе обеспечивают защиту от атак конкурентов и дают ресурс для расширения, роста и укрепления позиций. Такие стратегии были названы генерическими.

Принципиальное руководство реализацией стратегии возлагалось на главу фирмы, а разработка и аналитика передавались в ведение плановиков: предполагалось, что оптимальные генерические стратегии будут подбираться на основе изучения и сведения масс данных.

М. Портер в своей модели конкурентного анализа указал на внешние для организации силы, под влиянием которых выбирается та или иная стратегия: угроза со стороны новичков рынка, рыночная власть поставщиков фирмы, рыночная сила клиентов фирмы, угроза товаров-заменителей и интенсивность соперничества между конкурирующими фирмами. При этом, но мнению М. Портера, у компании существует два типа конкурентных преимуществ: низкие издержки и дифференцирование, которые, в сочетании с масштабом конкретного бизнеса (диапазоном целевых сегментов рынка), позволяют выработать три генерические стратегии. Компания либо лидирует по издержкам (добивается минимальных для отрасли затрат на производство продукции), либо использует дифференцирование (организует выпуск уникальной продукции или предоставление уникальных услуг, развивает лояльность клиентов торговой марке), или фокусирование (концентрация внимания поставщика на узких сегментах рынка -- группах товаров, группах клиентов, географических регионах).

Школа позиционирования в основном ориентируется на стабильные внешние условия и направлена на исследование деятельности крупного бизнеса. Наибольшее внимание уделяется анализу и расчетам, но не формулированию стратегии. Такой подход к стратегическому планированию популярен в Америке среди штатных аналитиков, консультирующих брокерские фирмы.

2.4 Школа предпринимательства - стратегия как предвидение

Появление школы предпринимательства связано с трудами Й. Шум-петера и А. Коула. Школа предпринимательства предлагает рассматривать стратегический процесс как деятельность одного человека, руководителя организации, с учетом свойственных только ему качеств: интуиции, здравомыслия, мудрости, опыта, проницательности. Центральное представление школы предпринимательства -- это видение, мысленное представление стратегии, рожденное или отображенное в сознании руководителя организации. На этом строится понимание стратегии как перспективы и как упреждения.

Ключевой фактор, обеспечивающий успех организации, -- персонализированное руководство, базирующееся на стратегическом предвидении. Руководитель целеустремленно продвигает свою концепцию, лично контролируя ее осуществление, чтобы в случае необходимости внести в процесс соответствующие коррективы.

Предпринимательскую организацию отличает гибкость, так как она представляет собой относительно простую, чутко реагирующую на указания руководителя структуру, будь то начинающая фирма с единственным владельцем или крупная компания, в которой установленные процедуры и властные отношения оставляют руководителю свободу для маневра. Данный стиль управления особенно эффективен в первые годы существования организации, когда происходит выбор направления ее развития и овладение нишей рынка. Множеству мелких организаций постоянно требуется сильное индивидуальное руководство. Кроме того, организациям, испытывающим трудности, даже самым крупным компаниям и некоммерческим организациям, часто приходится полагаться на предпринимателя -- лидера, способного реализовать решительные перемены посредством полного изменения организации.

Указанный стиль стратегического планирования распространен в Латинской Америке и среди китайцев, живущих за пределами Китая. Широкое практическое распространение взгляды данной школы получили в виде биографий в массовых изданиях «Истории успеха» (Fortune, Forbes и др.).

2.5 Когнитивная школа -- стратегия как ментальный процесс

Особую популярность когнитивная школа приобрела в 1980-е гг., хотя основополагающие труды были созданы еще в 1950-е гг. Под влиянием работ Г. Саймона появились многочисленные исследования о доминирующих в человеческом мышлении тенденциях, представляющие важность для понимания стратегического процесса (почему, например, человек выхватывает и усваивает только те факты, которые подтверждают его систему верований).

Несмотря на разнообразие взглядов представителей когнитивной школы, все ее сторонники сходятся в одном: необходимой предпосылкой стратегического познания является существование ментальных структур (фреймов), с помощью которых организуется знание. Каждое событие вызывает в сознании определенную Схему знаний, а С каждой схемой у лиц, принимающих решения, связаны определенные ожидания. Формирование стратегии - это протекающий в сознании стратега процесс познания. Следовательно, стратегии зарождаются как перспективы (в форме фреймов, концепций, схем), предписывающие способы получения информации из окружающей среды, а создание стратегии есть достижение понимания.

Понимание стратегии как ментального процесса более всего характерно для сторонников информационных систем.

2.6 Школа обучения -- стратегия как развивающийся процесс

Оформление школы обучения началось со статьи Ч. Линдблома, который поставил проблему хаотичности формирования политических курсов, обусловленную сложностью и непредсказуемостью окружающего мира. Следом за статьей Ч. Линдблома появилось множество публикаций на ту же тему, причем увеличение популярности данной проблемы началось после выхода работы Дж. Куинна в 1980 г.

Согласно школе обучения, стратегии возникают тогда, когда люди, действуя иногда индивидуально, но чаще коллективно, приходят к изучению складывающейся ситуации и способностей организации справиться с нею и в конечном счете к действенной схеме поведения.

Сложный и непредсказуемый характер внешней среды организации, часто в совокупности с необходимостью постоянно обновлять необходимые для выработки стратегии знания, препятствует осуществлению взвешенного контроля; выработка стратегии должна прежде всего обрести форму процесса обучения, по крайней мере в тот период, когда формулирование и внедрение стратегии становятся неразделимыми.

Важно обучение не только руководителя, но и всего коллектива организации - потенциальным стратегом может быть любой. Процедура обучения носит развивающий характер, через поведение, которое способствует ретроспективному мышлению, направленному на осмысление предпринимавшихся действий. Стратегические инициативы осуществляются теми, у кого есть способности и ресурсы для обучения,

Удачные инициативы формируют опыт действий, которые могут перерасти в схему, т.е. развиваюищуюся стратегию. Следовательно, роль руководства заключается в том, чтобы управлять процессом стратегического обучения. Стратегии первоначально появляются как схемы действий из прошлого, некоторые из них превращаются в планы на будущее; в конечном итоге их можно воспринимать как перспективы направления общей деятельности.

Понимание стратегического планирования как непрерывного обучения наиболее распространено в Японии и в странах Скандинавии.

2.7 Школа власти -- стратегия как процесс ведения переговоров

Школа власти набирает популярность, начиная с 1970-х гг., но публикации ее сторонников остаются немногочисленными. Формулирование стратегии как политический процесс рассматривали такие исследователи, как Л.Макмиллан, Дж. Сарразин и др. Наибольшую известность получила базирующаяся на результатах исследования Карибского кризиса модель «правительственной политики» Г. Аллисона.

Формирование стратегии определяется властными и политическими силами, будь то процессы, происходящие внутри организации, или же действия организации во внешней среде. Возникающие таким образом стратегии, как правило, носят спонтанный характер и принимают форму позиции или уловки, а не перспективы.

Микровласть рассматривает создание стратегии как взаимодействие, основывающееся на методах убеждения, переговоров, а иногда и прямой конфронтации, в форме политических игр вокруг пересекающихся интересов и образующихся коалиций, ни одна из которых не обладает доминирующим положением в течение длительного периода. Макровласть рассматривает организацию как компанию, стремящуюся к своему благополучию посредством контроля над действиями других агентов рынка или путем кооперации с ними, а также через использование властных рычагов самой организацией. При этом компании, в различного рода сетевых структурах и альянсах, опираются как на стратегическое маневрирование, так и на коллективные стратегии.

Особенно большое значение политический ресурс приобретает во времена серьезных перемен и дестабилизации, равно как и во время застоя, а также в крупных устойчивых организациях. Данный подход особенно популярен во Франции.

2.8 Школа культуры - стратегия как коллективный процесс

Вплоть до 1980 г. организационная культура рассматривалась в контексте управления только скандинавскими исследователями. В Америке культура стала предметом изучения стратегического менеджмента в 1980 - е гг. в связи с успехами японских корпораций -- попытки объяснить японский феномен вылились в особое направление американской экономической литературы.

Организационная культура - это мнение компании, общие убеждения, традиции и привычки, а также символы организации, ее сооружения и продукты. Формирование стратегии, согласно школе культуры, - это процесс социального взаимодействия, основанный на общих для членов организации убеждениях и понимании, это управление коллективным познанием.

Стратегия принимает форму прежде всего перспективы, и только во вторую очередь позиции, укоренившейся в коллективных устремлениях и отраженной в моделях, защищающих глубинные ресурсы и возможности организации, образующие основу ее конкурентных преимуществ. Таким образом, основная характеристика данной стратегии -- предначертанность. Культура и, в особенности, идеология содействуют не стратегическим изменениям, а сохранению текущей стратегии; в лучшем случае они допускают корректировки в рамках общей стратегической перспективы организации.

Построения культурной школы более всего подходят для периода усиления, когда энергично реализуется богатая стратегическая перспектива, и для периода реструктурирования, в течение которого коллективно развивается новая перспектива. Как и школа обучения, школа культуры имеет наибольшее число сторонников в Японии и странах Скандинавии.

2.9 Школа внешней среды -- стратегия как реактивный процесс

Наиболее яркое выражение шкота внешней среды нашла в работах исследователей, исповедующих экологический популяционный подход (изучение окружения организации) - М. Ханнана и Дж. Фримана (1970-е гг.). В последовавших за их трудами исследованиях изучались причины увеличения или уменьшения шансов организации на выживание.

Внешнее окружение, проявляющееся как набор сил общего характера, является главным элементом процесса создания организованной стратегии. Организация должна либо адекватно реагировать на эти силы, либо ей придется «уйти со сцены». Таким образом, руководство рассматривается как пассивный элемент стратегического процесса, его задача -- идентификация внешних сил и обеспечение адаптации организации.

Организации собираются вместе в особых нишах экологического типа, где они остаются до тех пор, пока их ресурсы не оскудевают или враждебность среды не становится чрезмерной. Затем организации прекращают свое существование.

Понимание стратегии как реактивного процесса особенно распространено в англо-саксонских странах среди позитивистов и классификаторов.

2.10 Школа конфигурации -- стратегия как трансформация

Хотя проблемы стратегий и структур рассматривались еще А. Чандлером в 1962 г., оформление конфигурационного подхода происходит в 1970-е гг. и связано с трудами П. Хандавалла в университете Макгилла. Автор пришел к выводу, что компании функционируют эффективно тогда, когда сочетают различные организационные особенности, дополняя одни другими -- например, определенный вид планирования с определенной формой структуризации при определенном стиле руководства.

Существенный вклад в школу конфигурации внес Д. Миллер, который ввел категорию архетипа как состояния стратегии, структуры, ситуации, процесса, а также категорию перехода от одною архетипа к другому. Устойчивая структура организации и внешнего контекста -- это конфигурация) а процесс разработки стратегии - трансформация.

Большую часть времени организация может быть описана как некая устойчивая конфигурация ее составных частей. Имеется ввиду, что на определенный период она принимает четко определенную форму структуры, адекватную определенному контексту, что свою очередь обусловливает поведение организации и, как следствие, присущий ей набор стратегий. Такие периоды стабильности время от времени прерываются трансформацией -- переходом в иную конфигурацию.

Чередование периодов устойчивого состояния конфигурации и переходного процесса трансформации со временем выстраивается В схематичную последовательность. Таким образом, основная цель стратегического менеджмента состоит в поддержании стабильности организации на относительно длительных отрезках времени или по крайней мере в поддержании тех изменений, которые вписываются в ее стратегию. В то же время в периоды возникновения потребности в трансформации стратегический менеджмент призван обеспечить управление процессом перехода и сохранение жизнеспособности организации. Соответственно процесс построения стратегии сводится к разработке концепций или формальному планированию, к систематическому анализу или видению руководства, к скооперированному обучению или конкурентной политике фирмы, к сосредоточенности на индивидуальном обучении, коллективной социализации или ограничивается реакциями на воздействия внешней среды. Однако его обязательным условием выступает своевременность предпринимаемых действий и их адекватность контексту. Результирующие стратегии принимают формы планов или схем, позиций, перспектив или уловок, каждая в свое время и в соответствии с ситуацией.

Школа конфигурации наиболее популярна в Голландии и Германии, а идеи трансформации распространены в США.

Заключение

Эволюция термина «стратегия» и появление стратегического менеджмента обусловлено необходимостью постоянной адаптации предприятий к изменяющейся внешней среде. Формирование стратегии становиться жизненно необходимым в тех случаях, когда возникают изменения во внешней среде. Можно выделить следующие три предпосылки появления стратегического менеджмента:

1. Быстрые изменения внешней среды, стимулирующие появление новых методов, систем и подходов к управлению, что ведет к необходимости развития стратегического менеджмента.

2. Интеграционные процессы, насыщения рынка товаров и услуг также влияют на необходимость становления системы стратегического менеджмента.

3. Процесс глобализации бизнеса, который затрагивает в последнее время все больше стран мирового сообщества.

Современное значение школ стратегического менеджмента различается. Одни из них хорошо зарекомендовали себя и удерживают надежные позиции для анализа деятельности компаний, принадлежащих к «традиционным» отраслям, другие демонстрируют эффективность своей методологии во вновь развивающихся, инновационных отраслях бизнеса, третьи больше подходят для проектирования стратегических изменений в бесприбыльных организациях или организациях муниципального управления и т.д. Поэтому нецелесообразно ранжировать школы и направления стратегического менеджмента по степени важности или эффективности в отрыве от реального контекста организационных проблем, в котором они возникли и который влияет на их развитие. Важнее научиться применять нужные и эффективные методы из всего арсенала методов, предоставляемого школами, для решения задач стратегического менеджмента, возникающих в конкретных организациях и в определенный момент времени.

Список используемых источников

1. Ансофф И. Стратегическое управление. - М.: Экономика, 1989

2. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента/ Пер. с англ. - М.: ЮНИТИ. - 1997

3. Горемыкин В.А., Нестерова Н.В. Стратегия развития предприятия: Учебное пособие. - М.: «Дашков и Ко». - 2014

4. Дудин М.Н. Стратегический менеджмент: учебное пособие / М.Н.Дудин, Н.В. Лясников, С.А. Широковских. - 2-е изд., стер. - М.: КНОРУС, 2014 . - 256с. - (Бакалавриат)

5. Забелин П.В., Моисеева Н.К. Основы стратегического управления: Учебное пособие. - М.: «Маркетинг». - 2012

6. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: Учебное пособие для вузов. - М.: Аспект Пресс, 2002. - 415с.

7. Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий. Стратегическое сафари: экскурсия по дебрям стратегий менеджмента / пер.с анг. СПб: Питер. - 2000

Размещено на Allbest.ru

...