Стратегии развития современных компаний и их классификация

Размещено на http://www.allbest.ru/

УДК 65.016(659.441)

Стратегии развития современных компаний и их классификация

Турекулова Д.М.

КазУЭФМТ д.э.н., профессор

Мухамбетова Л.К.

КазУЭФМТ к.э.н., доцент

Абильбаева С.А.

НЭУ им.Т.Рыскулова докторант DBA

Тірек с?здер: стратегия, стратегия классификациясы, стратегия ж?не компания т?рлері, б?секелестік арты?шылы?ы, стратегияны дайындау, стратегияны бас?ару

Ключевые слова: стратегия, классификация стратегий, виды стратегий, компания, конкурентные преимущества, разработка стратегии, стратегическое управление

Keywords: strategy, classification strategies, types of strategies, a company a competitive advantage, strategy development, strategic management

Формирование и реализация научно обоснованных и эффективных стратегий является важным фактором достижения высокой экономической эффективности производства и организационного развития предприятий. Вместе с тем, эффективные стратегии развития выступают предпосылкой решения проблем повышения конкурентоспособности и инновационного развития, что соответствует генеральной линии перехода Республики Казахстан к инновационной экономике.

Стратегия предприятия представляет собой сложную конструкцию, которая включает в себя комплекс установок предприятия и перспективных программ действий, в рамках которого планируется достижение множества экономических, социальных, организационно-управленческих и иных целей. В настоящее время отечественная экономическая наука и деловая практика уделяют большое внимание проблемам формирования и реализации стратегии клмпаний как центрального звена системы стратегического управления.

Следует отметить, что примеры использования стратегического подхода к управлению компаниями начали прослеживаться еще в 20-30-х годах XX века. Но понятие стратегии вошло в лексикон менеджмента лишь в 50-е годы, когда реакция предприятий на неожиданные изменения во внешней рыночной среде приобрела исключительное значение. Со временем все большее число предприятий для достижения поставленных целей, в том числе и в долгосрочной перспективе, стало прибегать к инструментарию стратегического менеджмента. Стратегическое управление предполагает разработку стратегий, определяющих базовые направления развития компании, опирающихся на оценку видения их состояния в будущем.

Выбор, сделанный в пользу той или иной стратегии, определяет развитие компании по некоторому сценарию на определенный временной интервал. Безусловно, разработка стратегии является чрезвычайно ответственной задачей, стоящей перед менеджментом компании. Достижение поставленной цели зависит не только от того, насколько хороша разработанная стратегия, но и от эффективности ее реализации. Выбор оптимального направления возможен только в том случае, если аналитик вооружен выверенным инструментарием идентификаций стратегий, каким является их классификация [1].

В последние годы появилось достаточно большое количество публикаций по тематике стратегического менеджмента. Различные авторы предлагают собственное понимание стратегии, обосновывают новые подходы и методы решения прикладных стратегических задач. Но одним из фундаментальных вопросов любой науки, в том числе и стратегического менеджмента, является вопрос классификации предметов научного познания. Большинство исследователей ссылаются на широко известные подходы к классификации стратегий, разработанные А.А. Томпсоном, А.Дж. Стриклендом, П. Дойлем, О.В. Виханским и некоторыми другими, только незначительно расширяя их. При этом зачастую нарушаются базовые принципы классификации, например, такие как наличие четких классификационных признаков, правила соразмерности и внеположности. Отсутствие четких подходов к классификации стратегий обусловлено в первую очередь высоким субъективизмом понимания стратегии в среде исследователей и практиков.

В самой общей формулировке под классификацией понимается разделение рассматриваемой совокупности объектов или явлений на однородные в определенном смысле группы, или отнесение каждого из заданного множества объектов к одному из заранее известных классов.

Классификация стратегий призвана облегчить выбор или разработку стратегий конкретной компании. По сути, тот или иной класс стратегий предполагает определенный алгоритм поведения компании в сложившейся ситуации. Это позволяет сократить затраты на планирование и внедрение стратегии, адаптируя предложенный алгоритм к внутренним особенностям компании.

Стратегии менеджмента, прежде всего, разделяют по уровням управления на общекорпоративную стратегию, бизнес-стратегии и функциональные стратегии. С учетом интенсивного развития процессов децентрализации и самоорганизации на современных предприятиях также следует учитывать стратегии развития команд, групп и работников, от которых зависит успех разработки и реализации стратегических планов [2].

По уровням иерархической структуры компании все стратегии разделяются на четыре группы, показанные на рисунке 1:

1. Главная стратегия, т.е. стратегия компании в целом

2. Стратегии бизнес-единиц (СБЕ) или стратегии на уровне бизнеса

3. Функциональные стратегии, которые иначе называют обеспечивающими стратегиями

4. Стратегии команд, рабочих групп и работников.

Рисунок 1 - Классификация стратегий по уровням компании

Примечание - составлено на основе источника [3]

В соответствии с рисунком 1, корпоративная стратегия описывает развитие предприятия как единого целого. Она формулируется на высшем уровне и является обязательной для всех подразделений организации, независимо от степени их автономии и децентрализации. Понятно, что компания может сохранять свою целостность и успешно развиваться только при наличии эффективной главной стратегии. В этой стратегии описываются общие данные развития компании, например, общая прибыль, суммируемая по всем подразделениям, общий объем продаж и т.д. Только по наиболее важным видам бизнеса и стратегическим бизнес-единицам могут приводиться их главные характеристики результатов деятельности, в частности, объемы продаж, рентабельность, вклад бизнес-единицы в общие результаты компании.

Корпоративная стратегия также должна обеспечивать эффект синергии. К сведению: синергия является важнейшей характеристикой сложных систем и означает, что при взаимодействии различных подразделений и бизнес-единиц компании общий результат превышает сумму простых эффектов от их деятельности.

В связи с этим можно утверждать, что корпоративная стратегия представляет собой не сумму стратегий ее подразделений, а синтез стратегий развития подразделений, на основе которых следует достигать нового уровня развития. Поэтому разработка этой стратегии является наиболее сложной задачей стратегического менеджмента [4].

Стратегии бизнес-линий или стратегии бизнес-единиц разрабатываются в том случае, когда в компании существуют самостоятельные виды бизнесов, а также автономные или полуавтономные стратегические бизнес-единицы. Здесь под бизнес-единицей понимается подразделение компании, осуществляющее полный цикл, куда входят маркетинг, производство, сбыт, а в ряде случаев исследования и разработки. Бизнес-единицы обладают большой самостоятельностью. К примеру, они самостоятельно определяют стратегии производства, ценообразования и сбыта, стимулирования и подбора персонала, развития производства. Правда, стратегия развития каждой бизнес-единицы разрабатывается с учетом главной стратегии компании.

Назначение функциональных стратегий состоит в том, чтобы обеспечить выполнение стратегий бизнес-единиц и компании в целом. То есть при их разработке учитываются общекорпоративные задачи и одновременно задачи развития всех подразделений. Правда, во многих компаниях ошибочно считается, что можно обходиться без таких стратегий. Но в таком случае цели и задачи, поставленные в них что называется «повисают в воздухе», поскольку остается неясным, кто за что отвечает, какие задачи нужно решать в первую очередь, как координировать выполнение задач.

Данные стратегии чаще всего классифицируют по функциональным подразделениям компании. Другой подход связан с классификацией их по общим видам деятельности. То есть, к примеру, разрабатывается стратегия маркетинга, финансовая стратегия, инновационная стратегия и др. Подход на основе разработки стратегий для функциональных подразделений является более конкретным, так как ясно кто отвечает за их разработку и внедрение. Кроме того, в каждом функциональном подразделении разрабатывают инновационную стратегию, стратегию организационных изменений, социальную стратегию и т.д. [5].

В зависимости от характера развития компании стратегии делят на следующие группы:

1) стратегии роста, которые включают стратегии концентрации, вертикальной интеграции, диверсификации;

2) стратегии стабилизации;

3) стратегии защиты, включающие стратегии сбора урожая, поворота, дивестиций, банкротства и ликвидации [6].

В настоящее время данная классификация широко применяется в системах обучения стратегическому менеджменту. Но современные условия требуют другого подхода, поскольку состав стратегий следует расширять, учитывая многоцелевой характер базовых стратегий. Так, необходимо учитывать возможность использования стратегий одного и того же вида. Например, стратегии диверсификации или ренижиниринга, которые нужны не только для роста компании, но и для ее стабилизации или защиты. Такой подход дает возможность гибко использовать те или иные возможности отдельных стратегий.

Рисунок 2 - Классификация стратегий компании в зависимости от типа развития

Примечание - составлено на основе источника [7]

В соответствии с рисунком 2, стратегии роста необходимы для расширения рыночной деятельности, увеличения активов компании, а также нужны при росте объемов инвестирования. Во многих случаях руководство компании, несмотря на высокий уровень риска, сознательно идет на выбор стратегии роста. Ведь никто не может гарантировать, что быстрое увеличение товаров и услуг принесет ожидаемые прибыли в условиях острой конкуренции.

В зависимости от темпов развития компании могут быть реализованы следующие виды стратегий:

- стратегия суперроста (гиперроста). Такую стратегию могут осуществить компании, которые в течение 10 лет набирают высокие темпы развития, достигают суммарных продаж на сумму более 1 млрд. долл. США или занимают доминирующее положение на рынке;

- стратегия динамичного роста. Эту стратегию осуществляет компания, входящая в группу лидирующих компаний по темпам развития, но не занимающая доминирующего положения;

- стратегия скачкообразного роста характерна для предприятий, которые внезапно в течение короткого промежутка времени увеличивают темпы своего развития;

- стратегия умеренного роста означает адаптацию компании к средним темпам роста рынка;

- стратегия медленного роста, направленная на увеличение экономического потенциала предприятия, правда, темпы ее развития ниже рыночных возможностей и средних темпов увеличения рынка;

- стратегия замедления роста, когда происходит рост экономических показателей в абсолютном значении, но при этом темпы увеличения этих показателей по сравнению с прошлыми периодами снижаются [8].

Классификация стратегий также проводится по функциональным видам деятельности предприятия, что показано на рисунке 3.

В соответствии с рисунком 3, продуктовая стратегия определяет, какие продукты и в каких объемах будут производиться и для каких рынков. Продуктовую стратегию еще называют товарно-рыночной или производственной стратегией.

Стратегия выбора и развития технологий определяет выбор типов технологий, расчет потребностей в мощностях, уровень их конкурентоспособности, пути их развития и совершенствования.

Рисунок 3 Классификация стратегий по функциональным видам деятельности компании

Примечание - составлено на основе источника [9]

В соответствии с рисунком 3, продуктовая стратегия определяет, какие продукты и в каких объемах будут производиться и для каких рынков. Продуктовую стратегию еще называют товарно-рыночной или производственной стратегией.

Стратегия выбора и развития технологий определяет выбор типов технологий, расчет потребностей в мощностях, уровень их конкурентоспособности, пути их развития и совершенствования.

Ресурсная стратегия связана с выяснением того, какие виды ресурсов будут применяться, каковы потребности предприятия в объемах ресурсов, какие альтернативные возможности есть для их использования, каков состав поставщиков, как осуществляется контроль качества поставляемых материалов и сырья, каковы пути экономии ресурсов.

Инновационная стратегия направлена на то, чтобы определять инновационную политику предприятия, устанавливать, какие инновации и в каких подразделениях компании будут разрабатываться и осуществляться, сроки и затраты на их разработку и внедрение [10].

Логистическая стратегия определяет общую логистическую модель компании, оптимальные маршруты поставки ее ресурсов и доставки товаров клиентам, наиболее эффективные варианты складирования запасов и товаров, внутризаводских перевозок.

Маркетинговая стратегия устанавливает принципы разработки и сбыта товаров, определяет ценовую политику и отношения с клиентами, формирует поведение предприятия по отношению к конкурентам, осуществляет рекламную и другую деятельность, которые обеспечивают компании наиболее успешный сбыт и рост.

Тесно связана с маркетинговой стратегией стратегия продаж, которая разрабатывается для сбытовых подразделений компании. Она устанавливает для них объемы и графики продаж, цены, скидки, послепродажное обслуживание и другие факторы, оказывающие влияние на сбыт.

Таким образом, перечисленные выше виды стратегий нацелены на развитие внутреннего потенциала компании, усиление факторов, обеспечивающих ее рыночный успех.

Вместе с тем, М. Портер разработал классификацию стратегий, разделив их на генерические, т.е. видовые типы. Все стратегии можно разделить на три генерических типа в зависимости от того, охватывают они весь рынок или отдельный узкий сегмент (разделение по вертикали). Согласно его концепции, образуется четыре типа стратегий, принадлежащих к трем генерическим видам.

Первый генерический вид - это стратегия лидерства по издержкам. Данная стратегия означает, что все усилия компании сосредоточены на производстве и сбыте более дешевой продукции, чем у конкурентов. Второй генерический тип - стратегия дифференциации - может проводиться как на многих сегментах, так и на отдельном узком сегменте рынка. Третий тип генерической стратегии это стратегия фокусирования; она указывает на сосредоточение усилий компании на узком сегменте. По мнению М. Портера, компания должна выбирать только одну генерическую стратегию. Нельзя добиться успеха, одновременно проводя стратегии дифференциации и низких издержек. Такие стратегии он называл «застрявшими посредине» [11].

Следует заметить, что модель генерических стратегий получила довольно широкое распространение. Но при этом наблюдается ее серьезное расхождение с практикой. В качестве примера можно привести прорыв компаний Японии в 70-е годы XX века на американский автомобильный рынок, когда во многих регионах американские корпорации были отодвинуты на вторые роли. Успех японских корпораций объясняется тем, что они применяли стратегии достижения устойчивых конкурентных преимуществ на основе одновременного роста качества продукции, максимального снижения затрат и цен.

Анализ отдельных классификаций стратегий, имеющихся в экономической литературе, позволил выявить присущие им недостатки, среди которых можно назвать такие как: неполный охват всего спектра стратегий; игнорирование в качестве существенного признака классификации стратегий стадий жизненного цикла предприятия; излишнее обобщение стратегий, приводящее к включению одних и тех же стратегий в разные группы; некорректно узкая трактовка содержания некоторых стратегий, требующая дополнений и пояснений. Поэтому, на наш взгляд, необходима комплексная классификация стратегий, основанная на двух признаках. Первый признак определяет виды стратегии и включает в себя такие стратегии как: производственная, технико-технологическая, товарно-рыночная, кадровая, информационная, финансовая, инновационно-инвестиционная, корпоративной культуры, когнитивная, реинжиниринга, социального развития. Второй признак обозначает стадии жизненного цикла функционирования предприятия на рынке: проникновение на рынок, количественный рост, качественное развитие, наступательно-оборонительная стадия, выживание, ликвидация. Концептуальная модель стратегии предприятия, построенная на основе классификации по двум признакам, может быть представлена в виде матрицы.

Безусловно, разработка и выбор стратегии является сложным, творческим процессом, который нельзя втиснуть в рамки готовых шаблонов и наборов рекомендаций. Его нельзя стандартизировать, поскольку только творческая стратегия позволяет добиться лидерства на рынке. Различные комбинации факторов рыночной среды и организационных факторов компании создают большое количество возможных вариантов стратегического развития. В связи с этим главной задачей менеджмента компаний становится разработка стратегии развития продуктов на основе инноваций, создания устойчивых конкурентных преимуществ, что обеспечит предприятию устойчивый рост и успех. Поэтому понимание сущности стратегий, их особенностей образует важнейший компонент базы знаний менеджмента компании в целом.

стратегия менеджмент инновационный

Список литературы

1 Строкович А.В. Классификация стратегий развития предприятия // Экономические науки, 2012, № 6. - С. 36

2 J.A. Pierce 11, R.B. Robinson Jr. Strategic management: Strategy Formulation and Implementation. 3d ed.Irwin, Homewood, 1988. - Р. 9

3 Никитин С.А., Корнеева Т.Ю. Цели и стратегии развития предприятий, их классификация и системный подход к их формированию // Экономические и юридические науки, 2010, ю 1. - С. 40

4 Гапоненко А. Л. Стратегия социально-экономического развития: страна, регион, город - М.: Изд-во РАГС, 2011. - С. 17

5 Стратегический менеджмент / Под ред. А.Н.Петрова - СПб: Питер, 2005. - С. 252

6 L.W.Rue,P.G.Holland. Strategic Management: Concepts and Experiences. 2d ed. N.Y Mac Graw Hill, 1989. - Р. 63

7 Маленков Ю.А. О классификациях стратегий компаний // Корпоративный менеджмент, 2006, № 42. - С. 32

8 R. Cartright. Strategies for Hypergrowth. Capstone Publishing, Oxford, 2002

9 Инновационная и конкурентная стратегия корпораций: науч.-аналит. обзор // РАН ИНИОН - М., 2011. - С. 16

10 Гапоненко А.Л., Панкрухин А.П. Стратегическое управление: Учебник - М.: Изд-во «Омега - Л», 2008. - С. 464

11 Портер М. Конкурентное преимущество: Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость - М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. - С. 156

Т?йін

Заманауи жа?дайда компанияны? стратегиясын дайындау оларды? тиімді дамуыны? ма?ызды шартыны? бірі. Біра?, к?біне менеджерлер стратегияны дайындауда оны? на?ты т?рін ескерусіз жалпылай к?ріністе шектейді. Сайып келгенде стратегиялы? жоспарлау - т?рлі стратегияларды бірлестіруді байланыстыруда бірнеше ма?ызды к?рсеткіштерден ?тылады. Б?л ретте т?тасты?ты?, бірлікті? ж?не кешенділікті? ?станымдары б?зылады, ал компания стратегияларыны? ?зі жалпы, бас?аруда на?ты шарттармен байланысы азды?ынан нары?та?ы ?мірше?дігін жо?алтады. Б?рімізге белгілі, даму стратегиялары, стратегиялы? менеджмент ?дерісіні? негізгі азы?ы болып табылады. Алайда, егер стратегиялы? бас?ару азы?ы на?тыланба?ан, негізделмеген ж?не фрагментті сипатта болса, онда стратегия еш?андай н?тижелерді бере алмайды, тек компанияны? нары?та?ы ай?ындамасын, я?ни позициясын т?мендетеді. ?ылыми жарияланымны? ?лкен саныны? барына ?арамастан, бас?аруды ?йымдастыруды? ед?уір теориялы? ж?не ?дістемелік с?ра?тары компанияны? стратегиясын ?алыптастыруда жетістіктерге жете алмайды, дербес жа?дайда ?сіресе мынадай е? ма?ызды жа?дай: компанияны? даму стратегиясы тиісті де?гейде жетілмесе, я?ни компания ?з ма?сатын, міндеті мен саясатын орындай алмайды. Каза?станды? компанияларды? бір ?атарыны? ?ызметін талдау н?тижесі к?сіпорын стратегиясыны? ?алыптасу ?дерісін реттеуде ж?не жоспарлауда к?п жа?дайда ?ылыми-?дістемелік негіздеусіз ж?ргізілетіні, оны? салдары дайындалатын стратегияларды? тиімділігін т?мендетіні к?рсетті. Компанияны? стратегиясын классификациялауда ?рт?рлі талдау оларды? негізгі кемшіліктерін ай?ындап, стратегияны классификациялауда ма?ызды негізгі екі белгіге с?йеніп: стратегия т?рлері ж?не к?сіпорынны? нары?та?ы ?ызметіні? ?мірше?дік ?ызметі циклына ?зіндік к?з?арас ?сыну?а ы?пал етті. Стратегия классификациясын дайындауды кешенді ?арастыру к?сіпорынны? стратегиялы? ?луетін толы? к?руді м?мкіндік береді.

Резюме

В современных условиях разработка стратегий компаний является одним из важнейших условий их эффективного развития. Но зачастую менеджеры ограничивают разработку стратегий представлением их в самом общем виде, без учета их конкретных видов. В итоге стратегическое планирование обедняется, поскольку не удается связать воедино различные стратегии. При этом нарушаются принципы целостности, единства и комплексности в планировании и управлении, а сами стратегии становятся нежизнеспособными, носящими общий, мало связанный с реальными условиями управления характер. Стратегии, как известно, являются основными продуктами процесса стратегического менеджмента. Однако если продукт стратегического управления носит размытый, фрагментарный характер, то такая стратегия не может дать никаких результатов, а только ухудшит позицию компании на рынке. Несмотря на наличие большого числа научных публикаций, многие теоретические и методические вопросы организации управления формированием стратегии компании, в частности такой важнейшей ее разновидности как стратегия развития, пока в должной мере не проработаны. Анализ деятельности ряда казахстанских компаний наглядно показывает, что во многих случаях организация, планирование и регулирование процессов формирования стратегии развития предприятия, проводятся без должного научно-методического обоснования, что существенно снижает эффективность разрабатываемых стратегий. Анализ различных подходов к классификации стратегий компаний позволил выявить основные их недостатки и предложить собственное видение классификации стратегий, опираясь на два важнейших признака: виды стратегий и стадии жизненного цикла функционирования предприятия на рынке. Комплексный подход к разработке классификации стратегий позволяет наиболее полно представить ее разнородности и стратегический потенциал предприятия.

Resume

Under present conditions the development strategies of companies is one of the most important conditions for their effective development. But managers often limit the development of strategies representing them in the most general terms, without taking into account their specific species. As a result, strategic planning is depleted because you can not link together different strategies. In this case violated the principles of integrity, unity and complexity in planning and management, and themselves become viable strategy, wearing general, little to do with the actual conditions of the control character. Strategy, as we know, are the main products of the process of strategic management. However, if the product is of strategic management is diffuse, fragmented, such a strategy can not give any results, but only worsen the company's position in the market. Despite the presence of a large number of scientific publications, many theoretical and methodological issues of organization management strategy formation, in particular such an important species as its development strategy, while not adequately developed. Analysis of the activity of a number of local companies demonstrates that in many cases, the organization, planning and regulation of the formation of enterprise development strategies, carried out without proper scientific and methodological studies, which significantly reduces the efficiency of the developed strategies. Analysis of different approaches to the classification of strategies companies revealed their main shortcomings and offer their own vision of the classification of strategies, based on two important features: types of strategies and stages of the life cycle of the enterprise in the market. An integrated approach to the classification of strategies allows most fully represent its heterogeneity and strategic potential of the enterprise.

Размещено на Allbest.ru