Делегирование управленческих полномочий как инструмент повышения эффективности управления
Понятия и сущность делегирования полномочий. Полномочия и их виды. Централизация и децентрализация управления. Основные способы и методы делегирования полномочий. Комплексный анализ деятельности предприятия во взаимосвязи с делегированием полномочий.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | курсовая работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 09.10.2016 |
| Размер файла | 419,6 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ МОРСКОЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ
Кафедра экономики судостроительной промышленности
КУРСОВАЯ РАБОТА
по учебной дисциплине: «Менеджмент»
на тему: «Делегирование управленческих полномочий как инструмент повышения эффективности управления»
Выполнил: Тишаков К.В.
Учебная группа: 5351
Проверила: Слуцкая С.В.
Санкт-Петербург
2016
Введение
За последние сто лет или около того в структуре общества произошло важное изменение. Вместо индивидуалов, работающих в основном на самих себя, общество теперь состоит из больших групп людей, работающих в организациях различных типов: на заводах, фабриках, в правительственных учреждениях, в больницах, университетах и школах, гостиницах, вооруженных силах, в банках и т.д. Если организации хорошо управляются, это означает, что люди, составляющие наше общество, будут преуспевать. И напротив: если эти организации и занятые в них работники находятся под плохим руководством, пострадают все люди. Следовательно, хорошее управление является ключом к благоденствию современного общества.
Искусство управления (менеджмент) - это умение работать посредством других людей, а не выполнять работу самому. Задача руководителя (менеджера) - уметь думать, анализировать информацию, организовывать, планировать, принимать стратегические решения.
В теории управления общепризнанным является "золотое правило": самое важное умение руководителя - это получение нужных ему результатов через своих подчиненных. В той мере, в какой он умело передает свои полномочия исполнителям, он эффективно руководит. Чем больше и чаще передается работа вместе с частью ответственности, тем выше результаты организации в целом. Задачей руководителя является организовать процесс (сценарий, игру), при котором люди хотели бы работать с максимальной отдачей, т.к. желание работать в группе и достигать собственной реализации - естественное состояние нормального человека.
Все вышеназванное определяет актуальность темы курсовой работы.
Чтобы понять, как эффективно осуществлять делегирование, необходимо понять связанные с этим концепции ответственности и организационных полномочий.
Ответственность представляет собой обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение.
Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач.
Делегирование редко бывает эффективным, если руководство не придерживается принципа соответствия, согласно которому объем полномочий должен соответствовать делегированной ответственности.
Цель работы: Рассмотреть теоретический материал по теме «Технология делегирования» и определить взаимосвязь данной темы с деятельностью предприятия.
Задачами данной работы являются:
1) Выявить сущность технологии делегирования и научиться различать полномочия по видам.
2) Рассмотреть централизацию и децентрализацию управления.
3) Разобраться в основных способах и методах делегирования полномочий.
4) Научиться планировать полномочия.
5) Рассмотреть анализ деятельности предприятия во взаимосвязи с делегированием полномочий.
- 1. Понятия и сущность делегирования полномочий. полномочия и их виды
Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.
Цели делегирования
Рис. 1 - Цели делегирования
Делегирование представляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников бесчисленные задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей всей организации. Если существенная задача не делегирована другому человеку, руководитель вынужден будет выполнять ее сам. Это, конечно, во многих случаях просто невозможно, так как время и способности руководителя ограничены. Более важным является то, что сущность управления заключается в умении «добиться выполнения работы другими». Поэтому, в подлинном смысле слова, делегирование представляет собой акт, который превращает человека в руководителя.
Процесс делегирования полномочий:
I этап - Поручение работникам индивидуальных конкретных заданий.
II этап - Предоставление соответствующих полномочий и ресурсов подчиненным.
III этап - Формулирование обязательств подчиненных выполнить порученные им задания.
Делегирование полномочий имеет ряд положительных моментов:
а) Руководитель освобождается от выполнения рутинной работы и получает время для решения творческих вопросов.
б) Делегирование полномочий является своеобразной формой повышения квалификации сотрудников и способствует максимальному использованию их знаний и опыта.
в) Делегирование является большим стимулом в работе подчиненных, которые начинают чувствовать себя хозяевами на участках работы, поощряет инициативу, приучает к самостоятельности и готовит людей к перемещению на более высокие должности. Делегирование полномочий - это тот случай, когда убивают сразу несколько зайцев.
Делегирование, несмотря на свое фундаментальное значение, является одной из наиболее непонятых и неправильно применяемых концепций управления. Не понимая полностью необходимости делегирования или того, что требуется для роста его эффективности, многие блестящие предприниматели терпели неудачу именно в то время, когда их организации становились большими. Чтобы только приблизиться к пониманию того, как эффективно осуществлять делегирование - необходимо понять связанные с этим концепции ответственности и организационных полномочий.
Делегирование базируется на полномочиях и ответственности.
Ответственность - это обязательство работника выполнять делегируемые ему задачи и отвечать за их удовлетворительное решение.
Поскольку ответственность представляет собой обязательство, которое отдельный работник берет на себя, то он не может ее делегировать или передавать своему подчиненному. Работник, на которого возложена ответственность за решение какой-либо задачи, не обязан выполнять ее лично, но он останется ответственным за удовлетворительное (неудовлетворительное) завершение работы.
Под обязательством мы понимаем то, что от индивида ожидается выполнение конкретных рабочих требований, когда он занимает определенную должность в организации. Фактически, индивид заключает контракт с организацией на выполнение задач данной должности в обмен на получение определенного вознаграждения. Ответственность означает, что работник отвечает за результаты выполнения задачи перед тем, кто передает ему полномочия. Например, при оформлении на работу в качестве рабочего на линии сборки фирмы «SONY» поступающему назначается (делегируется) задача монтажа печатных плат в телевизорах. Принимая эту работу и вознаграждение за нее, рабочий косвенным образом соглашается выполнять ее способом, удовлетворительным для фирмы «SONY». Беря на себя эту ответственность, рабочий должен разобрать и заново собрать телевизор в случае своей ошибки. Поскольку рабочий считается ответственным за точное исполнение задачи, начальник имеет право требовать объяснений или исправления плохо сделанной работы.
Важно осознать, что делегирование реализуется только в случае принятия полномочия, и собственно ответственность не может быть делегирована. Руководитель не может размывать ответственность, передавая ее подчиненному. Хотя лицо, на которое возложена ответственность за решение какой-либо задачи, не обязано выполнять ее лично, оно остается ответственным за удовлетворительное завершение работы. Например, руководитель хирургической бригады делегирует многие важные обязанности медицинским сестрам. Но если пациент умрет из-за того, что сестра выбрала неправильную группу крови для переливания, ответственным за это будет оперирующий хирург, и его привлекут к суду за преступную небрежность. Аналогичным образом, если торговый агент не выполнит своих плановых заданий на год, и в результате отдел сбыта также не выполнит свой план, руководитель отдела сбыта, а не тортовый агент, должен держать ответ перед коммерческим директором.
В крупных организациях руководители высшего звена редко общаются с подчиненными на низших уровнях, которые фактически выполняют большинство конкретных задач. Тем не менее, они несут ответственность за дела фирмы и своих подчиненных. Бывший президент США Гарри С. Трумэн, ныне всем известней надписью на своем столе, которая гласила: «Больше ответственность сваливать не на кого», продемонстрировал понимание своей конечной ответственности за деятельность правительства.
Объем ответственности -- вот одна из причин высоких окладов у менеджеров, особенно руководящих крупными корпорациями. Но даже оклад в 2 млн. долларов вряд ли привлечет квалифицированного управляющего, если он не увидит способа влияния на деятельность людей, от которых зависит успех.
Полномочие - это организационно закрепленное ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия ее работников на выполнение делегируемых задач.
Полномочия не следует смешивать с властью, под которой понимают реальную способность действовать или возможность влиять на ситуацию.
Полномочия определяют, что лицо, занимающее определенную должность, имеет право делать. Власть определяет, что оно действительно может делать. Можно иметь власть, не имея полномочий.
Различают 2 вида полномочий:
Линейные полномочия;
Штабные полномочия;
Линейные полномочия - это полномочия, передаваемые непосредственно от начальника к подчиненному и далее другому подчиненному.
Линейные полномочия выражают существующую в организации систему отношений между руководством и подчиненными.
Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации, называемую цепью команд.
Штабные полномочия - это право советовать или помогать руководителям, наделенным линейными полномочиями, а также штабному персоналу.
Классификация штабных полномочий:
Рекомендательные полномочия штабного аппарата являются наиболее ограниченными и сводятся в основном к консультированию линейного руководства.
Введение процедуры обязательного согласования обеспечивает расширение рекомендательных полномочий и обязывает линейное руководство согласовывать определенный круг решений со штабным аппаратом.
Параллельные полномочия представляют собой дальнейшее расширение штабных полномочий и включают право отклонять определенные решения линейного руководства.
Функциональные полномочия означают представление штабному аппарату прав как предлагать, так и запрещать определенные действия в пределах своей компетенции.
Необходимость реализации штабных функций и полномочий обусловила формирование специального штабного (административного) аппарата в организациях.
Выделяют следующие основные разновидности административного аппарата:
- консультативный аппарат;
- обслуживающий аппарат;
- личный аппарат.
Консультативный аппарат формируется на временной или постоянной основе из специалистов определенного профиля, в обязанности которого входит консультирование линейного руководства по проблемам, требующим специальной подготовки (правовые проблемы, новейшая или специальная технология, обучение и повышение квалификации персонала и др.).
Обслуживающий аппарат наряду с консультативными функциями выполняет обслуживающие функции. К наиболее типичным областям, в которых находит применение обслуживающий аппарат, относятся маркетинговые исследования, финансирование, планирование, материально-техническое снабжение и др.
Личный аппарат - это разновидность обслуживающего аппарата, формируемого из секретарей и помощников руководителя. Хотя в организациях сотрудники личного аппарата не имеют формальных полномочий, они могут обладать большой властью.
Важно осознать, что в крупных организациях административный аппарат может состоять из множества людей. В таких ситуациях аппарат представляет собой подразделение с более чем одним уровнем управления. Таким образом, сам штабной аппарат имеет линейную организацию и обычную цепь команд внутри себя. Естественно, менеджеры в аппаратной иерархии обладают линейными полномочиями по отношению к своим подчиненным, независимо от характера полномочий аппарата по отношению к организации в целом.
Сосредоточим внимание на определении того, какая деятельность относится к линейной, а какая к аппаратно-штабной. Традиционно к линейной деятельности относятся производственная, сбытовая и финансовая функции предприятия.
Организация взаимоотношений между линейными и штабными полномочиями.
Во время организации такого рода взаимоотношений руководство должно решить: линейным или аппаратным будет данный вид деятельности. Это решение должно основываться на определении того, насколько фундаментальным и непосредственным будет вклад этого вида деятельности в достижение общих целей. Однако рассматривать аппаратно-штабную деятельность как несущественную для достижения целей недопустимо. Все виды деятельности должны облегчать достижение целей. Если какой-либо вид деятельности этому не способствует, его следует исключить, а не переводить в разряд аппаратно-штабной. Таким образом, вопрос не в том, имеется ли вклад, а в том, насколько непосредственно он относится к основной миссии организации.
Линейная деятельность в настоящем смысле слова -- это та деятельность, которая непосредственно связана с созданием, финансированием и сбытом товаров или услуг, производимых организацией. Аппарат помогает выполнению основных функций, как квалифицированная медицинская сестра помогает хирургу во время операции. Хирург, вероятно, смог бы спасти жизнь пациента в экстренном случае без помощи медсестры, но риск уменьшается и работа выполняется более ровно благодаря ее помощи. С другой стороны, медсестра не может успешно выполнить операцию - достичь цели организации - без хирурга.
Естественно, что определение того, какие конкретно виды деятельности следует отнести к аппаратно-штабной, зависит от миссии, целей и стратегии организации. По словам специалиста по вопросам управления Альфреда Чандлера: «Структура соответствует стратегии». Различия в целях приводят к фундаментальным различиям в структуре. Например, в большинстве организаций юридические службы, безусловно, относятся к аппаратной деятельности. Однако в юридической фирме юристы составляют хребет организации. Аналогичным образом, обучение обычно является либо аппаратной деятельностью, либо просто одной из обязанностей линейного руководителя.
2. Централизация и децентрализация управления
Делегирование полномочий является составной частью децентрализации. Главная цель делегирования полномочий -- сделать возможной децентрализацию управления организацией. Это необходимо делать, когда масштабы управления слишком велики и сам процесс включает в себя передачу полномочий нижестоящим руководителям на выполнение специальных заданий. Передаются лишь полномочия. Всю ответственность продолжает нести старший руководитель.
От масштаба полномочий зависит степень централизации и децентрализации. Централизация означает концентрацию задач управления, а децентрализация - разделение задач по определенным признакам.
При отсутствии делегирования полномочий управление организацией становится слишком централизованным. Уровень централизации тем ниже, чем больше решений принимается непосредственно на рабочих местах, которые незамедлительно выполняются и носят узкий, специальный характер. Централизация характеризуется отсутствием передачи полномочий и известными пределами компетентности, что ведет к снижению оперативности в принятии решений. Излишняя централизация ущемляет развитие инициативы представителей низшего звена руководителей.
Факторы, определяющие степень децентрализации управления:
восприимчивость к новым идеям;
готовность передать решение незначительных вопросов низшему звену управления;
готовность доверять низшему звену управления;
стремление осуществлять лишь общий контроль (а не почасовой, ежедневный).
Полномочия в системе управления распределяются не всегда равномерно, они могут быть по тем или иным причинам сосредоточены преимущественно на верхних или на нижних ее "этажах". Тогда в первом случае имеет место централизация управленческих полномочий, а во втором их децентрализация. При этом нужно иметь в виду, что все полномочия не могут быть централизованы или децентрализованы. Полной централизации препятствует то, что люди располагают лимитированными ресурсами времени, знаний, опыта и могут одновременно решать лишь определенное число проблем, усваивать ограниченный объем информации. Полная децентрализация невозможна из-за того, что организация потеряет управляемость и попадет в состояние хаоса.
Централизация и децентрализация управления могут развиваться как вширь, так и вглубь. В первом случае речь идет об увеличении числа подконтрольных данному субъекту проблем; во втором -- об их более обстоятельной и детализированной проработке, которая в противном случае могла бы осуществляться на нижних этажах управленческой иерархии.
Степень централизации управленческих полномочий определяется следующими обстоятельствами:
Издержками, связанными с принятием решений. Чем выше цена принятия решений, тем на более высоком уровне они должны рассматриваться.
Размеры организации. Чем крупнее фирма, тем сложнее координировать деятельность внутри нее, и здесь возникает преимущество горизонтальных связей. В крупных фирмах необходима максимальная децентрализация полномочий и разбиение организации на ряд крупных блоков, руководство которых должно быть максимально приближено к уровню, на котором принимаются решения.
Особенности исторического развития и традиции;
Характер и мировоззрение высших руководителей;
Наличие необходимых кадров;
Характер деятельности, которая сама по себе ограничивает возможности централизации полномочий;
Динамику бизнеса -- чем она выше, тем выше должна быть децентрализованность;
Внешние силы в виде государственного регулирования, особенностей налогообложения, действий профсоюзов.
В условиях существования гигантских предприятий с массовым выпуском однородной продукции тенденция к централизации управления была преобладающей, поскольку условия производства создавали для нее наиболее благоприятную почву и давали возможность реализовывать ее преимущества, заключавшиеся в следующем.
Во-первых, в усилении стратегической направленности управленческого процесса и обеспечении при необходимости концентрации ресурсов на ключевых направлениях деятельности организации. Во-вторых, в устранении неоправданного дублирования управленческих функций, приводящих к экономии соответствующих затрат (например, вместо бухгалтерии в каждом подразделении в фирме создается единая бухгалтерия с меньшим штатом сотрудников).
Однако централизация полномочий имеет свою оборотную сторону: затрачивается много времени на передачу информации, в процессе чего значительная часть ее теряется или искажается. Важнейшие решения принимаются лицами, оторванными от жизни и плохо представляющими себе конкретную ситуацию, в то же время исполнители, которым ситуация хорошо знакома, от выработки и принятия решений устранены и те навязываются им в принудительном порядке. В результате решения оказываются не достаточно качественными и неэффективно реализуются на практике.
Сегодня в условиях значительного усложнения производственных и информационных процессов, увеличения числа и степени хозяйственной самостоятельности субъектов, входящих в организации, их территориальной разбросанности, роста в геометрической прогрессии числа принимаемых решений и т.п. возникла реальная потребность децентрализации процесса управления.
Она позволяет, во-первых, быстро разрабатывать и принимать решения, в том числе при участии непосредственных исполнителей; во-вторых, более определенно отражать в этих решениях объективную ситуацию; в-третьих, отказаться от детальных инструкций из центра, снизив этим самым его перегрузку второстепенными проблемами и сократив информационные потоки.
Однако децентрализация управления сопровождается рядом негативных последствий, которые необходимо учитывать в практической деятельности. Прежде всего, вследствие обособленности процесса принятия решений и концентрации его на нижних этажах управленческой структуры зачастую слабо учитываются или вовсе игнорируются интересы других подразделений и организации в целом, в результате чего решения часто носят тактический характер, оказываются мелкими, малоэффективными.
Крайней формой децентрализации управления является его полное отсутствие, что имеет место в так называемых множественных структурах -- организациях конгломератного типа, в которых отсутствуют какие бы то ни было связи -- информационные, технологические, организационные и даже финансовые. Посредством этих связей формируется и распределяется централизованный фонд денежных средств -- они заменяются финансовым контролем.
Поскольку децентрализация не может происходить бесконечно без разрушения самой организации, в какой-то момент она сменяется обратным процессом -- централизацией. Таким образом, возникают своего рода "маятниковые колебания", придающие системе управления дополнительную гибкость и устойчивость.
Таблица 1
Преимущества централизации и децентрализации
|
Преимущества централизации |
|
|
1. Централизация улучшает контроль и координацию специализированных независимых функций, уменьшает количество и масштабы ошибочных решений, принимаемых менее опытными руководителями. |
|
|
2. Сильное централизованное управление позволяет избежать ситуации, при которой одни отделы организации растут и развиваются за счет других или организации в целом. |
|
|
3. Централизованное управление позволяет более экономно и легко использовать опыт и знания персонала центрального административного органа. |
|
|
Преимущества децентрализации |
|
|
1. Управлять особо крупными организациями централизованно невозможно из-за огромного количества требующейся дли этого информации и, как следствие этого, сложности процесса принятия решений. |
|
|
2. Децентрализация дает право принимать решения тому руководителю, который ближе всего стоит к возникшей проблеме и, следовательно, лучше всех ее знает. |
|
|
3. Децентрализация стимулирует инициативу и позволяет личности отождествить себя с организацией. При децентрализованном подходе самое крупное подразделение организации кажется его руководителю совсем небольшим, и он может полностью понимать его функционирование, полностью контролировать его и ощущать себя частью этого подразделения. Такой руководитель может испытывать такой же энтузиазм в своем подразделении, как независимый предприниматель во всем своем бизнесе. |
|
|
4. Децентрализация помогает подготовке молодого руководителя к более высоким должностям, предоставляя ему возможность принимать важные решения в самом начале его карьеры. Это обеспечивает приток в организацию талантливых руководителей. При этом предполагается, что талантливыми руководителями не рождаются, а становятся в процессе приобретения опыта. Поскольку при этом сроки продвижения от рядовых до высших должностей становятся короче, децентрализация способствует тому, что честолюбивый и напористый молодой руководитель остается в фирме и растет вместе с ней. |
Недостатки централизации состоят в том, что она закрывает пути получения преимуществ децентрализации, и наоборот.
3. Основные принципы делегирования полномочий
Рассматриваемые ниже принципы делегирования полномочий являются основополагающими для правильного делегирования полномочий. Несоблюдение их на практике может привести к тому, что делегирование будет неэффективным, организация нежизнеспособной, а процесс управления значительно затруднится.
3.1 Принцип делегирования на основе ожидаемых результатов
Поскольку смысл полномочий заключается в предоставлении управляющему некоего инструмента для внесения соответствующего вклада в дело достижения целей предприятия, то полномочия, делегируемые индивидуальному управляющему, должны быть достаточными для обеспечения возможности достижения ожидаемых результатов. Слишком много управляющих стремится разделить полномочия по объему делегируемых или приобретаемых прав, вместо того чтобы вначале понять те цели, которые необходимо достигнуть, а только затем определить свободу действий, необходимую для этого. Только так управляющий способен делегировать полномочия в четком соответствии с предъявляемыми им потом требованиями к подчиненному. Часто руководитель имеет представление о том, что необходимо сделать, но не задумывается над тем, располагает ли подчиненный необходимыми для этого полномочиями. Делегирование в соответствии с ожидаемыми результатами предполагает, что цели установлены, а планы разработаны, что они доведены до сведения подчиненных и поняты ими, что введены соответствующие должности, которые будут способствовать выполнению поставленных задач.
3.2 Принцип функциональной дефиниции
Структурное деление -- это группировка видов деятельности, обеспечивающая достижение поставленных целей, и управляющий каждого из подразделений должен обладать полномочиями, необходимыми для координации действий этого подразделения с предприятием в целом. Исходя из этого, принцип функциональной дефиниции означает, что: чем яснее определены ожидаемые от управляющего или структурного подразделения результаты, чем четче и полнее определены направления их деятельности и делегированные организационные полномочия, чем яснее осознаны должностные и информационные взаимосвязи с другими управляющими и подразделениями -- тем больший вклад способны внести эти управляющие и структурные подразделения в реализацию целей предприятия. Несоблюдение данного принципа способно вызвать путаницу и неразбериху в вопросе о том, что именно и от кого именно следует ожидать. Данный принцип, будучи весьма простым, зачастую трудно применим на практике. Четкое определение содержания работы и делегирование необходимых для ее выполнения полномочий в большинстве случаев требуют терпения, высокого интеллекта и ясного представления о целях и планах.
3.3 Скалярный принцип
Скалярный принцип относится к цепочке прямых должностных отношений руководителей и подчиненных в масштабе всей организации. Всегда должно быть лицо, обладающее верховной властью в организации. Чем отчетливее линия должностной связи высшего управляющего с каждым из подчиненных, тем эффективнее процесс принятия решений и коммуникация.
Данная шкала описывается Файолем как: «цепочка руководителей от высшего управляющего до низших. Линия полномочий -- это путь, по которому проходят (через каждое звено в цепочке) все коммуникации от высшего управляющего к низшим и наоборот. Это обусловливается как потребностями в поддержании связи, так и принципом единоначалия, однако он не всегда является кратчайшим. В крупных концернах, и особенно в правительственных, он порой угрожающе длинен».
Ясное понимание скалярного принципа -- есть необходимое условие для нормального функционирования организации. Подчиненные должны знать, во-первых, кто делегирует им полномочия, а во-вторых, на чье усмотрение они должны передавать решение проблем, выходящих за рамки их полномочий.
3.4 Принцип уровня полномочий
Принцип уровня полномочий вытекает из совокупности принципа функциональной дефиниции и скалярного принципа. На каждом организационном уровне имеются полномочия для принятия решений в рамках компетенции предприятия. Принцип уровня полномочий означает, что: сохранение эффективности делегирования требует, чтобы решения в пределах полномочий отдельных сотрудников принимались ими, а не переадресовывались на высшие организационные уровни. Другими словами, на каждом уровне управляющие должны принимать все те решения, на которые у них хватает полномочий, а на усмотрение своего руководства передавать решение лишь тех вопросов, которые выходят за рамки их компетенции. Часто высшие управляющие, утверждая, что прекрасно понимают всю важность делегирования полномочий дают понять, что гораздо большую тревогу они испытывают в связи с распространением среди подчиненных практики делегирования "вверх". Если право принятия решения делегировано должным образом, то руководителю не следует поддаваться искушению, принять решение самому. Подчиненные обычно быстро уясняют, кто из руководителей охотно принимает решения за них.
Если исходить из принципа уровня полномочий, то становится ясным, что, если управляющие хотят добиться эффективности делегирования и тем самым снять с себя определенную часть нагрузки по принятию решений, они должны быть уверены, что полномочия ясны подчиненному, что он их четко осознает.
3.5 Принцип единоначалия
Одним из основных принципов управления является принцип единоначалия, который формулируется следующим образом: чем полнее взаимосвязь подчинения подчиненного с руководителем, тем меньше вероятность получения им противоречивых указаний и тем выше чувство персональной ответственности за результаты работы. При рассмотрении вопроса делегирования полномочий предполагалось, что (за исключением случаев обязательного разделения полномочий) право свободы действия в определенной области деятельности передается подчиненному только одним руководителем. Несмотря на то, что подчиненный может в принципе получить полномочия от двух или более руководителей и соответственно быть подотчетен им всем, существенные трудности, с которыми сопряжена работа в подчинении двух или более руководителей, очевидны. Поскольку принимаемое обязательство по существу носит персональный характер, делегирование несколькими руководителями полномочий одному человеку часто приводит к противоречиям как в полномочиях, так и в ответственности. Принцип единоначалия весьма полезен для внесения ясности в систему взаимосвязей полномочия -- ответственность. Так, президент фирмы обычно не распределяет сбытовую деятельность между подразделениями сбыта, производства, по связям с общественностью, финансов, бухгалтерского учета и кадров, если ими не руководит один человек. Вместо этого, поскольку сбыт является своего рода связующим видом деятельности, руководство этой работой поручается управляющему по сбыту. Если же для руководства сбытовым подразделением президент вместо одного управляющего назначает некий исполнительный комитет, то единоначалия уже не будет. Заставить каждого ответственного работника сбытового подразделения подчиняться не одному управляющему, а каждому из членов комитета -- значит вызвать неразбериху и нарушить эффективность работы.
3.6 Принцип безусловной ответственности
Поскольку ответственность, будучи взятым на себя обязательством, не может быть делегирована, то ни один руководитель не может за счет делегирования освободиться от ответственности за деятельность подчиненных, так как именно он делегирует полномочия и распределяет обязанности. Подчиненные, приняв поручение и получив необходимые для его выполнения полномочия, несут полную ответственность перед руководителями за свою деятельность; руководители же в свою очередь несут всю ответственность за организационную деятельность подчиненных.
3.7 Принцип соответствия полномочий и ответственности
Поскольку полномочия есть право выполнять порученную работу, а ответственность -- это обязательство выполнить ее, то отсюда логически вытекает, что полномочия должны соответствовать ответственности. Из этого очевидного обстоятельства вытекает следующий принцип: ответственность за те или иные действия не может превышать объемом делегированных полномочий, но и не должна быть меньше ее. Например, президент фирмы может поручить закупку сырья и оборудования, а также наем работников вице-президенту по производству. Последний, может осуществлять эту работу лишь в случае предоставления ему достаточной для выполнения этих задач свободы действий.
4. Планирование полномочий
Делегирование тесно связано с мотивацией, влиянием и лидерством. Руководитель должен заставить подчиненных эффективно выполнять их задачи. Во всех процессах обмена информацией и оказания влияния, обе стороны имеют существенное значение для достижения успеха. Учитывая это, составим таблицу ряда причин, по которым руководители могут с неохотой делегировать полномочия, а подчиненные - уклоняться от дополнительной ответственности.
Таблица 2
Причины низкой эффективности делегирования
|
Нежелание руководителей делегировать полномочия |
Нежелание подчиненных брать ответственность |
|
|
Отсутствие доверия к подчиненным. Боязнь риска. Трудности осуществления контроля. «Сильные» личности представляют угрозу. Процесс принятия решений становится сложным. Требуются более развитые связи с подчиненными. |
Удобнее спросить начальство, что делать, чем самому решать проблему. Боязнь критики за совершенные ошибки. Отсутствие информации и ресурсов, необходимых для успешного выполнения задания. Перегруженность работой. Отсутствие уверенности в себе. Отсутствие стимулов для дополнительной ответственности. |
Таблица 3
Основные факторы повышения эффективности делегирования
|
Факторы (условия) |
Содержание |
|
|
Оценка риска |
Риск должен быть оценен и минимизирован. Следует загружать подчиненных, но не до предела и развивать свои навыки управлять процессом передачи полномочий. |
|
|
Дозирование передачи полномочий |
Расширение индивидуальных способностей требует времени, поэтому необходимо выбрать подходящий темп возрастания ответственности. Слишком большие требования могут вызвать стресс и привести к общей неудаче, но недостаточные требования расточительны. |
|
|
Общее понимание целей |
Квалификационная передача полномочий требует четкой структуризации целей и общего согласия с ними. Если цели не установлены, задача остается неясной, а оценка становится практически невозможной. |
|
|
Регулярное консультирование |
Передача полномочий представляет собой форму управленческого развития. Таким образом, становится возможным использование заданий для развития других людей. Поэтому процесс консультирования помогает как подчиненным, так и руководителям. |
Для повышения эффективности делегирования руководители могут:
Создать систему контроля, необходимую для того, чтобы обезопасить себя при делегировании больших полномочий подчиненным.
Определить свои проблемы и повысить квалификацию в области лидерства и оказания влияния.
Оказывать больше доверия, тем самым устранить большую часть неуверенности подчиненных. Не следует во весь голос критиковать подчиненного, чтобы указать на недостатки в работе.
Решить проблему коммуникации. Когда подчиненный не выполняет свои задачи так, как требует руководство, причиной может быть неправильная передача информации. В спешке руководители могут бегло изложить, что хотят. Подчиненный может не решиться задать вопросы из-за боязни выглядеть глупым. Или, что случается чаще, подчиненный тоже торопится приняться за работу. Вследствие этого обе стороны могут думать, что понимают, каково было задание и каков должен быть результат. Позднее работа оказывается сделанной неправильно и обе стороны разочарованы. Понятное изложение подчиненным их обязанностей, задач и пределов полномочий имеет существенное значение для эффективного делегирования.
Делегировать работнику полномочия, достаточные для выполнения всех задач, за которые он принял на себя ответственность. Это известно как принцип соответствия. Как следствие, работник может принимать ответственность только за те задачи, которые попадают в сферу делегированных ему полномочий. На практике принцип соответствия часто нарушается. Когда на вас возложена ответственность за задания, которые нельзя выполнить удовлетворительно из-за отсутствия достаточных полномочий, необходимо быстрее поставить в известность своего начальника и попросить провести совещание для решения этой проблемы.
Большая ответственность означает больше работы и больше риска для лица, принимающего ее. Многие не находят привлекательными эти дополнительные обязанности. Средний человек ожидает какого-то вознаграждения. Но, к сожалению, во многих организациях четко выраженное желание расширить ответственность подчиненных не подкрепляется системой стимулирования, которая обеспечивает им вознаграждение за принятие этого бремени. Недавние исследования выявили доказательства того, что работники имеют меньшую мотивацию к работе, если считают, что дают организации больше, чем получают от нее. Вследствие этого, отсутствие положительных стимулов к принятию дополнительной ответственности может заблокировать разумные попытки распределить полномочия.
Эти вознаграждения могут выступать почти в любой форме. Дополнительная оплата, повышение по службе, необычное звание, благодарность, особый статус и более комфортабельные условия работы -- все это доказало свою эффективность. Необходимость применения вознаграждений обоснована тем, что подчиненный видит четкую связь между принятием дополнительной ответственности и удовлетворением личных потребностей. Так же важно для высшего руководства создать систему стимулирования руководителей за успешное делегирование дополнительных полномочий в соответствии с целями организации.
В практике менеджмента России часто бывает так, когда руководители стараются затереть своих помощников и заместителей, если они с широким кругозором, эрудицией. Такие работники могут представлять опасность конкуренции. То ли дело на фоне бездарностей казаться незаменимым.
В развитых западных странах считается хорошим тоном, когда начальник готовит себе преемника. В этом случае он безбоязненно болеет, уходит в отпуск и вообще по каким-либо причинам оставляет временно организацию. Он спокоен - управление в надежных руках доверенного лица.
5. Анализ деятельности предприятия во взаимосвязи с делегированием полномочий
При рассмотрении данной темы можно обнаружить взаимосвязь делегирования полномочий с показателями прибыли, капиталоотдачи, производительности труда, рентабельности и др.
Прибыль предприятия зависит от того, насколько правильно делегируются полномочия и как эффективно они исполняются. Но если налагаемые на работника задачи не соответствуют присущим ему полномочиям, то поставленные цели не будут выполнены, и предприятие получит не ту прибыль, на которую рассчитывало. Это означает, что делегирование полномочий должно осуществляться обдуманно и целенаправленно, иначе работа предприятия будет не столь эффективна и может не достигнуть желаемой прибыли.
Наиболее точно использование основных производственных фондов отражает показатель капиталоотдачи. Рост капиталоотдачи обеспечивает дополнительный выпуск продукции без соответствующего наращивания производственного потенциала.
При рассмотрении производительности труда большое значение имеет то, насколько добросовестно рабочие выполняют свои обязанности, достаточно ли вознаграждаются за труд, знают ли свою ответственность и полномочия.
Чтобы эффективно оценить хозяйственную деятельность предприятия необходимо использовать показатель рентабельности. Этот показатель характеризует относительную прибыльность предприятия. Рентабельность также зависит от того, насколько правильно делегируются полномочия, т. к. если работник знает свои обязанности и осознает налагаемую на него ответственность, он работает более эффективно, что повышает производительность труда и другие показатели.
Таблица 4
Содержание хозяйственной деятельности
|
Показатели |
Предшествующий период |
Отчетный период |
|
|
Объем произведенной продукции по плану |
- |
83905 |
|
|
Объем произведенной продукции по факту |
- |
84920 |
|
|
Объем валовой продукции в плановых ценах |
104250 |
106930 |
|
|
Объем реализованной продукции по плану |
- |
84023 |
|
|
Объем реализованной продукции по факту |
83600 |
84330 |
|
|
Объем реализуемой продукции в плановых ценах |
- |
83985 |
|
|
Остаток нереализованной продукции на начало отчетного периода по факту |
- |
4300 |
|
|
Остаток нереализованной продукции на конец отчетного периода по плану |
- |
4182 |
|
|
Остаток нереализованной продукции на конец отчетного периода по факту |
- |
4890 |
|
|
Прибыль от прочей реализации |
320 |
140 |
|
|
Внереализационные доходы |
250 |
180 |
|
|
Внереализационные расходы |
405 |
380 |
|
|
Прибыль от реализации по плану |
- |
22423 |
|
|
Прибыль от реализации по факту |
22300 |
21590 |
|
|
Балансовая прибыль |
22465 |
21530 |
|
|
Себестоимость произведенной продукции по плану |
- |
61220 |
|
|
Себестоимость произведенной продукции по факту |
- |
63150 |
|
|
Себестоимость остатка нереализованной продукции на начало отчетного периода |
- |
2810 |
|
|
Себестоимость остатка нереализованной продукции на конец отчетного периода по плану |
- |
2430 |
|
|
Себестоимость реализованной продукции по плану |
- |
61600 |
|
|
Себестоимость реализованной продукции по факту |
61300 |
62740 |
|
|
Плановая себестоимость фактически реализованной продукции |
- |
62350 |
|
|
Средняя сотоимость основных активов |
75600 |
77840 |
|
|
Средняя сотоимость активной части |
62300 |
64100 |
|
|
Количество установленного оборудования |
3260 |
3040 |
|
|
Стоимость оборотных активов |
36100 |
37800 |
|
|
Произведено НЧП по плану |
- |
- |
|
|
Произведено НЧП по факту |
41300 |
42600 |
Экономический анализ хозяйственной деятельности начинаем с комплексного обзора основных показателей, характеризующих конечный результат работы предприятия.
Аналитические расчеты, представленные в таблице 1, позволяют оценить выполнение плана по основным показателям, выявить их отклонение от фактических данных предыдущего периода.
Таблица 5
|
показатели |
факт за пред. год |
Данные за отчетный год по |
Выпол-нение плана,% |
рост % к пред. году |
Откло-нение от плана |
Откло-нение от пред. года |
||
|
плану |
факту |
|||||||
|
объем произ.продукции |
83905 |
84920 |
101,2 |
+1015 |
||||
|
объем реал.прод |
83600 |
84023 |
84330 |
100,4 |
100,9 |
+307 |
+730 |
|
|
остаток нер.прод.на конец отчет.года |
4300 |
4182 |
4890 |
116,9 |
113,7 |
+708 |
+590 |
|
|
Прибыль от реализации. |
320 |
- |
140 |
- |
43,8 |
+140 |
-180 |
|
|
внереал.доходы |
250 |
- |
180 |
- |
72,0 |
+180 |
-70 |
|
|
внереал расходы |
405 |
- |
380 |
- |
93,8 |
+380 |
-25 |
|
|
прибыль от реал. |
22300 |
22423 |
21590 |
96,3 |
96,8 |
-833 |
-710 |
|
|
балансовая прибыль |
22465 |
22423 |
21530 |
96,0 |
95,8 |
-893 |
-935 |
|
|
себест-ть произв. продукции. |
- |
61220 |
63150 |
103,2 |
- |
+1930 |
- |
|
|
себест-ть реализ. продукции |
61300 |
61600 |
62740 |
101,9 |
102,4 |
+1140 |
+1440 |
Выводы:
По данным таблицы нельзя положительно оценить работу предприятия, поскольку прибыль как балансовая, так и реализационная снизилась, несмотря на то, что в отчетном году объемы произведенной и реализованной продукции возросли.
Снижение прибыли - наиболее крупный недостаток. Прибыль от реализации снизилась на 3,2% (710 т.р.) по сравнению с предыдущим годом. Кроме этого предприятие не справилось с выполнением плана по прибыли, он выполнен только на 96,3% (недополучено 833 т.р.). Что касается балансовой прибыли, то она снизилась на 4,2% по сравнению с предыдущим годом, что составило 935 т.р. и на 4% по сравнению с планом (893т.р.).
В отчетном году перевыполнен план по объемам произведенной и реализованной продукции (101,2%и 100,4%). Эти показатели возросли и относительно предыдущего года.
Как видно из таблицы планом предусматривалось снижение остатков , на самом же деле остаток возрос как к плану, так и к предыдущему году.(116,9%и 113,7%), что составило 708т.р. и 590т.р.
Не смотря на то, что внереализационные доходы снизились по сравнению с предыдущим годом, они все-таки были получены, что положительно влияет на балансовую прибыль.
В то же время внереализационные доходы оказались меньше убытков на 200 т.р., что снизило балансовую прибыль на эту сумму. Хотя по сравнению с предыдущим годом внереализационные доходы снизились на 25 т.р., то есть в отчетном году предприятием было уплачено меньше штрафов, пенни и прочих выплат.
Теперь произведем более глубокий анализ деятельности и выясним, что повлияло на снижение прибыли в отчетном году.
Анализ балансовой прибыли и прибыли от реализации.
Балансовая (общая) прибыль - это конечный финансовый результат производственно-хозяйственной деятельности.
Общая прибыль состоит из прибыли от реализации, работ, услуг, внереализационной прибыли и убытков.Показатели прибыли являются общеэкономическими. Они отражают конечный финансовый результат и отражаются в бухгалтерском балансе, отчетности о прибыли и убытках.
В прцессе анализа прибыли решим следующие основные задачи: оценим динамику этих показателей, степень выполнения плана, определим и оценим факторы, влияющие на эти показатели и их отклонение от плана.
Таблица 6
Товарный баланс
|
показатели |
Оптовые цены |
Себестои-мость |
прибыль |
Рентабель-ность оборота |
|
|
остаток на нач.месяца |
4300 |
2810 |
1490 |
34,7 |
|
|
выпуск продукции по плану |
83905 |
61220 |
22685 |
27,0 |
|
|
итого |
88205 |
64030 |
24175 |
27,4 |
|
|
остаток на кон.месяца |
4182 |
2430 |
1752 |
41,9 |
|
|
реал.продукция по плану |
84023 |
61600 |
22423 |
26,7 |
Выводы:
Произошла нереализация плана и падение рентабельности с 27,4% до 26,7%, что связано с увеличением прибыли в планируемых на конец года остатках нереализованной продукции. Планом предусматривалось снижение остатков на 118 т.р. (4300-4182). В то же время рентабельность этих остатков значительно превышает все остальные уровни рентабельности (34,7% и 41,9%).
Таблица 3
|
показатели |
план |
факт |
отклонения |
|
|
балансовая прибыль |
22423 |
21530 |
-893 |
|
|
прибыль от реализации |
22423 |
21590 |
-833 |
|
|
прибыль от прочей реализ. |
- |
140 |
+140 |
|
|
внереализационная прибыль |
- |
180 |
+180 |
|
|
внереализационный убыток |
- |
380 |
+380 |
Выводы:
Как видно из таблицы 3, в отчетном году планировалось, что сумма балансовой прибыли будет равна сумме прибыли от реализации, то есть прочие прибыли и убытки не предусматривались. Однако в отчетном году недовыполнение плана по балансовой прибыли на 4% произошло в результате недовыполнения плана по прибыли от реализации на 3,7%.
В то же время балансовая прибыль увеличилась фактически на 140+180=320т.р. за счет получения дополнительных прибылей, которые не были запланированы.
Тем не менее различие в показателях прибыли от реализации и общей прибыли указывают на внереализационные убытки, которые превышают внереализационные доходы на 200 т.р., что естественно уменьшает балансовую прибыль на эту сумму.
Анализ рентабельности производства.
Если предприятие получает прибыль, то оно считается рентабельным. Показатели, характеризующие рентабельность, характеризуют относительную прибыльность. Для объективной оценки эффективности хозяйственной деятельности необходимо охарактеризовать динамику уровня рентабельности.
Рентабельность предприятия, которую называют общей рентабельностью, определяют как отношение балансовой прибыли к средней стоимости основных производственных фондов и нормируемых оборотных средств.
На общую рентабельность влияют рентабельность оборота и капиталоемкость капитала.
Таблица 7
|
показатели |
пред. период |
отч. период |
абсолют. отклонения |
|
|
балансовая прибыль |
22465 |
21530 |
-935 |
|
|
стоимость основного капитала |
75600 |
77840 |
+2240 |
|
|
стоимость обор.капитала |
36100 |
37800 |
+1700 |
|
|
объем реализации |
83600 |
84330 |
+730 |
|
|
рентабельность оборота, % |
26,87 |
25,53 |
-1,34 |
|
|
капиталоемкость осн.капитала |
90,43 |
92,3 |
+1,87 |
|
|
капиталоемкость обор.капитала |
43,18 |
44,82 |
+1,64 |
|
|
рентабельность капитала |
20,11 |
18,62 |
-1,49 |
Выводы:
Снижение рентабельности в отчетном периоде произошло по причине снижения рентабельности оборота (которое в свою очередь произошло за счет уменьшения прибыли), а также по причине ухудшения использования капитала.
Таблица 8
Анализ использования основного капитала
|
показатели |
пред.период |
отчет.период |
абсолют.отклонения |
|
|
объем валовой продукции в сопоставимых ценах |
104250 |
106930 |
2680 |
|
|
стоимость основного капитала |
75600 |
77840 |
2240 |
|
|
Котдача осн.капитала, % |
137,897 |
137,372 |
-0,525 |
|
|
стоимость активной части основного капитала |
62300 |
64100 |
+1800 |
|
|
Котдача активной части |
167,336 |
166,818 |
-0,518 |
|
|
кол-во единиц уст. оборудования |
3260 |
3040 |
-220 |
|
|
пр-ть единицы установ.оборудования |
31,979 |
35,174 |
+3,195 |
|
|
средняя стоимость единицы уст. оборуд. |
19,110 |
21.086 |
+1,976 |
|
|
тип структуры основных активов |
82,4 |
82,4 |
- |
|
|
произведено НЧП |
41300 |
42600 |
+1300 |
|
|
Котдача основного капитала в ценах НЧП |
54,63 |
54,73 |
+0,1 |
делегирование управленческий полномочие
Вывод: Темп прироста основных активов быстрее темпов прироста валовой продукции. В отчетном году наблюдается ухудшение использования основного капитала (снижение капиталоотдачи на 0,525 %). Объем валовой продукции в сопоставимых ценах снизился на 2680 т. р.
Таблица 9
Определим влияние капиталлоотдачи на объем реализации
|
Показатели |
Пред.период |
Отчет. период |
абс.отклонения |
|
|
Выручка |
83600 |
84330 |
+730 |
|
|
Стоимость осн.капиталла |
75600 |
77840 |
+2240 |
|
