Подходы к формированию стратегии предприятия

- разработать предложения по совершенствованию стратегии развития ОАО «Саранский телевизионный завод»;

Центральное место в системе стратегического управления организаций занимает стратегия. Стратегия организации - это генеральный план развития организации, учитывающий воздействия факторов внешней среды, возможности и угрозы предприятия, охватывающий все оптимальные варианты достижения ключевых целей развития при минимальных затратах и максимально возможных прибыли и рентабельности [3, с.14].

Выработка стратегии развития предприятия обеспечивает эффективное распределение и использование всех ресурсов: материальных, финансовых, трудовых, земли и технологий и на этой основе - устойчивое положение предприятия на рынке в конкурентной среде.

В этой связи, в первую очередь необходим переход от реактивной формы управления (принятие управленческих решений как реакции на текущие проблемы) к управлению на основе анализа и прогнозов. Разработка стратегии организации играет большую роль в обеспечении эффективного развития организации, рассмотрим основные аспекты (таблица 1.1.)

Таблица 1.1 - Роли стратегии в развитии организации

Результативность принимаемых стратегических решений зависит не только от эффективности выбираемых стратегий (их ситуационности, уникальности, гибкой адекватности), но и от понимания того, к каким типам относятся эти стратегии и в какие классификационные рамки они вписывается. Это сделать довольно сложно, так как существует большое многообразие стратегий и признаков их классификации, используемых различными авторами (таблица 1.2) [14,с.23]

Таблица 1.2 - Классификация стратегий развития организации

Итак, можно сделать вывод, что для достижения успеха, стратегии должны быть согласованы и тесно взаимодействовать друг с другом. Каждый уровень образует стратегическую среду для следующего уровня, то есть на стратегический план нижнего уровня накладываются ограничения стратегий более высоких уровней иерархии.

Разработки и выбор стратегии - сложный творческий процесс, для которого нельзя предложить готовые шаблоны и наборы рекомендаций. Только нестандартная, творческая стратегия позволяет добиться лидерства на рынке. Различные комбинации факторов внешней и внутренней среды организации создают большое количество возможных вариантов развития. Задача менеджмента организации - разработать стратегию развития, которая позволит создать и удержать устойчивые конкурентные преимущества, обеспечивающие успех организации в долгосрочной перспективе.

стратегия развитие предприятие

1.2 Процесс разработки стратегии развития предприятия

Стратегия развития предприятия - это инструмент в руках руководителя предприятия, позволяющий достичь намеченной цели. Для того чтобы конкурентная борьба велась обдуманно, необходимо разработать стратегию, составить план ее реализации и проанализировать итоги выполнения составленного плана. Разработанный план реализации стратегии помогает всем сотрудникам предприятия ясно осознать, какую функцию они должны выполнять при работе с каждым сегментом рынка и как вести себя при тех или иных действиях конкурентов. Иными словами, это создает условия для согласованной работы менеджеров различных подразделений для достижения общих целей развития предприятия. А на рынке действия промышленного предприятия становятся взаимосвязанными и целенаправленными.

Общей идеей разработки стратегии развития является программа действий, которая позволяет получить положительный экономический эффект за счет того, что предприятие оказывается в более сильной конкурентной позиции.

На основании исследования современных подходов к структуризации процесса разработки стратегии развития предприятия [10, 18, 96, 120, 158] обобщенно его можно представить в виде схемы (рисунок 1).

Согласно схеме, представленной на рисунке 1, данный процесс основан на анализе информации о возможностях внешней и внутренней среды. Затем согласно целевым ориентирам организации определятся круг стратегических альтернатив стратегии, и осуществляется окончательный выбор стратегии развития.

Прежде чем выбрать будущую стратегию развития, предприятие проводит стратегический анализ среды. На данном этапе проводится комплексное исследование внешней и внутренней среды организации. Внешняя среда организации - это совокупность всех факторов, находящихся за пределами и влияющих на его деятельность. Она состоит из микро и макроокружения.

Внутренняя среда - это все факторы, находящиеся в пределах предприятия и оказывающие постоянное и непосредственное воздействие на него функционирование. Стратегический анализ внутренней среды - это процесс комплексного анализа внутренних ресурсов и возможностей предприятия, направленный на оценку текущего состояния бизнеса, его сильных и слабых сторон, выявление стратегических проблем. Цель внутреннего анализа - оценить стратегическую ситуацию на предприятии с учетом имеющихся ограничений сильных и слабых сторон. Сильные стороны - это опыт и ресурсы, которыми оно владеет, а также стратегически важные сферы деятельности, позволяющие побеждать в конкурентной борьбе. Слабые стороны - это недостатки и ограничения, препятствующие успеху.

Внутренняя диагностика предполагает не только анализ текущей внутренней ситуации, но и рассмотрение ее в стратегическом аспекте: насколько параметры, характеризующие слабые и сильные стороны организации, стабильны и устойчивы в стратегической перспективе, не является ли сильная стратегическая позиция следствием случайного сочетания благоприятных факторов, связано ли ослабление положения организации с внутренними фундаментальными причинами или носит временный характер. Кроме того, внутренняя диагностика проводится для оценки последствий осуществляемых стратегических изменений.

На основании результатов стратегического анализа внутренней среды организации формируется полный перечень ее сильных и слабых сторон, который в дальнейшем включаются в SWOT-анализ.

Наряду с анализом среды предприятия осуществляется формирование миссии и целей предприятия. Миссия фокусируется на текущей деятельности организации и определяет общее направление ее развития. Существует широкое и узкое понимание миссии. В широком понимании миссия - это философия и предназначение, смысл существования организации. В узком понимании - это сформулированное утверждение относительно того, для чего и по какой причине существует организация, т.е. ее утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных.

При формировании миссии необходимо учитывать не только внешнюю направленность, но и внутреннюю значимость. Она должна быть сформулирована таким образом, чтобы отражать текущие достижения и выражать будущие устремления организации, которые во внешней среде делают ее отличной от других подобных в плане качества и надежности. При этом миссия определяет стратегические ориентиры и показывает тактическое направление, которые в свою очередь являются своеобразным призывом и заданием для внутренней среды организации, играя существенную роль в процессе стратегического планирования и мотивации персонала.

Цели - это конкретное состояние отдельных характеристик предприятия или желаемый результат, который предприятие стремится достичь. В зависимости от специфики отрасли, особенностей состояния среды, характера и содержания миссии в каждой организации устанавливаются свои собственные цели, например по функциональным областям (производственные, маркетинговые, организационные, финансово-экономические, инвестиционные, инновационные и др.) по времени (долгосрочные и краткосрочные), а также формируются стратегические и тактические цели.

Далее этап - определение стратегических альтернатив, предполагает определение всех возможных путей дальнейшего развития предприятия. На этом этапе остается несколько альтернатив, из которых впоследствии делается окончательный выбор.

Выбор стратегии заключается в осуществлении выбора из множества возможных вариантов развития наиболее удачного для будущего устойчивого развития предприятия. После принятия решения относительно той или иной стратегии предприятие осуществляет планирование ее внедрение. Данная работа предполагает разработку тактических планов, увязанных между собой и отвечающих содержанию стратегии в целом по всем основным функциональным областям хозяйственной активности предприятия.

После завершения этапа разработки стратегии необходимо установить механизм контроля, который позволил бы предприятию проводить оценку результативности внедряемой стратегии развития. Он должен включать:

? определение критериев для оценки результатов;

? сопоставление фактических показателей с намеченными;

? анализ отклонений между фактическими и намеченными показателями;

? внесение коррективов в стратегию в случае необходимости.

Такой механизм анализа и контроля подразумевает наличие системы обратной связи и в зависимости от результатов может служить для пересмотра стратегических целей или генеральной стратегии. Важным моментом оценки результативности является качество выбранной стратегии, поэтому измерению и оценке при осуществлении стратегии должны подлежать все результаты процесса разработки и реализации стратегических решений: технические, экономические, социальные, экологические и прочие.

? альтернативный вариант проекта развития предприятия;

? сравнение с поставленной целью предприятия и отдельными подцелями функциональных подразделений, сформированных для каждого отдельного этапа осуществления стратегии развития;

? сравнение с определенным состоянием (с достигнутыми ранее результатами; с результатами других предприятий; с условным результатом, который был бы возможным, если бы нововведения не осуществлялись).

Сравнение с альтернативным вариантом наиболее целесообразно проводить на этапе определения стратегических альтернатив. Решение о начале реализации новой стратегии может быть принято на основе факторов успешной реализации подобных проектов на другом предприятии. Однако это вовсе не означает, что в качестве базы сравнения будут выступать результаты, полученные другим предприятием. Вполне возможно, что базой для сравнения послужат достигнутые ранее результаты на самом предприятии.

В качестве критериев оценки экономической эффективности стратегии могут использоваться также фактическая и нормативная структура показателей [24, с.135]. Так, нормативная структура показателей отражает требования эффективного развития предприятия, упрочение его позиций на рынке, фактическая структура - сложившиеся приоритеты в росте показателей.

Суть подобной оценки стратегий развития предприятий состоит в сравнительном анализе результатов деятельности по отношению к нормативному ряду показателей. Если динамика показателей деятельности предприятия показывает направление приближения к нормативному ряду показателей, то стратегия развития организации будет рациональной.

Обладая экономической самостоятельностью, предприятия свободны в выборе методик экономического обоснования, показателей и критериев, положенных в их основу. Однако, невозможно на наш взгляд, оценивать стратегию в рамках одного критерия. Необходим комплекс критериев, который в наибольшей степени подходит к условиям внешней и внутренней среды. Выбор критериев успешности достижения целей предприятия зависит от реализуемой стратегии, особенностей складывающейся экономической ситуации, преобладающих интересов сотрудников.

Последовательность вызвана зависимостью последующего этапа от результатов, полученных на предыдущем, что представлено на рисунке 1 стрелками как элементами обратной связи. Это позволит избежать рассогласованности стратегии и рыночной конъюнктуры, ошибок, которые уже имели место в прошлом, оценить результаты, полученные в ходе реализации стратегии [120].

Цикличность стратегического процесса проявляется в том, что итоги реализации стратегии должны быть проанализированы и обязательно учтены при последующих разработках стратегий, так как разработанная стратегия постоянно адаптируется под конкурентную среду.

Стратегия развития является важным инструментом в руках менеджеров, поскольку направлена на решение целого ряда задач и проблем, с которыми сталкивается компания.

Во-первых, имеющийся аналитический материал, полученный и структурированный в ходе формирование стратегии, позволяет как руководству, так и исполнителям четко увидеть ситуацию на рынке, положение предприятия на нем, реальность целей и путей их достижения.

Во-вторых, утвержденная руководством промышленного предприятия, стратегия приобретает силу организационно-распорядительного документа, то есть позволяет концентрировать силы в необходимом направлении.

И наконец, в-третьих, анализируя свою деятельность в прошлых периодах, промышленное предприятие может постоянно улучшать и расширять свою сферу деятельности, адекватно реагировать на рыночные изменения, укреплять свои рыночные позиции и завоевывать новые рынки.

1.3 Инструменты и методы разработки стратегии развития предприятия

В практике стратегического управления сложилась система методик, позволяющих планировать стратегическую позицию предприятия. Это так называемые, модели стратегического управления. Они разрабатывались на различных предприятиях в целях планирования их будущего стратегического положения, направленного на обеспечение конкурентных преимуществ.

Существует множество стратегических моделей, которые можно использовать в самых разнообразных ситуациях. Многие из них не могут применяться на других предприятиях, поскольку базируются на учете специфики конкретной производственной системы. Другие наоборот являются универсальными. В рамках данной работы проведено исследование классических моделей стратегического управления и их использования в современных условиях российской экономики.

В западных странах хорошо разработаны методики для выбора перспективных направлений развития предприятия, основанные на использовании стратегических матриц. Сюда в первую очередь относятся матрица «Рост-доля рынка», разработанная Бостонской консультационной группой, матрица «Привлекательность рынка - Позиция компании», предложенная фирмой «Мак Кинзи», модель Shell/DPM. Использование стратегических матриц представляет собой вариант метода экспертных оценок, основанных на изучении разнообразных количественных и качественных показателей, оказывающих влияние на результаты бизнеса. Ни в одной из моделей не уделяется достаточного внимания способам реализации рекомендуемых стратегий. Поэтому не следует рассматривать данные модели в качестве инструмента решения практических задач, их следует отнести, на наш взгляд, к аналитическим методам, позволяющим менеджерам осознать суть бизнеса, его сильные и слабые стороны, а также его возможности.

Такие модели трудно применимы для российских предприятий по той причине, что связаны с субъективностью и неточностью результатов оценки различных видов бизнеса. Матрицы включают разнообразные качественные показатели, которые имеют значительное влияние на результаты бизнеса. Однако подобные качественные параметры трудно поддаются количественной оценке, в то время как эти методы предполагают их рейтинговую оценку или иные приемы формализации оценок. В России отсутствует системная работа по проведению подобных исследований, нет квалифицированных экспертов и не развит рынок консалтинговых услуг, поэтому предприятия испытывают сложности в проведении подобного анализа.

Все это приводит к тому, что анализ сводится только к определению областей бизнеса, куда следует инвестировать. Имея такие расплывчатые рекомендации невозможно выстроить общий план действий, позволяющий прогнозировать конечный результат

Поэтому альтернативными способами анализа и выбора направлений деятельности являются в настоящее время математические методы.

Для разработки стратегии они могут использоваться в тех случаях, когда:

? планируемый процесс может быть описан с помощью математической или имитационной модели;

? имеются соответствующие наборы количественных данных.

При использовании математических методов необходимо учитывать некоторое множество переменных величин, характеризующих постоянно изменяющиеся производственные условия. Число сочетаний этих величин в течение определенного времени может быть достаточно большим. Это порождает существование большого числа альтернативных вариантов. Поэтому требуются специальные математические методы, позволяющие в приемлемые сроки с достаточной степенью обоснованности с учетом особенностей конкретного производства получить рациональное или оптимальное решение.

Наиболее широкое применение в настоящее время при выборе стратегии развития предприятия получили следующие математические методы: математическое программирование и имитационное моделирование [23,с.7]. Методы математического программирования нацелены на решение задач оптимизации. Это определяет ряд их особенностей. Во-первых, расчет некоторого «оптимального» набора параметров, максимизирующих заданный целевой критерий (критерий управления), задает достаточно жесткие требования к структуре модели. Во-вторых, методы математического программирования направлены на поиск решения при некоторых заданных значениях параметра. Благодаря этому методы математического программирования являются мощным аналитическим инструментом. Однако число реальных задач, которые можно сформулировать так, чтобы не возникало противоречий предположениям, лежащим в основе этих методов, сравнительно невелико, и касается принятия скорее тактических решений. По этой причине данные модели могут использоваться только в стабильных условиях функционирования предприятий.

Проблему устойчивости полученных результатов при исследовании сложных систем успешно в настоящее время решает имитационное моделирование. Идея метода состоит в том, что на основе описания взаимосвязей между входами, выходами и подсистемами строят алгоритм, отображающий последовательность изменения состояний объекта во времени, а затем поведение исследуемого объекта «проигрывается» на ЭВМ. Сущность данного метода заключается в построении имитационной модели хозяйственной системы и позволяет выявить влияние разнообразных факторов внешней среды на исследуемую систему.

Наряду с другими методами в менеджменте при разработке управленческих решений широко используется прогнозирование. Оно представляет собой метод, в котором используется как накопленный в прошлом опыт, так и текущие допущения насчет будущего с целью его определения. Результатом при этом будет картина будущего, которую можно использовать как основу при планировании [34, с.193]. Выделяют следующие методы прогнозирования: экспертное (интуитивное) прогнозирование; функционально-логическое прогнозирование; структурное прогнозирование; математическое прогнозирование; прогнозирование по аналогии.

Таким образом, все многообразие методов применяемых при разработке стратегии предприятия можно представить на рисунке 4.

Систематизируя существующие в настоящее время инструменты и методы разработки стратегии развития предприятия, следует подразделить их на четыре группы. Рассмотрим содержание каждой из этих четырех групп более подробно.

1. Классические инструменты стратегического менеджмента, базирующие на анализе конкурентной среды.

Сюда входят в первую очередь предложенные Гарвардской школой бизнеса процедуры разработки стратегии, использующие SWOT-анализ и более формализованная и детальная концепция разработки стратегии, представленная И. Ансоффом. Концепция Ансоффа предполагает разбиение процесса разработки стратегии на этапы, причем каждый этап включает подробный набор факторов, которые нужно учитывать. Факторы ранжируются в соответствии с приоритетами, соответствующими весовыми коэффициентами. Концепцию Ансоффа развил Д. Абель, который ввел матрицу «Поле возможных стратегий». Наиболее важным критерием оценки по матрице Абеля является четкое соответствие деятельности фирмы общему направлению развитие отрасли.

В дальнейшем Г. Стейнером был предложен подход, фактически объединяющий SWOT-анализ и концепцию Ансоффа. В рамках этого подхода впервые выделялись основные этапы разработки и реализации стратегии, начиная от постановки стратегических целей и стратегического планирования до разработки среднесрочных и тактических планов.