Теоретические основы разработки конкурентной стратегии

Размещено на http://www.allbest.ru/

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

Глава 1. Теоретические основы разработки конкурентной стратегии организации

1.1 Значение разработанной стратегии организации

1.2 Основные этапы разработки стратегии

1.3 Классификация и характеристика стратегии

1.4 Инструменты и методы формирования конкурентной стратегии

Глава 2. Стратегический анализ деятельности КФ ОАО «СОГАЗ»

2.1Основная характеристика и направления деятельности КФ ОАО «СОГАЗ»

2.2 Анализ финансовой деятельности КФ ОАО «СОГАЗ»

2.3 Видение миссии и стратегической цели КФ ОАО «СОГАЗ»

2.4 Анализ внешней и внутренней среды КФ ОАО «СОГАЗ»

Глава 3. Разработка стратегии повышения конкурентоспособности КФ ОАО «СОГАЗ»

3.1 Формирование стратегических альтернатив КФ ОАО «СОГАЗ»

3.2 Разработка конкурентной стратегии КФ ОАО «СОГАЗ»

3.3 Разработка мероприятий по реализации стратегии КФ ОАО «СОГАЗ»

3.4 Оценка эффективности и контроль реализации стратегии КФ ОАО «СОГАЗ»

Заключение

Список использованных источников

Приложение №1

Приложение №2



ВВЕДЕНИЕ

В настоящее время страна стоит перед необходимостью упрочения внутриэкономического положения, обеспечения устойчивого экономического развития, что предполагает определенную корректировку экономических подходов и более активное и скоординированное использование механизмов и рычагов экономической политики, в том числе конкурентной политики.

Конкуренция является важным регулятором экономической эффективности и экономического развития, для создания которой предстоит решить важную и сложную задачу формирования конкурентной среды в экономике.

Конкурентную среду можно определить как совокупность экономических, институционально-правовых и социально-политических условий для развития конкуренции в стране. Конкурентная среда - экономико-правовой порядок, который обеспечивает доминирование рыночного типа экономических связей, свободу предпринимательства, равноправие производителей услуг и товаров, другими словами создает условия для эффективной конкуренции. Таким образом, конкурентная среда представляет собой рамочные условия конкурентных отношений, которые нужно сначала создать, а затем поддерживать. При отсутствии данных условий невозможно полноценное развитие рыночной экономики, ограничены возможности производственной активности и роста эффективности.

Актуальность проблемы заключается в том, что конкуренция - неотъемлемая составная часть развитого страхового рынка. Реальная рыночная экономика не мыслима без конкуренции. В этой связи возникает настоятельная необходимость в изучении конкуренции, ее уровня и интенсивности, в знании сил и рыночных возможностей наиболее сильных конкурентов, перспектив конкуренции, на выбранных страховых рынках. Наличие конкурентов заставляет каждого страховщика быть очень внимательным к запросам своих клиентов. Конкуренция служит важнейшим способом повышения эффективности, как целой экономической системы, так и всех ее звеньев. Конкуренция - это цивилизованная форма борьбы за выживание, это сильнейший способ непрерывного стимулирования работников, а так же трудовых коллективов.

Конкурентная среда влияет на формирование активной и пассивной составляющих конкурентоспособности фирмы: чем выше интенсивность конкуренции (следовательно, более агрессивная конкурентная среда), тем сильнее должна быть развита пассивная конкурентоспособность (для адаптации к конкурентной среде), так как у организации меньше возможностей для влияния на конкурентную среды в силу несопоставимости внутренних сил фирмы с внешними воздействиями. Активная конкурентоспособность нужна фирме для снижения интенсивности конкуренции: если фирма занимает большую долю рынка, то ее рыночная власть будет выше (и сильнее активная конкурентоспособность), а интенсивность конкуренции со стороны конкурентов ниже.

Цель данной работы - рассмотреть понятие конкуренции, её влияние на поведение фирмы и на экономику в целом.

Для решения поставленной цели были определены следующие задачи:

1. рассмотреть теоретические аспекты изучения конкурентной среды организации и пути её формирования

2. изучить конкурентную среду предприятия и сделать вывод о его конкурентоспособности (на примере ОАО «СОГАЗ»)

3. определить основные направления повышения устойчивости предприятия КФ ОАО «СОГАЗ» в конкурентной среде.

Объектом исследования выступает Красноярский филиала Открытого акционерного общества «СОГАЗ». Предметом исследования выпускной квалификационной работы является конкурентная среда предприятия. Выпускная квалификационная работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы и приложения. В первой главе рассматриваются теоретические основы исследования конкуренции, конкурентоспособности и конкурентной среды предприятия. Вторая глава носит практический характер: в ней на примере КФ ОАО «СОГАЗ» проводится исследование конкурентной среды фирмы и ее воздействия на деятельность предприятия. В третьей главе были разработаны рекомендации по повышению конкурентоспособности фирмы. В заключение приводятся основные выводы по выпускной квалификационной работе. В качестве информационных источников в выпускной квалификационной работе использовались специализированная научная литература, материалы научных периодических изданий, научных журналов, законодательство РФ, материалы сети Интернет.



ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РАЗРАБОТКИ КОНКУРЕНТНОЙ СТРАТЕГИИ

1.1 Значение разработанной стратегии организации

стратегия конкурентный миссия финансовый

Одним из основных регулирующих механизмов в рыночной экономике является конкуренция, которая подчиняет производителей и поставщиков диктату потребителя. Конкуренция достигается при равенстве субъектов рыночных отношений, причём не, только среди товаропроизводителей, но и во взаимодействии товаропроизводителей и потребителей, производственной структуры и инфраструктуры рынка, государственных органов и рыночных субъектов. Бизнес зачастую требует принятия грамотных и быстрых решений, от этого напрямую зависит возможность получения прибыли либо убытков. При этом скорость принятия решений очень важный фактор, особенно учитывая высокую динамику изменений рыночных условий, условий заключения и осуществления сделок и иных сопутствующих, в том числе финансовых факторов.

Конкуренция - свойственная товарному производству борьба между предпринимателями на рынке за более выгодные условия производства, а так же сбыта продукции, за получение наивысшей прибыли.

Конкурентная стратегия - это инструмент в руках менеджеров предприятия, позволяющий достичь намеченной цели. Для того чтобы конкурентная борьба велась обдуманно, необходимо разработать конкурентную стратегию, составить план ее реализации и проанализировать итоги выполнения составленного плана. Разработанный план реализации конкурентной стратегии помогает всем сотрудникам организации ясно осознать, какую функцию они должны выполнять при работе с каждым сегментом рынка и как вести себя при тех или иных действиях конкурентов. Другими словами, это создает условия для согласованной работы менеджеров различных подразделений для достижения общих целей компании. На рынке действия компании становятся взаимосвязанными и целенаправленными. Общей идеей разработки конкурентной стратегии является программа действий, которая позволяет получить более положительный экономический эффект за счет того, что компания оказывается в более сильной конкурентной позиции.

В общем виде разработку и внедрение конкурентной стратегии можно представить в виде схемы, изображенной на рисунке 1.1.

Рис. 1.1. Этапы разработки и внедрения конкурентной стратегии

Приведенная схема показывает, что функция конкурентного стратегического планирования на предприятии осуществляется с помощью базовых принципов, то есть правил формирования и реализации стратегии на рынке [2]:

- преемственность и накопление;

- последовательность выполняемых шагов;

- цикличность.

Преемственность конкурентной стратегии заключается в том что предприятие еще до разработки стратегии должно проанализировать предыдущий опыт, выяснить, какие действия были полезны в конкурентной борьбе, и проверить, их актуальность на текущий момент. Кроме того, изучение прошлого опыта позволит предприятию избежать старых ошибок при разработке новой стратегии.

Последовательность вызвана зависимостью последующего этапа от результатов, полученных на предыдущем. Это позволит избежать рассогласованности конкурентной стратегии и рыночной конъюнктуры, ошибок, которые уже имели место в прошлом оценить результаты, полученные в ходе реализации стратегии.

Цикличность конкурентного стратегического планирования проявляется в том, что итоги реализации конкурентной стратегии должны быть проанализированы и обязательно учтены при последующих разработках стратегий, так как конкурентная стратегия постоянно адаптируется под конкурентную среду.

Конкурентная стратегия является важным инструментом в руках менеджеров, поскольку направлена на решение целого ряда проблем и задач.

Во-первых, имеющийся аналитический материал полученный и структурированный в ходе формирование стратегии, позволяет как руководству, так и исполнителям четко увидеть ситуацию на рынке, положение компании на нем, реальность целей и путей их достижения.

Во-вторых, утвержденная руководством компании, конкурентная стратегия приобретает силу организационно-распорядительного документа, то есть позволяет концентрировать силы в необходимом направлении.

В-третьих, анализируя свою деятельность в прошлых периодах компания может постоянно улучшать и расширять свою сферу деятельности, адекватно реагировать на рыночные изменения укреплять свои рыночные позиции и завоевывать новые рынки.

Конкурентное преимущество почти всегда достигается за счет успешных наступательных стратегических действий, оборонительные стратегии могут защитить, сохранить конкурентное преимущество, но редко помогают создать его. Продолжительность, успешность создания конкурентного преимущества за счет успешной наступательной стратегии во многом зависит от характеристики конкуренции в отрасли.
«Внешнее» конкурентное преимущество основано на достоинствах товара для потребителя. Оно создает рыночную силу компании. «Внутреннее» конкурентное преимущество создает «ценность для изготовителя». Расширенное конкурентное преимущество - заключается в преимуществе над потенциальными и реальными конкурентами и товарами-заменителями.

1.2 Основные этапы разработки стратегии

В настоящее время практикам часто приходится сталкиваться с ситуацией, когда имеет место разрыв между теорией конкурентных стратегий и практикой ее применения на предприятии. Уменьшить данный разрыв может помочь предлагаемый ниже алгоритм разработки и внедрения конкурентной стратегии предприятия (Рис. 1.2).

Согласно предлагаемому алгоритму разработка и последующая реализация конкурентной стратегии осуществляется путем последовательного выполнения восьми этапов:

1. Миссия и общекорпоративная стратегия развития предприятия;

2. Формулировка задач в конкурентной борьбе на рынке;

3. Сбор и анализ информации о внешней и внутренней средах предприятия;

4. Выбор конкурентной стратегии предприятия на рынке;

5. Анализ выбранной стратегии;

6. Реализация конкурентной стратегии посредством разработанного плана;

7. Анализ результатов реализации стратегии;

8. Корректировка существующей стратегии, или разработка новой более эффективной стратегии, которая будет способна реализовать задачи, поставленные общекорпоративной стратегией предприятия.

Важно отметить, что поскольку в иерархии стратегического планирования конкурентная стратегия находится ниже, чем общекорпоративная стратегия развития предприятия, разработку конкурентной стратегии имеет смысл начинать после окончания работ по общекорпоративной стратегии развития предприятия.

Рис. 1.2. Алгоритм разработки и реализации конкурентной стратегии



В связи с тем, что разработка и реализация конкурентной стратегии затрагивают различные службы и функциональные подразделения, логично произвести деление алгоритма на фазы. Все восемь этапов распределяются по трем фазам:

- Фаза подготовки (этапы 1 и 2).

- Фаза разработки (этапы 3, 4, 5).

- Фаза реализации (этапы 6, 7, 8).

Фаза подготовки находится в ведении департамента по стратегическому планированию и корпоративному развитию, или функционального подразделения, отвечающего за данные направления (этап 1). Разработанная общекорпоративная стратегия предприятия представляется руководству и собственникам предприятия, которые уже в целом для предприятия окончательно определяют приоритетные задачи в конкурентной борьбе (этап 2). Предварительные задачи в конкурентной борьбе на рынке формулируются в соответствии с корпоративными целями и направлениями развития предприятия.

На данном этапе необходимо определить характер ведения конкурентной борьбы (наступательный или оборонительный), кого именно нужно потеснить на рынке. Подобный подход позволяет вести конкурентную борьбу глобально посредством локальных столкновений с конкретными конкурентами. При этом необходимо помнить, что только иерархия стратегического планирования на предприятии позволяет эффективно вести глобальную конкуренцию. Данный подход именно сейчас стал особенно актуален - сформировался глобальный рынок, а межгосударственные границы стали практически прозрачны для капитала, товаров, трудовых ресурсов. В итоге изменение ситуации на одном рынке способно оказывать влияние на другой рынок, а соответственно и на его участников.

В фазе разработки задачи, которые были сформулированы руководством предприятия, доносятся до функционального подразделения, ответственного за маркетинг и продажи. В дальнейшем аналитиками данного подразделения анализируется рынок, при этом ключевыми позициями анализа являются интенсивность конкуренции на рынке и конкурентная позиция предприятия (этап 3)[4]. На основе анализа производится выбор подходящей конкурентной стратегии (этап 4). Далее данная стратегия анализируется с точки зрения соответствия общекорпоративным задачам, которые были сформулированы руководством, а также с точки зрения возможностей предприятия. Маркетинговая конкурентная стратегия, как уже отмечалось выше, определяется исходя из внешних факторов (анализа условий среды) и внутренних факторов (имеющиеся ресурсы фирмы). Для того чтобы получить ясную оценку внутренних возможностей предприятия и ситуации на рынке, можно воспользоваться SWОT-анализом.

Применение SWОT-анализа необходимо для систематизации имеющейся информации и последующего принятия управленческих решений. Поэтому SWОT-анализ можно назвать промежуточным звеном между формулированием конкурентной стратегии предприятия и разработкой конкурентного плана (этап 5). Все происходит в следующей последовательности [8]:

1. Определение основной конкурентной стратегии предприятия в планируемом периоде.

2. Сопоставление внутренних сил предприятия и рыночной ситуации, чтобы понять, сможет ли предприятие реализовать выбранную конкурентную стратегию, и каким образом это можно сделать (SWОT-анализ).

3. Формулирование целей и локальных задач, учитывая реальные возможности предприятия (разработка конкурентного плана).

Ниже представлена схема, показывающая место SWОT-анализа в разработке конкурентной стратегии (Рис.1.3).

В качестве другого критерия оценки и корректировки выбранной конкурентной стратегии менеджерам необходимо рассмотреть корпоративные цели предприятия, которые основываются на миссии и общей стратегии развития. Данное согласование необходимо для того, чтобы выбранная конкурентная стратегия на конкретном рынке не оказывала негативного влияния на развитие предприятия в целом. Например, атака на конкурентов (с целью вытеснения с рынка конкурентов) или же поглощение некоторых из них, может значительно увеличить долю предприятия на рынке, но и одновременно превысить нормативы антимонопольного законодательства или понесенные затраты не смогут окупиться.

Рис. 1.3. Место SWОT-анализа в разработке конкурентной стратегии

В случае если конкурентная стратегия удовлетворяет всем требованиям, процесс разработки конкурентной стратегии переходит в фазу реализации. В данной фазе разработанная стратегия воплощается в жизнь - специалисты по маркетингу и продажам предприятия действуют на рынке сообразно утвержденной стратегии (этап 6). Основная сложность на данном этапе состоит в том, что необходимо грамотно воплотить в жизнь разработанную стратегию и затем оценить ее эффективность. Реализации данной задачи может помочь план реализации конкурентной стратегии, структура которого предложена ниже.

1. Резюме.

Данный раздел конкурентного плана оформляется самым последним и в законченном виде должен начинаться с формулировки целей, описания стратегии и краткого плана действий по достижению поставленной цели и реализации стратегии. Резюме, которое помогает руководству быстро вникнуть в основные положения плана.

2. Описание и анализ текущей ситуации на рынке.

Краткая политическая и экономическая ситуация рынка региона, страны. Анализ рынка и потребителей товара в данном регионе (стране).

3. Описание и анализ конкуренции на рынке:

- анализ деятельности конкурентов;

- анализ конкурентных позиций предприятия на рынке;

- оценка интенсивности конкуренции на рынке.

4. Итоги прошлого периода.

Фактические и запланированные результаты прошлого периода, а так же анализ результатов прошлого периода. Описание причин невыполнения или перевыполнения плана.

5. Постановка целей и описание выбранной стратегии.

Конкурентная стратегия определяется по результатам исследования конкурентной среды и позиций предприятия на рынке.

6. Оценка выбранной конкурентной стратегии.

Оценка выбранной стратегии производится на основе анализа внешней среды и внутренних возможностей предприятия (SWОT-анализа). Кроме того, выбранную конкурентную стратегию необходимо рассмотреть на соответствие корпоративным целям. Здесь также следует дать характеристику выбранной конкурентной стратегии, дать описание необходимым условиям успешного выполнения конкурентного плана и возможным причинам, способным помешать его выполнению.

7. План реализации выбранной конкурентной стратегии.

В данном разделе необходимо изложить:

а) Количественные цели, которые определяют абсолютные показатели объема продаж и относительные темпы роста. При этом данные показатели необходимо выразить как в количестве единиц товара (привлеченных новых клиентов), так и в денежном выражении. Другим важным базовым показателем планируемого периода является доля компании на рынке, которую планируется занять к концу периода.

б) Комплекс мероприятий и действий для достижения поставленных целей. Конкурентная стратегия, рассматривается в соответствии с комплексом маркетинга (четыре «Я» - продукт, цена, распределение, продвижение). Данное обстоятельство позволяет ее успешно реализовать, точно распределив задачи и функции между различными отделами компании, а также в последующем провести анализ эффективности конкурентной стратегии, по прошествии планируемого периода. В мероприятиях необходимо учесть и такие моменты, как необходимость проведение испытаний, стандартизации, презентаций, командирования специалистов с конкретными целями (проведения исследования рынка, проведение переговоров, участие в выставках, оказание и развитие сервисного обслуживания, и т. п.). Каждому мероприятию назначаются сроки исполнения, а также конкретные исполнители.

8. Бюджет на планируемый период.

Анализируется необходимый объем денежных средств, направляемых на реализацию конкурентной стратегии.

Любую деятельность необходимо начинать с планирования, задолго до того момента, как будет предпринят первый шаг в выбранном направлении. Основная задача конкурентного плана - это не только указать направление, но и описать маршрут, порядок действий по достижению поставленных целей - проведению исследования конкурентов, подготовка ответных действий и их реализация. Таким образом, рассмотренный выше конкурентный план является прикладным инструментом по разработке и внедрению конкурентных стратегий на предприятии.

По окончании отчетного периода анализируются результаты, полученные в ходе реализации конкурентной стратегии, а также определяется полученный эффект (этап 7). На данном этапе основную роль играет конкурентный план, который, по сути, является источником накопления опыта предприятием. Анализируя свою деятельность в прошлых периодах, предприятие может постоянно улучшать и расширять свою сферу деятельности, адекватно реагировать на рыночные изменения, укреплять свои рыночные позиции и завоевывать новые рынки. Основные вопросы, на которые необходимо дать ответ:

- правильность выбранной стратегии?

- реакция конкурентов?

- правильность запланированных мероприятий и произвести соотнесение полученных результатов и запланированных?

- эффективность выполнения поставленных задач?

- выделить удачные и неудачные подходы, методы, идеи?

В случае если конкурентная стратегия оказалась эффективной и имеет положительные результаты для компании, то рассматриваются вопросы ее корректировки и актуальности в следующем отчетном периоде. После чего разрабатывается обновленный конкурентный план с новыми целями (этап 8). Если же конкурентная стратегия не имела положительного эффекта или же имела негативные последствия, определяются причины и разрабатывается новая конкурентная стратегия.

Зачастую конкурентная стратегия является, чем-то обособленным в стратегическом планировании на предприятии, между тем она непосредственно в него интегрирована и является его составной частью. Представленный пошаговый алгоритм разработки конкурентной стратегии и план реализации разработанной стратегии позволяют наладить замкнутый цикл конкурентного стратегического планирования.

1.3 Классификация и характеристика стратегии

Проблема выбора наиболее целесообразной конкурентной стратегии является достаточно сложной задачей, требующей учета ряда обстоятельств. Выбор наиболее подходящей конкурентной стратегии зависит от того, какими возможностями располагает функционирующее на целевом рынке предприятие. Если оно обладает устаревшим оборудованием, недостаточно квалифицированными менеджерами, работниками, не располагает перспективными техническими новинками, но зато в нем не слишком высокая заработная плата и велики прочие затраты на производство, то наиболее подходящей в данном случае является стратегия - «ориентация на издержки».

Если сырье и материалы обходятся очень дорого, но на предприятии есть хорошее оборудование, отличные конструкторские разработки или изобретения, а работники обладают высокой квалификацией, то возможно применение стратегии обеспечения конкурентоспособности за счет организации выпуска товаров уникальных или с таким высоким уровнем качества, который оправдает в глазах покупателей высокую цену.

Все виды конкурентных преимуществ компании в зависимости от сложности их достижения можно разделить на две группы:

- преимущества низкого порядка;

- преимущества высокого порядка.

Преимущества низкого порядка связаны с реальной возможностью использования сравнительно дешевых ресурсов:

- рабочей силы;

- материалов (сырья), комплектующих изделий;

- различных видов энергии и т.д.

Низкий порядок конкурентных преимуществ обычно связан с тем, что они очень неустойчивы и легко могут быть потеряны либо вследствие роста цен и заработной платы, либо из-за того, что дешевые производственные ресурсы точно так же могут использовать главные конкуренты. Иными словами, преимущества низкого порядка - это преимущества с малой устойчивостью, неспособные обеспечить преимущества над конкурентами надолго.

К преимуществам высокого порядка принято относить: наличие уникальной продукции; использование самых передовых технологий, высокий уровень менеджмента, прекрасную репутацию предприятия.

Если конкурентное преимущество достигнуто, например, за счет выпуска на рынок уникальной продукции, основанной на собственных конструкторских разработках, то для преодоления такого преимущества конкурентам необходимо или разработать аналогичную продукцию, или предложить что-то лучшее, или заполучить секреты с наименьшими затратами. Все эти пути требуют больших затрат и времени у конкурента. Это означает, что на некоторое время предприятие, вышедшее на рынок с принципиально новым товаром, оказывается в лидирующем положении и недосягаемо для конкурентов. Еще одно очень важное преимущество на рынке - репутация (имидж) фирмы. Данное конкурентное преимущество достигается с весьма большим трудом, за достаточно длительный период и требует больших трат денег на его поддержание. И так можно констатировать, что достаточно надежными конкурентными стратегиями являются те, которые основываются на таких стратегических преимуществах, как уникальность товара (услуг и работ) и лидерство по его качеству.

М. Портер выделяет основные конкурентные стратегии (Таблица 1.1.): стратегия лидерства по издержкам, стратегия дифференциации. стратегия рыночной ниши.

Стратегия лидерства по издержкам. Ее смысл - стремиться стать производителем с низкими издержками производства для выпуска продукции с наименьшей себестоимостью в данной отрасли.

Стратегия дифференциации. Ее смысл - стремиться к дифференциации изделий и услуг для более полного удовлетворения нужд и запросов потребителей, что в свою очередь предполагает более высокий уровень цен.

Стратегия рыночной ниши, её смысл - сфокусировать внимание на основных сегментах рынка, для удовлетворения нужд и запросов строго очерченного круга потребителей, либо за счет низкой цены, либо высокого качества.

Таблица 1.1

Характеристика стратегий по М. Портеру

Стратегия	Суть стратегии	Преимущество	Риски стратегии
1.Лидерство по издержкам	Ориентация на широкий рынок и производство большого количества товаров.	Низкие удельные издержки, что позволяет привлекать потребителей низкими ценами.	1.Принципиальные технологические изменения могут обесценить прежние инвестиции и эффект обучения. 2. Конкуренты могут перенять методы снижения затрат. 3. Непредсказуемые повышения затрат, например стоимости сырья и энергии, могут привести к уменьшению разрыва в ценах по сравнению с конкурентами.
2.Стратегия дифференциации	Ориентация на большой рынок, предложение уникального товара в силу дизайна, характеристик, доступности, надежности.	Потребители приобретают лояльность к товарной марке.	1.Подражание уменьшают преимущества, связанные с дифференцированием. 2. Большой отрыв в цене лидера по затратам приведёт к тому, что для покупателей финансовый расчёт будет важнее, чем верность марке. 3. Характеристика товара, на которой основывается дифференцирование (например, броский дизайн), может у потребителя в результате изменения системы ценностей потерять свое значение.
3.Стратегия концентрации (рыночной ниши)	Ориентация на специфический сегмент рынка через низкие цены или уникальное предложение.	Возможность контроля издержек посредством концентрации усилий на нескольких товарах, создание репутации при обслуживании рынка, неудовлетворённого конкурентами.	1.Преимущества товара, специфические для сегмента, в глазах потребителей могут не оправдать разницы в цене из-за больших различий в ценах между товарами специализированных предприятий и предприятий, работающих на общем рынке. 2.Опасность уменьшения различий между желаниями сегмента и всего рынка. 3.Конкуренты могут найти внутри сегмента под сегменты и специализироваться еще сильнее.



1.4 Инструменты и методы формирования конкурентной стратегии

Формирование конкурентных преимуществ предприятия, происходят за счет выбора правильной деловой стратегии, основой которой, непосредственно, являются эти самые преимущества.

Под деловой стратегией понимается стратегия развития деятельности предприятия на определенном товарном рынке. Данная стратегия фокусирует внимание на улучшении конкурентной позиции товаров или услуг. Совокупность бизнес-стратегий предприятия составляет основу его портфельной (корпоративной) стратегии. Конкурентные преимущества позволяют предприятию иметь рентабельность выше средней для фирм данной отрасли или данного рыночного сегмента (что обеспечивается более высокой эффективностью использования ресурсов) и завоевывать прочные позиции на рынке. Считается, что преимущества предприятия обеспечиваются путем предоставления потребителям благ, имеющих для них большую ценность: за счет реализации продукции по более низким ценам, предложения товаров более высокого качества или с набором услуг.

Существует направления достижения конкурентных преимуществ или деловых стратегий, но наиболее общими являются:

- лидерство в издержках (себестоимости продукции); - дифференциация продукции; - концентрация;

- ранний выход на рынок (стратегия первопроходца). Абсолютное лидерство в издержках - вариант стратегии, при котором «более низкие по сравнению с конкурентами затраты становятся лейтмотивом всей стратегии». В этом случае компания достигает своей главной цели - абсолютного отраслевого лидерства в издержках - благодаря применению комплекса специальных экономических мер. Стратегия первопроходца, или раннего выхода на рынок, означает, что фирма первая предлагает на рынок оригинальный товар или услугу. Данная стратегия может обеспечить устойчивое конкурентное преимущество, получение монопольной, сверхвысокой прибыли и достижение быстрого роста фирмы. Основными особенностями конкурентного преимущества связанного со стратегией первопроходца. Данное конкурентное преимущество основано на использовании новшеств продуктовых, технологических, организационных. Оно связано со значительным риском, но обеспечивает в случае успеха более высокую прибыль, возможно, а также обеспечивает сверхприбыль за счет установления монопольных цен. При использовании новшеств сложно осуществлять планирование, так как в этом случае невозможно воспользоваться прошлым опытом, экстраполировать в будущее, установленные в прошлом тенденции.

Инновационные фирмы должны иметь высококвалифицированный персонал, достаточные финансовые ресурсы для создания и выведения новинок на рынок. Такая стратегия присуща либо крупным фирмам, либо, наоборот, небольшим венчурным предприятиям. Следует отметить, что преимущество раннего выхода на рынок может быть связано не только с новой продукцией или технологией, но и с методами сбыта, маркетинга.

Методы маркетинговых исследований используются для оценки идеи новинки, затем при создании опытных образцов продукции проводится тестирование рынка, а развертыванию коммерческого производства новой продукции предшествует пробный маркетинг, т. е. методы маркетинга трижды используются в процессе создания и выведения на рынок новой продукции. Это позволяет уменьшить коммерческий риск новинки и подготовить рынок к ее появлению.

В процессе изучения рынка и рыночной ситуации, собственных возможностей предприятия и анализа конкуренции сопоставляются потенциальные силы и слабости. Необходимо избегать опасностей и акцентировать внимание на привлекательных возможностях рынка. Анализ данноц таблицы SWОT позволяет выбрать наиболее оптимальный курс конкурентной способ борьбы. В целях обобщения и систематизации полученных результатов целесообразно использовать матрицу SWОT (Рис. 1.4). Она образует 4 поля (квадранта): СИВ (сила и возможности), СИУ (сила и угрозы), СИВ (слабость и возможности), СЛУ (слабость и угрозы).

Для того чтобы успешно противостоять конкурентной угрозе, предприятие должно обладать определенным антиконкурентным потенциалом. Фирма и ее товар должны быть конкурентоспособными. Капитал и производственно-сбытовые или торговые мощности должны быть ориентированы не только на нормальный процесс товародвижения, но и на экстремальные условия, когда предприятию противостоят конкуренты. Реальность конкурентной угрозы оценивается на основе анализа рыночной ситуации, когда выявляются действующие конкуренты или определяется вероятность их появления.

Возможности Угрозы

А	СИВ	С	СИУ
В	СЛВ	D	СЛУ

Сильные стороны

Слабые стороны

Рис. 1.4. - Матрица SWОT

Позиционирование собственного предприятия в квадрате А ориентирует его на использование сильных сторон предприятия (конкурентных преимуществ), выявляет достоинства предприятия и товара, которые выделяют их среди конкурентов. Цель управления ситуацией заключается в том, чтобы обеспечить максимальную отдачу от возможностей, которые появились в окружающей среде маркетинга. Квадрат В обнаруживает новые возможности, появившиеся на рынке. За их счет можно сделать попытку преодолеть слабости фирмы. Квадрат С позволяет дать рекомендацию использовать сильные стороны предприятия для противодействия угрозам со стороны конкурента и одновременно выявить слабые места и уязвимые позиции, которые следует устранить. Наибольшую опасность представляет попадание в квадрат D - слабые позиции фирмы не могут воспрепятствовать надвигающейся конкурентной угрозе.

Существуют различные варианты ситуационных условий, которые на рынке могут сложиться. Ниже в таблице приведены, сведены оценки и прогнозы предприятия, которые в целом позволяют дать объективную характеристику конкурентных преимуществ и возможных угроз (Таблица 1.2)

Таблица 1.2

Комплексный анализ рыночных возможностей и опасностей

СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ	СЛАБЫЕ СТОРОНЫ	ВОЗМОЖНОСТИ	УГРОЗЫ
Адекватные финансовые ресурсы; выдающаяся компетентность, хорошая квалификация маркетинговой службы; изобретательный стратег; известный лидер рынка; эффективность, связанная с размером рынка; защищенность от сильного конкурентного давления; прогрессивная технология производства; инновационные возможности, преимущество в области издержек; преимущество в области конкуренции	Слабый финансовый потенциал,недостаток управленческого таланта, поверхностное понимание проблемы Низкие маркетинговые способности Слабый контроллинг Слабое представление о ситуации на рынке Уязвимость по отношению к конкурентному давлению Устаревшее оборудование	Перспективы выхода на новые рынки или сегменты рынка, рыночные ниши Расширение производства Расширение ассортимента Производство сопутствующих товаров Недооценка наших возможностей конкурентами Возможности стимулирования спроса	Возможность появления новых конкурентов Появление и рост товаровзаменителей Замедление роста рынка, спад Финансовый кризис Затухание деловой активности Изменение потребностей и вкусов покупателей Неблагоприятные демографические изменения

Конкурентные преимущества - это уникальные осязаемые и неосязаемые ресурсы, которыми владеет предприятие, позволяющие побеждать ему в конкурентной борьбе, это высокая компетентность организации в какой-либо области, которая дает наилучшие возможности преодолевать силы конкуренции, привлекать потребителей и сохранять их приверженность товарам фирм. Неотъемлемыми характеристиками конкурентного преимущества компании являются степень его известности или восприимчивости потребителями фирмы, привязанность к конкретным условиям и причинам, подверженность неоднозначному влиянию множества разнородных факторов. Поэтому в процессе стратегического планирования после проведения анализа внешней среды и управленческого анализа фирмы для определения конкурентных преимуществ организации в целях формирования оптимальной стратегии фирмы необходимо осуществлять сравнительный анализ сильных и слабых сторон предприятия с аналогичными характеристиками конкурентов и оценивать степень известности и восприимчивости выявленных сильных сторон организации потребителями.

Таким образом, успех предприятия в конкурентной борьбе требует от предприятия развития его отличительных способностей и компетенций, позволяющих ему побеждать в конкурентной борьбе за потребительский спрос.

Рис.1.5. Процесс формирования конкурентных преимуществ фирмы.



Решение данной задачи обусловливается и тем, что когда-то достигнутые успехи на рынке при отсутствии постоянной и целенаправленной работы по их наращиванию будут через некоторое время аннулированы ответными действиями конкурентов, что определяет необходимость формирования соответствующего подхода к управлению компанией, который не только обеспечивал бы сам процесс адаптации, но и создавал условия для ее эффективного функционирования на постоянной основе. Поэтому стратегическое планирование должно заключаться в создании комплексной системы управления конкурентными преимуществами фирмы, а эффективная стратегия должна основываться на их удержании и развитии (Рис. 1.5.).

Другой отличительной характеристикой конкурентного преимущества, является его жизнеспособность и способность к развитию. Конкурентные преимущества не являются вечными ввиду двух причин: постоянной попытки отдельных конкурентов их имитировать, и в связи с турбулентностью внешней среды (изменение внешней среды ведет к изменению конкурентных преимуществ). Этот отличительный признак конкурентного преимущества лежит в основе ключевых компетенций компании, которые описывают способность фирмы к специализации или производству уникального продукта. Ими обозначается то, что организация умеет делать лучше своих конкурентов.

Если компания знает, каковы ее отличительные способности, она может сфокусироваться на их использовании и развитии, не расходуя усилий в менее выгодных направлениях. Ключевые компетенции являются источником конкурентных преимуществ, и стратегия фирмы должна быть направлена на развитие данных источников. И успех конкурентной стратегии зависит не от единичного выбора ключевых факторов сегодняшнего дня, а является результатом культивирования подобных отличительных способностей организации на протяжении длительного периода времени. Основой стратегического потенциала компании является категория трудно имитируемых конкурентных преимуществ. Выделяют конкурентное преимущество, которое соперники могут скопировать и устойчивое конкурентное преимущество, недоступное для копирования конкурентами. Для организации предпочтительнее выделение категории трудно имитируемых конкурентных преимуществ, так как ввиду постоянного стремления конкурентов копировать отличительные особенности компании, ее сильные стороны не могут быть вечными и полностью быть недоступными конкурентам. Но для повышения конкурентоспособности компании необходимо формировать и развивать такие конкурентные преимущества предприятия, которые были бы если и не вечными, то могли бы быть скопированы конкурентами со значительными затратами времени и ресурсов, что, в свою очередь, давало бы организации возможность одновременно развивать иные отличительные компетенции взамен потенциально подлежащих имитации. В качестве подобных трудно имитируемых конкурентных преимуществ можно выделить организационную культуру фирмы; уникальные характеристики менеджмента предприятия, например, эффективную мотивационную политику, стиль руководства, четкую координацию и контроль деятельности, оптимально построенную организационную структуру и другие отличительные особенности человеческих ресурсов организации (высокая квалификация и богатый практический опыт персонала, инициативность, неординарность мышления, умение принимать решения и нести за них ответственность в нестандартных ситуациях и т.д.); качество товара, производства, системы сбыта и сервиса и т.п. К ним также могут относиться более высокий уровень производительности производственного, технического, коммерческого персонала, управленческое мастерство, стратегическое мышление на различных уровнях управления, отражающееся в экономическом росте. Следует отметить, что если конкурентные преимущества организации защищены от имитации конкурентов, то они формируют «стратегический потенциал компании». Под «стратегическим потенциалом предприятия», как правило, понимают совокупность имеющихся ресурсов и способностей для разработки и реализации стратегии предприятия. Соответственно более успешной будет являться стратегия, опирающуюся на стратегический потенциал предприятия, поскольку подобная она является более конкурентоспособной и долговечной. Структура процесса формирования трудно имитируемых конкурентных преимуществ представлена на рисунке.1.6.

Выделение этапа формирования конкурентных преимуществ фирмы в процессе стратегического планирования организации обусловливается и направленностью данного процесса на определение смысла существования компании и нахождение способов выполнения предприятием своего предназначения во внешнем окружении. Такая взаимосвязь определяется значением самой миссии компании и особенностями этого понятия.

Рис. 1.6. Процесс формирования трудно имитируемых конкурентных преимуществ организации.

Миссия закладывает основу формирования конкурентоспособной стратегии предприятия, поскольку раскрывает истинные функции бизнеса и устанавливает границы для усилий фирмы, задает горизонты для ее роста. По сути, сформулированная миссия предприятия позиционирует его в окружающей среде, а, соответственно, и обусловливает элементы среды фирмы, влияющие на возможности формирования и развития конкурентных преимуществ компании



ГЛАВА 2. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КФ ОАО «СОГАЗ»

2.1 Основная характеристика и направления деятельности КФ ОАО «СОГАЗ»

Открытое акционерное общество Красноярский филиал Страховая группа «СОГАЗ» создано в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации и располагается по адресу: Красноярский край, г. Красноярск, пр. Мира, д. 19 стр. 1 [14]. Общество является юридическим лицом, действует на основании Устава, утвержденного собранием акционеров. Также общество имеет печать со своим наименованием, штамп, самостоятельный баланс, открытый расчетный, валютный и иные счета в банках. Целью деятельности торгового предприятия являются расширение рынка страховых услуг, а также получение прибыли [14]. Страховое общество, согласно Уставу предприятия, вправе осуществлять любые виды деятельности, не запрещенные законом. Предметом деятельности общества, согласно Уставу общества, являются:

-страховая деятельность;

-инвестиционная деятельность; -осуществление других видов хозяйственной деятельности, не противоречащих законодательству России [14]. В настоящее время в состав КФ ОАО «СОГАЗ» входит 2 подразделения, 1 удаленное рабочие место и 1 дополнительный офис продаж. Общество, согласно Уставу, вправе в установленном порядке открывать банковские счета на территории Российской Федерации и за ее пределами. Страховая компания имеет круглую печать, содержащую ее полное фирменное наименование на русском языке и указание место нахождения. Страховая компания имеет штампы и бланки со своим наименованием, собственную эмблему и другие средства визуальной идентификации [15]. Режимы работы офиса: Понедельник-пятница с 9-18 часов, обед с 13-14 часов. Для обеспечения рационального рабочего процесса, в офисе располагаются определенное количество помещений, которые по своему функциональному назначению подразделяются для приема клиентов, подсобные, административные, бытовые, технические. Планировка помещений офиса обеспечивает рациональное осуществление всех технологических операций и создает максимум удобства для клиентов и для персонала. Офис имеет 3 входа - выхода, 1 основной (парадный), 1 служебный и 1запасной. Подъездные пути к офису имеют асфальтированное покрытие, что создает удобства для клиентов. Офис находиться в центре города, в близости от партнеров (банков, туристических фирм). Общество для достижения целей своей деятельности в праве нести обязанности, осуществлять любые имущественные и личные неимущественные права, предоставляемые законодательством открытых акционерных обществ от своего имени совершать любые допустимые законом сделки, быть истцом и ответчикам в суде [15]. Все виды деятельности осуществляются обществом в соответствии с действующим законодательством РФ. Отдельными видами деятельности, перечень которых определяется специальными федеральными законами. Общество может заниматься только при получении специального разрешения (лицензии). Если условиями предоставления специального разрешения (лицензии) на занятие определенным видом деятельности предусмотрено требование о занятии такой деятельностью как исключительной, то общество в течение срока действия специального разрешения (лицензии) не вправе осуществлять иные виды деятельности, за исключением видов деятельности, предусмотренных специальным разрешением (лицензией) и им сопутствующих [15].

Общество является собственником имущества, приобретенного в процессе его хозяйственной деятельности. Общество осуществляет владение, пользование и распоряжение находящимся в его собственности имуществом по своему усмотрению в соответствии с целями своей, деятельности и назначением имущества. Имущество учитывается на самостоятельном балансе компании [17]. Общество имеет право пользоваться кредитом в рублях и в иностранной валюте. Общество отвечает по своим обязательствам всеми своими активами и резервным капиталом. Государство не отвечает по обязательствам общества. Общество несет ответственность за деятельность своих филиалов и представительств. Руководители филиалов и представительств назначаются генеральным директором Общества и действуют на основании выданных предприятием доверенностей. Доверенности руководителям филиалов и представительств от имени предприятия выдает генеральный директор или лицо, его замещающее [17]. Всеми филиалами руководство осуществляет генеральный директор, основной обязанностью которого является руководство текущей деятельностью общества и разработка дальнейшей стратегией развития общества. Генеральный директор назначается согласно Уставу учредителями и несет ответственность за принятые им решения. Отношения работника и предприятия, возникшие на основе трудового договора, контракта, регулируются законодательством РФ о труде. Формы, системы и размер заработной платы работников предприятия, а также другие виды их доходов, устанавливаются в соответствии с действующим законодательством и результатами хозяйственной деятельности предприятия. Предприятие обеспечивает гарантированный законом минимальный размер заработной платы, условия труда и меры социальной защиты работников. Структура управления организации наиболее близка к линейно-функциональному типу структуры (Рис.2.1). Представленная структура обладает как положительными, так и отрицательными чертами.

Директор филиала

Заместитель директора по безопасности	Главный бухгалтер	Заместитель директора по корпоративному страхованию		Заместитель директора розничных и партнерских продаж

Главный юрист консультант

Начальник отдела урегулирования убытков

Специалист по кадрам

Начальник отдела медицинского страхования

Начальник отдела корпоративного страхования

Начальник банковского страхования

Начальник отдела розничных продаж

Начальник отдела партнерских продаж

Заместитель начальник отдела урегулирования убытков

Замести-тель главного бухгалтера

Заместитель начальника отдела корпоративного страхования

Заместитель начальника отдела партнерских продаж

Юрист консультант

Специалисты

Секретарь

Кассир

Бухгалтер

Специалисты

Специалисты

Специалисты

Специалисты

Специалист по ИТ

Специалисты

Специалисты

Специалисты

Рис. 2.1. - Организационная структура КФ ОАО "СОГАЗ"

Наряду с физической моделью, важной характеристикой структуры управления являются уровни управления. На исследуемом предприятии можно выделить три уровня управления:

1) уровень представлен директором, который координирует деятельность линейных и функциональных звеньев, а также занимается распределением полномочий между заместителями.

2) уровень занимают заместители директора по соответствующим функциональным вопросам, вырабатывающие наряду с директором стратегию развития организации и принимающие управленческие решения в масштабах всего предприятия.

3) уровень управления представляют собой начальники отделов, обеспечивающие реализацию политики функционирования предприятия, разработанную высшим руководством, и координирующие работу неуправленческого персонала. К тому же в их обязанности входит доведение более детальных заданий до нижестоящих сотрудников, а также контроль над их выполнением. Так же они несут ответственность за доведение конкретных заданий до непосредственных исполнителей.

Главный бухгалтер осуществляет организацию бухгалтерского учета хозяйственной деятельности и контроль за экономным использованием материальных ресурсов, сохранностью собственности предприятия. Оказывает методическую помощь работникам подразделений по вопросам бухгалтерского учета, контроля и сведения отчетности. Осуществляет руководство бухгалтерией общества. Специалисты продающих подразделений должны обеспечивать надлежащее качество обслуживания клиентов в соответствии с обязательными требованиями стандартов и условиями договора, в том числе: - доступность, достаточность и достоверность информации об оказываемых услугах;

- соблюдение требований оформлению документов; - корректное поведения с клиентами и коллегами; - иметь презентабельный внешний вид; - поддерживать порядок на рабочем месте;

-работать в соответствии с действующим законодательство РФ и внутренними нормативными актами группы. Организационная структура соответствует поставленным целям и задачам, намеченных руководством и способствует получению прибыли. Основным видом деятельности общества в 2014 году являлось осуществление страховой и перестраховочной деятельности.

2.2 Анализ финансовой деятельности КФ ОАО «СОГАЗ»

ОАО «СОГАЗ» проводит политику максимальной открытости и финансовой прозрачности по отношению к своим клиентам, акционерам и партнерам. СОГАЗ стал одним из первых российских страховщиков, перешедших на международные стандарты финансовой отчетности [14]. В «Приложение №2» представлены основные показатели финансово-хозяйственной деятельности ОАО «СОГАЗ» за 2013 - 2014 годы.

По данным «Приложение №2» СОГАЗ в Красноярском крае собрал 493

миллионов рублей премии, что на 29% больше чем годом ранее. Выплаты составили 236 миллионов рублей. По прогнозам компании, по итогам 2014 года ее доля на региональном рынке страхования составит 4,99%. В структуре портфеля Красноярского филиала СОГАЗа наибольшую часть занимает добровольное медицинское страхование (ДМС), на долю которого в 2014 году пришлось 46,9% от начисленной страховой премии. Сборы по ДМС выросли на 7% - до 231 миллионов рублей. Поступления филиала по страхованию имущества предприятий выросли на 26% и достигли 74,5 миллионов рублей. Положительная динамика отмечена в сегменте страхования ответственности (без учета ОСАГО) - сборы выросли на 59% до 39,7 миллионов рублей. Сборы по страхованию владельцев опасных объектов увеличились более чем в полтора раза и составили 17,9 миллионов рублей. Поступления по добровольному автострахованию выросли до 65,6 миллионов рублей. Сборы филиала по страхованию от несчастных случаев составили 23,5 миллионов рублей, по страхованию путешественников - 0,7 миллионов рублей. Более 128 миллионов рублей страховой премии - на 97% больше, чем годом ранее - СОГАЗу обеспечил партнерский канал продаж (автосалоны, банки, лизинговые компании). Объем розничного страхования вырос на 7,5% до 99,8 миллионов рублей. Увеличение сборов по страхованию физических лиц связано, в том числе, с развитием партнерских продаж. Таким образом, можно дать условно - положительную оценку деятельности предприятия, что обуславливается положительной динамикой основных показателей, таких как рентабельность предприятия и чистая прибыль. Финансовое состояние фирмы, её устойчивость и стабильность зависят от результатов ее производственной, коммерческой и финансовой деятельности. Если поставленные задачи в перечисленных видах деятельности успешно реализуются, это положительно влияет на финансовое положение фирмы. И, наоборот, вследствие спада производства и реализации продукции происходит, как правило, уменьшение объема выручи и суммы прибыли и как результат - ухудшение финансового состояния фирмы. Таким образом, устойчивое финансовое состояние является результатом грамотного управления всем комплексом факторов, определяющих результаты финансово-хозяйственной деятельности предпринимательской фирмы.

...