Размещено на http://www.allbest.ru/

Оглавление

Введение

Глава 1. Теоретико-методологические основы оценки успеха организационной культуры

1.1 Сущность, структура и функции организационной культуры

1.2 Подходы к оценке эффективности организационной культуры

Глава 2. Концепции успеха в менеджериальных исследованиях

2.1 Категория успеха

2.2 Концепция успеха организационной культуры

Глава 3. Оценка успеха организационной культуры ООО «Кондитерская «Виолет»

3.1 Анализ успеха организационной культуры

3.2 Разработка рекомендаций для повышения успешности организационной культуры

Заключение

Список использованной литературы



Введение

менеджмент культура организационный

Оценка организационной культуры предприятия через призму её успеха представляет собой актуальный метод диагностики, он позволяет комплексно рассмотреть устойчивость деятельности предприятия, оценить стабильность настроений в рабочем коллективе, а также возможный конфликт интересов, возникающий между управленческим персоналом и сотрудниками предприятия. Получаемые результаты при таком подходе, позволяют определить релевантный перечень мероприятий и векторы точечного воздействия для устранения возникающих перекосов в работе компании в целом. Фактически можно сказать, что успешность работы компании находится в прямой зависимости от успешности организационной культуры, т.к. ее сбалансированность является одним из ключевых факторов успешности компании на рынке в целом, в связи с этим в современных условиях является крайне важным проведение мониторинга текущего состояния организационной культуры, а также ее корректировка по результатам исследования. Данный подход позволяет оценить, как качественные, так и количественные показатели деятельности предприятия.

Цель данной выпускной квалификационной работы заключается в формировании рекомендаций по повышению успешности организационной культуры ООО «Кондитерская «Виолет» в соответствии с результатами оценки, проведенной в данной компании.

Достижение поставленной цели предполагает решение комплекса взаимосвязанных задач:

1) Проанализировать подходы к интерпретации организационной культуры.

2) Дать характеристику существующих подходов к оценке эффективности организационной культуры.

3) Рассмотреть интерпретацию успеха в различных дисциплинарных областях.

4) Представить концепцию успеха организационной культуры.

5) Осуществить диагностику успеха организационной культуры ООО «Кондитерская «Виолет».

Объектом исследования является организационная культура ООО «Кондитерская «Виолет», а предметом - успех её организационной культуры.

В работе используются методы включенного наблюдения, анализа документов, опросные технологии, такие как экспертный опрос и анкетирование.

Структура предполагает следующие разделы: введение, основная часть, заключение, список литературы и приложения.

Во введении приведено обоснование актуальности темы, поставлены цель и задачи, определен объект и предмет, а также обозначены методы, примененные при выполнении работы.

Первая глава содержит в себе анализ интерпретаций организационной культуры, ее структуры и функций. Далее представлен обзор наиболее распространенных подходов к оценке результативности организационной культуры - через ее влияние на эффективность организации в целом.

Вторая глава раскрывает содержание категории «успех» и содержит поэтапное представление концепции успеха организационной культуры, начиная с объяснения ролей заинтересованных (причастных) сторон в контексте организационной культуры.

Третья глава состоит из описания этапов прикладного исследования, посвященного оценке успеха организационной культуры на примере пермской компании ООО «Кондитерская «Виолет», а также содержит интерпретацию результатов каждого из этапов. Во втором параграфе представлена разработка рекомендаций по совершенствованию полученного в результате оценки профиля успеха культуры ООО «Кондитерская «Виолет».

В заключении представлены общие выводы, в списке литературы перечислены все источники информации, использованные при написании работы.



Глава 1. Теоретико-методологические основы оценки успеха организационной культуры

1.1 Сущность, структура и функции организационной культуры

На сегодняшний день существует огромное количество разнообразных интерпретаций понятия «организационная культура». Как и многие другие термины организационно-управленческих дисциплин, оно не имеет единственного и всеобъемлющего толкования. В литературе по теме представлено множество подходов к объяснению сущности явления. Авторы, рассуждая об организационной культуре, часто имеют в виду разные ее значимые аспекты в зависимости от того, на что направлены интересы их исследований, таким образом, каждый стремится привести свою индивидуальную дефиницию. Присутствуют как очень узкие, так и очень широкие понятия объясняющие, что представляет собой культура в организации.

Авторы, занимающиеся изучением обозначенной тематики, как правило, используют один из двух терминов в связке с культурой: организационная или корпоративная. Большинство работ, посвященных как организационной, так и корпоративной культуре по своей сути одинаковы и подразумевают под собой одно и то же явление, и только некоторые ученые вводят разделение этих понятий. И. В. Грошев считает, что понятие «организационная» применимо к локальной отраслевой организации, «корпоративная» - к многопрофильной международной корпорации, а «предпринимательская» - к культуре малых предприятий [Грошев, 2004, с. 10]. А. А. Максименко полагает, что дифференциация двух понятий определяется масштабом организации, и предлагает в качестве порогового числа тысячу сотрудников [Максименко, 2005, с. 53].

В данной работе не проводится различий между «организационной» и «корпоративной» культурой, они рассматриваются как синонимы. В сущности, во всех источниках речь идет о культуре организации, поскольку «корпорация» входит в эту категорию, таким образом, конкретизация в отношении масштабов организации и сложности ее структуры является уже характеристикой параметров организации и никак не относится к принципиально разным направлениям в изучении культуры.

Активное изучение вопросов связанных с организационной культурой началось в 80-х годах прошлого века. Значительный рост интереса был связан в первую очередь с пересмотром научно-практических позиций по отношению к человеческому капиталу и роли наемных работников в организации, которые стали теперь восприниматься как основной субъект производственных отношений. Таким образом, за последние 35 лет накопилось достаточно много разносторонних вариантов трактовки термина. Учитывая отсутствие константности понятия целесообразно привести некоторый ряд подходов, позволяющих взглянуть на культуру с учетом разных ее аспектов.

Так, существует группировка теоретических взглядов, основанная на функционале организационной культуры. Было выявлено, что культура в организации обладает инструментами регуляции, манифестации, а также закрепляет идентичность организации [Исопескуль, 2014, с. 34]. Исходя из этого, определения были разделены на три группы.

I. Регулирование поведения. Некоторые из авторов определяют организационную культуру как модель поведения, деятельности и мышления, снижающую непредсказуемость в организации за счет сокращения количества поведенческих альтернатив. В рамках подхода, Э. Джакус говорит о том, что «культура предприятия - это вошедший в привычку, ставший традицией образ мышления и способ действия, который в большей или меньшей степени разделяют все работники предприятия и который должен быть усвоен и хотя бы частично принят новичками, чтобы новые члены коллектива стали «своими»» [Jaques, 1952, p. 251]. Э. Фурнхам, Б. Гантер кратко формулируют, что культура - «это то, как мы здесь работаем» [Furnham, Gunter, 1993, p. 23]. О. Н. Громова и Г. Р. Латфуллин описывают культуру как «процесс постановки и ведения дел, способ их реализации» [Громова, Латфуллин, 2004, с. 26]. Определения К. Шольца [Scholtz, 1987, p. 80], Л. Элдриджа и А. Кромби [Eldridge, Crombie, 1974, p. 89], Г. Моргана [Morgan, 1986, p. 135] также можно отнести в эту категорию дефиниций.

II. Элементная манифестация. В рамках данной группы культура раскрывается как набор определенных элементов. Так, по мнению У. Оучи организационная культура - это «символы, церемонии и мифы, которые сообщают членам организации важные представления о ценностях и убеждениях» [Ouchi, 1981, p. 45]. М. Армстронг формулирует определение уже несколько другим образом: «модель ценностей, норм, убеждений, установок и допущений, которые возможно не выражены словами, но формируют то, что считается важным в поведении людей и организаций» [Армстронг, 2010, с. 295]. Текущего подхода к определению придерживаются и другие исследователи феномена культуры: А. Уильямс, П. Добсон и М. Уолтерс [Williams et al., 1993, p. 18], В. Сате [Sathe, 1985, p. 10], Л. Смирсич [Smircich, 1983, p. 341] и др.

III. Идентичность предприятия. В рамках последней группы учитывается способность культуры формировать уникальность организации. К. Голд считает, что «корпоративная культура - это уникальные характеристики воспринимаемых особенностей организации, того, что отличает ее от всех других в отрасли» [Gold, 1982, p. 569]. Г. Хофстеде определяет в широком смысле организационную культуру как «коллективное программирование мыслей, которое отличает членов одной организации от другой» [Hofstede, 1991, p. 58].

В рамках данной работы, организационная культура рассматривается как «субъект-объектный феномен, органично сочетающий явные и неявные, разделяемые ключевыми сотрудниками ценности, нормы и правила поведения, а также механизмы обеспечения их выполнения, которые обладают консолидирующей силой, формируют индивидуальность предприятия и определяют вектор и качественные характеристики организационного поведения сотрудников, способствующего формированию конкурентной позиции предприятия во внешней среде» [Исопескуль, 2014, с. 37]. Такое определение наиболее полно отражает актуальный взгляд на культуру в организации, комбинируя в себе все важные аспекты явления, отмеченные в трех подходах к определению выше, а также учитывает связь организационной культуры с внешней средой.

За всю историю изучения организационной культуры было предложено несколько подходов к анализу её структуры. Такие авторы, как С. П. Роббинс, А. Ф. Харрис и Р. Морган, А. А. Погорадзе, В. А. Спивак уделили данному вопросу внимание в своих работах и представили описательные модели [Иванова, Журавлёва, 2011, с. 14]. Однако наиболее удачной попыткой структурирования организационной культуры считается модель «Уровней культуры» Э. Шейна. Данная модель является широко цитируемой и часто используемой в современных исследованиях, посвященных культуре организации. Уровни, описанные в модели, фактически представляют собой стадии процесса познания любой организационной культуры, который может осуществлять исследователь, консультант по управлению, приглашенный из вне, или, наконец, обычный сотрудник, только перешедший из одной компании в другую. Таким образом, преимуществом модели является то, что Э. Шейну удалось не только разделить по группам качественно разные проявления организационной культуры, но и установить существующие между выделенными группами отношения, определив их характер как иерархический.

Э. Шейн выделил три уровня, которые скрывает в себе каждая организационная культура: поверхностный уровень, подповерхностный и глубинный.

Познание организационной культуры по Э. Шейну начинается с первого уровня, «поверхностного» или «символического». Считается, что в этот уровень входят внешне видимые факты, которые возможно воспринимать через известные пять чувств человека - зрение, слух, обоняние, осязание и вкус. Форма одежды работников, дизайн рабочих помещений, формальная структура организации, использование пространства и времени сотрудниками, манера общения, наблюдаемые образцы поведения, церемонии, ритуалы, технологии и т.д. - все это находится на «поверхностном» уровне. Эти элементы достаточно легко обнаружить, однако, далее возникают проблемы с их интерпретацией в терминах организационной культуры без знания остальных её уровней. Сам Э. Шейн отмечает, что «особую опасность представляют попытки определения глубинных представлений на основе исследования одних только артефактов, поскольку такие интерпретации неизбежно оказываются проекциями собственных чувств и реакций исследователя» [Шейн, 2002, с. 36-37]. Поэтому те, кто пытаются по-настоящему познать исследуемую организационную культуру, затрагивают уже её второй, «подповерхностный» или «средний», уровень.

Второй уровень связан уже непосредственно с тем, какой смысл сами сотрудники вкладывают в атрибуты с первого уровня, т.е. изучению подвергаются ценности и убеждения, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах, языке, общении и вербальных моделях. Часто данные ценности излагаются в письменной форме в различных положениях о корпоративной этике, уставах предприятия или других подобных официальных документах. Они легко озвучиваются сотрудниками организации вслух и похожи на хорошо заученные фразы, т.к. часто используются руководителями для обоснования конкретных повседневных действий и распоряжений. Эти ценности и представления выполняют нормативную функцию, регулируя поведение членов группы. Однако изучение данного уровня заключается не только в анализе формальных бумаг, поскольку реальные ценности компании могут не соответствовать как зафиксированным на бумаге, так и артикулированным ценностям. Поэтому, в процессе поиска актуальных ценностей любой организации необходимо обращать внимание на такие аспекты жизнедеятельности компании, как ориентированность бизнеса, распределение власти, принципы управления персоналом, стиль руководства и принятия решений и т.д. Часто исследователи ограничиваются изучением второго уровня, поскольку при анализе третьего, «глубинного», уровня им приходится столкнуться с практически непреодолимыми трудностями.

Третий и последний, «глубинный», уровень содержит в себе то, что Э. Шейн назвал базовыми представлениями, отделив их от доминирующих ценностных ориентаций, поскольку последние «отражают предпочтительное решение, у которого существует ряд базисных альтернатив,…, и любой носитель культуры может порой руководствоваться в своем поведении не только доминирующими ориентациями, но и различными их вариантами» [Шейн, 2002, с. 39]. Базовые представления, согласно концепции Э. Шейна, представляют собой скрытые и бессознательно принимаемые на веру предположения, которые истинно руководят поведением всех работников в организации. Данные предположения скрыты даже от самих сотрудников, им крайне сложно осознать их без специального сосредоточения на проблеме, поскольку они кажутся им настолько естественными и очевидными, что никогда не вызывают вопросов и споров. Помимо этого, представления, лежащие на «глубинном» уровне, составляют своеобразный психологический когнитивный защитный механизм, который обеспечивает константность восприятия членов организации, ограждая их от тревоги и чувства незащищенности.

Исследователи в сфере организационного поведения отмечают полифункциональность культуры, т.е. множественность её функций.

С. П. Роббинс описывает функционал культуры организации в пяти следующих пунктах:

? Культура выстраивает границы, т.е. дифференцирует одну организацию от других.

? Культура взращивает в членах организации чувство общности и единства.

? Культура способствует формированию у сотрудников стремления к чему-то большему, нежели просто удовлетворению своих личных потребностей.

? Культура повышает стабильность внутриорганизационной социальной системы.

? Культура служит механизмом создания смыслов, а также механизмом контроля, которые в совокупности определяют поведение сотрудников [Robbins, 1998, p. 601].

В. А. Спивак в своей книге, посвященной корпоративной культуре, выводит функции организационной культуры из ряда общих функций культуры:

? Воспроизводство лучших элементов накопленной культуры, продуцирование новых ценностей и их накопление.

? Оценочно-нормативная функция - организационная культура помогает сотрудникам осознавать, соответствует ли их поведение общепринятому, поскольку позволяет сравнить реальное поведение с нормами культурного поведения.

? Регламентирующая и регулирующая функция - применение культуры как индикатора и регулятора поведения.

? Познавательная функция - познание и усвоение организационной культуры, осуществляемое на стадии адаптации работника, способствует его включению в жизнь коллектива, в коллективную деятельность и определяет его успешность.

? Смыслообразующая функция - организационная культура оказывает влияние на мировоззрение и мировосприятие человека, и ценности организации либо превращаются в ценности личности и коллектива, либо вступают с ними в конфликт.

? Коммуникационная функция - через ценности, нормы поведения и другие элементы организационной культуры обеспечивается взаимопонимание и взаимодействие всех работников.

? Функция общественной памяти, сохранения и накопления опыта организации.

? Рекреативная функция - означает восстановление духовных сил в процессе восприятия элементов культурной деятельности организации, но оно возможно лишь в случае высокого нравственного потенциала организационной культуры и причастности работника к ней и разделения ее ценностей [Спивак, 2001, с. 14].

Самый длинный список функций культуры, состоящий из десяти пунктов, приводит В. Р. Веснин: охранная, интегрирующая, регулирующая, коммуникационная, адаптивная, ориентирующая, мотивационная, воспитательная, ассимиляционная, функция формирования имиджа [Веснин, 2006, с. 204].

Т. О. Соломанидина отмечает, что приоритетность и значимость функций организационной культуры может меняться в зависимости от ее целей, типа, этапа развития и т.п., но общая совокупность функций остается неизменной и выглядит следующим образом: познавательная, ценностнообразующая, коммуникационная, нормативно-регулирующая, мотивирующая, инновационная, стабилизационная [Соломанидина, 2013, с. 18].

О.А. Голубкова, С.В. Сатикова, аккумулируя опыт зарубежных и отечественных исследователей, также перечисляют и поясняют уже другой перечень функций организационной культуры: адаптационная, интегрирующая, дифференцирующая, мотивирующая, идентификационная [Голубкова, Сатикова, 2013, с. 164].

Как видно из всего вышеперечисленного, разные авторы выделяют разное количество функций культуры в организации, по-разному их группируют и дают им названия, это вновь объясняется отсутствием устоявшейся концепции организационной культуры, авторы имеют возможность акцентировать свое внимание согласно своему персональному взгляду на изучаемое явление. Однако, проанализировав и обобщив подходы данных авторов, стоит выделить следующие функции культуры как ключевые и имеющие принципиальное значение в рамках организации: интегративная и регулятивная. Целью каждой организации является наращивание прибыли, достичь этого возможно за счет повышения эффективности, а организационная культура через две вышеназванные функции способна привести к росту данного показателя в определенной степени, поэтому важно их отметить. Во-первых, чувство сплоченности и идентичности и одинаковое восприятие всеми сотрудниками ценностей организации позволяют повысить целеустремленность и настойчивость участников организации в выполнении поставленных задач. Во-вторых, наличие неформальных правил, упорядочивающих организационную деятельность и устраняющих несогласованность и разнонаправленность действий, обеспечивает экономию времени в каждой хозяйственной ситуации или вопросе и обеспечивает предсказуемость поведения сотрудников, что крайне важно в управлении людьми.

1.2 Подходы к оценке эффективности организационной культуры

Чтобы эффективно управлять компанией в целом, необходимо знать и понимать ее организационную культуру, а также уметь на нее влиять, т. е. необходимо понимать, каким элементам существующей культуры надо уделить более пристальное внимание, а от каких элементов лучше отказаться. Таким образом, проблема диагностики организационной культуры встает крайне остро при, например, прогнозировании потенциала компании для проведения различных организационных изменений. Основная цель диагностики корпоративной культуры - создать базу для принятия управленческих решений. Список критериев, по которым можно оценить культуру того или иного предприятия до сих пор активно обсуждается в менеджериальной сфере, на данный момент наиболее широко распространен способ оценки эффективности организационной культуры через ее влияние на эффективность предприятия, однако данный подход остается спорным.

В настоящее время понятие эффективности является одним из центральных в экономической науке. Разные исследователи по-разному интерпретируют данный термин, можно встретить следующие трактовки: результативность, интенсивность функционирования системы, уровень организованности системы, степень достижения целей, уровень результативности в сопоставлении с производственными затратами и т.д. Таким образом, эффективность ? это один из вариантов характеристики результативности деятельности. Последний подход к понятию является наиболее релевантным, потому что чаще всего эффективность определяется именно как «относительный показатель, характеризующий позитивную динамику развития субъекта экономики в определенный момент времени и равный отношению результата (эффекта) к затратам, обусловившим его получение» [Коган, Болдырева, 2006, с. 46].

Эффективность может быть рассчитана как для отдельного процесса внутри компании, так и для всей организации в целом. Под организационной эффективностью следует понимать «результативность использования ресурсов в достижении внутренней цели бизнеса» [Балашова, 2014, с. 186].

Если говорить об эффективности организационной культуры, то сразу же встает проблема её определения. Возникают закономерные вопросы: какая культура может быть названа эффективной, и существуют ли объективные признаки или критерии эффективности культуры в организациях?

Н. В. Имамбаев определяет эффективную организационную культуру как культуру, «которая в значительной степени согласована с общепринятыми в обществе культурно-этическими и моральными постулатами, особенностями бизнеса (сферы деятельности) данной организации, стадией развития организации, сложившейся или желаемой моделью организационного поведения, миссией, видением, стратегическими целями, доминирующим стилем управления, характером власти и влияния, интересами индивидуумов, групп и организации в целом, регламентными и внутрифирменными документами» [Имамбаев, 2004, с. 55]. По мнению этого же автора, эффективная организационная культура способна оказывать непосредственное влияние на показатели деятельности организации и ее перспективы в долгосрочном периоде. Н. В. Левкин утверждает, что под эффективностью культуры надо понимать ее соответствие целям предприятия, а критерием эффективности, по его мнению, будет выступать рост прибыли [Левкин, 2009, с. 28-29].

В литературе часто встречается определение эффективности культуры через её влияние на деятельность организации в целом, отмечается, что то, какие ценности разделяют работники, как они относятся к своей работе, каким формальным и неформальным правилам следуют, и другие факторы культуры прямо или косвенно способны влиять на различные показатели эффективности предприятия. Данная зависимость подтверждается и исследованиями, например, Д. Денисон, Л. Ниминен и Л. Котроба говорят о том, что эффективность любой компании во многом зависит от того, какой тип культуры доминирует в организации [Denison et al., 2012, p. 3]. Такой подход к определению эффективности культуры вполне закономерен, т.к. её конечная цель как организационного конструкта - создавать условия для повышения эффективности каждого из сотрудников компании в отдельности и функционирования предприятия в целом. В связи с этим возник ряд авторских моделей и теорий, пытающихся зафиксировать критерии эффективности организационной культуры через ее влияние на эффективность организации и результаты ее деятельности.

В. Сате рассматривает влияние культуры на организационную жизнь через семь процессов, и эффективность деятельности организации, по его мнению, зависит от того, как данные процессы протекают:

1) Кооперация между индивидами и частями организации.

2) Принятие решений.

3) Контроль.

4) Коммуникации.

5) Посвященность организации.

6) Восприятие организационной среды.

7) Оправдание своего поведения [Sathe, 1985].

Т. Питерс и Р. Уотерман также обнаружили связь между культурой и успехом функционирования организации. Исследователи, после тщательного изучения, обобщения и описания управленческих практик успешных американских компаний, смогли выделить набор верований и ценностей организационной культуры, которые привели данные компании к успеху, а, следовательно, реализация данного перечня сможет повысить эффективность любой другой компании:

? Вера в действия.

? Связь с потребителем.

? Поощрение автономии и предприимчивости.

? Рассмотрение людей как главного источника производительности и эффективности.

? Знание того, чем управляешь.

? Не заниматься тем, чего не знаешь.

? Простая структура и немногочисленный штат управления.

? Одновременное сочетание гибкости и жесткости в организации [Piters, Waterman, 1982].

В более общем виде связь между культурой и результатами деятельности организации представлена в модели американского социолога Т. Парсонса. Данная модель разработана на основе спецификации определенных функций, которые любая социальная система, в том числе и организация, должна выполнять, чтобы выжить и добиться успеха. Первые буквы названий этих функций на английском языке дали название модели - AGIL:

? Адаптация (adaptation);

? Достижение целей (goal attainment);

? Интеграция (integration);

? Легитимность (latency) [Parsons, 1969].

Ценности организационной культуры являются наиболее важными средствами или инструментами выполнения вышеперечисленных функций модели. Если разделяемые в организации ценности и верования помогают ей адаптироваться, достичь поставленных целей, интегрировать свои разрозненные части в единое целое и доказать свою полезность обществу и окружающим организациям, то такая культура будет способствовать росту эффективности организационной деятельности.

Идея Т. Парсонса была развита и усовершенствованна другими авторами ? Р. Куином и Дж. Рорбахом в модели, названной «Конкурирующие ценности и организационная эффективность». В обновленной модели AGIL авторами было предложено рассматривать культурное влияние в трех измерениях:

? Интеграция - Дифференциация: измерение указывает на степень склонности организации к контролю (предпочтение отдается стабильности, порядку и предсказуемости) или к гибкости (предпочитаются нововведения, изменения и адаптация);

? Внутренний фокус - Внешний фокус: измерение отражает преобладание организационной направленности на устройство внутренних дел (скоординированность и удовлетворенность работников), либо на укрепление положения во внешней среде;

? Средства/Инструменты - Результаты/Показатели: измерение демонстрирует различие в концентрации внимания, либо на процессах и процедурах (установление целей, планирование и т.п.), либо на окончательных результатах и показателях их измерений (эффективность, производительность и т.п.) [Грошев, 2004, с. 242].

Вышеперечисленные конкурирующие ценности измеряются согласно специальной методике с помощью шкалированных вопросников и, в отличие от одномерных моделей, при данном подходе нельзя получить однозначный ответ - эффективна культура или нет. Это является значительным плюсом, поскольку расширяет возможности диагностики в связи с тем, что модель выявляет конкретные провалы, которые необходимо устранить для повышения эффективности производства через работу над ценностными установками и культурными элементами.

Т. Дилл и А. Кеннеди в качестве центрального показателя эффективности любой организации выдвинули производительность труда. В процессе исследований ими были выявлены наиболее важные составляющие организационной культуры, способные оказывать непосредственное влияние на производительность:

? Сильная, объединяющая корпоративная философия и миссия.

? Лидер, который доверяет другим, и в которого верят.

? Открытые каналы коммуникаций и доступ к высшему руководству.

? Особое внимание к людям и производительности.

? Особое внимание к сервису и клиентам.

? Наличие общепринятых и исполняемых церемоний, ритуалов и обычаев.

? Общий эмоциональный позитивный настрой, касающийся работы и будущего компании.

? Чувство удовлетворенности, связанное с профессиональным мастерством, вложенными в общее дело усилиями и вознаграждением [Deal, Kennedy, 1982, p. 57].

Следующий исследователь, Д. Майстер, за показатель организационной эффективности принял финансовую успешность компании, состоящую из четырех элементов: прибыли, приходящейся на одного работника, роста выручки и прибыли за последние два года и рентабельность продаж. На основе этого, ученый выделил элементы организационной культуры, которые влияют на финансовую успешность компании:

? самосовершенствование;

? делегирование полномочий;

? справедливость при вознаграждении за труд;

? психологический климат в трудовом коллективе;

? высокие стандарты (личные качества сотрудников, их лояльность и ориентация на высокую производительность);

? ориентация на долгосрочные цели;

? удовлетворённость сотрудников [Майстер, 2005].

Д. Майстер смог связать культурные элементы воедино и представил их логическую и последовательную цепочку взаимовлияния, которые в итоге приводит к эффективным финансовым результатам (см. рис. 1).

Д. Кравец обнаружил корреляцию между показателями эффективности деятельности компании и типом организационной культуры во время анализа деятельности 330 наиболее крупных американских компаний. В дальнейшем эти результаты были подтверждены другим исследователем - Дж. Томпсоном. К показателям организационной эффективности авторы отнесли уровень абсентеизма, снижение количества нарушений техники безопасности, долю клиентов удовлетворённых качеством продукции, количество конфликтов на рабочем месте, подъем продаж и рост прибыли. Как показали их исследования, компании с гибкой структурой производства, партисипативным стилем управления и уплощённой организационной культурой обладают большим преимуществом, по сравнению с компаниями с авторитарным стилем управления и жёсткой иерархией. К важнейшим структурным элементам организационной культуры, оказывающим влияние на эффективность компании Д. Кравец и Дж. Томпсон отнесли: ценности и цели компании, стиль руководства, структуру организации и производства, систему коммуникаций и мотивации, лояльность, отношение к труду, обучение работников, систему адаптации работников и практику отбора и карьерного продвижения сотрудников [Kravetz; Thompson].

Рис. 1. Зависимость финансовых результатов от отдельных элементов организационной культуры по Д. Майстеру^*

^*Иванова, Т. Б., Журавлёва, Е. А. Корпоративная культура и эффективность предприятия: Монография / Т. Б. Иванова, Е. А. Журавлёва. - М.: РУДН, 2011. - с. 54

Следующая модель, представленная Д. Денисоном, во многом объединяет результаты исследований Д. Майстера, Д. Кравеца и Дж. Томпсона, являясь тем самым более детализированным инструментом для определения влияния организационной культуры на эффективность компании. Модель прослеживает связь организационной культуры и ряда показателей качества работы: прибыльность, удельный вес компании в обороте рынка, рост продаж, качество, удовлетворенность работников и инновации. Изучив культуру компаний с низкими и высокими показателями, Д. Денисон пришел к выводу о том, что на производительность труда организации могут оказывать значительное влияние четырех взаимосвязанных параметров (факторов) культуры, при этом каждый из них разбит на составляющие, интеграция которых способна привести к усилению эффекта (см. рис. 2):

Рис. 2. Модель Д. Денисона^*

^*Соломанидина Т. О. Организационная культура компании: Учеб. пособие. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2013. - с. 600

В рамках данной модели наилучший тип культуры определяется сбалансированным вариантом, в котором в равной степени делается акцент на каждом из элементов.

? Вовлеченность сотрудников в общее дело.

? Согласованность (последовательность).

? Способность организации к адаптации

? Миссия компании [Denison Consulting].

В Туринском международном учебном центре, занимающемся проблемами организационной культуры на макроуровне, пришли к выводу, что эффективность предприятий определяют следующие культурные элементы:

? открытость новым идеям;

? гибкая и способная к быстрой адаптации организационная структура;

? поддержание высокого профессионального уровня сотрудников;

? децентрализованная система управления;

? ориентация на долгосрочные цели;

? эффективная система коммуникаций [Новые тенденции в глобальной конкурентной деловой среде…].

Однако необходимо отметить важный аспект, что не все исследователи согласны с мнением о наличии непосредственной связи между финансовыми показателями компании и содержанием ее культуры. Невозможно проигнорировать данную позицию, поскольку специфика феномена организационной культуры существенно осложняет определение каких-либо определенных взаимосвязей. Если ориентироваться на идею об опосредованности эффективности культуры и рассматривать ее через призму организационной эффективности, необходимо учитывать слишком большое количество критериев, т.к. культура имеет способность взаимодействовать абсолютно со всеми элементами и аспектами организационной жизнедеятельности. Такое условие делает почти невозможным объективную оценку эффективности организационной культуры и фиксирует перспективность только описательных моделей, которые в силу сложности анализируемого феномена также не могут претендовать на полноту. С учетом таких специфических особенностей организационной культуры, в данной работе предлагается проведение оценки результативности организационной культуры, основанное на принципе удовлетворенности интересов «критичных» причастных сторон, что и будет определять ее успех.



Глава 2. Концепции успеха в менеджериальных исследованиях

2.1 Категория успеха

Понятие «успех» является достаточно размытым, оно используется как профессиональными сообществами, так и обычными людьми для характеристики результатов деятельности организации или отдельной личности. Для того чтобы избежать смещения понятий в дальнейшем, необходимо рассмотреть данный термин более детально с учетом его различных аспектов.

Согласно толковому словарю русского языка С. И. Ожегова, для слова «успех» выделяются три значения: 1) удача в достижении чего-нибудь; 2) общественное признание; 3) хорошие результаты в работе, учебе [Толковый словарь Ожегова]. Оксфордский словарь в большинстве случаев трактует понятие «success» как синоним слова «результат», при этом, результат, как хороший, так и плохой. В русском языке все же преобладает именно позитивная смысловая окраска слова, а не нейтральная, т.е. успех - это, как правило, хороший или положительный для субъекта результат.

Особое внимание категории успеха уделяется в таких гуманитарных науках, как психология и социология. В рамках этих научных направлений акцент делается на трактовку успеха отдельной личности и концепцию «жизненного успеха». Разводятся понятия «личностного» и «социального» успеха. Личностный успех в социально-психологической литературе зачастую понимается как относящийся к опыту достижения целей, набор которых является сугубо индивидуальным и определяется каждым отдельным лицом самостоятельно [Панкратова И. А. Подходы к категории успеха…]. Социальный же успех - это достижение хороших результатов в значимой деятельности и следующие за этим приобретение авторитета, уважение окружающих, завоевание высокого общественного положения, престижа и т.п. [Кубышкина, 1997, с. 46]

Помимо этого часто можно встретить анализ категории успеха в профессиональной деятельности. Так, профессиональная успешность - это «свойство метасистемы человек-профессия, характеризующее субъекта труда, отражающее его соответствие требованиям профессии, удовлетворенность трудом и стремление к дальнейшей профессиональной самореализации в данной сфере» [Карачарова, с. 67].

Категория успеха относится к понятиям, значение которых хорошо представляется в обыденном сознании, но возникают проблемы с ее интерпретацией в экономическом и менеджериальном смысле. Если задать вопрос, какие организации можно считать успешными, большинство людей начнет перечислять всемирно известные крупные международные корпорации, такие как Apple, Toyota, BP, Nestle и т.п. Однако данное восприятие категории успеха на практике оказывается не совсем корректным, поскольку размеры компании могут не всегда входить в перечень критериев успеха отдельного бизнес-предприятия. Каждая организация существует для реализации своей уникальной и индивидуальной цели, и если достижение крупных размеров не причисляется владельцами и управленцами к одной из целей компании, то и малый бизнес справедливо может также считаться успешным наряду с крупной организацией. М. Мескон, М. Альберт и Ф. Хедоури (Mescon, Albert, Khedouri) отмечают, что «организация считается добившейся успеха, если она достигла своей цели» [Мескон и др., 2010, с. 32]. Таким образом, можно сделать вывод о том, что успех в экономике, менеджменте и предпринимательской деятельности определяется в первую очередь через результативность. Результативность - «относительный показатель, характеризующий степень достижения субъектом экономики поставленной цели в одной и/или нескольких сферах и всей его хозяйственной деятельности в определенный момент времени» [Коган, Болдырева, 2006, с. 46].

О. А. Зайцева, А. А. Радугин, К. А. Радугин и Н. М. Рогачева добавляют к вышесказанному, что устойчивый успех организации может быть достигнут только за счет сочетания двух компонентов: «действенности» (т.е. результативности) и экономической эффективности. По их мнению, «фирма, которая успешно выполняет свои цели по объему продаж, но из-за уровня рыночных цен почти не имеет дохода (действенна, но не эффективна), является не более успешной, чем фирма, которая достигла низких затрат на единицу продукции, но не имеет оборудования, которое может быть приспособлено для удовлетворения меняющихся запросов потребителя (эффективна, но не действенна)» [Зайцева и др., 1998, с. 68].

Е. С. Камшилина утверждает, что успех организации включает в себя «продуктивность, производительность труда, качество продукции, безошибочность действий, уровень сложности решаемой задачи в зависимости от вида деятельности, успех которого необходимо оценить» [Камшилина, 2010, с. 171].

П. Дракер (Drucker) смог выделить семь категорий результативности менеджмента, а, следовательно, и успешности:

1) Действенность - степень достижения целей организации, т.е. степень завершения необходимых работ. Отражает результат сравнения того, что планировали сделать, с тем, чего фактически достигли.

2) Производительность - отношение количества единиц на выходе к количеству единиц на входе. Показывает комплексную результативность использования таких ресурсов, как труд, капитал, технологии, информация и т.д.

3) Экономичность - степень использования организацией необходимых ресурсов, т.е. соотношение их необходимого и фактического расхода.

4) Прибыльность - соотношение между доходами и суммарными издержками. Характеризует соотношение результатов и затрат деятельности организации.

5) Качество продукции - соответствие характеристик товаров или услуг официальным стандартам и требованиям потребителей.

6) Инновационная активность - процесс создания, распространения, внедрения и использования новшеств в различных функциональных областях деятельности организации, обеспечивающий получение организационной системой ряда конкурентных преимуществ.

7) Качество трудовой жизни работников - условия труда работников, которые проявляются в реакции персонала на созданные в ней социально-экономические условия труда, т.е. представляет собой степень удовлетворения ключевых личных потребностей работников через деятельность в организации [Демина, 2011].

В литературе по теме можно обнаружить также и другие подходы к определению критериев успешности менеджмента. Так, В. С. Алексеевский выделяет американскую, европейскую, японскую и российскую школы бизнеса и уже для каждой из них перечисляет слагаемые успешного управления [Алексеевский, 2001, с. 19], что совершенно справедливо, поскольку понимание концепции успеха может меняться от страны к стране из-за культурной специфики.

Согласно американской модели, условия успешного менеджмента выглядят следующим образом:

? Компетентность руководителя;

? Способность психически настроиться на восприятие и мышление партнера;

? Доверие и переход от авторитарного и консультативного стиля управления к полному делегированию полномочий;

Европейская модель также определяет три составляющих:

? Положительный настрой руководителя, в том числе доверие к подчиненным и интерес к делу;

? Верно выбранный тон как условие эффективной коммуникации;

? Выбор правильной частотности влияния на подчиненных.

В рамках японской модели предлагаются уже другие условия успеха, которые вновь отражают философский взгляд на бизнес, характерный для данной нации:

? Единение, стремление к гармонии предприятия как к единой семье, где недостатки одних компенсируется достоинствами других ее членов.

? Восприимчивость прекрасного - эстетика, образность, этика и социальная ответственность состава менеджеров перед всем обществом.

? Непоколебимая преданность фирме, ее руководству и доверие, как условие выполнения стратегических целей.

Согласно мнению автора, у российских ученых сложился несколько другой подход к предпосылкам успешного управления. В российском контексте они подразделяются на две группы: объективные и субъективные. С объективной стороны важны: информированность сотрудников, способность организации приспосабливаться к изменениям, степень обеспеченности ресурсами, прогрессивность менеджериальных методов и т.д. С субъективной же стороны многое зависит от силы личности, навыков, мыслительных способностей и волевых качеств руководящего менеджера, его умения анализировать ситуацию и находить стратегические решения.

М. Мескон, М. Альберт и Ф. Хедоури говорят, что «простых и надежных формул успеха не существует» [Мескон и др., 2010, с. 34], но при этом они отмечают, что обобщив опыт теоретиков и практиков в данной сфере, можно обозначить ряд ключевых принципов, руководствуясь которыми менеджер может осуществлять успешное управление организацией:

? Обобщение - установление общих, присущих всем организациям характеристик помогает сократить, уменьшить трудности чрезвычайно сложной задачи управления большой организацией, сведя ее до масштаба, который постижим для ума и восприятия. Обобщение позволяет увидеть работу руководителя в целом и взаимодействие компонентов этой работы.

? Необходимость ситуационного подхода - обобщенная концепция, при всей ее логичности и правомерности, оказывается слишком неточной, чтобы применяться безоговорочно в каждой ситуации. При исполнении управленческих функций необходимо также учитывать определенные различия между организациями. Эти серьезные различия между организациями, которые обычно называются ситуационными переменными, распадаются на две основные категории: внутренние и внешние переменные. Внутренние переменные: цели организации, ресурсы, размер, горизонтальное и вертикальное разделение труда и людей. Внешние: крупные конкуренты, источники получения техники и технологий, социальные факторы, государственное регулирование и т.д.

? Необходимость интегрированного подхода - простого указания на то, какие переменные сильнее всего влияют на успех, явно недостаточно для того, чтобы определить, какое решение будет лучшим для достижения целей компании. Настоящая трудность заключается в том, что все многочисленные ситуационные переменные и все функции управленческого процесса взаимосвязаны. Компоненты ситуации и управления в организации настолько связаны между собой, что их нельзя рассматривать независимо друг от друга.

? Нет «правильных» ответов - одно из важных следствий динамичного взаимодействия внутренних и внешних факторов является тот факт, что руководитель никогда не может предполагать, что какой-то конкретный метод или способ, как бы хорошо он ни срабатывал, является априорно «правильным». [Мескон и др., 2010, с. 34]

Учитывая, что наука менеджмента в целом подразделяется еще на несколько отдельных направлений, для каждого из которых выделяются свои специфические цели, то также возможно привести трактовки успеха в контексте данных направлений.

В рамках управления проектами категория успешности определяется различным образом в различных методологиях, содержащих в себе проектные стандарты [Управление проектами].

Американский национальный стандарт PMBoK (Project Management Body of Knowledge) фиксирует, что «проект успешен, если выполнен согласно утвержденным критериям: объёму, сроку, качеству», т.е. он успешен, если исполнен и закрыт договор между сторонами - заказчиком и исполнителем. При этом, в данном стандарте оценка успешности единая как для заказчика, так и для исполнителя.

Другая гибкая методология управления проектами, Scrum, ориентированная в первую очередь на заказчика и предполагающая длительное взаимодействие дольше, чем в течение одного проекта или контракта, определяет, что «проект успешен, если заказчик удовлетворен».

Британский стандарт управления проектами PRINCE2 (Projects in Controlled Environments 2) говорит о том, что «проект успешен при сбалансированности, по крайней мере, трех категорий - бизнеса, ориентации на пользователя и технологической зрелости». Таким образом, акцент делается на финансовой успешности проекта, удовлетворенности пользователей и развитии, что является косвенной пользой для исполнителя. В данном случае оценка успешности может различаться с точки зрения сторон.

Главной задачей финансового менеджмента является выработка и применение методов, средств и инструментов для достижения финансовых целей деятельности фирмы в целом или ее отдельных производственно-хозяйственных блоков [Гольдштейн, 2013, с. 25]. Подобными целями могут служить:

? Максимизация прибыли.

? Достижение устойчивой нормы прибыли в плановом периоде.

? Увеличение доходов руководящего состава, вкладчиков и владельцев фирмы.

? Повышение курсовой стоимости акций фирмы и прочее.

Следовательно, успех в финансовом менеджменте в конечном итоге будет, достигнут, если доходы акционеров и владельцев будут увеличены либо будут поддерживаться на определенном достаточном уровне.

В кадровом менеджменте успех возможен при своевременном удовлетворении потребностей организации в квалифицированных кадрах и эффективном использовании их с учетом возможностей самореализации каждого работника в рамках данной организации [Баканов, 2005, с. 15].

Таким образом, в данном параграфе была многосторонне рассмотрена понятийная категория «успех». Были кратко затронуты как ее общепринятые трактовки, так и социально-психологические. Особый упор в параграфе был сделан на раскрытии сущности успеха в менеджериальном и экономическом контексте, что обусловливается спецификой работы: приведены определения успешной организации в целом, перечислены критерии успешности менеджмента и управления, помимо этого категория успеха раскрыта в контексте разных направлений менеджмента, таких как управление проектами, финансовый менеджмент, маркетинг и кадровый менеджмент.

2.2 Концепция успеха организационной культуры

Как было обозначено в предыдущей главе, на сегодняшний день существует достаточно большое количество моделей, которые пытаются объяснить результативность организационной культуры через эффективность организации в целом, однако такой подход к оценке результативности культуры является недостаточно объективным, а также требует анализа слишком многих факторов, которые чаще всего способны повлиять на культуру лишь опосредованно. Такая ситуация обуславливает актуальность обращения к совершенно иному подходу оценивания организационной культуры, который будет более релевантен специфическим особенностям данного объекта и позволит подвергнуть диагностике и последующей корректировке именно культурные компоненты, а не общеорганизационные процессы. Одним из таких подходов может послужить концепция успеха организационной культуры, интерпретирующая успешность культуры через баланс интересов причастных (заинтересованных) сторон. Данная концепция требует пошагового рассмотрения, начиная с объяснения ролей причастных сторон в контексте культуры.

Культура, представляя собой ключевую характеристику любой организации, имеет свой политический дискурс, который выражается в непрерывном столкновении интересов различных игроков как внутри, так и вне организации. Согласно классическому определению стейкхолдеров Р. Фримена, заинтересованные стороны компании - это «любые индивидуумы, группы или организации, оказывающие существенное влияние на принимаемые фирмой решения и/или подпадающие под воздействие этих решений» [Freeman, 1984, p. 46]. В контексте культуры у сторон имеются свои индивидуальные интересы, которые в свою очередь могут находиться либо в гармонии, определяя успех культуры, либо противоречить друг другу, при этом данные интересы являются взаимозависимыми, поскольку достижение интересов одной стороны не может быть полностью осуществлено при пренебрежительном отношении к интересам другой стороны. Такая взаимообусловленность, разное соотношение сил в процессе принятий решений о динамике и характере культуры, ограниченность организационных ресурсов и наличие потенциальной возможности несовпадения интересов центральных игроков ведут к усилению политического элемента в организационном поведении и культуре.

Структура заинтересованных сторон в организационной культуре может быть представлена следующими двумя крупными группами (см. рис. 3) [Исопескуль, 2014, с. 127]:

...