Управлінські рішення

Размещено на http://www.allbest.ru/

НАЦІОНАЛЬНА АКАДЕМІЯ УПРАВЛІННЯ

Менеджмент

КОНТРОЛЬНА РОБОТА

Виконав: Студент 3-го курсу,

Мельниченко Дмитро Ігорович

Перевірив: Доцент Костюк В.Р.

Київ 2014



Зміст

1. Прийняття управлінських рішень

2. Ефективність управління

3. Організаційні відносини в системі менеджменту

Література



1. Прийняття управлінських рішень

Майже будь-яка управлінська дія включає прийняття рішень, і велика части; ;а робочого часу менеджера так чи інакше пов'язана з підготовкою, прийняттям і реалізацією управлінських рішень. Уміння і мистецтво приймати зважені рішення відрізняє професійних, компетентних менеджерів. Це дуже важливе уміння, що забезпечує ефективний розвиток організації.

Усі ми щодня зіштовхуємося з необхідністю приймати рішення: «Які рахунки можна оплатити в наступному місяці?», «Як я повинний готуватися до наступної контрольної роботи з мікроекономіки?», «Чи варто мені йти влаштовуватися на роботу в дану фірму?». У всіх випадках можна спостерігати один підхід: ми збираємо надійну й адекватну інформацію, а потім робимо вибір з"альтернатив. Щось аналогічне відбувається при вирішенні проблем в організації. Що таке проблема? Проблема - це складне питання, завдання, яке вимагає з'ясування, вивчення, іноді дослідження, оцінки і вирішення. Проблема виникає, якщо з'являється невідповідність фактичного стану керованого об'єкта бажаному чи заданому. Проблеми можуть бути різними за своєю важливістю для фірми, за масштабами наслідків у випадках прийняття чи неприйняття рішення, за ступенем ризику і терміновості дій менеджера, за можливістю їхнього рішення. Проблеми бувають стратегічними і тактичними, довгостроковими, середньо-строковими і короткостроковими. Вони можуть виникати на різних рівнях управління.

Праця менеджера пов'язана з постійним вирішенням проблем. Вирішення проблем - це процес, який потребує від менеджера систематично збирати факти для прийняття рішень. Якими принциповими розуміннями керується менеджер, приступаючи до вироблення та ухвалення рішення? Проблему необхідно осмислити на основі достовірної інформації. Проаналізувати варіанти рішення проблеми, а іноді й неможливі варіанти. Залучити до підготовки рішення необхідне коло фахівців. Побудувати модель вирішення проблеми, визначити її виконавців. Врахувати можливі наслідки виконання, неповного виконання і невиконання рішення. Визначити обсяг, вид, способи і терміни передачі інформації про прийняте рішення. Продумати способи контролю і зворотного зв'язку в процесі виконання рішення.

Таким чином, управлінські рішення - це завжди осмислення проблем і вибір альтернативи, напрямку Дії для вирішення проблеми. Кількість рішень, які приймаються менеджерами, величезна, і вони пов'язані з необхідністю впливу на об'єкт управління для того, щоб перевести його в бажаний стан. При здійсненні функцій управління менеджер приймає рішення щодо:

цілей діяльності, необхідних ресурсів, способів досягнення поставлених завдань;

структури виробництва і управління, створення нових чи скасування існуючих підрозділів, організації виробничого процесу, праці робітників і фахівців;

організації і проведення контролю діяльності виконавців, оцінки фінансового стану підприємства, оцінки виконання стратегічної концепції підприємства тощо.

Управлінські рішення поділяються за певними ознаками. У залежності від того, у якій керівній інстанції приймається рішення, воно буває: вищого рівня; середнього рівня; нижчого різня. Основою того, хто в організації і які рішення приймає, стає просте співвідношення: чим ширше масштаб рішення, тим вище рівень управління, відповідальний за його прийняття.

Диференціація управлінських рішень за предметом дозволяє виділити концептуальні рішення і виконавчі рішення. Концептуальні рішення визначають принципові аспекти розвитку підприємства. Вони охоплюють практично всі предметні функції менеджменту: формування цілей, планування, організацію і контроль. Концептуальні рішення вимагають особливо ретельного обґрунтування і передбачають найчастіше проведення спеціальних досліджень. Виконавчі рішення носять рутинний характер і спрямовані на забезпечення виконання насамперед окремих позицій концептуальних рішень. Якщо концептуальні рішення відносяться до діяльності вищого менеджменту на підприємстві, то виконавчі рішення підготовляються і здійснюються численним апаратом середнього і нижчого менеджменту.

За завданнями, що розв'язуються, розрізняють такі управлінські рішення: інформативні рішення, які мають на меті оцінити одержувану інформацію; організаційні, котрі покликані установити необхідну структуру управління; оперативні, це рішення надії: «Як діяти?»

За ступенем охоплення проблеми рішення бувають: вибіркові, коли розглядається який-небудь аспект проблеми; систематичні, коли розглядається вся проблема. У залежності від того, у якій сфері діяльності організації необхідно вирішувати проблеми, рішення підрозділяються на: виробничі (технічні і технологічні); збутові і постачальницькі (маркетингові); фінансові; планові; кадрові тощо.

За формою ухвалення рішення підрозділяються на: одноособові - рішення приймається керівником без обговорення з іншими особами; колегіальні - проблему обговорюють фахівці, але рішення формулюється керівником, який несе відповідальність за прийняте рішення; колективні: рішення приймається колективом чи на основі голосування, і відповідальність лежить на всьому колективі.

За принципом вироблення рішень вони поділяються на: запрограмовані (алгоритмічні), їхнє обґрунтування виробляється за визначеними правилами-алгоритмами. Вони допускають сувору формалізацію. Часто такі рішення по суті уже вирішені обставинами і потрібно лише знайти способи їхньої реалізації; незапрограмовані (евристичні). Останні, як правило, виникають у випадках зміни обстановки чи умов в екстремальних ситуаціях і розробляються неформальним, творчим шляхом.

За характером вихідної інформації рішення бувають: в умовах визначеності (повної інформації); в умовах невизначеності (неповної інформації). Треба сказати, що більшість складних рішень приходиться виробляти в умовах неповної інформації, адже зовнішнє середовище, у якому фірма функціонує, постійно змінюється. До того ж, рішення завжди націлене в майбутнє, а майбутнє містить елемент невизначеності, тому немає можливості точно визначити результат прийнятого рішення. У зв'язку з цим прийняття і реалізація рішення сполучені з ризиком. Ризик-це дія на вдачу, у надії результат: загроза повної чи часткової втрати матеріальних, фінансових, кадрових ресурсів і резервів, іміджу. Ризик - нормальна ситуація для менеджера в умовах невизначеності.

За методом вирішення проблем розрізняють рішення засновані на: інтуїції; знаннях і здоровому глузді; раціоналізмі; комбінації підходів. Інтуїтивне рішення в більшому ступені засноване на свого роду «осяянні», власному відчутті і багаторічному досвіді керівництва. Рішення, прийняті на основі судження, подібні інтуїтивним, але припускають наявність глибоких професійних знань і осмислення ситуації, використання минулого досвіду, спір на здоровий глузд. Людина судить про сьогодення на підставі результатів минулих подібних ситуацій. Оскільки багато ситуацій в організації мають тенденцію до повторення, то судження в прийнятті рішень завжди приносять користь. Рішення на основі судження приймаються швидко і не вимагають ніяких додаткових витрат. Раціональні - це ті рішення, які приймаються на основі глибокого й об'єктивного аналізу проблем. Найбільший ефект прийняття важливих управлінських рішень дає сполучення досвіду, знань, інтуїції менеджера і використання наукового підходу з його сучасними технологіями вироблення і прийняття управлінських рішень.

Вважається, що при прийнятті управлінських рішень особливо яскраво виявляється особливість менеджменту як науки і мистецтва управління. Рішення приймає людина, тому рішення являє собою вольову дію і спосіб його виконання. У залежності від особистості керівника характер рішень може бути різним. Менеджер урівноважений, спокійний, критичний до себе приймає, як правило, урівноважені чи обережні рішення. Недовірливі, скептично налаштовані люди схильні приймати інертні рішення. Холерики легко генерують різні ідеї і приймають імпульсивні і навіть ризиковані рішення.

Розробка управлінських рішень - один з найважливіших управлінських процесів, від його ефективності в значній мірі залежить успіх справи. Будь-яка організація, що сьогодні функціонує у швидко мінливих ринкових умовах, повинна мати ефективний механізм управління вирішенням виникаючих перед нею проблем, а також виконавчий механізм, який забезпечуватиме реалізацію прийнятого рішення. Механізм управління проблемами організації повинний забезпечувати: виявлення проблем, які виникають в організації при зміні зовнішніх і внутрішніх умов; співвідношення проблем зі стратегічними і тактичними цілями; аналіз проблем і підготовку управлінських рішень; визначення конкретних виконавців серед існуючих структурних підрозділів.

Якщо в структурі організації відсутні підрозділи, здатні ефективно реалізувати прийняті важливі рішення, то в структуру вносяться зміни шляхом створення таких підрозділів. Характерний приклад: у період переходу до ринку в Україні на підприємствах стали створюватися підрозділи маркетингу для того, щоб забезпечити збут виробленої підприємством продукції.

Алгоритм процесу вирішення проблем і прийняття управлінських рішень включає:

передбачення проблем;

виявлення проблем;

діагностику;

систематизацію і класифікацію проблем;

вироблення альтернативних рішень;

вибір найбільш кращого варіанта рішення;

реалізацію прийнятих рішень;

контроль за реалізацією рішень.

Процес прийняття рішень дуже непростий. Науковий підхід розглядає ухвалення управлінського рішення як цілісний комплексний процес, який дозволяє усебічно вивчити виниклу проблему, проаналізувати можливі варіанти її вирішення і вибрати найбільш ефективний з них. Науковий підхід забезпечує прийняття раціональних рішень, які базуються на об'єктивному і глибокому аналізі проблеми і враховують певні формально-логічні вимоги. У кожній організації практика розробки і прийняття управлінських рішень має свої особливості. Вони визначаються характером і специфікою діяльності організації, її структурою, внутрішньою культурою тощо. Проте, є загальна для будь-якого процесу прийняття рішень технологія. Вона використовується в будь-якій організації і зводиться до трьох стадій: підготовка рішення; ухвалення рішення; реалізація рішення.

На стадії підготовки управлінського рішення проводиться економічний аналіз ситуації на мікро- і макрорівні, який включає пошук, збір і обробку інформації, а також виявляються і формулюються проблеми, що вимагають рішення. На стадії ухвалення рішення здійснюється розробка й оцінка альтернативних рішень і курсів дій, проведених на основі різноманітних розрахунків; визначення критеріїв вибору оптимального рішення; вибір і ухвалення найкращого рішення.

На стадії реалізації рішення приймаються заходи щодо конкретизації рішення і доведення його до виконавців, здійснюється контроль за ходом його виконання, вносяться необхідні корективи і дається оцінка отриманого результату від виконання рішення.

Способи представлення процесу прийняття рішень різні. У їхній основі - різні підходи до управління: системний, кількісний, ситуаційний і т.д. У певному сенсі універсальним є ситуаційний підхід, він найбільш повно відбиває проблеми, які виникають при управлінській діяльності. Сама ж підготовка, прийняття і реалізація рішення здійснюються на основі всієї сукупності інформації про ситуацію, її ретельного аналізу й оцінок.

Основним елементом кожного процесу ухвалення рішення є діагностика проблеми. Проблема виникає тоді, коли функціонування управлінського об'єкта не створює можливості для досягнення поставлених цілей або ж коли міняються цілі діяльності під впливом тих чи інших умов. Проблема завжди пов'язана із сукупністю умов чи факторів, що створюють певну ситуацію, яка в свою чергу впливає на діяльність організації.

При визначенні проблеми необхідно точно й об'єктивно зафіксувати стан об'єкта управління. Для цього потрібна вичерпна інформація. Джерелами інформації можуть бути планово-звітна документація про хід виконання окремих завдань або проектів, спеціальне інформаційне забезпечення на базі маркетингових досліджень, аналітичних оглядів конкурентів тощо. Визначення проблеми передбачає оцінку ситуації - зіставлення фактичного стану об'єкта управління з необхідним. Якщо виявляються розбіжності, то значить з'являється загроза виникнення проблеми, а це вимагає управлінського рішення. Оцінка ситуації повинна не тільки з'ясувати наявність чи відсутність відхилень у діяльності підприємства, але й визначити ступінь їхньої небезпеки для його функціонування. У залежності від цього ступеня визначається той ієрархічний рівень, на якому проблема буде зважуватися. Оцінка ситуації- важлива стадія в процесі ухвалення рішення. Тому необхідно проаналізувати ситуаційні чинники, які призвели до появи проблеми: які це чинники, чи є вони внутрішніми або зовнішніми стосовно даної організації.

Вже говорилося, що на внутрішні чинники керівництво фірми може впливати. Зміна якого-небудь внутрішнього чинника буде впливати на стан організації. Наприклад, якщо відбудеться зміна стратегічного напрямку в розвитку організації, те це вплине на діяльність виробництва, науково-технічний прогрес, персонал тощо. І керівництво повинне розробити план організаційних змін, спрямованих на досягнення цілей нової стратегії розвитку.

Зовнішні чинники практично некеровані з боку менеджерів даної організації. Вони численні і різноманітні, їхній перелік наводився вище. При прийнятті рішення найважливішим завданням є врахування цих чинників і передбачення можливих змін в їхньому взаємовпливі. Наприклад, інфляційні процеси в економіці призведуть до зниження купівельної спроможності і попиту на продукцію, вироблену підприємством. Підвищення цін на продукцію постачальників призведе до збільшення витрат на виробництво продукції і викликає ріст цін на неї, що у свою чергу вплине на «відтік» споживачів. Споживачі за умови інфляції змінюють склад і структуру споживання, що також негативно може вплинути на попит. Науково-технічний прогрес вносить істотні зміни у використовуванні технології, що веде зрештою до зміни складу і структури персоналу, змінює конкурентоздатність продукції.

Аналіз чинників, котрі викликали проблемну ситуацію, дає можливість визначити ресурси, з витратами яких буде пов'язане рішення проблеми. Формулювання проблеми для управлінського рішення містить характеристику ситуації, указівку причин виникнення проблеми і визначення рівня рішення. Таким чином, етап діагностики проблеми рішення включає збір інформації, всебічний аналіз і оцінку ситуації, формулювання проблеми.

На наступному етапі необхідно визначити критерії оцінки різних варіантів рішення й обмеження реалізації рішень. Застосовуються різні критерії, які дозволяють з безлічі проектних пропозицій вибрати припустимі, а з них- найбільш кращі для реалізації цілей організації. Найчастіше критерії оцінки альтернатив рішень формулюються у вигляді параметрів економічної ефективності. Найбільш розроблено критерії оцінки рішень для добре структурованих проблем. За допомогою економіко-математичних методів визначаються кращі рішення за такими параметрами, як строки окупності капіталовкладень, приріст доходів і прибутку, мінімізація витрат тощо. Обмеження формулюються за всіма зовнішніми і внутрішніми чинниками, які можуть вплинути на зміст рішення виниклої проблеми.

До внутрішніх чинників рішення відносяться внутріфірмові обмеження: за цілями і прийнятою стратегією, ресурсами, організаційною структурою підприємства тощо. Зовнішні чинники відбивають ринкові умови діяльності підприємства. Варто розрізняти постійні чинники зовнішнього середовища/які не залежать від підприємства, такі, як система податків, митна і кредитна політика держави тощо, і перемінні чинники, на які підприємство може певним чином впливати, наприклад, партнери по кооперації, постачальники, кредитні організації.

Наступний етап - формування альтернатив рішення. Генерування альтернативних варіантів рішень може здійснюватися як безпосередньо, так і за допомогою спеціальних експертних процедур. Вони передбачають організацію і проведення експертиз з використанням методів типу «мозкової атаки», методів Цвіккі і т.д., а також створення автоматизованих систем генерування альтернативних варіантів у складних, але досить структурованих випадках. Наприклад, метод «мозкової атаки» зводиться до наступного. Працює група фахівців з 5-10 чоловік. Люди, знаходячись у стані м'язової і психічної розслабленості, пропонують самі різні ідеї. Критикувати ідеї заборонено, можна їх тільки хвалити і розвивати далі. Вітаються незвичайні, навіть дивні ідеї. Всі ідеї записуються без вказівки авторства. Потім вони приводяться в логічний порядок і кожна ідея обговорюється в групі експертів.

Технології генерування альтернативних варіантів управлінських рішень різноманітні. Це і метод аналогів, коли розробка управлінського рішення заснована на використанні досвіду рішення попередніх аналогічних проблем, і різні способи синтезу управлінських рішень. Використання різноманітних методів формування управлінських рішень спрямовано на формування можливо більшої кількості припустимих варіантів вирішення проблеми. Під припустимим розуміється будь-який варіант рішення проблеми, що задовольняє прийнятим обмеженням і забезпечує досягнення поставленої мети

Наступний етап включає оцінку варіантів рішень. При оцінці варіантів рішень використовується колективна експертна оцінка, що забезпечує обґрунтованість і, як правило, більш високу ефективність прийнятих рішень. Крім того, що рішення, яке розробляється, в цьому випадку одержує різнобічну оцінку й аргументованість, цікавою є також можливість зіставити різні точки зору фахівців на порівняльну ефективність вироблених альтернативних варіантів рішень. При порівняльній оцінці альтернативних варіантів можуть використовуватися спеціально розроблені оцінні системи.

Результати експертиз по порівняльних оцінках альтернативних варіантів рішень надходять до особи, яка буде приймати рішення. Поряд з результатами експертизи при ухваленні рішення керівник (особа, що приймає рішення) враховує додаткову інформацію про об'єкт ухвалення рішення, яка може бути доступна лише йому як керівнику. Керівник віддає перевагу якомусь одному з альтернативних варіантів рішення. Вибір - це вольова дія. Керівник має право остаточного вибору і несе відповідальність за прийняте рішення, тобто за свій вибір.

Коли рішення прийняте, не менш важливим завданням стає його успішна реалізація. Для цього потрібно виробити план дій: визначити склад дій і послідовність їхнього здійснення, намітити терміни і ресурси, які потрібні для цього, виконавців, котрі будуть ці дії реалізовувати. Рішення повинне бути доведене до виконавців, котрі одержують чітку інформацію про те, хто, де, коли і якими методами виконує дії. Важливе завдання керівника на цьому етапі - створити умови для реалізації рішення.

При цьому використовуються як методи прямого впливу на підлеглих (наказ, розпорядження, адміністративний тиск і т.д.), так і міри матеріального стимулювання працівників, впливу шляхом авторитету, переконання тощо. Усі вони спрямовані на те, щоб активізувати діяльність людей і в кінцевому рахунку вирішити проблему, яка стоїть перед організацією.

Заключний етап ухвалення рішення передбачає організацію контролю виконання рішення. Хід реалізації плану повинний постійно відслідковуватися, а зміни умов, що намітилися, чи відхилення при виконанні плану, - повинні аналізуватися. Сам план, якщо це доцільно, повинний корегуватися.

Сучасні управлінські технології, які включають комп'ютерний супровід, дають можливість водночас відслідковувати хід реалізації значного числа заходів в області маркетингу, виробництва, постачань і т.д. Безупинний моніторинг дозволяє вчасно фіксувати відхилення, які намітилися у ході реалізації плану. Ця схема процесу прийняття рішень відбиває логіку управлінської діяльності, але не її складність. На практиці цей процес більш складний і допускає не тільки послідовність, але й паралельність деяких процедур, що дозволяє значно скоротити час прийняття рішень.

Високий рівень чинника якості буде забезпечуватися в тому випадку, якщо рішення відповідає вимогам, які ставляться до управлінських рішень, а саме:

цільова спрямованість - рішення повинні бути спрямовані на досягнення певних інноваційних цілей;

ієрархічна субординація - рішення менеджера повинні відповідати делегованим йому повноваженням;

обґрунтованість - рішення повинні мати об'єктивне обґрунтування своєї раціональності;

адресність - рішення слід орієнтувати в просторі і часі, тобто спрямовувати на конкретного виконавця й обмежувати в часі;

забезпеченість - рішення повинні передбачати необхідні ресурси і встановлювати джерела їхнього одержання;

директивність - рішення мають бути обов'язковими для виконання і носити плановий характер.

У сучасних складних і швидко мінливих умовах більшість управлінських рішень вимагає високого ступеня прийняття їх людьми. З великою імовірністю спрогнозувати ефективність прийнятого рішення можна, знаючи принципи, які лежать в основі процедури ухвалення управлінського рішення. Найбільш розповсюджені - принцип єдиноначальності, принцип одноголосності, принцип більшості і принцип консенсусу.

Принцип єдиноначальності. Рішення приймається керівником одноосібно. Воно може бути ефективним, якщо оцінюється як якісне. Але часто одноособові рішення приймають менеджери з авторитарним стилем поводження, котрі воліють командувати і наказувати.

Принцип одноголосності передбачає беззастережну підтримку висунутої альтернативи. Одноголосність має місце за відсутності «коаліції» чи протиборчих груп. Для будь-якої організації одноголосність - достатньо небезпечний симптом, що свідчить про ослаблення демократичного стилю мислення.

Принцип більшості вводиться в дію, коли в процесі вироблення рішення суперничають різні думки. У зв'язку з цим при ухваленні рішення прибігають до голосування. Нерідко для ухвалення рішення досить простої більшості, іноді по деяких принципових питаннях використовується норма 2/3. Не можна сказати, що використання цього принципу забезпечує ухвалення високоякісного рішення, оскільки немає гарантії, що більшість у 2/3 відстоює кращу альтернативу. Історії відомо чимало випадків, коли сміливі, прогресивні ідеї окремих людей спочатку взагалі ніхто не приймав усерйоз.

Принцип консенсусу. Поява даного принципу пов'язана з деякими причинами. По-перше, це поглиблення процесів демократизації управління. В умовах плюралізму думок не можна придушувати якусь групу осіб чи окремих людей, які представляють свої бачення проблем, що розв'язуються. По-друге, це зростання інформаційних потоків і ускладнення техніко-економічних умов прийняття рішень. І перше, і друге вимагають дбайливого відношення до кожної ідеї, непідробленої уваги до кожної людини. На практиці все це реалізується шляхом багатопланових погоджень між окремими людьми і групами з приводу значимих і «незначущих» проблем, пов'язаних з ухваленням рішення. Консенсус - це узгодження всіх спірних питань і різних думок у процесі вироблення рішень. Воно досягається шляхом взаємних обговорень і консультацій, а також шляхом застосування різних методик раціоналізації висунутих альтернатив.

2. Ефективність управління

Ринкова економіка, що грунтується, головним чином, на конкуренції і свободі підприємців, а не на ієрархічній підлеглості соціально-економічних процесів волі центру, вимагає якісно вищого рівня діяльності менеджерів.

Якщо не так давно від керівника будь-якого рівня вимагалось вміло виконувати рішення (плани), що приймались "наверху", не несучи при цьому економічної відповідальності за наслідки такого виконання, то тепер керівник цілком самостійно приймає рішення в межах своїх повноважень та існуючих законодавчих обмежень і повністю відповідає за результати своєї діяльності.

Необхідність ефективно управляти викликає потребу спеціальної підготовки керівних кадрів, проведення серйозних монографічних досліджень діяльності керівників різних ієрархічних рівнів з тим, щоб створити сучасну наукову базу, у тому числі еталони -- зразки вмілого розв'язання конкретних управлінських задач.

Нині в Україні дуже мало керівників, які б мали вузівську управлінську підготовку. І це не дивно, якщо врахувати позицію деяких керівників в недалекому минулому. Міністр вищої і середньої спеціальної освіти колишнього СРСР досить категорично висловлювався з приводу того, що вища школа не може готувати керівників. І це тоді, коли в розвинутих країнах щороку готують десятки тисяч менеджерів.

Причини низької, недостатньої ефективності роботи управлінського персоналу мають різноманітний характер, до того ж вони в неоднаковій мірі обумовлюють успішність роботи різних підприємств. Назвемо деякі з них:

відсутні чіткі цілі і орієнтири в роботі;

слабка регламентація роботи персоналу, а звідси -- нечіткий розподіл обов'язків, прав і відповідальності працівників;

мало уваги надається плануванню і координації роботи, керівників та спеціалістів, підтриманню належного рівня трудової і виконавської дисципліни;

надмірне втручання безпосереднього керівника в роботу підлеглих, або ж його слабкий контроль за роботою підлеглих;

недостатність необхідної інформації, відсутність зворотного зв'язку, коли працівник не знає результатів своєї праці;

--надмірна сухість і неувага керівника до запитів підлеглих.

Ефективне управління передбачає наявність у керівника цілого ряду рідкісних якостей інтелектуального і морального порядку. Тут потрібна також енергія і воля. Ще Наполеон казав, що управління вимагає більш твердого характеру, ніж ведення війни.

Основні риси менеджерів, що досягають великих успіхів:

-- впевненість у своїх силах і здатність приймати ефективні рішення за будь-якого рівня невизначеності результатів;

вміння при маневруванні не випускати з поля зору найважливіші моменти;

інстинктивне відчуття найбільш суттєвого у кожній справі;

вміння встановлювати потрібні ділові контакти;

ефективна комунікабельність як у листах, так і особистих контактах;

прагнення підвищувати кваліфікацію;

здатність зберігати врівноваженість і спокій.

На доповнення до основної бази спеціальних знань, близьких до певної менеджерської роботи, менеджерам потрібні три ключові навички, щоб успішно виконувати різні службові функції. Це, перш за все, технічні (технологічні) навички, що визначають розуміння способів і прийомів виконання певних робіт при здійсненні управлінської діяльності. Навички спілкування з людьми -- навички, що пов'язані із можливостями менеджера добре працювати з іншими (членами групи, лідером), оскільки менеджер досягає мети через діяльність останніх. Нарешті, концептуальні навички -- навички, пов'язані із можливістю бачити організацію як ціле, розрізняти взаємовідносини між частинами організації і розуміти, як організація підходить до розв'язання загальносистемних проблем.

Можна послатися на зарубіжний досвід. Ефективний менеджер сучасної фірми доступний для підлеглих, тон обговорення навіть гострих проблем у нього завжди доброзичливий, в його полі зору завжди знаходяться потреби працюючих, питання мотивації за високопродуктивну працю. Сучасний менеджер не терпить кабінетного стилю роботи, завжди знаходиться серед людей, на місцях виробництва, обговорює і вирішує більшість невідкладних питань. У той же час він терпеливо відноситься до відкритої незгоди, охоче делегує повноваження, будує відносини на довірі, в критичні моменти не старається шукати винуватого, віддає перевагу усній інформації перед письмовою.

Відомий спеціаліст у галузі НОП і управління М.П.Керженцев ще в 20-тих роках писав: "Корінна хвороба відсталих народів полягає у зневажливому ставленні до часу. Цією хворобою ми продовжуємо хворіти" З урахуванням цього заслуговують на увагу поради по організації праці менеджерів, сформульовані американським спеціалістом з менеджменту Алленом Лейкеном. управлінський рішення прийняття персонал

Щоденно обдумувати нові заходи щодо економії свого часу і часу співробітників у відповідності із специфікою підприємства. Для цього в числі інших кроків слід доручити помічнику, референту, секретарю або спеціально виділеному співробітнику систематично інформувати про всі новинки у цій галузі, які з'являються у пресі і т. п.

Хай першим вашим заняттям ранком на початку роботи стане визначення точного графіка дня і пріоритету питань, які ви збираєтесь розглядати.

Малоістотні, другорядні питання потрібно накопичувати і присвячувати їм 3--4 години щомісяця.

Один раз на місяць слід перевіряти стан виконавчої дисципліни і ступінь усвідомлення відповідальності ваших підлеглих шляхом скрупульозної перевірки виконання одного із важливих завдань. Будь-яка перевірка повинна закінчуватись відповідними висновками.

Завжди носіть при собі блокнот для запису вдалих ідей, задумів або важливих спостережень.

Якомога більше справ доручайте для виконання підлеглим; для розв'язання специфічних задач використовуйте спеціалістів.

Не примножуйте кількість кореспонденції, позбавляйтеся непотрібної інформації.

Не працюйте у вихідні дні.

Вирішивши важку і важливу задачу, нагороджуйте себе вільним часом, щоб розвіятися.

Не розпилюйтеся, концентруйте увагу і зусилля на одному фундаментальному для даного моменту питанні.

Перегортайте книги, періодику, звіти, доповіді швидко, відшуковуючи головні думки і висновки.

Аналізуйте свої звички і схильності, щоб вони не входили у протиріччя з інтересами справи.

Використовуйте "години очікування" для вирішення дрібних питань (відправляючись на нараду чи прийом, захопіть із собою декілька паперів з такими питаннями).

14. Не тратьте час на ремствування і терзання з приводу невдач.

15. Запам'ятайте: для важливих справ у вас є досить часу. В книжці англійських консультантів з управління Майка

Вудкока і Дейва Френсіса викладені не позбавлені інтересу міркування щодо індивідуальної діяльності менеджера. Вони спрямовані на використання і розвиток потенціалу керівника, оцінку особистих обмежень ефективності і відшукання шляхів їх подолання.

На думку авторів, найчастіше бар'єрами зростання управлінської майстерності менеджера є:

побоювання нових ситуацій, які, на думку деяких менеджерів, підвищують ризик у роботі, можуть спричинити їм біль або налякати;

невіра у власні сили щодо можливості здійснення змін;

недостатність умінь та навичок для того, щоб змінити
самого себе.

В монографії пропонується складати особистий план розвитку менеджера, яким передбачається з'ясування обмежень росту, оцінка та обговорення їх, подолання перепон, набуття нових умінь і впровадження нових методів роботи.

У спеціальній літературі викладені інші поради щодо ефективної роботи менеджерів: як працювати з важкими підлеглими, приймати відвідувачів, проводити такі організаційні заходи, як збори, засідання і наради, здійснювати оперативний контроль на місцях виробництва та ін.

У багатьох зарубіжних фірмах широко використовується решітка менеджменту як робочий інструмент керівника. Кожен керівник повинен знати свою "решітку", вона допоможе йому мати правильну орієнтацію, чіткіше визначати цілі, підвищувати свою кваліфікацію.

Дослідники прийшли до висновку, що будь-який результат досягається в "силовому полі" між виробництвом і людиною. Перша "силова лінія" веде до максимального об'єму виробництва, що знаходить вираження у різноманітних формах товарів і послуг. Постійними цілями тут, зокрема, є максимально високий об'єм прибутку, зниження витрат виробництва і т. п. Якщо при цьому старатися підвищити продуктивність будь-якою ціною без огляду на співробітників, то це призведе до сумних наслідків.

Друга "силова лінія" спрямована на людину. Вона націлена на те, щоб умови праці в найбільшій мірі відповідали їх потребам і бажанням. Добре самопочуття і задоволення роботою -- ось друга ціль.

3. Організаційні відносини в системі менеджменту

Висока нестабільність зовнішнього (по відношенню до підприємств) середовища, швидкі і часто несподівані зміни в соціально-економічних процесах, що відбуваються в народному господарстві, вимагають пильної уваги до здійснення функцій координації.

Нині на всіх рівнях ієрархічної системи управління спостерігається зниження відповідальності службових осіб, послаблення контролю за діяльністю організаційних структур, керівників та рядових виконавців. До того ж має місце наростання ентропії (міри невизначеності ситуації) не тільки зовнішнього, але й внутрішнього середовища, оскільки під впливом диверсифікації виробництва зростає різноманітність видів діяльності, розширюються функції посередницьких організацій. Крім того, через недосконалість діючих структур управління, невдалий розподіл обов'язків між окремими структурними підрозділами, керівниками і спеціалістами помітно зростає обсяг робіт, пов'язаний із усуненням різних організаційних ускладнень.

Враховуючи все це, а також високу самостійність підприємств і організацій, координація і узгодження їх діяльності стає головним в роботі органів управління.

Координація як функція менеджменту здійснюється заради досягнення певної мети і являє собою процес, спрямований на забезпечення пропорційного і гармонічного розвитку різ-, них сторін об'єкта (технічної, виробничої, фінансової та ін.) при оптимальних для даних умов трудових, грошових і матеріальних затратах. В оперативному управлінні координація спрямовується на досягнення узгоджених дій виконавців з метою успішного розв'язання конкретних задач. За допомогою координації усуваються конфліктні ситуації, забезпечується баланс у діяльності окремих ланок системи, якою управляють, підпорядковуються різні, іноді суперечливі інтереси основній меті, також забезпечується зв'язок між працівниками, які виконують різні операції однієї і тієї ж функції.

Таким чином, координація виконує інтегративну функцію, що забезпечує необхідну ефективність всієї організаційної діяльності управлінського персоналу. Можна погодитись з американськими спеціалістами в галузі менеджменту, що координація -- це мозок тіла менеджменту, вона є сферою мистецтва менеджменту. Принципами координації є: раціональність," надійність, чіткість, оперативність.

В сучасних умовах зростає значення координації з питань роздержавлення і приватизації, здійснення природоохоронних заходів, створення соціальної інфраструктури на селі, міграції населення та ін.

На практиці не виправдала себе політика самоусунення деяких владних структур від регулювання і координації соціально-економічних процесів, що відбуваються в нашому суспільстві. Зниження рівня керованості економікою є результат нехтування вимог об'єктивних економічних законів, переоцінки можливостей самоорганізації, деякої ейфорії щодо виключно позитивних наслідків демократизації суспільного життя.

Як свідчить світовий досвід, саме за умов гострого дефіциту багатьох ресурсів виникає потреба в умілому державному регулюванні за допомогою системи економічних важелів та підойм.

Узгодженість між різними учасниками управлінського процесу і синхронізація їх діяльності досягається встановленням найбільш раціональних зв'язків у процесі виробництва. За змістом ці зв'язки мають характер технічних, економічних, організаційних; за ознакою обслуговування процесу діяльності -- це зв'язок між власним виробництвом, з одного боку, і розподілом, обміном і споживанням -- з другого; за ієрархічною ознакою -- зв'язки між різними рівнями керованого об'єкту; за ознакою взаємодії даного об'єкта із зовнішнім середовищем -- зв'язки зовнішні (між підприємствами різних галузей або однієї і тієї ж галузі) і внутрішніми (між цехами, відділками, внутрігосподарськими кооперативами, орендними колективами, бригадами, елементарними операціями). Функція координації покликана раціонально організувати всі ці зв'язки на основі їх вивчення, проектування і підтримання.

Треба тільки мати на увазі, що при постійному зростанні числа зв'язків змінюється їх структура, оскільки збільшується різноманітність видів діяльності, розширюється діяльність різних посередницьких і обслуговуючих організацій.

За способом здійснення координація має вертикальний або горизонтальний характер. Вертикальна координація діяльності колективу (субординація, погодження функцій) діє зверху донизу по каналах прямого зв'язку. її завдання -- організація ефективного зв'язку і збалансування роботи структурних підрозділів та їх працівників, що перебувають на різних ієрархічних рівнях.

Основою вертикальної координації є ланцюг інстанцій, що грунтується на розподілі владних повноважень, коли виший керівник спрямовує роботу на нижчих, а ті, в свою чергу, -- своїх підлеглих і т.д.

У зв'язку з цим виникає питання про кількість підлеглих, які підпорядковуються кожному менеджеру. Інакше кажучи, якою за даних умов повинна бути норма управління, щоб менеджер був спроможним своєчасно і якісно виконувати свої обов'язки.

Гранична чисельність підлеглих, що може підпорядковуватися керівникові, пов'язана з обмеженими психофізіологічними можливостями керівника переробляти певний обсяг інформації в одиницю часу, який формується в результаті взаємодії керівника з підлеглими йому спеціалістами, керівниками середньої ланки та іншими працівниками.

Недотримання оптимальної норми керованості веде до перевантаження керівників інформацією, що викликає цілий ряд негативних наслідків:

а) знижується обгрунтованість рішень, оскільки вони приймаються без повного врахування потрібної інформації;

б) має місце запізнення в прийнятті рішень;

в) надмірно подовжується робочий день керівника.

Збільшення норми керованості і надмірне зростання об'єму задач, що вирішуються ним, врешті-решт приводить до І зниження показників виробничо-фінансової діяльності очолюваних підприємств.

При встановленні оптимальної норми керованості повинні враховуватись об'єктивні і суб'єктивні фактори.

Більш широка норма керованості може встановлюватися, якщо підлеглі розташовані компактно, виконують схожі роботи, мають достатню кваліфікацію і здатні працювати незалежно, маючи тільки загальне керівництво. Навпаки, норми управління зменшуються, якщо контрольовані роботи характеризуються високою складністю, а підлеглі мають недостатню підготовку і слабко заінтересовані в результатах праці. Керівники мають широкі можливості довести норму керованості до оптимальної:

а) раціоналізувати структуру управління, ліквідуй вати зайві або укрупнити діючі структурні підрозділи;

б) підпорядкувати частину своїх підлеглих заступникам, а в деяких великих підприємствах -- помічникам;

в) суттєво змінити стиль управління в напрямку чіткого планування роботи, визначення пріоритетів, усунення причин, що викликають зайві втрати робочого часу, залишивши при цьому норму управління без змін;

г) ввести додаткову ступінь управління без збільшення чисельності управлінського персоналу.

Достатній рівень координації забезпечується за умов делегування повноважень -- передачі частини прав і обов'язків керівний³ їх підлеглим з таким розрахунком, щоб вони одержували максимальну автономію при збереженні відповідальності керівника за стан справ на дорученій ділянці роботи. Але, щоб досягти успішного делегування, потрібно обов'язково досягти балансу відповідальності, влади і підзвітності. Часом делегування виявляється малопродуктивним і вина за це, як правило, лежить на менеджерах, які наділяють підлеглих відповідальністю без достатніх прав, або правами -- без підзвітності.

Горизонтальна координація полягає у забезпеченні співробітництва керівників, спеціалістів та інших працівників різних підрозділів, між якими немає відносин підпорядкування. А в результаті досягається погоджена єдність поглядів на завдання, що розв'язуються.

Слід врахувати, що в процесі виробництва його учасники відокремлені один від одного у часі і просторі. Тому координацію здійснюють у двох основних напрямах:

1) у просторі, коли встановлюють зв'язок між окремими виконавцями, які розосереджені, але одночасно займаються тим же питанням;

2) у часі, коли встановлюють зв'язок між працівниками, що діють у визначеній послідовності один за одним, або між виконавцями окремих функцій, які діють через великі проміжки часу.

Горизонтальна координація залежить від контакту людей, що знаходяться на одному і тому ж ієрархічному рівні. На практиці використовуються три методи горизонтальної координації:

а) взаємне коректування;

б) через спеціальні групи;

в) координація через ринок.

Самим простим і до того ж часто дуже ефективним методом координації є неформальне взаємне коректування роботи працівників. Це вимагає, щоб в колективі була добре розвинена неформальна структура: підтримувалось створення неформальних груп (шахістів, мисливців, книголюбів і ін.), проведення неформальних зустрічей: вечори відпочинку, спортивні свята та ін. За цих умов різні збої в роботі можуть усуватися самими працівниками на основі взаємних прохань, поступок та ін., обминаючи офіційні канали управління.

Можливості для взаємного коректування розширюються, якщо застосовуються форми організації праці, які передбачають високий рівень самоорганізації колективу, підвищення різноманітності виконуваних робіт.

Деякі зарубіжні компанії для здійснення горизонтальної координації створюють спеціальні групи з високим рівнем автономії і самоорганізації. Іноді такі групи одержують форму матричної організації, коли члени групи звітують про свою роботу перед керівником, а також керівниками функціональних підрозділів, з якими вони прийшли в матричну структуру. Технічними прийомами координації є дотримання розроблених планів і завдань, певних правил гри, регулярне проведення засідань, нарад, оперативок, конференцій і зборів. Дослідження показують, що число цих колективних організаційних заходів позитивно корелює із результативними показниками господарювання. В кращих господарствах своєчасно, відповідно до статутних вимог та інших нормативних актів, проводять збори в трудових колективах, наради, засідання і т. п., що підвищує рівень координованості і узгодженості в роботі різних підрозділів і виконавців. За таких умов покращується інформованість працівників про стан справи в господарські, вони одержують реальні можливості приймати безпосередньо участь в підготовці важливих управлінських рішень.

Широкі можливості в здійсненні горизонтальної координації закладені в такому потужному механізмі координації, яким є ринок. Саме через взаємну корекцію поведінки покупця і продавця (виробника) досягається горизонтальна координація, що в значній мірі замінює потребу у втручанні владних структур. Не випадково багато вчених розглядають ринок як одне із визначних відкриттів людства. Тому дальший розвиток ринкових відносин є ефективним, позбавленим утопічних міркувань шляхом удосконалення соціально-економічних процесів у суспільстві.

Різновидом горизонтальної координації є поліархія, коли взаємодіють співробітники, що не підпорядковані один одному, і стоять на одному ієрархічному рівні чи мають однакові звання або посаду. Поліархічні відносини утворюють офіційну структуру, яка характеризується великими можливостями і, гнучкістю^ оскільки не підлеглі одна одній особи у той же час розділяють відповідальність за розв'язання однієї і тієї ж задачі чи виконання роботи. Проявляються поліархічні відносини, насамперед в діяльності будь-якого органу колективного чи; колегіального управління (збори, рада, правління, комісія і ін.);^:

На поліархічних принципах будуються відносини між різними партіями, не підпорядкованими одна одній структура-. ми влади. Узгоджена робота і єдність в діях тут досягається шляхом переговорів, взаємних поступок, пошуку консенсусу.

Ефективна координація передбачає використання принципів зворотного зв'язку, функціями якого є: протидія тому, що робить соціально-економічна система (підприємство, об'єднання, асоціація і ін.), коли вони виходять за встановлені граничні обмеження; компенсація відхилень і підтримання стану стійкості рівноваги системи; синтезування зовнішніх і внутрішніх збурювань, які виводять систему із стану стійкої рівноваги; розробка управлінських впливів на керований об'єкт за погано формалізованим законом.

Організація управління на базі використання принципів зворотних зв'язків в свою чергу вимагає покращення системи (оперативної, емоціональної, соціальної) комунікацій і інформаційного забезпечення управлінських процесів. Мається на увазі обмін інформацією між керівництвом і рядовими працівниками, інформування працівників про цілі і стратегії розвитку, про рішення, що для цього приймаються.

Найбільш ефективним є безпосередній усний контакт, оскільки є можливість ставити питання, уточнювати незрозумілі думки, пояснювати свою точку зору, здійснювати вплив на підлеглих.

Як стверджують психологи, людська натура така, що навіть при найкращих намірах можуть мати розбіжності в тлумаченні фактів, тієї чи іншої інформації, а це негативно позначається на досягненні узгодженості в роботі. В таких випадках завдання менеджера -- забезпечити правильне тлумачення ситуації, стати арбітром для підлеглих.

Вплив керівництва на підлеглого залежить від багатьох факторів: довіри до керівників і бажання з ними співпрацювати, кількості часу, проведеного в контакті з начальством і одержаної при цьому інформації, кількості інформації, переданої начальству, вдоволенням системою комунікації в цілому.

Для посилення координації слід покращити роботу центрів оперативного управління виробництвом -- диспетчерських служб, діяльність яких в останні роки згорнута, по суті зведена до збору первинної інформації. У деяких районах безпідставно припинили роботу міжвідомчі диспетчерські служби, які за умов правильного визначення їх функцій, відповідного добору кадрів і при чіткій організації роботи помітно підвищують організаційний рівень управління і знижують витрати від неузгодженості в роботі різних учасників виробничого процесу.

Посилення координації має досягатися шляхом детального планування роботи різних ланок управління, чіткого розмежування їх обов'язків і повноважень, правильної організації роботи колективних і колегіальних органів управління.

Існує чимало методів і прийомів, використання яких дозволяє покращити координацію діяльності трудових колективів і окремих виконавців. Насамперед, заслуговує на увагу так звана превентивна координація, коли завчасно прогнозуються проблеми, можливі збої в роботі, розробляються і здійснюються заходи по їх подоланню.

Важливе місце в управлінському процесі займає координація регулююча, призначенням якої є підтримання певних пропорцій у діяльності суб'єктів господарювання і встановленої схеми взаємозв'язків керівників та спеціалістів, а також своєчасне виявлення і ліквідація труднощів і небажаних відхилень від встановленої програми діяльності.

Велика роль координації стимулюючої, коли постійно функціонує система оцінок і встановлюються винагороди за дотримання строків виконання робіт і відсутність видимих відхилень від календарних графіків одержання продукції чи надання послуг.

Переважна більшість керівників звикла працювати в умовах жорсткого адміністративного регулювання їх діяльності і, мабуть, потрібні роки, щоб навчитися самостійності, вмілого господарювання за умов, головним чином, економічної координації з боку вищестоячих органів, ефективного здійснення внутрігосподарської координації. Підприємницький стиль управління передбачає не стільки контроль над підлеглими, скільки формування згуртованої команди однодумців, розвиток ініціативи працюючих, інтенсивне неформальне спілкування, високу культуру взаємовідносин.



Література

Федонін О.С., Репіна І.М., Олексюк О.І./ Основи менеджменту: Навч.-метод. посібник. К.: КНЕУ, 2005.

Должанський І.З., Загорна Т.О./ Основи менеджменту Навчальний посібник. К.: Центр навчальної літератури, 2006.

Краснокутстка Н.С. Менеджмент: Навчальний посібник. К.: Центр навчальної літератури, 2005.

С.В. Мочерний Економічна теорія. Навчальний посібник для студентів вищих навч. закладів. К.: «Академія», 2005.

Основи економічної теорії: Підручник. Ю.В. Ніколенко, А.В. Демківський. 2-ге вид., К.: Либідь, 1998.

Основи економічної теорії:Посібник для студентів вищих навч. закладів/ В.О. Рибалкін, М.О. Хмелевський. К.: «Академія», 2006.

Курс экономики: Учебник/ Под ред. Б.А. Райзберга. М.: ИНФРА-М, 2000.

Чернявський А.Д. Управління фірмою: Навчальний посібник. К.: Зовнішня торгівля, 2005.

Герчикова И.Н. Менеджмент. Практикум. Учеб. пособие. М.: Банки й биржи, ЮНИТИ, 1998.

Гріфін Р., Яцура В. Основи менеджменту: Підручник / Наук. ред. В. Яцура, Д. Олесневич. Львів: БаК, 2001.

Осовська Г.В. Основи менеджменту: Навчальний посібник для студентів вищих навчальних закладів. К.: Кондор, 2003.

Осовська Г.В., Осовський О.А. Менеджмент організацій: Навчальний посібник. К.: Кондор, 2005.

Пушкар Р.М., Тарнавська Н.П. Менеджмент: теорія та практика. Підручник. 3-те вид., перероб. і доп. Тернопіль, 2005.

Размещено на Allbest.ru

...