Организационные отношения в системе менеджмента

Размещено на http://www.allbest.ru//

Размещено на http://www.allbest.ru//

Организационные отношения в системе менеджмента

Принципы проектирования внутриорганизационных отношений

Организационная структура предприятия характеризуется совокупностью рабочих мест, должностей, органов управления и производственных подразделений, форм их взаимосвязей, обеспечивающих достижение стратегических целей предприятия. В рамках организационной структуры предприятия выделяют две составляющие: структура управления и производственная структура.

Под производственной структурой предприятия понимается состав образующих его участков, цехов и служб, формы их взаимосвязи в процессе производства продукции.

Организационная структура управления - это совокупность взаимосвязанных органов, должностей и уровней управления, сформированная на базе принципов подчинения и функциональной специализации.

Структура управления определяется составом органов управления предприятия, характером их специализации, т. е. составом задач управления и формами координации их деятельности. Структура управления формально закрепляется уставом предприятия и документально оформляется специальными положениями об отраслях и службах, должностными инструкциями всех уровней управления.

Любая ОСУ строится на следующих принципах (слайд 2):

функциональность. Основана на идее разделения труда. Подразумевает выделение в организации различных сфер деятельности. Она основана на идеях Файоля о разделении управленческой деятельности на различные функциональные подразделения. Благодаря данному принципу в организации провозглашается необходимость функции специализации, т.е. помимо классических функций управления в любой организации выделяются функции специализации управленческой деятельности: сбыт, маркетинг, управление персоналом, финансовый менеджмент, управление качеством, инжиниринг, инновации, контроллинг и т.д. В зависимости от наличия функции специализации в организации выделяются различные отделы.

иерархичность подразумевает наличие должностной служебной лестницы (слайд 3), она обеспечивает облегчение процесса руководства, поскольку при возрастании кол-ва уровней или ступеней в управлении организации с одной стороны снижается кол-во людей, подчиненных одному руководителю и соответственно масштаб работ этого руководителя. С др. стороны рост уровней управления приводит к удорожанию стоимости аппарата управления и к недозагрузке отдельных управленцев. Кол-во уровней управления в иерархии определяется в каждом конкретном случае индивидуально в зависимости от специфики работы предприятия. Однако за рубежом принято считать нормой для ср. фирмы присутствие 8-12 уровней управления.

делегирование полномочий. Полномочие - право принимать решение и нести за него ответственность. Объем полномочий определяется положением руководителя в иерархии. Отсутствие данного принципа приводит к перегрузке руководителя вследствие чего он ориентируется на решение текущих проблем, что отвлекает его от стратегических вопросов.

обратная связь - это реакция на управленческое воздействие. По сути, это основа процесса управления, без которой управление неосуществимо. Проблема состоит в том, чтобы обеспечить чистоту каналов обратной связи.

Общие принципы и правила проектирования новых и совершенствования существующих систем управления и организационных структур: внутриорганизационный управление бюрократия вебер

Функции - первичны, организационная структура - вторична. Функции предприятия должны отражать приоритетные стратегические цели его руководства. Неудачи многих предприятий объясняются тем, что при смене приоритетов под воздействием изменяющейся рыночной конъюнктуры и конкуренции структура остается прежней, не рассчитанной на их достижения.

Не может быть идеальной типовой структуры и системы управления, с одинаковым успехом функционирующей в разных местах и условиях. Хотя бы в силу того, что будут задействованы разные люди. Признание этой закономерности обязывает осторожно подходить к оценке аналогов; копирование чужих образцов не делает чести разработчикам и часто ведет к неожиданным (для них) неудачам.

Организационный проект фирмы должен быть перспективным, рассчитанным «на вырост», то есть на достижение целей будущего.

Схемы организационной структуры следует проектировать снизу вверх, образуя сначала основные производственные подразделения фирмы (филиалы), потом ремонтные, вспомогательные и обслуживающие подразделения, работающие в режиме сервиса для всей фирмы.

Наглядную схему структуры надо выполнять с соблюдением определенных правил. Очередность расположения производственных или управленческих единиц по горизонтали слева направо должна максимально отражать их технологически последовательное участие в производственном процессе и кооперацию. Сплошные линии, означающие линейное подчинение, должны быть только вертикальными, штриховые - отражать функциональные связи, информационные - кооперацию производственных единиц и работников аппарата в выполнении определенных функций. Работники и единицы одного уровня, например, начальники отделов аппарата, располагаются на схеме на одной горизонтальной линии.

Признаком хорошего баланса ответственности, прав и компетенции работника является минимум его обращений к своему руководству: он знает, что и как делать, и его прав для этого хватает. Но если работнику для исполнения своих обязанностей нужны не подчиненные ему ресурсы или на пути их выполнения возникают не устранимые им препятствия, то соответствующими полномочиями должен быть наделен его прямой начальник. Если же последний такими правами не наделен, то он в действительности не начальник для подчиненного, а один из «погонял», коих разработчик организационного проекта должен выявлять и устранять из структуры.

При проектировании аппарата управления компании целесообразно максимально совмещать должности руководящих лиц по вертикали, например, вице-президент компании может быть одновременно директором одного их его филиалов.

В среднем звене управления следует практиковать совмещение должностей по горизонтали как внутри отделов, так и между отделами, имеющими тесные кооперационные связи (например, финансовый отдел и бухгалтерия). Подобное совмещение внутри отделов позволяет готовить заместителей на случай ухода с предприятия основного работника или его длительного отсутствия (например, по болезни). У каждого работника должен быть дублер. Причем набольший эффект достигается, когда они дублируют друг друга, обмениваясь при этом опытом и оказывая взаимопомощь.

При комплектовании рабочих мест и численности аппарата управления среднего звена следует руководствоваться «эффектом отсутствия». Его суть в том, что временное отсутствие работника сразу сказывается на работе подразделения вследствие разрыва производственных или информационных связей, из-за чего блокируется и останавливается производство. Чем быстрее это проявится, тем больше необходимость в данном работнике (или его рабочем месте). Если же без него производство действует, то данное рабочее место не очень нужно. Этот же принцип в отношении управляющих отделами и службами среднего звена и филиалами компании формулируется в виде афоризма: «отпуск у руководителя должен быть достаточно большим, чтобы его подчиненные почувствовали трудности в работе из-за его отсутствия, но не должен быть настолько большим, чтобы подчиненные почувствовали возможность справится и без него».

Модель рациональной бюрократии М.Вебера

Одним из видных представителей классической школы является также немецкий юрист и социолог Макс Вебер (1864 - 1920).

Основное внимание в своих работах Вебер уделил изучению проблемы лидерства и структуры власти в организации.

Вебер различает три типа организаций в зависимости от характера власти, которой обладает руководитель:

харизматический,

традиционный,

идеальный (бюрократический).

Харизматический тип организации возникает тогда, когда ее возглавляет руководитель с исключительными, привлекательными чертами характера, то есть харизматический лидер. Харизматический тип власти покоится на абсолютной личной привязанности и личном доверии к лидеру, на вере в его исключительность, героизм, в то, что он наделен божественными или сверхъестественными чертами.

Традиционный тип организации непосредственно связан с харизматическим. В случае смены в организации руководителя все работники организации по традиции подчиняются руководителю, заменившему прежнего лидера.

Идеальный (бюрократический) тип организации основан на специальном разделении власти, обеспечивающем руководителю возможность быть лидером в организации.

Бюрократический тип организации вызван появлением особого социального слоя бюрократии, специализирующегося на управлении. В основе бюрократического типа организации лежат знания, опыт и административные навыки. Бюрократия определяет вертикальную иерархию власти в организации и опирается, как правило, на административные методы управления. Наличие бюрократии требует создания в организации административных служб, специализирующихся на управленческих функциях.

По мнению Вебера, только бюрократический тип организации способствует достижению ею наибольшей эффективности производства.

В своей основной работе «Теория социально-экономической организации» Вебер сформулировал принципы построения идеальной организации:

Вся деятельность организации расчленяется на простейшие, элементарные операции, выполнение которых формально закрепляется за отдельными звеньями;

Каждый руководитель наделяется формально закрепленной властью, авторитетом и правами, которые действуют только внутри организации. Организация строится на соблюдении принципа иерархии, каждый член организации подчиняется должностному лицу, занимающему вышестоящее положение по служебной лестнице;

Разрабатываются четкие правила, инструкции и стандарты, определяющие порядок работы и ответственность каждого члена организации;

Любой руководитель должен быть одинаково справедливым по отношению к своим клиентам и подчиненным и в то же время должен сохранять необходимую «социальную дистанцию»; исключается использование эмоций и личных соображений;

В организации должна существовать определенная кадровая политика, обеспечивающая стимулирование деятельности ее членов. Каждый работник должен занимать должность в соответствии со своей квалификацией и компетентностью и должен быть огражден от возможного произвольного увольнения. Материальное стимулирование необходимо производить с помощью системы заработной платы, продвижения по службе, установления пенсий.

В организации должна действовать четкая система контроля и санкций.

Вебер считал недопустимыми любые отступления от формально установленных структур, процедур, стандартов и правил. По его мнению, неформальные отношения не могут оказывать положительного действия на результаты деятельности организации.

В отличие от Тейлора, который стремился к тому, чтобы рабочий работал, как машина, Вебер пытался найти способы, чтобы вся организация работала, как машина. С этой целью разрабатывались права и обязанности каждого работника, правила и процедуры поведения в любой ситуации.

Вебер считал, что в организации должна быть хорошо разработанная система распределения власти. Он изучал различные механизмы власти, например, власть, основанную на контроле и команде; экспертную власть. Однако, не сумев четко провести различия между ними, Вебер сформулировал систему власти, соответствующую «идеальному» типу бюрократии. В концепции организации по Веберу отсутствовала личность, не было личностного начала в межличностных отношениях.

Все эти принципы ограничивали власть руководителей над подчиненными, заставляли их действовать в рамках установленных процедур и правил. Права управляющих строго регламентировались должностными инструкциями, от которых они не могли отступать.

Характеристика элементов организационных структур управления

Основными элементами организационной структуры являются (слайд 4) звенья управления, уровни (ступени) управления, связи управления, масштаб управляемости.

Звеном управления называют структурное подразделение либо руководящую должность, выполняющую специализированные функции управления. Выделяют линейные и функциональные звенья.

Линейные звенья управляют основной деятельностью, составляющей предмет специализации предприятия. Например, линейными звеньями управления на производстве принято считать директора, начальника производства, начальника цеха, начальника участка, мастеров, бригадиров.

Функциональные звенья выполняют специализированные функции: маркетинг, логистика, контролинг, экаутинг, финансовый менеджмент, инжиниринг, инновации, менеджмент персонала. К ним можно отнести соответствующие функциональные отделы и их руководителей.

Уровни (ступени) управления - представляют собой совокупность линейных или функциональных звеньев управления, занимающих одно и тоже положение в иерархии власти, обладающими одинаковыми полномочиями. Например, в качестве уровня управления можно рассматривать всех функциональных заместителей директора предприятия или всех начальников цехов.

Связи управления - это информационные потоки, отношения подчиненности между звеньями и уровнями управления, отдельными работниками. Связи управления подразделяются на линейные, функциональные, вертикальные (субординация), горизонтальные (координация), прямые и обратные. Вертикальные связи реализуют отношения подчиненности между органами и работниками, находящимися на различных уровнях управления, горизонтальные - обеспечивают координацию действий между органами и работниками, находящимися на одном уровне управления.

Масштаб управляемости (сфера контроля) представляет собой число звеньев нижестоящего уровня, подчиненных одному звену, вышестоящего уровня, либо численность работников, подчиненных одному руководителю. Масштаб управляемости влияет на численность и величину управленческих затрат. Чем выше масштаб управляемости, тем ниже необходимая численность управленческих работников. В свою очередь, масштаб управляемости зависит от сложности выполняемых функций, операций и процедур, квалификации и опыта работников.

Амер. психолог Джон Миллер выявил, что нормальный человек может держать в поле зрения 7 движущихся предметов. Он определял оптимальную сферу контроля по формуле

где - индекс технического уровня управления, означает рост производительности труда руководителя, использующего технические средства управления.

Для высших руководителей, занятых стратегическими решениями, оптимальная сфера контроля будет минимальной: а для младших начальников, выполняющих стереотипные управленческие действия, сфера контроля будет максимальной:

Считается, что управляемость на различных уровнях обеспечивается в пределах следующих интервалов:

Количество филиалов, замыкающихся на президенте компании, должно быть от 3 до 5;

Число прямых объектов управления у вице-президента или директора филиала - от 5 до 8;

Число подчиненных лиц у одного управляющего - 6-8, но не более 10 чел.;

Число рабочих в бригаде - от 5 до 15 чел

Характерные признаки превышения пределов управляемости, когда потребности управления снизу не совпадают с возможностью управления сверху, состоят в следующем:

Управляющий не знает положения дел внизу (предел восприятия информации или ее недостаток);

Не успевает решать вопросы, поступающие снизу (превышены указанные выше интервалы);

Недоступен снизу (лично или по средствам связи);

Не все вопросы решает сразу (дефицит прав или квалификации);

Причем, сфера контроля может быть увеличена в случаях, когда работа подчиненных носит рутинный однообразный характер. Например, бригада землекопов, т. е. когда работа не требует постоянного взаимодействия с руководителем.

Сфера контроля должна быть уменьшена 7-2, когда работа подчиненных творческая, разнообразная, т.е. когда требуется постоянное взаимодействие между начальником и подчиненным (в НИИ, конструкторское Бюро).

Фактически в разных странах сфера контроля различается в зависимости от ряда факторов.

Таблица 10.3.1.

Фактическая сфера контроля в различных странах (слайд 6):

Возрастание сферы контроля в Японии и Корее связано:

с воспитанием людей (национальные, религиозные традиции)

техническая оснащенность руководителей, позволяющая экономить время рук-ля.

На норму управляемости могут оказывать такие факторы, как квалификация персонала, расположение сотрудников (в одной комнате, в разных помещениях, в разных районах и областях), наличие помощников, наличие секретаря и характер менеджера (холерик, сангвиник и т.п.), степень необходимой координации и контроля.

Размещено на Allbest.ru