Инструменты стратегического менеджмента

Размещено на http://www.allbest.ru/

Cодержание

Введение

1. Основные предпосылки возникновения стратегического менеджмента в контексте эволюции предпринимательства и менеджмента

2. Процесс проведения ПЭСТ- анализа

Список использованной литературы

Bведение

Стратегический менеджмент - это концепция, не так давно появившаяся в практике менеджмента. В первую очередь стратегический менеджмент рассматривает проблемы роста и выживания крупных организаций, но в настоящее время, когда малые предприятия играют столь существенную роль, их потребности в стратегическом менеджменте уже нельзя игнорировать. Малый бизнес играет очень важную роль в обеспечении процветания экономики, в создании рабочих мест, развитии технологических инноваций. Поэтому причинам трудно переоценить значение стратегического менеджмента для сектора малого бизнеса. Изучению и анализу этой области стратегического менеджмента лишь в недавнее время стали уделять должное внимание.

Сейчас многие специалисты посвящают свои исследования проблемам формирования и реализации стратегий в условиях малых предприятий. Несмотря на мощную поддержку со стороны государства, ежегодно множество малых предприятий терпят крах. И одна из главных причин, лежащих в основе провала МСП, - повсеместный недостаток навыков и компетентности в области стратегического менеджмента у руководителей МСП. Это в свою очередь обуславливает неспособность разрабатывать адекватные системы контроля и управления бизнесом.[3,c88]

1. Основные предпосылки возникновения стратегического менеджмента в контексте эволюции предпринимательства и менеджмента

Cтратегический менеджмент как понятие и особый вид управленческой деятельности возник на рубеже 1960-70-х годов. В этот период произошло разделение оперативного и стратегического менеджмента, чему способствовало:

· ускорение изменений в окружающей среде, ее растущая непредсказуемость, новизна и сложность;

· обострение конкуренции вследствие ограниченности ресурсов;

· интернационализация бизнеса;

· глобализация бизнеса;

· интеграционные процессы (финансово-промышленные группы).

Для становления стратегического менеджмента в российском бизнесе значение имело еще и снижение спроса на отечественные товары и услуги и необходимость адаптация к мировым процессам.

Перечисленные объективные причины поставили организации перед необходимостью решать проблемы выживания и развития по-новому. Потребовались разработка стратегий поведения, позволяющих достигать поставленных целей, и своевременное реагирование на происходящие изменения в среде.[4,c 67]

В то же время следует помнить, что стратегический менеджмент не может быть сведен к набору рутинных процедур и схем; требует больших усилий и затрат; дорого обходятся ошибки стратегического предвидения; стратегический анализ не дает точной картины будущего.

Перечисленные сложности является причиной того, что ряд организаций российского бизнеса, особенно малого, не используют стратегическое управление. Они планируют свою деятельность, исходят из того, что окружение организации практически не будет меняться или не будет качественных его изменений, основываются на внутренних возможностях и ресурсах, не определяя, как будущий продукт будет принят рынком. Все это не способствует росту конкурентоспособности организаций, работающих в условиях жесткой конкурентной борьбы, характерной для современной рыночной экономики.[1,c 12]

Эффективность стратегического менеджмента заключается в том, что он:

· рассматривает организацию и ее внешнее окружение комплексно как систему;

· позволяет предвидеть тенденции развития бизнеса;

· предлагает различные инструменты, для сбора и обработки информации и принятие стратегических решений;

· помогает делать стратегический выбор и реализовывать стратегию;

· обеспечивает координацию и коммуникации;

· помогает справиться с изменениями и провести изменения.[8,c233]

Формирование систем управления происходило эволюционным путем на протяжении более чем 100 лет. На процесс влияли как теоретические разработки, так и нужды реального бизнеса. Развитие шло от простых систем и методов управления организацией к сложным. В таблице 2.1 приведены этапы развития и характеристики систем управления.

1. Управление на основе контроля - это бюджетно-финансовый контроль, осуществляемый путем внесения поправок в объем и структуру доходов/расходов, производства и сбыта по мере довольно медленных изменений на рынке. При этом сохраняются основные направления деятельности организации. Такая реакция на изменения наиболее естественна для организации, но требует много времени на выработку новой стратегии и адаптацию к ней. По мере нарастания темпов изменений во внешней среде такая система управления становится неприемлемой.

Для нашей страны этот этап пришелся на относительно стабильное развитие социалистической экономики, характерное примерно до начала 60-х годов прошлого века.

2. Управление на основе экстраполяции предполагает дополнение бюджетно-финансового контроля прогнозными оценками, экстраполирующими объем продаж на несколько лет вперед. Основным механизмом здесь служит долгосрочное планирование. При этом на основании контрольных цифр прогноза определяются показатели планов всех функциональных областей, которые затем агрегируют в единый финансовый план. Главная задача руководителей - выявить экономические проблемы, ограничивающие рост организации.

Таблица 2.1

3. Управление на основе предвидения изменений представляет собой реакцию организации на появление изменений и неожиданных явлений. Хотя темп изменений во внешнем окружении ускорился, но не настолько, чтобы нельзя было определить их будущие тенденции и выработать соответствующую стратегию. В условиях нарастающей нестабильности главным для организации становится предвидение возможных ситуаций, а механизмом для этого - стратегическое планирование, основным принципом которого является обеспечение адаптивности организации. Экстраполяция здесь заменяется развернутым стратегическим анализом.

4. Стратегическое управление (на основе гибких экстренных решений) - это система управления, складывается в настоящее время, когда многие важные задачи, отличающиеся новизной и сложностью, возникают настолько стремительно, что их невозможно вовремя предусмотреть.

Реакция организации на быстрые и неожиданные изменения в окружении должна быть своевременной и в реальном масштабе времени. Соответствующая этим требованиям система управления организацией характеризуется:

· рассмотрением организации как субъекта активного воздействия на среду;

· децентрализацией и демократизацией управления;

· усилением качественного подхода к оценкам и ростом значимости интуиции;

· акцентом на внедрение стратегических решений и интеграцию управленческих действий;

· использованием стратегии в качестве основного инструмента управления развитием организации.

РEST анализ употребляется для оценки воздействия рыночных и потребительских трендов на реализации и прибыль компании. В данной статье мы поведаем, как сделать PEST анализ предприятия.

2. Проведение PEST анализа

стратегический менеджмент управление предпринимательство

Оценивая политические, экономические, социально-культурные и технологические факторы, следует обращать внимание не только на их положение и состояние в данный момент, но и составлять прогноз на возможное изменение каждого из факторов на ближайшие годы. В связи с этим важно, чтобы PEST-анализ проводился с участием экспертов области или персонала организации, давно взаимодействующего с рыночной средой. Проведение PEST-анализа можно разделить на ряд этапов. для начала следует определить факторы, способные повлиять на уровень продаж и дохода организации; далее необходимо собрать информацию по динамическому развитию и изменениям в каждом факторе; нужно проанализировать, насколько значим каждый фактор, и какой степенью влияния он обладает; в заключение необходимо составить сводную таблицу PEST-анализа.[5,c 541] В анализе любого типа важно владеть информацией и понимать текущую ситуацию. Чтобы получить реалистичную картину об изменениях факторов в рыночной среде, проведите опрос среди населения. В опросе должны принимать люди, смотрящие на рыночную среду с разных углов. Привлеките менеджеров по продажам, независимых экспертов рынка, собственников бизнеса, топ-менеджеров организации, руководителей различных отделов, продавцов, находящихся в прямом взаимодействии с конечным потребителем, маркетологов, работающих в смежных отраслях.[2,c55] Следует заняться изучением всей открытой информации относительно рынка в сети Интернет, а также печатных СМИ. Оцените уровень развития Вашей отрасли в государствах с более развитой экономикой и определите, какие проблемы встали на пути подобных предприятий в странах со схожими условиями. Пошаговая инструкция по проведению PEST-анализа Шаг 1. Определите факторы для анализа. Составьте перечень факторов, которые с большей вероятностью повлияют на продажи и прибыль бизнеса в ближайшие 3-5 лет. Ряд выявленных факторов следует разбить по 4 группам, отнеся их к политическим, экономическим, технологическим и социально-культурным. К примеру, (Р) РOLITICAL - политические факторы во внешней среде. Речь в данном случае идет о следующих составляющих: устойчивости власти и действующего политического правления; бюрократизации и коррупционном уровне; налоговой политике (льготах и тарифах); информационной свободе и независимости СМИ; тенденциях к урегулированию или дерегулированию сферы; торговой политике, количественных и качественных ограничениях на импорт; стремлении к протекционизму сферы, наличии госкомпаний в данной отрасли; уровне защищенности собственности интеллектуального характера и законе об авторстве; антимонопольном и трудовом законодательстве; законодательстве в области охраны окружающей среды; будущем и текущем законодательстве, регулирующем правила в сфере деятельности; вероятности возникновения нестабильной военной обстановки на территории страны. (Е) ЕCONOMICAL. Речь идет об экономических составляющих PEST-анализа внешней среды предприятия, в частности: о темпах роста в экономике; уровне инфляции и процентных ставках; курсах ключевой валюты; уровне безработицы, размере и условиях оплаты трудовой деятельности; уровне развития предпринимательской деятельности и сферы бизнеса; кредитно-денежной и налогово-бюджетной политике в государстве; уровне располагаемой гражданами прибыли; степени глобализации, открытости экономической среды; уровне развития банковской отрасли. (S) SOCIО-CULTURAL. Говоря о социально-культурных факторах во внешней среде, следует упомянуть: об уровне развития образовательной и здравоохранительной сфер; отношении к продукции и услугам импортного производства; отношении к трудовой деятельности, карьерному росту, отдыху, процессу выхода на пенсию; требованиях к качеству продуктов и сервиса; культуре формирования сбережений и кредитованию в общественной среде; образе жизни и привычках покупателей; развитии религиозных и иных верований; отношении к экологически чистой продукции натурального, природного происхождения; темпах прироста населения; уровне миграции и иммиграционных настроениях; половозрастной структуре населения и продолжительности жизни; меньшинствах, социальной стратификации в обществе; размере и структуре семей. [9, c 28] (Т) ТECHNОLOGICAL: степень развития инноваций и технологий в вашей сфере деятельности; затраты на проведение исследований и разработок; законодательное урегулирование вопросов по технологическому оснащению сферы; уровень развития и проникновения сети интернет и мобильных гаджетов в отрасль; степень доступа к инновационным технологиям; уровень пользования, введения и передачи технологических процессов. Шаг 2. Определите степень влияния факторов. Следует оценить, как каждый фактор воздействует на бизнес-процесс. Силу воздействия можно оценить в соответствии со шкалой от 1 до 3: Цифрой 1 обозначают малый уровень влияния фактора; работа организации почти не меняется при воздействии фактора; 2 - показатель, который говорит о том, что на уровень продаж и доход фирмы могут повлиять лишь значительные изменения в факторе; 3 - балл, свидетельствующий о том, что фактор способен оказать значительное воздействие на работу организации; при любых колебаниях продажи и прибыль фирмы могут изменяться. Следует учитывать, что факторы, не сильно влияющие на работу фирмы, не должны быть в таблице. Оценивать, насколько сильно влияет фактор - значит, давать субъективную экспертную оценку. Шаг 3. Проведите оценку вероятности изменения фактора. Уровень вероятности колебаний оценивают в соответствии с пятибалльной шкалой. К примеру, 1 в данном случае - минимальная степень вероятности того, что фактор может претерпеть изменения, а 5 - соответственно, максимальный уровень вероятности. Хорошо, если оценка будет проводиться не в индивидуальном порядке, а совместно со специалистами, обладающими определенным опытом работы в данной сфере и проведении экспертиз в любом направлении деятельности. После того, как все оценки выставлены в отдельной колонке, можно перейти к расчету среднего арифметического по ним. Шаг 4. Оцените реальную значимость факторов. Следующий шаг - расчет реальной значимости всех факторов в отдельном порядке. Если Вы располагаете информацией о реальной значимости, можно оценить, как организация должна контролировать факторы внешней среды. PEST-анализ в этом вопросе значительно упрощает работу. Расчет значимости ведется как возможность изменений в факторе, взвешенная на степень воздействия данного фактора и работу организации. От того, насколько высок уровень реальной значимости фактора, зависит, стоит ли уделять внимание и прикладывать усилия к тому, чтобы снижать негативное влияние фактора на бизнес-процесс. Если значимость высока, следует прикладывать достаточно усилий для изменения ситуации и уделять фактору повышенное внимание. Шаг 5. Составьте сводную таблицу PEST-анализа. Следует сделать завершающий шаг в анализе - привести все расчеты в матричный формат. Матрица PEST-анализа должна содержать в себе все факторы по убыванию важности. Шаг 6. Подведите итоги. [10,c 156].РEST-анализ и таблица, составленные по ряду показателей, являются промежуточным вариантом. Для завершения анализа нужны выводы. Следует определить, как каждый из факторов воздействует на сферу деятельности, предприятие, а также провести планирование, выявив, какие из программ требуется проводить в целях снижения негативного влияния фактора и максимального использования его положительного влияния на работу фирмы. Это одна из задач, которую должен решить РEST-анализ. Пример: со снижением реально располагаемой прибыли население будет вынуждено изменить потребляемую продукцию в корзине в данной отрасли и отказаться от тех или иных товаров, а также повысить спрос на более дешевую продукцию. Для фирмы такое развитие событий может значить, к примеру, как повышение уровня реализации дешевой продукции. С целью минимизации влияния данного фактора потребуется пересмотр ассортиментного портфеля продуктов, снижение линеек дорогостоящей продукции и введение новых экономических предложений. С повышением стоимости дешевого ассортимента пока следует повременить.

РЭСТ -анализ книжного магазина.

По результатам РЭСТ -анализа книжного магазина,видно, что государство способно поддержать и обеспечить данное направление,но спрос на книги низкий,и лишь небольшая часть населения заинтересована книгами, люди заинтересованы в инновациях, новых тенденциях времени, тема книг менее актуальна, особенно для молодежи и,к сожалению, это остается проблемой для книжного магазина.

Список использованной литературы

1. Абдуллина С.В. Роль и значение посредничества в современном обществе / С.В. Абдуллина // Маркетинг в России и за рубежом. 2014. №63. С. 54-58.

2. Акулич М.В. Способы повышения эффективности использования глобальных стратегий бизнеса и маркетинга / М.В. Акулич // Маркетинг в России и за рубежом. 2016. №6. С. 39.

3. Альтшулер И.Г. Стратегическое управление на основе маркетингового анализа. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015. 450 с.

4. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. СПб.: Питер, 2012. 422 с.

5. Багиев Г.Л. Менеджмент: Учебник для ВУЗов. М.: Экономика, 2013. 703 с.

6. Балабанов И.Т. Основы стратегического менеджмента. 4-е изд., перераб. и доп. М.: Финансы и статистика, 2014. 528 с.

7. Большаков А.С. Современный менеджмент: теория и практика. СПб.: Питер, 2013. 341 с.

8. Бородин В.А. Стратегическое планирование: учебное пособие / В.А. Бородин. 3-е изд., перераб. Барнаул: Изд-во АлтГТУ, 2014. 105 с.

9. Боумен К. Основы стратегического менеджмента. М.: Издательство «ЮНИТИ», 2012. 412 с.

10. Бурцев В.В. Внутренний контроль сбытовой деятельности предприятий в современных условиях хозяйствования / В.В. Бурцев // Менеджмент в России и за рубежом. 2012. № 6. С. 205.

Размещено на Allbest.ru