Размещено на http://www.allbest.ru

Конфликт в организации и пути его профилактики

Введение

Актуальность. Путь становления хороших рабочих отношений в трудовых коллективах тернист и труден, в нем всегда имели, имеют, и будут иметь место конфликты - столкновения позиций и интересов как отдельных индивидуумов, так и групп людей. Причины конфликтов кроются как в индивидуальном развитии каждой личности, так и в особенности развития человека в процессе познания мира и построении отношений в обществе, в котором он проживает. Не существует организаций, а равно и трудовых коллективов, в которых не имеют место конфликты. И не важно, где строит свои отношения работник организации: в бригаде хлеборобов или в составе научного сообщества, в торговой организации, либо являясь членом Совета директоров крупного предприятия - легкой жизни на этой стезе ему не дано иметь. И чем напряженнее и энергичнее темп работы предприятия, тем выше уровень конфликтности в данной организации. Успех, в конечном итоге, будет способствовать тому коллективу, который будет в состоянии не позволить перерастать огню конфликта в пылающий костер страстей.

Цель реферата - изучение конфликтных ситуаций в организации.

конфликт предприятие коллектив

Понятие и значение конфликта

Конфликты на производстве - явление частое и неслучайное. Они представляют собой проявление противоборства, столкновение мнений, оценок, принципов, характеров. Вместе с этим конфликт - это реакция на неблагоприятную, травмирующую ситуацию, на препятствия, стоящие на пути рабочего процесса.

Конфликт -- это отсутствие согласия между двумя и более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами лиц. Каждая сторона делает все, чтобы была принята ее точка зрения или цель и мешает другой стороне делать то же самое.

Конфликты на производстве нельзя считать явлением только отрицательным: они могут выступать как дезорганизующей, так и мобилизующей силой. В столкновениях преодолевается застой, консерватизм, происходит развитие личности и всего коллектива. В то же время затяжные и острые конфликты способствуют появлению нервно-психической симптоматики, ухудшают состояние здоровья, снижают продуктивность деятельности.

Конфликты на предприятиях можно рассматривать с одной стороны как следствие антагонизмов его индивидуумов, с другой - как необходимую составляющую гармонии развития предприятия. В первом случае, позиция руководителя коллектива будет заключаться в функциях пожарного. Своевременно урегулированные конфликты позволяют разрядить обстановку, вернуть членов предприятия к рабочему процессу, повысить авторитет руководителя, не позволить конфликту вмешаться в рабочий процесс предприятия и, в конечном итоге, решить те проблемы и задачи, которые стоят перед коллективом. Во втором случае - это функция поджигателя. Ничего нет хуже для предприятия, чем спокойная и размеренная жизнь в коллективе, тогда в коллективе образуется «болото» самоуспокоенности и самоуверенности достигнутыми результатами и положением вещей. Членам такого коллектива трудно изменить своим ежедневным привычкам, своевременно среагировать на изменение обстановки, рыночной ситуации, предприятие становится тормозом развития и, в условиях жестокой конкуренции рынка, - неминуемо «идет ко дну». Успех будет способствовать тому руководителю, который сочетает в своей работе обе функции. Он подобен капитану корабля, управляющим командой во время шторма, а в условиях полного штиля всегда проведет учебную тревогу.

Под конфликтом следует понимать:

1. Внесение напряженности в межличностные отношения внутри коллектива между его членами и группировками либо с руководством. Под кризисом конфликта следует понимать наиболее яркую ситуацию, когда стороны открыто выражают свое недовольство сложившейся ситуацией, что мешает им исполнять профессиональные обязанности.

2. Попытку членов коллектива доказать правоту своих взглядов на пути развития организации, определение места в этом развитии каждого его члена и степени участия в этом развитии.

3. Такое состояние его членов, когда в силу определенной структуры взаимоотношений в организации, каждый вынужден изменять свою линию поведения и собственно взгляды на происходящие события и их последствия.

4. Неравномерное распределение обязанностей между членами, неправильное вознаграждение за результаты, неправильная или ошибочная линия руководителя и т.д.

5. Сознательное столкновение руководителем интересов членов организации, предложение заведомо неправильных инструкций по развитию отношений с целью активизации сотрудников и выработки единого общественного мнения.

Причины конфликтов

Причины возникновения конфликтов в коллективе предприятия лежат в неверной организации деятельности предприятия и управления со стороны руководства. Их список может занять довольно много места, выделим основные из них:

ь Неверный подбор и расстановка персонала, отсутствие совместимости между членами коллектива.

ь Отсутствие или размытость целей компании, их систематическая подмена.

ь На предприятии не создана система ценностей, отсутствует корпоративная культура.

ь Отсутствие четко описанной структуры предприятия, системы подчиненности, многовластие, описанных и доведенных должностных обязанностей сотрудников.

ь Низкая оплата труда или слабая социальная защищенность.

ь Отсутствие системы мотивации сотрудников на достижение запланированных показателей.

ь Слабая трудовая дисциплина на предприятии либо сочетание низкой дисциплины руководителя с высокой требовательностью к подчиненным.

ь Отсутствие системы делегирования полномочий подчиненным в сочетании с системой контроля над исполнением должностных обязанностей сотрудниками и выполнения ими поставленных задач.

ь Неравномерная нагрузка сотрудников, при «уравниловке» в оплате труда.

ь Неравномерность критериев оценки за достигнутые результаты, неверный уклон контроля над исполнением сотрудниками должностных обязанностей (наличие любимчиков).

ь Сложившаяся система неформальных отношений между сотрудниками.

ь Низкая информированность о состоянии дел в компании на всех уровнях подчиненности, редкая оценка руководителем достигнутых рубежей и вклада каждого в общее дело компании, отсутствие духа компании.

Часто для определения причин конфликтов используется метод картографии:

* проблема описывается в общих чертах;

* выявляются лица, которые вовлечены в конфликт.

У конфликта есть определенный период, в течение которого он достигает своего апогея. От своевременного его разрешения зависит успех в его устранении. Основные причины возникновения конфликтной ситуации:

* работник часто отпрашивается с работы;

* работник не уделяет должное внимание качеству работы;

* усиливается критическая реакция работника в адрес непосредственного руководителя и администрации в целом;

* постепенно снижается производительность труда;

* появляются случаи опоздания на работу и преждевременного окончания работы;

* работник всячески провоцирует руководителя на возникновение ссоры;

* авторитет руководителя подвергается сомнению.

На стадии конфликтной ситуации уместна “методика совета”, т. е. руководитель должен оценить позиции каждого работника по отношению к проблеме, создать максимально благоприятную атмосферу для выражения своего мнения каждым членом коллектива на собрании. Рекомендуется несколько правил ведения подобного собрания:

* позиция руководителя должна быть объективной и нейтральной;

* руководитель никогда не должен выступать первым;

* обмен мнениями следует начинать с менее авторитетных членов коллектива;

* следует дать возможность высказаться всем работникам, ничья точка зрения не должна быть оставлена без внимания;

* руководитель должен обобщить все высказывания и его слово должно быть завершающим. Конфликтная ситуация при некоторых условиях перерастает в конфликт, если будут допущены:

* временной период развития;

* эмоциональная поддержка работника другими участниками ситуации или сторонами-наблюдателями;

* утверждение мнения работника о том, что должно быть на самом деле.

Конфликт -- это уже активное противоборство. Вначале конфликт возникает локально, в нем участвуют отдельные личности. Конфликт, как пожар, страшен своим разрастанием. Участники конфликта ищут сочувствующих, пытаются привлечь на свою сторону руководителя для укрепления своих позиций. При всеобщем конфликте нет равнодушных, практически все вовлекаются в распри, зачастую утеряна память о первопричине конфликта, в ход идут все средства давления на противника, угрозы. Свое мнение становится незыблемым. Возможности перейти к общему мнению больше не существует. Все действия направлены на разрушение противника.

Типы конфликтов

Различают несколько типов конфликтов:

* внутриличностный;

* межличностный;

* конфликт между личностью и группой;

* межгрупповой конфликт.

Для анализа внутреннего конфликта используются индивидуальные беседы с членами конфликта, тесты и личные опросники. Для избежания конфликтов в коллективе необходимо, чтобы обязанности в коллективе были распределены правильно. Для этого руководителю следует:

* соотносить объем, сложность и интенсивность работы с должностью и степенью вознаграждения (размер оклада, премия, устные поощрения);

* регулировать по возможности объем и сложность работы; при одинаковой должности и оплате труда люди не должны иметь разные нагрузки (работник, выполняющий работу меньшей сложности, должен иметь большую нагрузку по объему);

* добиваться соответствия характера работы способностям и возможностям человека;

* учитывать профессиональную подготовленность и опыт работы.

Одна из распространенных ошибок: руководитель позволяет некоторым подчиненным манипулировать собой. Очень сильное оружие -- слезы, они побуждают чувство вины у адресата, которое мешает ему принять правильные меры воздействия. Организатор конфликта -- это лицо, планирующее конфликты, намечающие его развитие, предусматривающие различные пути обеспечения его участия. Пособник конфликта -- это лицо, содействующее другим участникам конфликта советами, технической помощью, другими способами. Руководитель должен знать, что работник, который первым изложил свою версию событий, оказывает большее воздействие на слушающих. Работник, занявший в спорной ситуации позицию “жертвы”, как правило, набирает больше голосов “за” в коллективе. Психика человека несет в себе пережитое “родового сознания”, когда семья, племя, род для выживания защищали “своих”. Вот почему нельзя делить в коллективе сотрудников на “своих” и “чужих” и держать позицию “свой всегда прав”. Руководитель не должен принимать решение, выслушав одну сторону участвующих в конфликте. Мнение коллектива в своих решениях следует учитывать, однако нужно делать поправку, если есть основание подозревать, что оно “подготовлено” расторопным и неглупым работником.

Конфликты неизбежны в любой организации, но их следует различать по своему содержанию и характеру. В деятельности трудовых коллективов различают два типа конфликта: конструктивные (созидательные) и деструктивные (разрушающие). Конструктивный конфликт вызывается объективными противоречиями, его разрешение ведет к укреплению новой идеи, к прогрессивным изменениям в самой организации. Такие конфликты находят выражения в принципиальных спорах, дискуссиях, обсуждении ситуации, выслушивании сторонами друг друга. Возникновение таких конфликтов и их разрешение способствуют развитию самого производства, выработке нового мышления, свободному высказыванию своего мнения, суждения работниками. Деструктивный конфликт может быть вызван как объективными, так и субъективными причинами. Зачастую из деловой сферы он переносится в зону межличностных отношений, ведет к образованию противоборствующих группировок, расширению количества участников. Деструктивные конфликты приводят к мелким дрязгам в коллективе, к склокам. Руководитель коллектива должен своевременно разрешить возникшую конфликтную ситуацию, чтобы не терять свободное время на долгие разборки.

Конфликты имеют свои функции:

* информационную;

* интеграционную;

* инновационную.

Информационная функция конфликта в организации выражается в том, что она позволяет более глубоко оценить индивидуально-психологические особенности участвующих в нем людей, их ценностные ориентации, психологическую устойчивость к стрессовым факторам. Интеграционная функция конфликта в организации выражается в том, что он позволяет ослабить психическую напряженность, расширить сферу и способы взаимодействий с окружающими, сплачивает группу перед лицом внешних трудностей. Инновационная функция конфликта в организации выражается в том, что он служит источником развития личности, может улучшать качество индивидуальной работы, способствовать созданию новых, более благоприятных условий, к которым легче адаптироваться членам коллектива, на то, чтобы лишить его силы.

Стили поведения конфликтных ситуаций

Выделяют пять основных межличностных стилей разрешения конфликтов:

1. Уклонение.

2. Сглаживание.

3. Принуждение.

4. Компромисс.

5. Решение проблемы.

Разрешение конфликта невозможно без адекватности восприятия людьми происходящего, открытости их отношений и наличия атмосферы взаимного доверия и сотрудничества. Профилактика конфликта представляет такой вид управленческой деятельности, который состоит в заблаговременном распознании, устранении или ослаблении конфликтогенных факторов и ограничении таким путем возможности их возникновения или деструктивного развития в будущем. Чтобы урегулировать конфликт нужно сначала распознать и предупредить его, узнать, как сильно влияет этот конфликт на работу и только потом применять действия по его устранению. А профилактика означает, что урегулируют конфликт до его появления. Существует много эффективных методов управления конфликтной ситуацией, и с помощью этих методов можно урегулировать конфликт:

? переговоры;

? объяснение требований к работе;

? использование координации и интегрирующих механизмов;

? установление общей организационной и комплексной цели;

? использование системы вознаграждений;

? уклонение;

? уступка;

? принуждение;

? компромисс;

? сотрудничество.

Пути профилактики конфликта

Для предупреждения конфликта очень важно держать в поле зрения негативные факторы, чтобы вовремя заметить неблагополучную ситуацию и справиться с ней. Для этого существует ряд профилактических мер:

* направленный отбор работников;

* проведение систематической текущей оценки персонала, в том числе руководителей среднего звена;

* обучение персонала и руководителей навыкам общения и поведения в напряженных ситуациях;

* правильный подбор и подготовка руководителей среднего звена;

* своевременное и полное обеспечение работников необходимой информацией об управленческих решениях руководства; при необходимости принятия непопулярных решений подготовка к ним работников, использование специальных приемов ослабления негативного влияния таких решений;

* осуществление индивидуального подхода к участникам конфликта как руководителя, так и кадровой службы;

* выделение «для себя» группы работников с нестандартными реакциями и проведение с ними опережающей профилактической работы;

* обучение персонала приемам саморегуляции (отслеживание и коррекция своих эмоциональных состояний);

* обучение руководителей подразделений основам психологии кадрового менеджмента.

Наиболее уместно в данном случае следование формам речевого поведения, разработанным по результатам анализа коммуникаций в компании и выполняющим функции лингвотерапии:

1. Вести беседу в рамках делового общения, соблюдая при этом нормы служебной этики и дистанцию в отношениях с сотрудниками.

2. В случае отклонения от темы беседы тактично прервать собеседника или изначально определить временные рамки его монолога; вежливо напомнить ему о предмете деловой встречи: спасибо, мы вас услышали (поняли); мы забыли о самом главном в разговоре, о том, с чего начали; давайте вернемся к ключевой теме нашей беседы; мы потеряли нить разговора; а теперь постараемся вернуться к сути проблемы.

3. Оспаривать заявления «проблемного» собеседника следует спокойно, настойчиво, подробно аргументируя собственные замечания; по возможности приобщать к разговору потенциальных конфликтантов и других участников коммуникации, требуя от них выразить свою точку зрения на высказывания конфликтной личности и тем самым вовлекая всех в совместное обсуждение проблемы: твое мнение в корне неверно, ведь факты говорят о другом; я категорически не согласен с этим, твои утверждения голословны; теперь выслушаем других экспертов, нам нужен свежий взгляд; Вы действительно так думаете?! А эксперт N предлагает другое проектное решение.

4. Если собеседник «закрыт» для контакта, необходимо показать свою искреннюю заинтересованность в общении с ним, его всячески заинтересовать в обмене опытом, информацией: ввиду Вашего большого опыта в обследовании хотелось бы услышать рекомендации в отношении такого проблемного здания; компания нуждается в Вашей помощи (поддержке); не могли бы Вы проконсультировать наших специалистов по поводу традиционных методов проектирования, они, кстати, вернулись с обучения по инновационным разработкам в этой области, думаю, вам есть что обсудить.

5. Ограничить использование речевых формул, содержащих конфликтогены: приказание, угрозу, критику, обвинения, насмешку и т.д.

Одним из путей предупреждения конфликтов в организации является умение руководителя соблюдать правила критики. Соблюдение правил критики направлено на повышение ее конструктивности, восприимчивости. Несоблюдение общей последовательности правил критики способствует снижению эффективности принятия последующих правил. Начинать критиковать другого человека при свидетелях допустимо в том случае, если иные способы конструктивного воздействия исчерпаны. Сохранение ровного тона при критике кого-либо -- это культура взаимоотношений. Повышению эффективности и снижению конфликтности критики способствует рассказ критикующего об опыте собственных неудач. Предметом конструктивной деловой критики являются поступки критикуемого. Мнение одной из сторон не является объектом критической оценки. Для устранения вероятности возникновения конфликтной ситуации следует дать критикуемой стороне реабилитироваться -- это означает предоставить возможность удачно решить ситуацию, аналогичную предмету критики. Одним из принципов делового восприятия критики является признание того, что она конструктивна. Профилактика конфликтов -- это их предупреждение.

Предупреждению возникновения конфликтных ситуаций способствуют использование различных форм поощрения в соответствии с результатами работы, справедливость поощрения, умение руководителя обеспечить ресурсами. Фактором бесконфликтной работы при организации временных структур подразделений являются ясные цели и задачи, размер финансирования в соответствии с вкладом сотрудников. Условием предупреждения конфликтов при организации временных структур подразделений выступает оптимальный состав участников подразделения. Методом профилактики конфликтов является выполнение правил делегирования полномочий и ответственности, степень детальности доведения задачи до подчиненного в зависимости от уровня его компетенции.

Заключение

Таким образом, можно сделать вывод, что конфликты в организациях не всегда ведут к негативным последствиям. Без конфликтов организация не будет работать успешно, эффективно. Поэтому не нужно бояться конфликтов, нужно учиться легко и хорошо сглаживать эти конфликты без каких?либо последствий.

Понимать истоки и причины конфликта, умение направлять векторы развития конфликтов, и гасить конфликты - важнейшие черты руководителя предприятия, его долг и обязанность

Предупреждать конфликты можно, изменяя свое отношение к проблемной ситуации и поведение в ней, а также воздействуя на психику и поведение оппонента.

Для предотвращения межличностных конфликтов необходимо оценивать, в первую очередь то, что удалось сделать, а затем - то, что не удалось: оценивающий должен сам хорошо знать деятельность; оценку давать по существу дела, а не по форме; оценивающий должен отвечать за объективность оценки; выявлять и сообщать оцениваемым работникам причины недостатков; четко формулировать новые цели и задачи; воодушевлять сотрудников на новую работу.

Соблюдение этих рекомендаций поможет конфликтующим сторонам предотвратить конфликтные ситуации, а если они произошли, то конструктивно их разрешить и найти оптимальный выход из конфликта.

Список использованной литературы

1. Баринов В.А., Баринов Н.В. Организационный подход к управлению конфликтом в кризисной ситуации //Менеджмент в России и за рубежом. - 2009. - № 5. 

2. Гришина Н. В. Психология конфликта. - СПб.: Питер, 2010. - С. 41

3. Журавлев А.Л., Вахин А.А. Социально-психологические аспекты исследования конфликта // Современная конфликтология в контексте культуры мира. - М.: АСТ, 2001 -- С. 357-372. 

4. Дейнека А.В. Управление персоналом - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2010. - С. 204-209.

5. Козлов С.А. Конфликт в организациях // Научный вестник Московского государственного технического университета гражданской авиации. - 2007. - № 113. - С. 129-134. 

6. Купфер Л.В. Речевые способы прогнозирования и предупреждения конфликтов в организации // Вестник Челябинского государственного университета. - 2013. - № 37(328). - С. 41-43.

7. Леонов Н.И. Конфликтология. - М.: Московский психолого-социальный институт; Воронеж: Издательство НПО «МОДЭК», 2002. 

8. Лысенко Ю.Н. Конфликты в системе управления производственной организацией // Вестник Российского государственного гуманитарного университета. - 2012.- № 12. - С. 176-182.

9. Цыбульская М. В., Яхонтова E. C. Конфликтология / Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов и права. - М.: 2003.

10. Чумиков А.Н. Управление конфликтами. - М., 2008.

Размещено на Allbest.ru