Стратегическое планирование и управление человеческими ресурсами

Размещено на http://www.allbest.ru/

стратегическое планирование и управление человеческими ресурсами

Данная тема может показаться недостаточно актуальной для некоторых читателей, тем более что в современной практике управления человеческими ресурсами, на пост советском пространстве многие положения, приводимые в данном разделе, либо вообще не применяются (к сожалению), либо им уделяется недостаточно внимания.

Естественно, и в Армении еще не сформировались настолько крупные предприятия, у которых возникла бы необходимость в создании служб управления персоналом (человеческими ресурсами), которые ни в коей мере нельзя путать с ''Отделом кадров'', поскольку у них абсолютно разные функции.

Вместе с тем, многие вопросы, освещаемые в данной теме, могут быть применены в повседневной деятельности даже в очень маленьких организациях уже сегодня, правда, не в масштабе отдельных служб, а на уровне руководителя организации, либо отдельного сотрудника на которого возлагаются данные обязанности.

Помимо того, в Армении все больше создается совместных с иностранным капиталом предприятий, где применяется, и где руководствуются, принципами зарубежного менеджмента, в этом аспекте знание основ управления человеческими ресурсами может оказаться крайне полезным для тех слушателей, которые планируют продолжить свою трудовую деятельность на этих предприятиях.

А оттого насколько быстро данные положения найдут свое прикладное применение в повседневной практике современных армянских руководителей в любой сфере деятельности, во многом зависят сроки завершения экономических реформ в республике.

1. изменения в управлении человеческими ресурсами

Как утверждают современные зарубежные специалисты в области управления персоналом, роль служб занимающихся человеческими ресурсами будет развиваться по трем основным путям:

· расширение консультативной роли:

· новый акцент на линейные функции управления;

· увеличение роли в разработке и осуществлении корпоративной стратегии.

Первое, традиционная роль отдела персонала как консультанта компании должна увеличиваться с годами; фактически, высшее руководство по управлению ЧР все больше и больше требует достоверной информации и обеспечения консультационных услуг по предыдущим рабочим местам.

Поскольку, в настоящих условиях, фирмы должны справляться с более короткими жизненными циклами изделий, возрастающей конкуренцией и более квалифицированным персоналом, консультации эксперта в областях управления ЧР, по вопросам межличностных отношений, созданию бригад качества и созданию культуры компании, будут пользоваться повышенным спросом.

Парадоксально, но по мере возрастания как консультативно - руководящей роли отделов персонала, возрастает и их линейная роль. Специалисты в этой области указывают на тот факт, что имеются уже несколько прецедентов, когда сотрудники отдела персонала исполняют линейные функции. Они отмечают, что так было всегда в крупнейших японских фирмах, и во многих армиях мира, где отдел управления ЧР мог заниматься, скажем, укомплектованием персонала более или менее в одностороннем порядке.

Однако сегодня в фирмах США, даже наиболее престижный и влиятельный отдел ''человеческих ресурсов'' в основном только уведомляет и помогает линейным менеджерам.

Чтобы сделать скачок к более линейно-ориентированной роли, пути укомплектования этих отделов будут, вероятно, также изменяться.

Но, возможно, наиболее поразительным изменением будет возрастающая роль отдела персонала в разработке и осуществлении корпоративной стратегии.

Традиционно, корпоративная стратегия - план компании, направленный на сбалансирование внутренних сильных и слабых сторон с внешними возможностями и угрозами, чтобы поддерживать конкурентоспособное преимущество - является работой, прежде всего, оперативных (линейных) менеджеров компании .

Так, президент какой-то компании может принять решение выйти на новые рынки, изменить число единиц оборудования, перепрофилировать производство или предпринять пятилетний план финансового сокращения. При этом он может отойти от решения вопросов, связанных с персоналом в этом плане (найм и увольнение работников, поиск другой фирмы для уволенных работников и т.д.) о которых позаботится отдел персонала.

Однако на современных предприятиях, где применяется стратегическое планирование, все чаще возникают проблемы связанные с демографическими изменениями в обществе, со слиянием различных организаций, потребность в консультационных услугах специалистов в области ЧР стоит наиболее остро. И необходимость в подобных консультациях возникает уже на самых первых этапах разработки стратегического плана фирмы.

Таким образом, роль служб управления человеческими ресурсами развивается от чисто исполнительских функций, в сторону одной из наиболее определяющих, при разработке долгосрочных планов.

2 определение стратегического планирования

Для понимания роли управления человеческими ресурсами (ЧР) в стратегическом планировании мы начнем с рассмотрения вопроса, что означает "стратегическое планирование".

Стратегический план компании определяет курс действий, которые планирует фирма для того, чтобы стать желаемым для общества предприятием, с учетом внешних возможностей и угроз, и учитывающим внутренние, сильные и слабые стороны фирмы.

Стратегический план организации всегда пытается сбалансировать две силы: внешние возможности и угрозы компании, с одной стороны, и внутренние сильные и слабые стороны с другой.

Практически, стратегии преуспевают или терпят неудачу по одной из двух причин. Стратегия может потерпеть неудачу потому, что это - просто плохая стратегия, в которой, например, были недостаточно учтены перемены на рынке, и стратегия фирмы терпит неудачу из-за своего плохого выполнения.

Сегодня менеджеру по ЧР отводится все более ответственная роль в стратегическом планировании, гарантирующая хорошее планирование.

3. РОЛЬ СЛУЖБ ЧР В СТРАТЕГИЧЕСКОМ ПЛАНИРОВАНИИ

Существуют три пути взаимодействия отделов по работе с ЧР, и высшим руководством организации в разработке и выполнении стратегических планов:

· предоставление сведений относительно внешних возможностей компании и угроз;

· второй, снабжение сведениями относительно внутренних сильных и слабых сторон;

· помощь в непосредственном выполнении плана, например: устранение слабых сторон в работе с персоналом, которые могут препятствовать выполнению плана.

Внешние возможности и угрозы. Менеджер по управлению ЧР может помочь главному исполнительному директору компании, разработать стратегический план, снабжая его сведениям относительно внешних возможностей компании и угроз. Управление ЧР находится в уникальном положении для снабжения руководства данными относительно внешних возможностей и угроз (детали относительно планов, используемых конкурентами, данные обзоров мнений служащих, которые выявляют предложения, основываясь на жалобах заказчика, информация относительно ожидаемого законодательства подобно трудовым законам или принудительному страхованию здоровья и т. д.)

Внутренние сильные и слабые стороны. Отдел персонала может также помочь высшему управлению сформулировать стратегию, снабжая информацией относительно внутренних сильных и слабых сторон компании в вопросах обеспечения ее ЧР.

В последнее время, в экономически развитых странах, при разработке стратегических планов развития компании (слияние, дробление) высшее руководство организаций все чаще обращается за консультациями к службам управления ЧР. Обычно, в высших эшелонах управления преобладают финансовые и деловые соображения. Однако, главному исполнительному директору полезно (и часто необходимо) иметь информацию о таких вопросах, как нравственные проблемы в приобретаемой фирме, несовместимость корпоративных культур, потенциальные кадровые проблемы при слиянии, (компенсации по стажу, льготы) и др.

Именно поэтому службы по работе с ЧР должны быть источником информации по данным вопросам. Это, конечно, применяется к очевидным областям, таким как способности менеджеров новой компании к квалифицированному управлению и расчет необходимых выплат персоналу. Но все больше и больше должны охватываться менее очевидные вопросы: привлекательность компании-кандидата на слияние в вопросах человеческих ресурсов, потенциальные человеческие проблемы, которые вероятно возникнут в результате внедрения новой технологии и льгот для работников, недостатки воплощения того или иного стратегического плана при данном составе сотрудников.

Успешное выполнение. Наконец, управление ЧР должно быть серьезно вовлечено в успешное выполнение стратегического плана компании, например, оказывая помощь в устранении недостатков, которые могли бы сорвать план. Сегодня персонал уже серьезно вовлечен в работу большего количества фирм, уменьшающихся в размере и меняющих стратегию в отношении перемещаемых служащих, вводя плату за выполнение плана, сокращая затраты на здравоохранение и повторное обучение служащих.

Однако эти действия - вероятно, только верхушка айсберга при рассмотрении развивающихся тенденций. При усилении внутренней и международной конкуренции, постоянно изменяющемся характере работы, которая становится все более комплексной с применением информационных технологий, продолжающемся разделении и кооперации действий, высшее руководство фирмы, для достижения стратегических целей, должно базировать свои стратегические решения в большей степени на соображениях, связанных с персоналом.

Создание правильной культуры компании, поддержание ключевого персонала после слияния, соответствие обучения потребностям, обеспечение людей рабочими местами и решение человеческих проблем, которые могут возникнуть, когда рабочие места служащих подвергаются опасности - вот только несколько примеров деятельности, осуществляя которую, службы управление человеческими ресурсами может сыграть свою роль в выполнении стратегического плана.

Но, возможно, в ближайшем будущем, основным критерием в кадровой политике станет следующее: ''с ростом сферы услуг и высокотехнологической экономики, квалифицированные служащие в наибольшей степени преданные интересам организации, будут иметь все большие преимущества при отборе.

4. политика отдела персонала и выполнение стратегического плана

Выполнение стратегического плана подразумевает формирование более определенной политики отдела, исходя из специфических обстоятельств и в пределах структуры плана компании.

Предположим, что экономическая стратегия компании должна максимизировать продажу при сокращении затрат. Это ведет к производственной политике, делающей ударение на производство массовой продукции и к дистрибутивной политике, чтобы сделать упор на свободную продажу (так как это может увеличить объем продаж более быстро, чем при использовании компанией дилеров).

Во многом то же самое должно найти свое применение и в политике служб по работе с персоналом. Политика служб по работе с персоналом по таким вопросам, как и сколько, платить, как оценивать и отбирать кандидатов на вакантные должности, какое предпринимать дисциплинарное воздействия, какие побуждения сотрудников должны оплачиваться дополнительно или как будут наказываться агрессивные действия, не должна возникать спонтанно.

Политика служб по работе с персоналом должна быть последовательной, и соответствовать основной миссии и планам компании.

Она должна позволить компании и менеджерам лучше осуществить стратегические планы и способствовать достижению общих целей.

5. аудит служб по работе с человеческими ресурсами

Общая политика служб по работе с персоналом и их повседневная деятельность должны быть последовательны в отношении стратегических планов компании. Формирование политики и философии, которые вытекают из того, куда компания хочет идти - одна часть работы, эффективное выполнение этих функций - другая.

Существует несколько подходов для того, чтобы оценить, как служба фирмы по работе с ЧР фактически это делает. Один, предполагает использование чисто бухгалтерского подхода. А именно, долларовый вклад в человеческие ресурсы, т.е. какое количество денежных средств обеспечивает хорошее обучение. Таким образом, минимальный вклад службы по ЧР может быть точно оценен.

Предпринимателю, имеющему средства на проведение такой программы, стоит рассмотреть этот вариант. Второй, менее строгий, но все еще эффективный подход это ''обзор человеческих ресурсов.

6. ''ОБЗОР ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ''

При составлении высшим руководством фирмы различных видов планов и отчетов, одним из документов требующим пристального внимания и изучения является - ''обзор человеческих ресурсов'', который становится основным документом для разработки кадровой политики фирмы.

''Обзор ЧР'' составляется на основании опроса мнения высших менеджеров организации, относительно того, насколько было в прошлом и в настоящем эффективно управление человеческими ресурсами. Затем на основании стратегических целей, стоящих перед всеми руководителями, составляется документ, в котором излагаются требования к службам управления человеческими ресурсами в будущем.

В общем, подобный обзор содержит две основные части:

· что может потребоваться фирме в будущем;

· какими человеческими ресурсами располагает фирма на сегодняшний день.

В первой части документа раскрывается понимание того, что может потребоваться фирме в будущем для успешной реализации намеченных стратегических целей. Какие сотрудники, в каком количестве, какой квалификации потребуются. За счет каких источников предполагается пополнение штатного расписания, какие затраты потребуются для этого и многое другое.

Во второй части документа приводится анализ настоящего положения. Указывается, что уже сделано организацией в данном направлении, и к каким результатам это привело. Дается экономический анализ мероприятий по управлению человеческими ресурсами. А именно, на какие статьи кадровой работы (льготы, обучение, пенсионные и социальные выплаты, компенсации, вознаграждения и поощрения и др.) какие суммы были затрачены, и к каким результатам это привело. Одновременно, в документе обосновывается, какой из вышеперечисленных факторов материального (и не материального) стимулирования, является для данной фирмы наиболее приемлемым и требует своего дальнейшего развития и финансирования, а какие из мероприятий неэффективны и могут быть свернуты. Здесь же дается сравнительный анализ кадровой стратегии и политики основных конкурентов. В этом же разделе приводятся рекомендации для совершенствования работы службы управления человеческими ресурсами.

7. завоевание преданности работников

управление человеческий ресурс стратегический

Большинство высококвалифицированных предпринимателей приводят в действие такую философию управления человеческими ресурсами, которая направлена на то, чтобы завоевать преданность служащих. Завоевание преданности, путем проведения определенных мероприятий заключается в следующем:

Установление системы ценностей: "главное - люди". Вы должны желать претворять в жизнь положение, что Ваши служащие - Ваша наиболее важная ценность, и что им можно доверять, обращаться с уважением, вовлекать в принятие связанных с работой решений, поощрять к их росту, и использованию их полного творческого потенциала. Письменно зафиксируйте эти ценности, нанимайте и продвигайте в управление людей, которые изначально имеют систему ценностей "главное - люди", и переводят Ваши ценности в каждодневные акции. Гарантируемое справедливое отношение. Установите процедуру жалоб "высшего качества", которая гарантирует справедливое обращение со всеми служащими по всем вопросам жалоб и дисциплинарным вопросам. Повысьте связи с самого верха до самого низа с помощью программы "Говорите!". Установите многоканальные, легко доступные линии связи, посредством которых служащие могут выразить свои интересы и получить от властей ответы на вопросы, которые их интересуют. Используйте также, периодические обзоры мнений, каналы обратной связи, используйте каждую возможность сообщить служащим, что происходит в Вашей организации. (Этот пункт является наиболее актуальным для начинающих бизнесменов в Армении).

Найм, основанный на ценностях. Сегодня, (в условиях обостряющейся конкуренции) нужно завоевывать доверие и преданность служащих еще до, а не послей найма на работу. Фирмы, в которых существует сильная преданность идеалам организации, менеджеры, очень осторожно относятся к вопросу найма новых сотрудников. Вы, как менеджер организации, начните беседу с кандидатом, с разъяснения ему идеологии ценностей Вашей фирмы, и именно с того, что эти элементы могли бы быть включены в процесс рассмотрения кандидата, как потенциального сотрудника фирмы. Делайте ваш процесс рассмотрения исчерпывающим, не допускающим альтернатив. Ведите процесс найма агрессивно, так, чтобы тот, кого Вы хотите нанять на работу понял бы, что многие из его конкурентов были отклонены, и поэтому он должен почувствовать себя частью элиты.

Безопасность служащих. При декларировании того, что все отношения занятости будут определяться как "занятость по желанию", подчеркните Ваше чувство ответственности к занятости, без каких либо гарантий. Поскольку действия компаний, ''которые увеличивают гарантии занятости служащего'', включают компенсации.

Пакет вознаграждений. Создайте планы оплаты, направленные на поощрение служащих думать о себе как о партнерах вашей фирмы. Это означает, что служащие должны иметь здоровую долю прибыли в лучшие годы и небольшую (никакую) долю в тяжелые времена. Поэтому, установите часть оплаты, подвергаемой риску. Установите планы владения акциями, которые позволяют служащим увидеть, что они имеют существенный вклад в успех Вашей фирмы. В беседе делайте основное ударение на самоконтроль часов работы со стороны сотрудника, а не на системы, подобные счетчикам времени.

Передайте кандидатам чувство необходимости в их сотрудничестве с Вашей фирмой. В прошлых разделах, мы с вами рассматривали, что люди работают не только ради материального вознаграждения. Поэтому фирмы с высоким чувством преданности персонала, побуждают кандидатов к действиям, в которых они могли бы проявить инициативу. Чтобы сделать это, позвольте новым работникам изменить, обогатить, улучшить свои рабочие места и характер своей работы, учредите всесторонние программы продвижения внутри фирмы. Поощряйте нововведения и новаторство.

Подобные действия играют двойную роль в организации. Они создают для работы среду, которая помогает формированию атмосферы способной гарантировать служащим возможность использовать их возможности и навыки по полной программе, и удовлетворять их индивидуальные потребности в самостоятельной работе.

В то же самое время они могут помочь предпринимателю (Вам) завоевать чувство преданности служащих, создавая ситуацию, в которой служащие будут делать свою работу не только потому, что они должны ее делать, но и потому, что они хотят ее делать так, как будто это их собственная инициатива.

Преданные служащие - самый лучший конкурентоспособный потенциал фирмы.

Размещено на Allbest.ru