Размещено на http://www.allbest.ru/

Построение корпоративной системы управления проектами в научно-исследовательской организации

Введение

управление проект корпоративный

На сегодняшний день при развитом конкурентном рынке, большинство компаний постоянно пытаются искать новые пути совершенствования и инновационные управленческие решения. Для поддержания эффективности бизнес- модели и конкурентоспособности, организациям приходится улучшать системы управления и адаптироваться, как к внешним, так и к внутренним изменениям среды. Широкую популярность получил такой способ организации управленческой деятельности, как проектное управление, ориентированный на создание уникальных продуктов, услуг и результатов. В частности, именно проектно- ориентированные организации используют проектное управление, так как основная деятельность направлена на формирование временных предприятий для создания уникальной работы, успешного результата, используя проектные методы. Исследования Patah L. и Pinnington A. доказывают связь между успешным проектным управлением и наличием в компании проектных методологий, что в свою очередь доказывает необходимость во внедрении проектного управления в организации [32, 34]. Не смотря на это, для разных отраслей деятельности компаний методы и инструменты проектного управления существенно изменяются, что требует особого подхода к исследованию и построению системы управления проектами.

Объектом данного исследования является научно- исследовательская организация, ориентированная на выполнение проектов в условиях временных ограничений. Сфера деятельности научно- исследовательских институтов, как и любая другая, имеет свою специфичность, что означает уникальность построения системы управления проектами.

Однозначность внедрения проектного управления в проектно- ориентированные организации является очевидной, так как в быстро меняющемся окружении проекты становятся сложнее, а их масштаб растет. Внедрение инструментов проектного управления реализовывается посредством построения корпоративной системы управления проектами, позволяющая создать организационную структуру и единую методологию управления проектами для успешного планирования и устранения сложностей в ходе работ [26].

Вместе с тем, практика показывает, что существует различие между эмпирическим внедрением системы управления проектами в компаниях и научным описанием процесса, так как построение системы является сложным и не дает ожидаемого результата [18]. Одни из основных причин являются такие факторы, как: конфликт интересов функционального и проектного менеджмента, спровоцированный матричной структурой [28]; отсутствие или, напротив, полная формализация процессов, которые не применяются в реальности; персонал, нежелающий адаптироваться к новой системе [16].

В заключение, зачастую на стадии построения корпоративной системы управления проектами совершаются ошибки, появляются проблемы с адаптацией, что в свою очередь ведет к потери эффективности управления.

Таким образом, проблемой настоящего исследования является повышение эффективности проектного управления посредством построения корпоративной системы управления проектами. Объектом исследования является научно- исследовательский институт ООО «НИИгазэкономика». Предметом исследования является методологические и инструментальные средства построения эффективной корпоративной системы управления проектов в научно- исследовательской отрасли.

Целью данной работы является формирование ряда рекомендаций по построению корпоративной системы управления проектами в ООО «НИИгазэкономика».

Для достижения поставленной цели будут решатся следующие задачи:

· анализ теоретической составляющей и особенности проектной деятельности

· анализ существующих подходов и ключевых элементов к построению КСУП

· анализ моделей оценки зрелости и особенности проектов в научно- исследовательских организациях

· оценка уровня зрелости и определение организационной культуры ООО «НИИгазэкономика»

· разработка ряда рекомендаций построения КСУП на примере компании ООО «НИИгазэкономика»

Методология исследования построена на проведенном анализе вторичных источников по построению корпоративной системе управления проектами на основе анализа статей, монографий и международных стандартов. Сбор данных для практической части работы осуществлялся через анализ внутренних документов и анкетирование сотрудников ООО «НИИгазэкономика», направленное на оценивание уровня зрелости компании и идентификацию корпоративной культуры.

Содержание работы состоит из введения, двух глав, заключения, библиографического описания и приложения.

Глава 1. Корпоративное управление проектами в НИО (научно- исследовательской организации)

1.1 Основные понятия проектного управления

Формирование комплексного представления того, что значит корпоративная система управления проектами и проектный подход, его эффективность является основой построения КСУП. Именно поэтому, сформировав понимание о том, что такое проект, его особенности и элементы, поможет в построении корпоративной системы управления проектами.

Рассмотрим несколько определений проекта. Если исходить из определения понятия «проект», данного PMI (Институт по Управлению Проектами) - это предприятие временного характера, в ходе реализации которого создается уникальный продукт или услуга [6]. Если рассматривать проект с точки зрения ISO (Международная организация по стандартизации) - это совокупный процесс, включающий в себя разные действия с общей целью, при этом такие действия всегда имеют ограничения по финансовым затратам и срокам исполнения [41].

Еще одно определения термина «проект» - комплекс действий и мероприятий, посредством которых формируются и развиваются бизнес-процессы, при этом результаты и цели проекта достигаются при соблюдении определенной стратегии [3].

Также, проект связывает разнообразные виды деятельности компании и определяется характеристиками, наиболее общими из которых являются следующие:

· целевая направленность (проекты можно вести в различных направлениях и отраслях);

· временные ограничения (проект всегда имеет дату начала его выполнения и дату завершения);

· получение уникальных результатов в виде услуг или товаров.

Чаще всего проект сравнивают с операционной деятельностью, но их отличие заключается в том, что проект является однократной, а не цикличной деятельностью. Проектная и операционная деятельность- основные виды работ в каждой организации, отличаются они тем, что операционная деятельность характеризуется рутинной, повторяющейся работой, в то время как проект направлен на достижение уникального результата [3]. Таким образом, уникальность может быть утрачена, в том случае, если результат проекта будет повторно воспроизводиться, что в свою очередь будет вести к снижению неопределенности и рисков, которые присуще проектам. Также в этом случае у сотрудников может появляться дополнительная мотивация к работе, так как при выполнении рутинных однообразных проектов уменьшается вероятность допущения ошибок. Именно поэтому, построение подхода к управлению проектами является необходимостью для компаний, которые ориентированы на достижение уникальных результатов, то есть в проектно- ориентированные.

Проект всегда планируется с соблюдением правила «от общего - к частному» и обладает такими характеристиками, как повышенный уровень неопределенности, уникальность полученных результатов и ограничения по срокам, и учесть такие нюансы можно только при построении определенного подхода к управлению в проектно-ориентированных организациях.

В ходе мероприятий, связанных с контролем управления проектами, необходимо правильно распланировать распределение материальных, финансовых, временных и человеческих ресурсов.

Определение целей проектов и их структуры, а также детальное планирование хода исполнения входят в общую методологию управления проектами (это также предполагает подбор исполнителей, распределение ресурсов, контроль за выполнением работ и составление дальнейших прогнозов с учетом всех возможных рисков).

Исследования Shi Q. [36] показывают, что на практике деятельность организации при грамотно спланированном и правильно выстроенном подходе к управлению стабилизируется и стандартизируется, а вероятность возникновения непредвиденных обстоятельств - снижается, что положительно влияет на успешное завершение проекта и формирует дополнительную ценность, что было подтверждено также исследованиями Patah L. [32], Pinnington A. и Mir F. [34].

Основой проектной методологии можно назвать «тройственное ограничение». Такая концепция была разработана еще в 1993 году Cochrance R. и Turner J., которые в одной из своих научных работ указали на необходимость уделять внимание трем главным составляющим любого проекта, влияющим на успех его реализации [36]. Это качество, затраты и сроки исполнения. Каждый из этих элементов влияет на другие два, и при изменении параметров в отношении одного из них может положительно или отрицательно сказаться на остальных.

По этой причине организации, ориентированные на проектную деятельность, должны подходить к решению сопряженных с проектами проблем комплексно. Это позволит снизить риски и добиться максимальной результативности. В данном случае комплекс таких мероприятий включает в себя контроль в отношении следующих показателей и процессов [1]:

· объемы и виды работ, производимых в рамках проекта;

· все возможные риски, которые могут серьезно влиять на окончательный результат;

· учет интересов всех лиц, имеющих отношение к проекту;

· качество исполнения решений по проекту;

· материальные расходы;

· материальные и человеческие ресурсы;

· учет даты начала и завершения проекта, а также резервы времени, заложенные с учетом возможных непредсказуемых результатов.

В настоящее время можно выделить несколько методологий, относящихся к управлению проектами: PRINCE 2, PMI, НТК и IPMA. В этой работе рассматривается методология PMBoK, поэтому анализ деятельности со стороны руководителей проектов будет производиться на основе стандартов PMI. При таком подходе учитываются разные составляющие проекта, к которым относится управление следующими процессами и ресурсами:

· управление поставками;

· управление интеграцией;

· управление рисками;

· управление стейкхолдерами;

· управление содержанием;

· управление коммуникациями;

· управление сроками;

· управление человеческими ресурсами;

· управление стоимостью;

· управление качеством.

Для успешной работы в каждом из этих направлений нужно обладать определенными знаниями и информацией вне зависимости от особенностей и целей проекта, и это главная сложность проектного подхода, так как контролирующие и управляющие лица должны иметь не только соответствующее образования, но и хорошую практическую базу [6]. При применении единой методологии ситуация несколько упрощается, так как все процессы, составляющие проект, приводятся к определенным единым стандартам.

Важно уделять должное внимание управлению программами и портфелями, которые напрямую связаны с конкретным проектом. В данном случае программой называют совокупность проектов, которые отличаясь по своему содержанию имеют общую конечную цель. При успешном скоординированном управлении такой комплекс проектов будет более результативным, чем его отдельные части, и при разрозненном управлении достичь синергетического эффекта (положительное взаимное воздействие проектов друг на друга) невозможно.

Портфель - еще более глобальное понятие. В портфель могут входить подпортфели и программы, при этом относительно конечных целей эти составляющие могут быть не связаны друг с другом, но управление в отношении расстановки между ними приоритетов, распределения ресурсов и приведение к соответствию целям, определенных стратегической базой организации или компании.

Из всего вышесказанного можно сделать вывод, что управление проектами осуществляется на основе определенных методологий и с применением различных инструментов. Для предотвращения конфликтов в таких ситуаций (в частности, когда невозможно сохранить несколько разных приоритетов и целей) и создается КСУП - корпоративная система управления проектами. Это позволяет правильно распределить ресурсы и привести деятельность организаций в сфере проектов к определенным стандартам. Также КСУП дает возможность правильно распределить человеческие и материальные ресурсы.

1.2 Понятие и структура корпоративной системы управления проектами

В настоящее время наиболее востребованным инструментом в качестве реализации методологий управления проектами является корпоративная система управления проектами (КСУП). Корпоративные системы управления проектами (КСУП) используются на предприятиях, осуществляющих различные виды деятельности, и поэтому отличаются большим разнообразием. Под понятием корпоративная система управления проектами принято считать совокупность организационных, методических, технических, программных и информационных средств, направленных на поддержку и повышение эффективности процессов управления проектами, программами и портфелями проектов в организации [40]. Как правило, у большинства исследователей нет разногласий в вопросе структуризации корпоративной системы управления проектами и ее состав включают такие четыре компонента, как:

· методический (методики, шаблоны, регламентирующие документы, ролевые структуры и т.п.);

· информационный (информационная система управления проектами (ИСУП) представляет собой инструмент обеспечивающий автоматизацию управления проектами, их анализ, планирование и контроль работ проекта, посредством программного обеспечения, специально настроенного под нужды компании);

· человеческий (персонал, обученный применению принципов и правил управления проектами в организации);

· организационный (организационная структура, включающая специализированные подразделения, такие как проектный офис, комитет по реализации проектов и т.п., обеспечивающие выполнение процессов проектного управления, осуществление функции координации и контроля соблюдения сроков, бюджета всех проектов, общего хода проектов по ключевым точкам).

Комплексное управление в отношении проектов - это необходимость, возникающая при условии усложнения подходов в плане управленческой деятельности. Это явление можно трактовать по-разному. Так, Ю. Иванникова в своих работах пишет, что КСУП - это комплекс программных, организационных и методологических средств, при использовании которых повышается успешность на удачную реализацию проектов при повышении эффективности управления ими [39]. При таком подходе происходит правильное распределение ресурсов и ролей, а также автоматизация некоторых процессов. В данном случае учитываются такие факторы, как компетентность задействованных в реализации проекта лиц, уместное применение инструментов управления и внедрение автоматизированной информационной системы управления проектами. С другой стороны, А. Полковников описывает КСУП, как совокупность мероприятий, согласованных между собой, при этом необходимо четко представлять себе конечную цель проекта и понимать, как лучше действовать с точки зрения стратегии [8].

При комплексном управлении следует учитывать тот факт, что стратегии и методы разрабатываются для каждой компании отдельно и с учетом особенностей отрасли, в которой работает организация. Немаловажно ориентироваться и на условия, которые создаются в зависимости от местоположения компании (в разных странах некоторые процессы могут иметь свои нюансы).

В целом эффективность работы любого предприятия при внедрении КСУП повышается, так как у управляющих лиц появляется возможность заранее спланировать и реализовать в наиболее оптимальной форме все решения, касающиеся проектов, а также постоянно осуществлять контроль за выполнением работ, отслеживая уровень их качества. Корпоративная система управления проектами предполагает и другие положительные изменения, в том числе:

· приведение информационных потоков к единообразной системе;

· управление проектами в соответствии со стратегическими целями, которые ставит перед собой компания;

· повышение квалификации сотрудников, работающих в рамках проекта, в частности - приобретение навыков проектного управления и их развитие;

· как следствие из предыдущего пункта - улучшение коммуникативных качеств сотрудников, которым приходится работать в команде, при этом дополнительно происходит расширение связей между разными подразделениями и отделами компании;

· создание регламента, позволяющего структурировать рабочие процессы;

· увеличение скорости обменных процессов в отношении информации;

· усиление контроля проектов и повышение качества координационных и мониторинговых процессов, затрагивающих определенный проект;

· возможность обнаруживать и предупреждать риски.

В результате обращения к корпоративной системе сотрудники организации получают возможность своевременно реагировать на изменения в проектах, связанные с воздействием внешних факторов, дополнительно можно наблюдать снижение финансовых затрат, возникающих в результате необходимости правильной организации работы, которая предполагает усовершенствование определенных навыков. Как следствие - внутри компании формируется проектно-ориентированная инфраструктура.

Несмотря на такие положительные результаты в перспективе, КСУП является достаточно сложной системой, в которую включено большое количество разных элементов, и такой подход может замедлиться из-за множества возникающих препятствий.

Например, при желании заставить систему работать с максимальной отдачей, необходимо выстроить общий алгоритм, который учитывал бы много факторов и условий, а это значит, что руководству компании придется детально проанализировать основные стороны процесса внедрения корпоративной системы.

Такое действие состоит из нескольких этапов: это определение с организационной структурой, которая бы соответствовала потребностям и целям организации, разработка и внедрение новых положений и должностных инструкций, относящихся как к отдельным сотрудникам, так и к отделам компании, правильное формирование штатного расписания, обучение собственного персонала и по возможности - автоматизация некоторых процессов. Каждый из этих этапов требует соблюдения требований в отношении формализации и уделения внимания к определенным сторонам процесса.

КСУП строится на нескольких базовых элементах, одним из которых является организационная структура, с которой и начинается глобальное выстраивание системы. Организационные структуры бывают функциональными, матричными и проектными.

Функциональная структура объединяет подразделения и отделы компании на основании единства выполняемых ими функций, которые связаны непосредственно с процессами, приводящими к определенному результату. Для этого вида структуры характерны такие признаки, как повышенный уровень стабильности, строгое подчинение руководству, устойчивость организационных структур и наличие ограниченного списка задач, а также оценка качества работы всех подразделений по отдельности, что позволяет получить адекватную информацию о положении дел. Но при этом функциональная структура обладает высоким уровнем формализации, а скорость реакции на внешние и внутренние события обычно невысока, в результате на уровне связи между подразделениями могут возникать определенные проблемы и конфликты, которые отрицательно влияют на проект в целом.

Однако при правильном подходе можно быстро добиться удовлетворительного уровня координации и контроля выполняемых работ, а профессиональные навыки сотрудников, задействованных в проекте, будут повышаться, что скажется не только на скорости выполнения и качестве проекта, но и может поспособствовать карьерному росту задействованных в нем сотрудников.

Проблема в том, что даже в теории невозможно добиться единого видения целей проекта со стороны сотрудников, которые к тому же будут сконцентрированы на выполнение определенных отдельных процессов, а дополнительной помехой к реализации некоторых процессов может стать отсутствие или недостаточное качество коммуникации между разными подразделениями. В отличие от проектного подхода, функциональный не может обеспечивать снижение временных затрат, обусловленных необходимость постоянного обмена информацией между подразделений, а это существенно замедляет всю работу в целом.

Если есть проектная организационная структура - положение облегчается, так как над конечным результатом проекта трудятся сформированные из представителей разных функциональных подразделений команды сотрудников. В результате этого конечная цель представляется для каждого сотрудника более ясной. Для проектной структуры характерны:

· нестандартные решения, которые возникают при необходимости оперативно решать текущие и глобальные вопросы касательно проекта;

· действия сотрудников, затрагивающие разные функциональные области;

· определение задач по мере поступления новой информации в ходе развития проекта;

· краткосрочная деятельность, которая прекращается после завершения проекта;

· «горизонтальные» связи между отделами и подразделениями и отсутствие конкретно обозначенных полномочий разных сотрудников.

В целом при таком подходе наблюдается нестандартная работа, предполагающая нерегламентированные действия и нестандартные решения со стороны сотрудников. Это может стать и причинной низкой эффективности действий, так как при работе в межфункциональной области снижается уровень ответственности конкретных лиц, и устранить угрозу возникновения таких последствий можно только путем методологического подхода к работе над проектами.

Понятно, что любая система всегда будет иметь как положительные, так и отрицательные стороны, а деятельность организации в результате подобных действий может не только оптимизироваться, но и наоборот - замедлиться. Избежать этого можно путем введения матричной организационной структурой, которая имеет свои особые свойства в зависимости от качества:

1. Сильная матрица характеризуется наличием одного руководителя, курирующего проект, в который при сохранении функциональных подразделений привлекает более 50% ресурсов, имеющихся в распоряжении организации.

2. При сбалансированной матрице полномочия равномерно распределяются между функциональными и проектными руководителями.

3. Слабая матрица не предполагает сильного влияния на проект управляющего, который с практической точки зрения выполняет лишь роль координатора, а большинство полномочий передаются функциональным руководителем.

Организационная структура - это основа корпоративной системы управления проектами, которая далее будет развиваться в ходе налаживания сети обмена информацией, внедрения карты процессов и формирование процессов. Но это не единственный главный элемент системы: наравне с организационной структурой необходимо внедрить нормативно-методологическую базу, на основе которой будет производиться регламентация процессов, ролей и требований к процессам управления проектов по отношению ко всем принимающим в этом участие лицам. При условии наличия правильно разработанной методологии уровень неопределенности, которая иногда возникает в ходе выполнения работ, будет снижаться, а взаимодействие и деятельность разных работающих над проектом команд не будут иметь неясных и спорных моментов.

Нельзя пренебрегать и информационной системой управления проектами (ИСУП) в качестве средства автоматизировать некоторые сопутствующие развитию проекта операции.

Не менее важно уделить внимание обучению персонала, которые должны обладать соответствующие знания, чтобы в их компетенции было выполнение такой работы. Речь идет как о технической компетентности, которая развивается с получением общих теоретических знаний в области конкретных проектов, так и компетентность социальная (это важно для эффективного обмена информации между отдельными сотрудниками или отделами). Для этого сотрудникам необходимо посещать тренинги и курсы, позволяющие увеличить теоретическую базу в рамках проекта. Если такие условия соблюдаются - можно говорить о повышении вероятность удачного завершения проекта.

Организационная культура и офис управления проектами тоже являются ключевыми моментами при внедрении КСУП. Задача такого направления, как организационная культура - внушение сотрудникам понимания важности самого проекта и налаживание уважительных отношений как между собой, так и применительно к руководству.

Офис управления проектами нужен для сбора в единой базе данных всей информации, касающейся проекта и хода его развития, При этом должна быть организована система координации проектных менеджеров. На этом можно закончить анализ сути КСУП и составляющих ее элементов: приведенной информации достаточно для понимания того, как такая система создается и какие основные моменты необходимо учитывать для исключения вероятности возникновения проблем и повышения ее эффективности.

Итак, в данном параграфе была проанализирована сущность КСУП и ее элементов. Понимание того, из чего состоит система и с чего начинается ее построение дает возможность выделить, какие элементы могут присутствовать, какие необходимо исключить или использовать частично, что позволяет адаптировать систему для отдельной организации.

1.3 Анализ подходов к методологии и способам построения КСУП

Внедрить КСУП в любой организации можно несколькими способами, которые в целом делятся на две большие группы: комплексный подход и итерационный подход. Комплексный подход заключается в единовременном внедрении процессов, касающихся управления проектами, что приводит к быстрому перестроению деятельности компании, но учитывая, что не все такие изменения на практике могут оказаться действенными, риск того, что это мероприятие окажется неудачным, существенно возрастает. При итерационном подходе внедрение происходит точечно, затрагивая поочередно разные области деятельности компании, и в результате процесс проходит более плавно, что позволяет минимизировать риски, но перестроение при этом происходит в течение более длительного периода.

В работах Greenhalgh T. также упоминается о других четырех видах внедрения системы [23]:

1. Рутинализация. В этом случае все процессы, составляющие проект, подвергаются стандартизации и предполагают всеобщее использование.

2. Диффузия. При таком подходе основой внедрения системы служат обмен опытом среди персонала и налаживание социальных связей, что помогает получить необходимый сотрудникам опыт от представителей разных подразделений.

3. Планируемое внедрение заключается в тщательной проработке методологии, после чего ее начинают распространять.

4. Активное распространение, преследующее конкретные цели. В результате такого подхода персонал получает все необходимые навыки, знания и инструменты для налаживания системы управления в целом.

Согласно информации, взятой из трудов Marcelino-Sadeba и Perez-Ezcurdia, способы внедрения можно классифицировать и другим способом, разделив их на два вида: распространение снизу вверх (Bottom-up) и сверху вниз (Up-bottom) [33].

В первом случае методология строится компетентными лицами самостоятельно, исходя из особенностей, необходимостей и потребностей конкретной компании, при этом отсутствие в качестве основы чужого опыта и наработок не исключает возможности возникновения ошибок на разных этапах. При использовании системы Up-bottom внедряют уже существующие и опробованные на практике методологии (такие как PRINCE2 или PMBoK).

В любом случае, весь процесс внедрения можно разделить на несколько этапов:

· формирование образований проектно-ориентированного и временного характера;

· работа над главными принципами их функционирования в новых условиях;

· назначение компетентных руководителей проектов, квалификация которых соответствовала бы сложности проектов, а также наделение таких сотрудников определенными полномочиями;

· принятие мер по ускорению адаптации рядовых сотрудников к любым возможным переменам, что может потребовать прохождение обучения, помогающего работать в сфере управления проектами;

· формирование информационной системы управления проектами (ИСУП);

· поиск решений для своевременного обеспечения ресурсами проекта в достаточном количестве.

На первом этапе важно определиться, есть ли необходимость в смене организационной структуры на проектную или достаточно ограничиться лишь точечным внедрением проектных образований, после чего необходимо принять решение, будет ли новая проектная структура ведущей или второстепенной, а также установить время, в течение которого такая система будет действовать.

Не менее важно выбрать вариант проектной структуры, которая может ставить своей целью полное внедрение в процесс управления проектами или служить для выполнения лишь каких-то определенных задач, в целом подчиняясь глобальным процессам. Соответственно, в каждом случае проектная система будет в разной степени интегрирована в организационную структуру.

При необходимости организовать систему постоянного проектного управления вполне оправданы даже большие затраты денег и времени, связанные с такими обновлениями, но иногда достаточно внедрения временных структур или даже их отдельных составляющих.

После этого начинается этап формирования методологического обеспечения, предполагающего введения новых нормативных документов, шаблонов, инструментов, схем, обозначающих бизнес-процессы. При необходимости могут создаваться проектные команды из специалистов, обладающих достаточными знаниями и уровнем компетенции, чтобы наиболее эффективно работать на уровне новой внедренной системы.

Здесь важно правильно подойти к формированию команд, одновременно прививая входящим в них сотрудникам корпоративный стиль мышления и умение работать сообща. Для этого может понадобиться провести обучение, чтобы повысить коммуникативные навыки персонала. В некоторых случаях сотрудники на практике проявляют полную неготовность и отсутствие знаний в области КСУП, хотя попадаются в штате и люди, у которых уже есть такой опыт и они готовы поделиться им с коллегами. При отсутствии компетентных сотрудников допускается привлечение сторонних экспертов и руководителей.

Это лишь один из вариантов выполнения сопутствующих внедрению КСУП задач, но можно рассмотреть и альтернативный способ, описанный Shi Q. [36]. В таком случае первоочередной целью становится изменение организационной структуры и переориентация деятельности руководящих проектом лиц. Одновременно с этим следует обеспечить нормальный приток ресурсов, которые будут направлены на развитие проекта в новых условиях.

Далее создается офис управления проектами, который будет задействован в создании методологии и непосредственном управлении проектными процессами. После этого происходит внедрение новой методологии и оценка ее эффективности сотрудниками, а при необходимости можно прибегнуть к программам подготовки персонала. Дополнительно производится анализ возможности карьерного роста, для чего возможно придется поменять некоторые критерии, влияющие на это.

Действовать в таком случае можно «жестко» или «мягко». «Жесткие» способы создания новой системы предполагают заблаговременное детальное планирование всех процессов и операций, связанных с внедрением, при этом важно проработать план как можно лучше, чтобы в ходе внедрения от этого плана не приходилось отклоняться из-за того, что при его создании не были учтены какие-то моменты. «Мягкие» способы больше ориентированы на работу с корпоративной культурой, которая может впоследствии меняться под действием факторов, сопровождающих организационные процессы.

В российских реалиях предпочтительно придерживаться схемы внедрения, в ходе выполнения пунктов которой после определения организационной структуры сразу следует формирование команды и подготовка сотрудников, а уже потом разрабатывается методология, по возможности происходит автоматизация процессов, а сотрудники при необходимости проходят дополнительное обучение. Необязательно соблюдать строгое соблюдение последовательности этих процессов, а при необходимости некоторые из них допускается проводить параллельно друг с другом.

Схема 1. Этапы построения КСУП

Под обучением персонала в данном случае подразумевается прохождение курсов и тренингов, в ходе которых сотрудники смогут узнать об инструментах управления системой и теоретическая подготовка, дающая теоретические основы, касающиеся методологии и разъясняющие применяемые в новых условиях термины.

КСУП нельзя вводить поспешно, в то же время очень медленное внедрение также недопустимо: все это может привести к негативным результатам в период адаптации. Строго следовать определенным схемам, разработанными представителями других компаний, тоже не следует, и лучше придерживать некоего сбалансированного метода, представляющего «золотую середину» между комплексны и итеральным подходом. На практике это будет выглядеть как внедрение обновлений небольшими блоками, работа которых в идеале не должна начинаться без предварительного тестирования.

Офис управления проектами всегда остается одним из основных элементов корпоративной системы управления, так как позволяет привести все сопутствующие процессы к определенным стандартам. Такая структура также может выполнять и руководящие функции при наличии достаточных полномочий, а может оставаться лишь контролирующим органом.

В работе Shi Q. [36] также выделяется четыре основных инициативы, в направлении которых менеджмент должен работать в процессе внедрения КСУП, а именно:

· перестройка организационной системы управления в целом;

· обучение задействованного персонала;

· разработка инструментов и методов ведения проекта;

· уделение внимания проектной культуре, при этом важно учитывать не только общие цели и ценности проекта, но и понимание сотрудниками сути деятельности компании.

Действующая система после внедрения переходит в стадию развития, в ходе которой происходит и адаптация к новым условиям. Этот процесс проходит в четыре этапа:

· учет и анализ других проектов, которые могут обладать схожими с новым проектом характеристики и атрибутами, и внесение их в реестр;

· решение проблем, возникающих в результате неправильной работы систем, задействованных в обмене информацией;

· документальная фиксация ресурсов, которые имеет в своем распоряжении компания;

· отслеживание любых возможных или уже возникших угроз и рисков и внесение соответствующих корректив, которые позволят предупредить или минимизировать потери и убытки.

Другими словами, в ходе развития системы собирается и анализируется информация о других проектах, и это дает возможность сделать прогнозы касательно результативности текущей работы. Со временем эффективность новой системы при правильном подходе будет расти, если уже на первых порах наладить работу систем информационного обмена. В таких случаях можно предвидеть и избегать как мелкие нарушения, так и крупные ошибки. Дополнительно рекомендуется придерживаться следующих рекомендаций, обеспечивающих быстрое внедрение КСУП:

· внедрение системы лучше производить не сразу, а поэтапно, блоками - это упростит адаптационные процессы;

· при разработке методологии важно учитывать особенности только конкретной компании, для которой это делается;

· в ходе подготовки сотрудников не стоит перегружать их новой информацией;

· в процессах внедрения КСУП необходимо задействовать не только рядовой персонал, имеющий отношение к проекту, но и представителей руководящих постов;

· приветствуется постоянное и своевременное обновление методологии, если этого требуют условия и вновь возникшие обстоятельства;

· дополнительное обучение персонала и привлечение сторонних специалистов возможно, если в компании не хватает квалифицированных и компетентных специалистов.

Из приведенной информации о способах внедрения КСУП ясно, что поэтапное введение отдельных блоков является более эффективным, при этом менее важных этапов здесь нет: одинаково требуют внимание все направления, в том числе - работа с персоналом, который будет действовать в рамках новой системы.

1.4 Факторы успеха внедрения КСУП

Внедрение корпоративной системы управления проектами можно считать успешной, если при ее использовании проекты будут реализовываться быстро и успешно [12]. Для этого необходимо в первую очередь ориентироваться на тройственные ограничения, в которые входит контроль сроков, качества и бюджета. Это основные характеристики любого проекта, но помимо них есть и такие дополнительные условия, как уровень компетенции команды, которая работает над проектом, и отношение к проекту стейкхолдеров [26].

Оценить результативность внедренной системы можно применяя количественные и качественные методики. Под количественными методами подразумевается анализ параметров, характеристик и свойств проекта, которые можно измерить в точных цифрах. Речь идет в основном о финансовых данных. Говоря о качественных методах, имеют ввиду оценку эффективности проекта со стороны экспертов, сравнение данных, которые имеются по факту, с показателями, которые бил запланированы, а также введение коэффициента финансовой устойчивости.

Большинство специалистов утверждают, что успех и эффективность работы корпоративной системы управления во многом определяется способностями персонала, но не менее важно стимулировать и развитие социальной целостности команды. Человеческие ресурсы в некоторых ситуациях являются даже более важными, чем ресурсы материальные, и от коммуникативных навыках, возможности приходить к компромиссам и связи с другими подразделения напрямую зависит успех предприятия.

Дополнительно можно выделить и другие обстоятельства и факторы, которые положительно влияют на эффективность работы КСУП:

· разработка нормативно-методологической базы собственными силами персонала, что позволяет создать реально работающие методологии, основанные на опыте сотрудников и одновременно с этим добиться взаимодействия и налаживания положительных связей в команде;

· в интересах индивидуального контроля результатов каждого сотрудника необходимо вводить методологии такого контроля в отношению каждого отдельно взятого человека;

· разработка и последующее использование методов учета результатов действия системы;

· создание новой системы поощрения сотрудников, которая может стать главным стимулом развития компании после внедрения КСУП, при этом важно ввести вознаграждения, размер которых будет адекватен личному и коллективному вкладу сотрудников в проект;

· между проектной и функциональной структурой всегда должен соблюдаться баланс и поддерживаться возможность взаимовыгодного сотрудничества.

Gemuenden H. G. и Lechler T. отмечают, что поддержка менеджмента, поставленного руководить проектом, также приводит к успеху реализации операций по внедрению КСУП [20]. Если же наблюдается делегирование полномочий - это может расцениваться как признак второстепенности процессов, соответственно, выполняются они не на самом высоком уровне качества и могут не исполняться в срок, а это - отрицательное влияние на работу организации в целом. Тем не менее, за счет одного только топ-менеджмента новая система не будет развиваться должным образом, так как помимо умения руководить необходимы еще и практические навыки и знания, которыми могут обладать только проектные команды. При этом важно использовать информацию, полученную от разных подразделений, которые выполняют свои конкретные функции, а для этого нужно своевременно и правильно налаживать каналы передачи таких сведений.

КСУП всегда подразумевает анализ ситуации для того, чтобы у руководства была возможность спрогнозировать варианты развития системы в будущем. Это в свою очередь дает возможность разрабатывать и внедрять новые методологии, которые будут актуальны как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе, при этом облегчается контроль соответствия отдельно взятых проектов целям и миссиям организации.

Но анализа общих положений при внедрении КСУП недостаточно. Необходимо отдельно прорабатывать методологии, касающиеся соответствия требованиям конечной цели проекта, работа в направлении взаимодействия с внешними источниками информации и ресурсов, обучение персонала, повышение его квалификации и при необходимости замена некоторых сотрудников. Также следует правильно оценивать риски и уметь их прогнозировать, а при расчете на долгосрочную перспективу требуется правильно расставить приоритеты задач, включенных в проект, и распределить должным образом все виды используемых ресурсов.

Belassi W и Tukel O. делят факторы, которые влияют на успешность введения таких корпоративных систем, на четыре типа [14]:

· относящиеся к внешней среде;

· относящиеся непосредственно к проектам (в том числе - распределение ресурсов, методы выбора проектов, автоматизация проектов и прочее);

· связанные с определением структурных подразделений;

· факторы, касающиеся вовлечения персонала в проект и отражающие степень понимания сути проекта сотрудниками.

Успешному внедрению и функционированию КСУП также способствует разработка методологии при непосредственном участии сотрудников организации, которые задействованы в работе над проектом. При этом необходимо уделять внимание взаимодействию сотрудников, учитывать состояние среды, устанавливать бизнес-процессы и тщательно прорабатывать организационную структуру.

Если же постараться понять, какие из этих факторов имеют первостепенный, а какие второстепенный характер, то в результате исследования Gabriela Fernandes G., Ward S., Araъjo M. о влиянии ключевых факторов успеха внедрения системы на дальнейший успех реализации проектов был определен следующий список, в котором факторы размещены в порядке убывания влияния на успешность функционирования организации[18]:

Таблица 1. Список КФУ построения КСУП

1. демонстрация значимости внедрения системы и ее возможностей сотрудникам; 2. специальное обучение управленческого аппарата и персонала; 3. оценка ответной реакции на изменения на всех этапах построения КСУП; 4. постепенность характер внедрения; 5. проработка систем оценки соответствия требованиям; 6. вовлеченность всех стейкхолдеров внедрения системы; 7. быстрое привлечение к использованию введенных техник; 8. построение программ мотивации; 9. обязательный характер адаптации принятых решений; 10. построение методологии и использование техник совместимых и интегрированных с уже существующими в организации; 11. использование межличностных каналов; 12. предварительное пилотирование новшеств; 13. построение системы, предполагающей постоянное изменение; 14. поддержка менеджмента; учет факторов внешней среды.

Описанные выше факторы, влияющие на успешность развития и реализации проекта, нельзя игнорировать на этапе теоретической проработки КСУП, особенно это касается работы с персоналом. Этот этап иногда ошибочно признают наименее приоритетным, но на практике отсутствие обучения, поверхностный анализ отношения к проекту стейкхолдеров, а также возникновение конфликтных ситуаций между сотрудниками или между персоналом и руководством могут привести к отрицательным последствиям.

1.5 Проблемы внедрения КСУП и пути их решения

Корпоративная система управления проектами позволяет оптимизировать работу организации и одновременно повышает ценность компании, а проекты имеют больший шанс на успешную реализацию. Но даже при учете всех возможных проблем в теории, такой подход на деле может быть затруднен в силу некоторых обстоятельств. Например - при существовании функциональной структуры встраивание в нее новой проектной структуры, может наблюдаться конфликт интересов. Иногда это небольшие локальные проблемы, но часто возникают конфликты между топ-менеджерами разных подразделений, и причины в основном кроются в желании каждого руководителя получить достаточное количество ресурсов. Если ситуация перерастает в серьезную конфронтации - возникает опасность снижения качества работ и увеличение сроков, отведенных на выполнение проекта.

Неквалифицированный, некомпетентный и плохо подготовленный персонал - еще один отрицательный фактор, а если при этом сотрудники еще и не понимают целей проекта, а отсутствие связи с другими подразделениями не позволяет судить о происходящих процессах - ситуация еще больше усугубляется.

Неподготовленный персонал всегда будет сопротивляться введению новых систем, так как сотрудники, привыкшие работать по старым правилам, могут не справляться со своими обязанностями в новых условиях [15]. Но даже если руководство заблаговременно постарается подготовить к этому персонал, проводя тренинги и направляя сотрудников на обучение, люди могут не испытывать достаточной мотивации, чтобы принимать новые правила, в худшем случае в таких организациях даже возможен саботаж, направленный на торможение и остановку процессов по внедрению КСУП. Следовательно, необходимо продумать систему поощрений, которые будут соответствовать новым условиям работы, и в результате даже если персонал не будет приветствовать внедрение новых практик, процессы пройдут довольно быстро, а со временем коллектив будет заинтересован в развитии новой системы.

Еще один нюанс - большая нагрузка на команду, которая даже при должном уровне квалификации и достаточной мотивации может не справляться со свей работой. Обычно это наблюдается, когда при появлении новых проектов сотрудники не освобождаются от своих повседневных функциональных обязанностей. В итоге снижается мотивация и падает производительность, и проблема в данном случае кроется в неправильном подходе к разработке методологии, описывающей должностные инструкции и процессы. Нельзя не учитывать и нежелание большинства сотрудников брать на себя ответственность: этого часто стараются избежать, особенно если такая ответственность не обозначена предельно четко и существует вероятность того, что на сотрудника будут возложены дополнительные функции, в том числе - необходимость контроля определенных процессов [19].

Если между проектными и функциональными структурами идет постоянная борьба за ресурсы - дело может быть в их неправильном распределении или в неверном расставлении приоритетов, когда в одной структуре испытывается нехватка ресурсов, а в другой - их избыток. Под ресурсами не всегда имеются ввиду материалы или финансы. Речь может идти и о человеческих ресурсах: в функциональных структурах руководители всегда стараются удержать и мотивировать лучших сотрудников, однако люди могут быть в этом не заинтересованы, так как в этих структурах ограничена возможность карьерного роста, а сама работа может быть менее интересной, чем работа над проектом в целом [15].

Отдельно стоит сказать о приоритетности проекта или отдельных работ, которые его касаются. Иногда на такие работы тратится мало времени или на выполнение задач отводится лишь часть рабочего дня. В таких ситуациях сотрудники ошибочно начинают полагать, что это - проект с низкой приоритетностью, и в то же время давление со стороны начальства, которое может увидеть снижение производительности относительно таких проектов, оказывает дополнительное негативное влияние на команду.

Все эти особенности требуют внимательно подходить к вопросам персонала в ходе разработки КСУП, особенно на стадии формирования методологий, касающихся человеческих ресурсов в разных структурах. И тем более нельзя пренебрегать квалификации персонала, который должен проходить соответствующее обучение при необходимости.

Но даже если в теоретической части нет ошибок, на практике внедрение КСУП - это фактически переход на новую систему работы, что является для сотрудников своеобразным стрессом и требует определенного периода адаптации, в ходе которого будут осваиваться новые инструменты и методы работы. Более того - обновляются не только методы, но и коллектив. В большинстве случаев в штате появляются новые сотрудники, иногда со своих должностей снимаются старые работники, присутствие которых в системе для проекта нецелесообразно.

Полностью избежать вышеописанных конфликтных ситуаций и проблем при внедрении в организации корпоративной системы управления проектами - невозможно, но можно снизить наносимый в таких случаях ущерб, если предварительно провести аналитическую работу и заранее разработать методы борьбы с возможными неприятностями и их последствиями.

К примеру, дезориентация персонала в отношении приоритетности конкретных проектов, конфликты между разными структурами и борьба за ресурсы могут отсутствовать, если четко прописать во внутренней документации должностные обязанности и степень ответственности каждого члена коллектива.

Из всего этого можно сделать вывод, что главное при внедрении корпоративной системы управления проектами - это грамотный комплексный подход и серьезная подготовительная работа, которая предполагает разработку и регламентирование методологии, учет количества доступных и требуемых ресурсов (а также эффективное их распределение и управление).

Основные проблемы всегда возникают именно в период адаптации к новой системе: сотрудники еще не могут полностью и качественно справляться со своими обязанностями, допускают ошибки, а на фоне возможных личных или межструктурных конфликтов производительность может падать еще больше. Задача руководства на этом этапе - тщательный анализ негативных моментов и разработка соответствующих методологий, в которых максимально подробно будут прописаны особенности работы над проектом. Также необходимо до введения системы провести обучение или переподготовку персонала, так как во время адаптации на это уже не будет времени. Любые непонятные моменты или положения, которые могут трактоваться двояко, необходимо исключить из нормативно-методологической базы. Только так можно повысить шансы будущих проектов на успех, к КСУП не станет для коллектива чем-то неожиданным и неприемлемым.

1.6 Зрелость управления проектами и развитие КСУП

Существует безусловная тенденция среди лучших мировых компаний к использованию управления проектами, как «способа работы», а не просто методологии или набор инструментов. Фактически, использование проектного менеджмента позволяет компаниям максимизировать эффект методологий.

Сегодня проектная деятельность вызывает огромный интерес у компаний и результаты ее зависят от зрелости процессов управления в ней. Зрелость управления проектами напрямую оказывает влияние на процесс построения корпоративной системы управления проектами. В процессе построения и адаптации к системе управления проектами, компании сталкиваются с рядом проблем, которые решаются с помощью моделей зрелости. Модели оценки зрелости выступают в качестве инструмента оценки корпоративной системы управления проектами на всех этапов внедрения.

«Зрелость в управлении проектами» означает способность компании в использовании проектов в различных целях. Модели оценки зрелости предназначены для анализа зрелости проектного управления в компании, что в свою очередь указывает на проблемные области в самом процессе управления [40]. Модели выступают в качестве схем и условий, благодаря которым организации будут целенаправленно достигать развития и совершенства в проектном управлении. В представленной таблице рассмотрим наиболее известные модели зрелости:

...