Совершенствование управления предприятием на основе разработки стратегии и тактики его развития (на примере "ООО Феникс")

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Негосударственное образовательное учреждение высшего образования

МОСКОВСКИЙ ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ

Кафедра «Менеджмента»

Форма обучения Заочная

Направление «Менеджмент»

ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ РАБОТА

Совершенствование управления предприятием на основе разработки стратегии и тактики его развития (на примере ОАО «Феникс»)

Москва 2016

Содержание

Введение

1. Стратегия и тактика в управлении предприятием в современных условиях

1.1 Роль и место стратегического управления в развитии производственной организации

1.2 Конкуренция - основа стратегического управления

1.3 Тактика реализации стратегии развития предприятия. Основные принципы и направления.

2. Анализ деятельности и конкурентоспособности ОАО «Феникс»

2.1 Анализ ситуации в отрасли и оценка конкуренции в ней

2.2 Характеристика производственно-хозяйственной деятельности ОАО «Феникс»

2.3 Позиционирование предприятия в отрасли. Существующее положение и перспектива развития

2.4 Анализ конкурентоспособности портфеля продукции ОАО «Феникс

2.5 Анализ «цепочки ценностей» предприятия.

3. Направления совершенствования стратегического управления и тактики развития ОАО «Феникс

3.1 Оптимизация портфеля продукции ОАО «Феникс

3.2 Использование текущих внутренних резервов ОАО «Феникс» как условие реализации стратегии развития

3.3 Определение основных стратегических направлений сбыта продукции ОАО «Феникс

Заключение

Список литературы

Приложение

Введение

Динамичные изменения деловой среды российских предприятий, связанные с развитием конкуренции, информационных технологий, глобализацией бизнеса и многими другими факторами, обуславливают возрастание важности стратегического управления.

Стратегическое управление организацией основано на принятии управленческих решений, ориентированных на достижение конкурентных преимуществ предприятия, на успех в конкурентной борьбе с учетом изменяющегося внешнего окружения.

Актуальность рассматриваемой проблемы заключается в том, что правильная и обоснованная стратегия позволяет выявлять резервы и возможности предприятия, определять направления адаптации внутренних ресурсов к изменениям условий внешней среды, а также позволяет предприятию иметь рентабельность выше средней для фирм данной отрасли или данного рыночного сегмента и завоевывать прочные позиции на рынке.

Одним из ключевых направлений в стратегическом менеджменте являются исследование повышения конкурентоспособности и формирование конкурентных преимуществ.

Конкурентоспособность - это положение предприятия на рынке, позволяющее ему преодолевать силы конкуренции и привлекать покупателей.

Отметим, что достигнутый уровень конкурентоспособности предприятия не может оставаться неизменным. Он завоевывается и удерживается только при постоянном совершенствовании всех сфер деятельности, что является трудоемким и, как правило, дорогостоящим процессом.

Целью дипломной работы является рассмотрение теоретических и практических аспектов стратегии и тактики развития конкретного предприятия и определение на этой основе основных стратегических направлений поддержания его конкурентоспособности.

Объектом исследования является деятельность ОАО «Феникс», расположенного в г. Сергиев Посад Московской области и занимающегося производством и реализацией кондитерских изделий.

Предмет исследования - разработка стратегии и тактики развития предприятия с целью совершенствования его управления.

В соответствии с поставленной целью можно выделить следующие задачи:

Рассмотрение стратегии и тактики в управлении предприятием в современных условиях, методов и направлений стратегического анализа конкурентоспособности, проблем развития предприятия и выбора основных направлений их решения.

Анализ конкурентоспособности ОАО «Феникс», изучение специфики отрасли и тенденции ее развития. Оценка сбалансированности портфеля продукции, комплексный анализ внутренних ресурсов и возможностей предприятия.

Разработка рекомендаций по совершенствованию управления ОАО «Феникс» на основе формирования стратегии и тактики повышения конкурентоспособности. Оценка экономической эффективности предложенных рекомендаций.

Теоретическую основу исследования составили современные подходы к стратегии и тактике управления предприятием.

Информационной базой являются материалы деятельности ОАО «Феникс», данные бухгалтерской отчетности и другие источники.

Полученные результаты исследований имеют практическую значимость для ОАО «Феникс» и будут использованы при разработке планов на предприятии.

1. Стратегия и тактика в управлении предприятием в современных условиях

1.1 Роль и место стратегического управления в развитии производственной организации

Стратегическое управление представляет процесс, определяющий последовательность действий организации по разработке и реализации стратегии. Он включает постановку целей, выработку стратегии, определение необходимых ресурсов и поддержание взаимоотношений с внешней средой, которые позволяют организации добиваться поставленных задач.

Стратегия экономического управления или экономическая стратегия вырабатывает правила и приемы, обеспечивающие экономически эффективное достижение стратегических целей, базирующиеся на возбуждении заинтересованности всех участников процесса разработки и реализации стратегических программ в эффективном достижении этих целей.

Экономическая стратегия отвечает на те же вопросы, что и любая экономическая система:

- что и в каком количестве производить?

- как и какими средствами производить?

- для кого и когда производить?

Для того чтобы ответить на эти вопросы, экономическая стратегия фирмы должна вырабатывать правила и приемы:

- Исследования условий конкурентного преимущества и выявления предпочтительной миссии фирмы;

- Исследование рынков потенциальных товаров и услуг, отвечающих миссии фирмы, и выбора таких стратегических зон хозяйствования, которые способны в длительной перспективе обеспечить внешнюю гибкость фирмы;

- Формирование товарного ассортимента фирмы, в наибольшей степени удовлетворяющего актуальные индивидуальные и производственные потребности потенциальных покупателей внутри страны и за ее приделами;

- Распределение имеющихся в распоряжении фирмы и привлекаемых ею дополнительных ресурсов между различными направлениями деятельности, обеспечивающего максимальную продуктивность использования этих ресурсов;

- Взаимодействия с рынками факторов производства, ценных бумаг, валютными рынками, обеспечивающего экономически эффективное поддержание стратегического потенциала фирмы;

- Формирования эффективной ценовой политики, обеспечивающей в долговременной перспективе устойчивое положение фирмы в традиционных и вновь осваиваемых сегментах рынка;

- Раннего обнаружения кризисных тенденций, как в рамках национальной экономики и ее отраслей, так и внутри фирмы, и предотвращения несостоятельности (банкротства) фирмы.

Как видно из перечисленных аспектов экономической стратегии, главными направлениями деятельности фирмы в выработке стратегических решений являются: сбор и переработка значительных объемов информации; ведение переговоров с многочисленными группами стратегического влияния, потенциальными поставщиками ресурсов, клиентами, заказчиками и другими контактными аудиториями; мониторинг рынков товаров и услуг, факторов производства; выработка собственно стратегических решений.

Экономическая стратегия подразделяется на следующие основные составляющие, представленные на рисунке 1.

Как видно из рисунка 1 все элементы стратегии ориентированы на внешнюю и внутреннюю сферы деятельности фирмы. Это означает, что результаты реализации руководством фирмы стратегических решений в той или иной сфере обусловлено, с одной стороны, влиянием этих сфер на характер вырабатываемых решений, с другой стороны - влиянием самих стратегических решений на процессы, протекающие во внутренней и внешней сферах. Общим для всех составляющих экономической стратегии является формирование побудительных мотивов принятия тех или иных стратегических решений.

Рис. 1. Составляющие экономической стратегии фирмы

Товарная стратегия фирмы. Вырабатывает правила и приемы исследования и формирования потенциальных рынков и услуг, отвечающих миссии фирмы. Товарная стратегия определяет методы поиска наиболее предпочтительных для фирмы стратегических зон хозяйствования. Главными задачами товарной стратегии являются: увязка перспективных задач (миссии) фирмы с потенциальными возможностями рынка и ресурсами фирмы, которыми она может располагать в стратегической перспективе; анализ жизненных циклов спроса (технологии) товара; разработка правил формирования товарного ассортимента, обеспечивающих конкурентное преимущество фирмы и на этой основе максимизации экономической прибыли в долговременной перспективе.

Товарная стратегия фирмы является базой для планирования перспективных НИОКР, кадровой политики инвестиционной политики.

На основе товарной стратегии вырабатываются решения, принимаемые в рамках других составляющих экономической стратегии, с которыми товарная стратегия находится в непосредственной взаимосвязи.

Стратегия ценообразования. Основой стратегии ценообразования является выработка правил выбора ценовой политики, определение правил поведения фирмы в зависимости от конъектуры рынка, выработка приемов ценовой конкуренции складывающихся на рынках факторов производства, ценных бумаг и валютных рынках.

Стратегия ценообразования должна ответить на вопрос, как должна вести себя фирма в тех или иных сегментах рынка, чтобы с помощью эффективной ценовой политики привлечь покупателей к товарам фирмы, сформировать устойчивые потребительские предпочтения и приверженность потенциальных покупателей марке фирмы.

Стратегия взаимодействия фирмы с рынками производственных ресурсов. Представляет собой набор принципиальных положений, позволяющих эффективно распределять ресурсы и на этой основе выбирать наиболее предпочтительных поставщиков производственных ресурсов. Эта составляющая экономической стратегии должна базироваться на исследовании факторов, определяющий спрос на ресурсы со стороны фирмы. Она тесно связана со стратегией снижения производственных издержек.

Стратегия поведения фирмы на рынке денег и ценных бумаг. Заключается в выработке правил мобилизации дополнительных финансовых ресурсов, направляемых как в инвестиции, так и для решения текущих финансовых задач. В рамках этой стратегии вырабатываются правила и приемы мониторинга этих рынков, постоянного слежения за динамикой конъектуры и выбора предпочтительных форм и условий получения кредитов, моментов приобретения или продажи ценных бумаг, выбора разновидностей ценных бумаг, в наибольшей мере отвечающих стратегическим целям фирмы, выбора наиболее надежных эмитентов ценных бумаг. Эта составляющая экономической стратегии воплощается в портфеле ценных бумаг фирмы.

Стратегия снижения транзакционных издержек. Заключается в том, чтобы вырабатывать такой регламент осуществления процесса подготовки и заключения различных рыночных транзакций: соглашений, контрактов, договоров и др., который позволял бы избегать неоправданных дорогостоящих командировок, путешествий сотрудников, сбора и обработки ненадежной недостоверной информации. Она должна предотвращать юридические казусы, способствующие «ничтожности» заключаемых соглашений и сделок.

Стратегия внешнеэкономической деятельности фирмы. Это направление внешнеэкономической стратегии должно вырабатывать правила и приемы поведения фирмы на внешнем рынке, как в роли экспортера, так и импортера товаров и услуг. Она определяет принципы осуществления экспортно-импортных операций с учетом действующего в стране и за ее пределами законодательства.

Стратегия снижения производственных издержек. Ее основной направленностью является обеспечение конкурентного преимущества за счет снижения затрат. Стратегия должна вырабатывать приемы достижения низкой стоимости продукции и захвата на этой основе лидерства на рынке товаров и услуг.

Стратегия инвестиционной деятельности фирмы. В общепринятом понимании инвестиционная стратегия - это стратегия формирования инвестиционного портфеля, то есть совокупности ценных бумаг, принадлежащих юридическому или физическому лицу. Портфель представляет собой определенный набор акций, облигаций с различной степенью обеспечения и риска и бумаг с фиксированными гарантированными доходами. Такой подход к определению понятия инвестиционной стратегии применим к инвесторам, то есть лицам, вкладывающим свои капиталы в другие предприятия с целью получения дохода. В нашем случае речь идет об инвестиционной деятельности фирмы в собственную материально-техническую базу или товарно-материальные запасы. Поэтому под инвестиционной стратегией или стратегией инвестиционной деятельности фирмы мы понимаем выбор методов (направлений) поддержания материально-технической базы и товароматериальных запасов фирмы на уровне, обеспечивающим постоянное приращение конкурентного статуса фирмы. Это означает, что при выработке инвестиционной стратегии необходимо определить наиболее предпочтительную форму воспроизводства: техническое перевооружение, модернизацию, реконструкцию, предпочтительные периодичности воспроизводственных циклов и других характеристик этих процессов.

Стратегия стимулирования персонала фирмы. Важнейшей составляющей экономической стратегии является разработка систем стимулирования работников фирмы, ориентированных на достижение стратегических целей фирмы. Основу этих систем должны составлять стимулы, побуждающие работников при выработке стратегических решений руководствоваться не сиюминутными, а долговременными интересами фирмы. Система стратегического стимулирования должна создавать «мотивационное» поле, под воздействием которого возбуждается заинтересованность персонала фирмы в эффективном, высококачественном и своевременном удовлетворении требований рынка.

Стратегия предотвращения несостоятельности (банкротства) фирмы. Является по существу обобщением всех составляющих экономической стратегии. Ее главной задачей является раннее обнаружение кризисных тенденций, обнаружение так называемых «слабых сигналов», предвещающих возможность кризисных явлений, и выработка мер, которые оказывали бы противодействие этим явлениям. Важно отличать стратегию и тактику предотвращения банкротства. Если тактика ориентирована на фактическое финансовое состояние фирмы в текущий период ее деятельности и оценку на этой основе вероятности наступления банкротства в ближайшем времени, то стратегия должна исходить из прогнозов возможных последствий тех или иных стратегических долговременных решений.

Таким образом, экономическая стратегия - это совокупность частных взаимоувязанных и взаимообусловленных составляющих элементов, объединенных единой глобальной целью - создания и поддержания высокого уровня конкурентного преимущества фирмы. Иначе говоря, экономическая стратегия - это система обеспечения конкурентного преимущества фирмы.

1.2 Конкуренция - основа стратегического управления

В соответствии с законом РФ «О конкуренции и ограничении монополистической деятельности на товарных рынках, конкуренция - это состязательность хозяйствующих субъектов; борьба фирмы за ограниченный объем платежеспобного спроса со стороны потребителей, ведущаяся фирмами на доступном им сегменте рынка [1].

Признанным лидером разработки теории конкуренции является профессор Гарвардской школы бизнеса М. Портер, автор основных моделей по определению главных сил конкуренции и вариантов конкурентной стратегии. В своей книге «Международная конкуренция» он рассматривает конкурентные отношения не только на уровне страны, но и на уровне отдельных отраслей.

В своей работе М. Портер обосновывает, что:

стержнем экономической политики страны должна быть теория конкурентной стратегии;

работа с фирмами своей страны гарантирует более устойчивое преимущество, чем, если полагаться только на иностранных поставщиков;

глобальная (международная) стратегия фирмы - одно из непременных условий успеха в конкуренции. На международном рынке конкурируют фирмы,

- не страны;

движущей силой конкуренции является стимул к нововведениям.

Структура конкуренции по М. Портеру [20] схематично изображена на рисунке 2.

Рис. 2. Пять сил конкуренции по М. Портеру

Совокупность составляющих конкуренции в конечном итоге определяет возможность получения прибыли в отрасли, или дохода на инвестиции. Ориентиром для инвесторов может служить уровень доходности государственных ценных бумаг. В этом смысле конкуренция определяет привлекательность отрасли для притока инвестиций и способность предприятий получать более высокий уровень прибыли. Сильная конкуренция обычно приводит к снижению прибыльности отрасли.

Чем сильнее воздействие перечисленных факторов, тем более ограниченными становятся возможности каждого предприятия для установления высоких цен и получения прибыли. Из пяти факторов конкуренции в отрасли доминируют, как правило, один, два фактора.

Внутриотраслевая конкуренция. Интенсивность конкуренции может колебаться от мирного сосуществования до жестких и грубых способов выживания в отрасли. Наиболее сильно проявляет себя конкуренция в отраслях, для которых характерны:

1. большое число конкурентов;

2. однородность выпускаемых товаров;

3. наличие барьеров снижения издержек, например, стабильно высокие постоянные затраты;

1. высокие выходные барьеры (когда фирма не может выйти из отрасли, не понеся при этом значительных убытков);

2. зрелость, насыщенность рынков.

Конкуренция в отрасли снижает прибыльность, так как приходится тратить деньги на рекламу, совершенствование продукции, другие формы соперничества с конкурентами.

3. Угроза появления новых конкурентов в отрасли зависит от так называемых барьеров входа в отрасль. Барьеры входа в отрасль - это препятствия, которые необходимо преодолеть для организации бизнеса и успешной конкуренции в отрасли. Барьерами входа в отрасль могут быть:

- приверженность покупателей торговой марке;

- контроль над каналами сбыта;

- экономия на масштабе производства;

- переходные затраты;

- трудность доступа к производственному опыту;

- политика правительства, направленная на защиту отрасли через требование лицензирования, введение импортных пошлин и т.д.

3. Угроза появления товаров-заменителей зависит от цены производства заменителей и готовности принять такую замену. Наличие этого фактора конкуренции приводит к появлению в отрасли некоторого потолка цен, при котором покупатели переориентируются на товары заменители. Указанное явление необходимо учитывать в ценовой политике предприятия. Кроме того, предприятие может разработать меры по созданию совместного производства товаров-заменителей, проникнуть в новые для себя сегменты рынка.

1. Сила воздействия поставщиков. Фирма конкурирует, то есть ведет экономическую борьбу, не только себе подобными производителями, но и со своими контрагентами-поставщиками.

Сильные поставщики могут:

2. повышать цены на свои товары;

3. снижать качество поставляемых продуктов и услуг. Сила поставщиков определяется:

4. наличием крупных компаний поставщиков;

· отсутствием заменителей поставляемых товаров;

· ситуацией, когда отрасль, куда осуществляются поставки, - один из неглавных заказчиков;

· решающим значением поставляемых товаров в ряду необходимых экономических ресурсов.

5. Сила воздействия покупателя. Конкуренция со стороны покупателей выражается:

· в давлении на цены в целях их снижения;

· в требованиях более высокого качества;

· в требованиях лучшего обслуживания;

· в сталкивании внутриотраслевых конкурентов друг с другом.

Сила покупателя зависит от:

· сплоченности и концентрированности группы потребителей;

· степени важности продукции для покупателей;

· диапазона ее применения;

· степени однородности продукции;

· уровня информированности потребителей.

Каждая отрасль экономики уникальна, имеет только ей присущую структуру и соотношение сил конкуренции, поэтому действия по уменьшению влияния конкурентов на деятельность предприятия существенно зависят от отрасли. В любом случае предприятие должно защищаться от отрицательного влияния отраслевой конкуренции и обращать сложившуюся ситуацию в свою пользу.

В настоящее время российские производители пытаются улучшить соотношение конкурентных сил, возводя барьеры входа в отрасли в виде высоких пошлин на импортные товары. Но существуют и другие способы защиты позиций фирмы в отрасли: установление контроля над каналами сбыта, профессиональное управление предприятием, продажа фирменных товаров и т.д.

Конкуренция является неотъемлемой чертой рыночного хозяйства как экономической системы. Однако, начиная со второй половины XX века, конкуренция приобретает новые черты: свободная конкуренция частных товаропроизводителей на изначально открытых рынках сочетается в самых разнообразных формах с конкуренцией монополистических и олигополистических структур на частично закрытых рынках. Кроме того, постепенно переходит сдвиг от использования в основном ценовых методов конкуренции к преимущественно не ценовым. Отмечается также изменения в структуре спроса - переход от потребления массовой унифицированной продукции к формированию индивидуализированного потребительского спроса, что способствует все большей сегментации рынков при увеличивающейся интенсивности конкуренции. Поэтому, стратегической целью любого предприятия в современных условиях является повышение конкурентоспособности, как необходимое условие выжить и достичь успеха в условиях конкуренции.

Конкурентоспособность представляет собой сложное многоуровневое понятие, анализ и оценку которого необходимо теснейшим образом увязывать с конкретным уровнем конкурентных отношений. Необходимо ясно видеть требования, которые можно предъявлять к субъектам конкуренции на каждом из таких уровней. Большинство исследователей выделяют три уровня конкурентоспособности: макро - (страна), мезо - (отрасль) и микро конкурентоспособность - (предприятие).

В данной работе исследование конкурентоспособности ограничивается лишь микро уровнем, применительно к которому и приводится методика оценки конкурентного положения предприятия.

Комплексное стратегическое исследование конкурентоспособности предприятия большинство исследователей склонны подразделять на два направления: изучение внешней среды и управленческая или организационная диагностика. Разделение стратегического анализа на две части связано с тем, что за их проведение должны отвечать разные службы предприятия. Если внешняя среда является предметом исследования маркетинга, то проведение управленческой диагностики обычно строго не закреплено за подразделениями предприятия.

Исследование конкурентоспособности логически начинается с изучения внешней среды, т.е. тех факторов, которые находятся вне сферы постоянного контроля руководства предприятия и которые могут повлиять на его стратегию.

Причем, наибольшую важность представляет отраслевой разрез. Целью отраслевого анализа является определение привлекательности отрасли и отдельных товарных рынков внутри отрасли. Кроме того, такой анализ позволяет понять структуру и динамику отрасли, характерные для нее возможности и существующие угрозы, определить ключевые факторы успеха отрасли. Кроме того, в рамках данного направления также проводится анализ конкурентов, ввиду того, что конкуренция присутствует почти во всех сферах деятельности и это самый очевидный фактор внешней среды. Анализ конкурентов необходим для определения границ, в пределах которых возможно стратегическое продвижение конкурентов, а также для оценки возможной реакции и стратегического потенциала конкурентов.

Обобщив мнение различных авторов, можно выделить следующую схему проведения анализа отрасли и конкурентной среды:

Общая характеристика ситуации в отрасли.

Оценка конкурентной среды в отрасли.

Определение структуры отрасли и на основе этого характеристика стратегических групп конкурентов.

Выделение ключевых факторов успеха.

Оценка перспектив и общей привлекательности отрасли.

Так как отрасли сильно различаются по своей структуре и базовым характеристикам, оценка общей ситуации в отрасли начинается с обзора основных экономических характеристик: размеры рынка, масштабы производства, экспортная ориентация или импортная зависимость и др. Экономические характеристики очень важны, т.к. имеют большое значение для управленческого анализа конкурентоспособности и налагают определенные ограничения на разнообразие стратегических походов, которое предприятие может использовать.

Исследование конкурентной среды предполагает изучение структуры конкуренции по модели М. Портера, которая была описана выше. Для того чтобы проанализировать конкурентное окружение, следует оценить возможности каждой из пяти сил. Как правило, чем сильнее силы конкуренции, тем, тем ниже коллективная рентабельность участвующих в соревновании фирм. Наиболее острая конкуренция возникает в том случае, когда эти пять сил создают жесткие условия на рынке, обеспечивая на перспективу субпаритетную прибыльность или равную убыточность для преобладающего числа фирм. Но, если конкурентные силы в целом не оказывают значительного влияния на положение в отрасли, то эта отрасль становится благополучной и привлекательной с точки зрения получения прибыли.

Структура отрасли представляет собой состав и соотношение отдельных товарных групп и товарных рынков в рамках конкретной отрасли. В результате выделяются наиболее перспективные группы товарных рынков, и оценивается характер и перспективы их развития.

Следующий шаг в ходе исследования структуры конкуренции в отрасли - это изучение положения на рынке конкурирующих компаний. Один из инструментов сравнения конкурентных позиций фирм отрасли - предложенная М. Портером разработка карты стратегических групп конкурентов, а по сути - сегментация конкурентов. Стратегическая группа состоит из соперничающих фирм с одинаковым стилем конкурентных активностей и одинаковыми позициями на рынке. Компании одной стратегической группы могут иметь сходство друг с другом по разным признакам: они могут выпускать схожую продукцию, осуществлять вертикальную интеграцию в одинаковой степени, использовать одни и те же каналы распределения или осуществлять продажу товаров в одинаковом ценовом и качественном диапазоне.

Анализ стратегических групп помогает, прежде всего, углубить понимание сущности конкурентной борьбы, а именно:

Фирмы одной стратегической группы являются более очевидными конкурентами, чем фирмы разных групп. Обычно более жесткая конкурентная борьба идет внутри группы.

Фирмы в различных стратегических группах будут иметь разные конкурентные преимущества и потенциальную прибыльность. Часто они испытывают различную степень угрозы со стороны товаров -заменителей.

Изменение рыночных условий нередко может иметь различный эффект для разных для разных групп, в том числе может стимулировать фирмы к переходу в другие стратегические группы.

Увеличение числа стратегических групп в отрасли может усиливать конкуренцию.

Важным итогом отраслевого анализа является определение ключевых факторов успеха в отрасли. Ключевые факторы успеха (КФУ) - Это общие для всех предприятий отрасли управляемые переменные, реализация которых дает возможность улучшить конкурентные позиции предприятия в отрасли. Они зависят от экономической и технической характеристики отрасли и от используемых в отрасли средств конкурентной борьбы.

В основе КФУ могут лежать разные сферы деятельности предприятия: НИОКР, маркетинг, производство, финансы, управления и т.п. На практике КФУ могут иметь разнообразные формы: это может быть квалифицированный персонал, низкая себестоимость продукции, высокая доля рынка, эффективная реклама, имидж предприятия и т.д.

Завершающим шагом анализа отрасли и конкурентной ситуации является оценка ситуации в отрасли в целом и выработка суждений об относительной привлекательности или непривлекательности отрасли в ближайшей и долгосрочной перспективе.

Наряду с перспективами и угрозами для предприятия, выявленными в ходе исследования внешнего окружения, для формирования объективной стратегической концепции развития предприятия необходима достоверная информация текущего состояния бизнеса и выявление стратегических проблем. Таким образом, управленческая диагностика, является следующим элементом стратегического анализа конкурентоспособности.

Выделяют два направления экономического анализа на предприятии и соответственно две группы показателей:

показатели, характеризующие экономический потенциал фирмы;

показатели, характеризующие хозяйственную деятельность фирмы.

К числу экономических показателей обычно относят активы предприятия, объем продаж, показатель валовой и чистой прибыли, число занятых, научно-технический потенциал предприятия. К хозяйственным показателям относятся производство, ресурсы предприятия (материальные и нематериальные), сбыт маркетинг, разработки и др.

Одним из вариантов управленческого анализа является «цепочка ценностей» по М. Портеру [20], представленная в виде таблицы 1.

Таблица 1«Цепочка ценностей» по М. Портеру

Вспомогательная деятельность	Структура, планирование, финансы, юридическое обслуживание
	Технологическое развитие
	Людские ресурсы, управление и развитие
Основная деятельность	Запасы материалы персонал	Производство	Хранение и распределение продукции	Маркетинг и сбыт	Дилерская поддержка и сервис

Как видно из таблицы 1 в «цепочке ценностей» деятельность предприятия делится на две части:

- Основная деятельность (материально-техническое снабжение, производство, маркетинг и сбыт);

- Вспомогательная деятельность (развитие технологий, управление персоналом, управленческая инфраструктура).

Каждый из видов деятельности может способствовать снижению затрат, созданию базы для дифференциации продукции и услуг. Исследуя процесс шаг за шагом можно определить, где предприятие конкурентоспособно, а где - уязвимо.

Помимо концепции «цепочки ценностей» важным методом анализа конкурентоспособности предприятия является портфельный анализ.

Портфельный анализ - это инструмент, с помощью которого руководство предприятия оценивает его конкурентоспособность с целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные направления прекращения инвестиций в неэффективные проекты. При этом оценивается относительная привлекательность рынков и конкурентоспособность предприятия на каждом из этих рынков. Эти методы разработаны в 1960-е годы для решения задач стратегического управления и являются одними из немногих специализированных методов стратегического менеджмента.

Основным приемом портфельного анализа является построение двухмерных матриц, помощью которых продукты могут сравниваться друг с другом по таким критериям, как темпы роста продаж, относительная конкурентная позиция, стадия жизненного цикла, доля рынка, привлекательность отрасли и др. При этом реализуются принципы сегментации рынка (выделение наиболее значимых критериев на основе анализа внешней среды) и анализа деятельности предприятия (попарного сопоставления критериев).

Наиболее распространенным является подход, предложенный Бостонской консультационной группой (БКГ), рисунок 3.

Рис.3 Матрица БКГ

В основе Бостонской матрицы, (см. рис. 3), или матицы роста/доли лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит четыре стадии: выход на рынок (товар-«проблема»), рост (товар - «звезда»), зрелость (товар - «дойная корова») и спад (товар - «собака»). При этом денежные потоки и прибыль предприятия также меняются: отрицательная прибыль сменяется ее ростом и затем постепенным снижением.

Бостонская матрица концентрируется на положительных и отрицательных денежных потоках, которые ассоциируются с различными бизнес-единицами предприятия или его продуктами.

Как видно из рисунка 3, номенклатура выпускаемой предприятием продукции классифицируется по показателю относительной доли рынка (ОДР) и темпам роста отраслевого рынка. Показатель ОДР определяется как доля рынка бизнес-единицы, деленная на долю рынка крупнейшего конкурента.

Вторая переменная - темп роста отраслевого рынка - основана на прогнозах продаж отрасли и связана с анализом жизненного цикла отрасли.

В идеале сбалансированный номенклатурный портфель предприятия должен включать 2-3 товара - «коровы», 1-2 «звезды», несколько «проблем» в качестве задела на будущее и, возможно, небольшое число товаров - «собак».

Типичный несбалансированный портфель имеет, как правило, один товар-«корову», много «собак», несколько «проблем», но не имеет товаров - «звезд». Избыток стареющих товаров («собак») указывает на опасность спада, даже если текущие результаты деятельности предприятия относительно хорошие.

Основные рекомендации Бостонской консультационной группы по корпоративному портфелю представлены в таблице 2 .

Таблица 2 Предсказания и рекомендации Бостонской матрицы

Вид стратегической единицы бизнеса	Прибыль	Денежные потоки	Возможные стратегии
«Проблема»	Низкая, растущая, нестабильная	Отрицательные	Анализ: сможет ли бизнес подняться до уровня «Звезды».
«Звезда»	Высокая, стабильная, растущая	Примерно нулевые	Инвестиции для роста.
«Дойная корова»	Высокая, стабильная	Положительные, стабильные	Поддержание прибыльности, инвестиций в другие подразделения.
«Собака»	Низкая, нестабильная	Примерно нулевые	Ликвидация подразделения «сбор урожая»

Следовательно, анализ конкурентоспособности предприятия на основе матрицы БКГ позволяет сделать следующие выводы:

определить возможную стратегию бизнес-единицы или товаров;

оценить их потребности в финансировании и потенциал рентабельности;

оценить равновесие корпоративного портфеля.

Таким образом, анализ конкурентоспособности предприятия предполагает обязательное изучение внешней среды и конкуренции, анализ экономического потенциала предприятия, определение положения на рынке и перспектив развития отдельных бизнес-единиц, а также оценку связи между видами деятельности, осуществляемыми внутри предприятия и за его пределами. На основе такого анализа принимаются управленческие решения, ориентированные на учет специфики внешней среды, на достижение конкурентоспособности предприятия на рынке и в отрасли, на успех в конкурентной борьбе.

1.3 Тактика реализации стратегии развития предприятия. Основные принципы и направления

Выше было сказано, что стратегическое управление предприятием направлено на обеспечения конкурентного преимущества фирмы. На рисунке 3 представлен процесс стратегического управления, предложенный М. Месконом и состоящий из девяти шагов [5].

Рис. 3 Процесс формирования стратегии по Мескону

Это: выработка миссии и целей организации; оценка и анализ внешней среды; управленческое обследование сильных и слабых сторон; анализ и выбор стратегических альтернатив; реализация и оценка стратегии.

Как видно из рис. 3, заключительным этапом формирования стратегии является процесс реализации стратегии, включающий в себя выработку определенной тактики для достижения намеченных целей, политики, норм и правил.

Следует отметить, что анализ деятельности фирм, успешно реализовавших свои стратегии, показывает, что они в своей деятельности следовали следующим правилам.

Во-первых, цели, стратегии и планы были доведены до работников с тем, чтобы добиться с их стороны не только понимания того, что делает фирма, но и выработать у них обязательство перед фирмой по реализации стратегии, т.е. неформально вовлечь сотрудников в процесс выполнения стратегий.

Во-вторых, руководство не только своевременно обеспечивало поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, но и имело план реализации стратегии в виде целевых установок и фиксировало достижение каждой цели.

Этап «реализации» позволяет ответить на следующие вопросы: при помощи каких ресурсов, кем, когда и каким образом могут быть выполнены цели организации? Для этого предполагается осуществить распределение финансово-экономических ресурсов, а также согласовать по срокам и исполнителям основные мероприятия. Характер действий, обеспечивающих эффективность достижения заданных целевых параметров, зависит от особенностей управления того или иного предприятия и может тем или иным образом варьироваться. При этом предлагается следующая последовательность реализации стратегии: разработка планов, проведение структурных изменений, формирование бюджетов, рисунок 4.

Система планов экономической организации является своеобразной формой материализации плановой деятельности, потому как составление планов предполагает их тщательное технико-экономическое обоснование.



Рис. 4. Процесс планирования стратегии

В своей деятельности предприятия используют различные планы Они ситематизируются по типовым признакам, что позволяет определить место каждого из них и обозначить роль согласно предназначению.

По своему назначению рассматривают следующие планы:

- Базовый стратегический план. Он описывает основное направление деятельности предприятия и включает в себя корпоративную стратегию на долгосрочное будущее. В зависимости от условий функционирования предприятия этот план разрабатывается на период от 3 до 5 (10) лет. Он служит ориентиром для всех прочих планов. Одновременно являясь ограничением при принятии решений, касающихся основных направлений деятельности с тем, чтобы не допустить противопоставления целей отдельных подразделений общим целям развития предприятия;

- Тактические планы развития конкретных направлений бизнеса. Их главным содержанием являются деловые стратегии, направленные на рост, сохранения стабильности и усиления конкурентоспособности, а также ликвидацию отдельных неперспективных областей хозяйствования. Такие планы составляются на срок от 1 года до 3 (5) лет и оформляются, как правило, в форме бизнес-планов;

Оперативные планы. Они регламентируют текущую деятельность отделов и служб по достижению корпоративной стратегии предприятия в целом и деловой стратегии, в состав которой эти отделы входят. Для более эффективного контроля и оценки исполнения такие планы составляются сроком от 1 месяца до года;

- Программы и планы-проекты. Эта группа носит целевой характер и включает примерно такие программы, как разработка новой продукции, проникновение на новые рынки, проведение масштабной рекламной кампании, снижение затрат на производство, модернизация производства, экономия энергоресурсов и т.п. Программы, в свою очередь, подкрепляются конкретными проектами, характеризующимися конкретными затратами и определенной инвестиционной привлекательностью. Как видим, система планов экономической организации носит комплексный, последовательный, взаимосвязанный и, одновременно, индивидуальный характер.

- Каждый хозяйствующий субъект может самостоятельно определять структуру, содержание, форму планов, а также основные подходы и методы по их разработке и реализации, потому как единственными их потребителями является само предприятие. Исключение составляют бизнес-планы, разрабатываемые на уровне СБЕ (стратегические базисные единицы) с целью привлечения инвесторов или стратегических партнеров. Эти планы разрабатываются, как для внутреннего, так и для внешнего пользования. Здесь существуют определенные правила, обусловленные документооборотом бизнеса. Инвесторы, в лице банков, инвестиционных компаний, крупных промышленных гигантов, заинтересованных в том или ином бизнесе, выдвигают определенные требования к форме изложения делового материала и его финансово-экономическому обоснованию.

Однако одной разработки системы планов для эффективной реализации обозначенного стратегического поведения считается недостаточным. Здесь может возникнуть проблема разобщенности системы планов и системы управления. В частности расширение сферы хозяйственной деятельности и выход на новые рынки, требует привлечения дополнительного персонала. И, наоборот, уход из неперспективных зон хозяйствования и закрытие нерентабельных производств, приводит к сокращению кадров. Отсюда возникает необходимость успешного объединения общей стратегии бизнеса и способов организационного управления людскими ресурсами. Другими словами, здесь следует установить взаимосвязь и найти соподчиненность между стратегией и основными ответственными исполнителями разработанной системы планов Согласование стратегии бизнеса и организационного управления несет в себе следующее предназначение:

- внесение структурных изменений вследствие роста (слияние, поглощение, объединение, внедрение) или сокращения (частичное остановка деятельности, временное закрытие, полная ликвидация) отдельных СБЕ;

- повышение эффективности оценки и контроля над достижением поставленных целей и задач;

- согласование по ресурсам и исполнителям планов, программ и планов-проектов;

- недопущение противопоставления и дублирования отдельных функций.

Согласно Методическим рекомендациям по реформе предприятий [2], в соответствии с выбранной стратегией поведения предприятия на рынке рекомендуется изменять организационно-управленческую структуру с учетом следующих принципов: обеспечение гибкого реагирования на изменения рынка; выбора оптимального уровня децентрализации управленческих решений; закрепления за подразделениями предприятия конкретных функций, персонификации ответственности за организацию и выполнение каждого мероприятия. Проводимые изменения следует закреплять в штатном расписании, положениях о структурных подразделениях предприятиях и должностных инструкциях. Рассмотрение вопросов, связанных с формированием структур управления в соответствии с выбранной стратегией показывает, что компания в своей эволюции должна (обязательно) пройти определенные организационного развития. В противном случае может возникнуть проблема, когда некоторые отношения в части подчинения и согласования тех или иных вопросов окажутся просто не «отработанными».

Механические структуры, которые также называют бюрократическими, классическими или традиционными, характеризуются жесткой иерархией власти в компании, централизованным принятием решений, узко определенной ответственностью. Органические структуры, характеризуемые также как адаптивные и гибкие, отличаются слабой иерархией управления, умеренным использованием формальных процедур и правил, широко определяемой ответственностью в деятельности, а также децентрализацией принятия решений. Выбор той или иной формы и методов управления зависит от того, в каких условиях функционирует компания в настоящее время, и к чему она стремится в будущем.

Как показывает практика, отечественные предприятия придерживаются в большинстве функциональной структуры управления. Закономерно возникает необходимость изучения следующего принципа управления -- дивизионального, как более высокого уровня развития организации. Иногда этот тип структуры считают наиболее развитой механической формой управления. Порой эту разновидность ставят между двумя основными типами структур. Так или иначе, дивизиональные структуры управления ориентированы в основном на крупные диверсифицированные предприятия.

Основной принцип управления компанией на основе дивизиональной структуры (от английского слова division, что означает отделение или подразделение компании) предполагает выделение крупных автономных производственно-хозяйственных подразделений (дивизионов) с предоставлением им оперативно-производственной самостоятельности и, одновременно, наделением ответственности за экономические результаты и размер прибыли.

В мировой практике, начиная с 20-х годов прошлого столетия, выделяют, как правило, три типа дивизиональных структур: дивизионально-продуктовые, ориентированные на потребителя и дивизионально-региональные. Такой подход к управлению ориентирует компанию на достижение конечных результатов деятельности: производство конкретных видов продукции, удовлетворение потребностей определенных потребителей, насыщение товарами конкретного регионального рынка. Использование дивизиональных структур позволяет компании уделять конкретному продукту, потребителю или географическому региону достаточно внимания для того, чтобы своевременно реагировать на изменения на рынке.

Подводя итоги, отметим что, в условиях обострения конкуренции за сбыт, необходимо чтобы требования потребителей и клиентов доходили непосредственно до руководителей производственных подразделений. При этом если в компании усложняется система передачи информации и это негативно отражается на результатах ее деятельности, то это свидетельствует о неоптимальной организационной структурной. Управление стратегическими бизнес-единицами может способствовать повышению эффективности работы компании, благодаря быстрому приспособлению к рынкам покупателей и сокращению времени принятия решений.

Следующим шагом на пути «реализации стратегии» является «формирование бюджета» (см. рис. 4). Здесь основные подходы и принципы, применяемые к разработке бюджетов, совпадают с принципами построения организационного управления. Речь идет о том, чтобы бюджеты всех уровней подчинить общей цели развития предприятия и не допустить противопоставления и несоответствия финансового обеспечения одних подразделений другим планам.

Стратегические бюджеты представляет собой финансово-экономические планы, показывающие источники формирования и использования ресурсов для целей реализации разработанных стратегий. Здесь также следует выделять корпоративный (или главный), деловой и функциональный бюджеты. Каждая организационная единица нуждается в достаточном количестве ресурсов для выполнения их части стратегического плана. То, насколько хорошо исполнители стратегии связывают распределение бюджета с потребностями стратегии, может способствовать или, наоборот, препятствовать процессу ее реализации. При недостаточном финансировании организационные единицы не смогут выполнить свою часть стратегического плана надлежащим образом. Напротив, излишнее финансирование может привести к неоправданной растрате ресурсов предприятия и снизить общую финансовую эффективность предприятия.

Бюджет, как известно, помогает не только планировать деятельность, но и следить за эффективностью реализации работ и получением прибыли в подразделениях. В начале отчетного периода бюджет -- это план или стандарт.

В конце -- он выполняет роль измерителя, позволяющего сравнивать полученные результаты с запланированными с тем, чтобы улучшить дальнейшую деятельность. Другими словами, бюджет выполняет функции планирования стратегии и контроля ее реализации, а также оценки достигнутых стратегических ориентиров и анализа путей улучшения использования ресурсов для будущих стратегий.

Под бюджетом понимается финансовый документ, созданный до того момента, как предполагаемые действия будут выполнены. Бюджет -- это финансовый план экономических и хозяйственных мероприятий. По сути, бюджет является не чем иным, как листом (листами) бумаги, на котором представлены некоторые финансовые данные. Эти финансовые показатели отражают запланированную серию событий, которые совершатся в будущем. Иными словами бюджет представляет собой прогноз будущих хозяйственных операций и их финансовых результатов.

Следует отметить, что бюджет предприятия, реализуя выработанную систему планов предприятия отражает организационно-структурные особенности фирмы и наиболее эффективным образом способствует достижению краткосрочных и долгосрочных целей организации. При этом главный бюджет является консолидированным планом отдельных функциональных бюджетов СБЕ, разрабатываемых в рамках реализации выбранной стратегической альтернативы.

Таким образом, рассмотренный этап «реализации стратегии» можно представить в виде рисунка 5.

Рис. 5. Этап реализации стратегии: проводимые мероприятия и получаемые результаты

Из схемы видно (см. рис. 5), что этап реализации стратегии создает основу в форме планов, структуры и бюджетов с целью выполнения поставленных целей и задач. Одновременно, эта группа мероприятий служит основой для проведения «оценки и контроля» по эффективности достижения выдвинутых (на этапах «анализа» и «планирования») стратегических ориентиров.

На основании всего вышеизложенного можно сделать следующий основной вывод. Сущность формирования стратегического поведения предприятия заключается в определении направления развития, разработке системы мероприятий по эффективному приближению к выбранному ориентиру. Предложенная выше теоретическая база, позволит провести анализ экономического потенциала предприятия, определить положения на рынке и наметить перспективы развития в будущем.

конкурентоспособность портфель сбыт

2. Анализ деятельности и конкурентоспособности ОАО «Феникс»

2.1 Анализ ситуации в отрасли и оценка конкуренции в ней

Характеристика технико-экономических показателей развития пищевой промышленности.

Пищевая и перерабатывающая промышленность на данный момент включает 30 подотраслей, 5,3 тыс. крупных и средних предприятий, 17 тыс. мелких производств с численностью работающих около 1,4 млн. человек и является устойчиво развивающейся системой, вырабатывающей сотни наименований различных видов пищевой продукции, составляющей более половины продовольственного товарооборота стран [8]. Это огромный производственный потенциал, который за последние 10 лет обновился и может значительной мере конкурировать со многими ведущими зарубежными фирмами по производству продовольствия высокого качества. При этом вхождение пищевой и перерабатывающей промышленности в мировой рынок является не только закономерным, но и положительным явлением. Как показали прошедшие годы реформ, более полное удовлетворение потребностей населения в продуктах питания (по ассортименту, качеству, содержанию жизненно необходимых веществ и др.) возможно лишь в конкурентной борьбе на рынке товаров.

За годы рыночных реформ сложилось два этапа развития пищевой и перерабатывающей промышленности: первый - до 1995-1996 гг. второй - последующие годы, включая 2004 г. [11]. Первый этап характеризуется резким спадом объемов производства, разрушением хозяйственных связей, ухудшением всех показателей финансово-экономической деятельности предприятий. В этот период наблюдался самый низкий уровень из развития за все предыдущие годы. Однако это время не прошло бесследно. Вхождение на рынок было трудным, но предприятия учились работать в условиях жесткой конкуренции, вызванной массовым поступлением импортных товаров, отсутствием в достаточных объемах отечественного сырья и кредитных ресурсов. Начиная с 1997 г., ситуация меняется по многим видам продукции, в т.ч. и по производству кондитерских изделий, в положительную сторону, рисунок 6 [11].

Рис. 6. Производство кондитерских изделий в 1996 - 2004 гг.

Как видно из рис. 6, предприятия кондитерской промышленности постепенно увеличивают объемы производства. В 2004 г. по сравнению с уровнем 1996 г. прирост составил 96%, однако уровень 2004 г. составляет только 86,3% от наивысшего объема производства, достигнутого в 1990 г. (2869 тыс. т.). Среднегодовой прирост объемов производства за этот период составляет 8,7%.

...