Технологии мотивации персонала

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

На сегодняшний день задача технологий мотивации персонала остается, к сожалению, неразрешенной. Ее решение зависит от различных факторов, как объективных, так и субъективных.

Совершенствование технологии мотивации является одной из самых актуальных проблем, сравниться с которой не может никакая другая, так как правильно решение задачи эффективности производства будет определять социально-экономическое развитие предприятий и государства в целом.

Актуальность темы исследования определяется тем, что проблемы технологии мотивации персонала невозможно оспаривать ни наукой, ни практикой, так как от правильной мотивации зависит не только повышение активности конкретного работника, но и окончательные результаты деятельности предприятия. А чтобы мои утверждения не были голословными, в выпускной квалификационной работе будет рассмотрена не только теория мотивации персонала, но и проведен ее анализ на рассматриваемом нами предприятии.

Для того чтобы организация работала эффективно, требуется стимулировать людей работать на организацию - в этом заключается сущность работы руководителя предприятия. Проработанная система мотивации может позволить трудовым коллективам длительный срок эффективно работать без вмешательства руководства. Для грамотного стимулирования и управления необходимо учитывать потребности и интересы сотрудников, оценивать их удовлетворенность, поскольку от этого зависит поведение социальных систем.

Мотивация и стимулирование предполагает уяснение сущности и роли стимулов, их единства и различия, своевременное выявление и разрешение противоречий между ними, обеспечение их гармоничного взаимодействия. Стимулирование - умение определять стимулы в поведении работника и трудового коллектива в целом, сферы и эффективность их действия, форму наилучшего сочетания. Очень важно учесть динамику стимулов, интересов и потребностей сотрудников, соотношения между ними в зависимости от обстоятельств, происходящих в жизни коллектива, конкретных работников и предприятия.

Цель выпускной квалификационной работы заключается в выявлении основных задач мотивации труда сотрудников организации и нахождении путей их решения.

Объект исследования ООО «Виктория».

Предметом исследования являются экономические отношения складывающиеся по поводу совершенствования мотивации персонала организации в условиях рыночной экономики.



Раздел 1. Современные технологии персонала и их использование в практике управления сотрудниками

1.1 Мотивация сотрудников в системе управления персоналом организации.

Для эффективного менеджмента необходимо правильно оценивать потребности человека и грамотно стимулировать его.

Мотив деятельности несет в себе содержательную характеристику и является предметом потребности, который в дальнейшем складывается в анализ побуждений.

Мотивация - процесс который зарождается из физиологических или психологических нужд, которые инициируют человека на действия для достижения целей, утоляют в итоге возникшие желания.

Стимулирование имеет много отличий от мотивирования. Они заключаются в том, что стимулирование - это одно из средств, благодаря которому осуществляется мотивирование.

Стимулирование сотрудников - это воздействие на поведение персонала при помощи мотивации. Мотивировать сотрудников, значит влиять на их поведение стимулируя. Для выстраивания системы ценностей и реализации трудового потенциала, основной направленностью решения проблем должно служить стимулирование. Достигаемые результаты не всегда зависят только от квалификации и навыков сотрудников. Желание работать и достигать целей одна из главных мыслей, которую руководитель должен донести до работника.

Для того, чтобы правильно замотивировать сотрудника, руководитель должен создать для него такие условия труда, при которых его личностные качества будут задействованы лучше всего. К таким условиям можно отнести: степень оплачиваемости труда, организация работы, рабочее место, взаимоотношения с коллегами, образ мышления руководства, социальной инфраструктуры и пр. [14].

Главная цель мотивации - совпадение образа мышления работника с задачами ставящимися управленцем перед организацией. [7].

Можно выделить следующие функции мотивации труда [5]:

экономическая - состоит в том, чтобы показатели эффективности предприятия находились на самом высоком возможном уровне.

социальная - заключается в выражении социального статуса сотрудника при помощи социально экономических благ, соответствующих этому статусу.

социально-психологическая - выражается в воздействии оказываемом на работника организации внутренней системой предприятия и другими работниками данного предприятия.

нравственная, воспитательная - влияет на работника со стороны морали и его нравственных качеств.

Таблица 1 - Формы мотивации для категорий работников

Руководители	Специалисты	Служащие
Оплата и премии	Продвижение по службе	Оплата и премии
Продвижение по службе	Оплата и премии	Продвижение по службе
Авторитет	Трудные задачи	Самостоятельность
Гордость	Новая квалификация	Уважение
Трудные задачи	Самостоятельность	Безопасность труда

Мотивация бывает двух видов, материальная и нематериальная. Нематериальные делятся на организационные и моральные. Провести четкую грань между этими понятиями довольно сложно, они взаимозависимы. К примеру, продвижение по карьерной лестнице влечет за собой как социальную значимость в виде новой должности, уважения и почета в коллективе, так и повышение заработной платы. [8 ]

Стимулирование можно классифицировать на несколько видов. Отталкиваясь от того, что отправной точкой в процессе стимулирования являются потребности, они и будут главным аспектом классификации. Поэтому мы можем разделить стимулы на: экономические и неэкономические [7].

Экономические стимулы:

Денежные:

- заработная плата

- премирование

Неденежные:

- обеспечение отдыха и лечения в санатории, бытовые условия на рабочем месте, предоставление жилья и кредитования, оснащение детскими садами и школами.

- организация труда, санитарно-гигиенические условия труда.

Не материальные стимулы:

Социальные стимулы включают в себя стремление личности к самоутверждению, росте значимости в социуме и расширению полномочий.

Моральные стимулы основываются на необходимости человека в признании коллективом, нахождении общих интересов, а так же похвалы и присвоении званий.

Творческие стимулы для работника заключаются в его самореализации и нахождении своего «Я» [13].

Социально-психологические основаны на благоприятных отношениях вышестоящих звеньев в коллективе с нижестоящими.

Одной из самых популярных форм мотивации сотрудников в системе управления персоналом организации является материальное стимулирование.

Важно не переоценивать возможности материального стимулирования, в случае преувеличения может произойти ситуация при которой будет достигнут обратный эффект, потому что у каждого человека довольно сложная система приоритетов. [14].

Стимулирование сотрудника означает воздействие на него так, чтоб он применял все свое старание, умение, добросовестность и умения для достижения целей стоящих пред компанией. Для мотивации сотрудников обычно используют систему в которой любое действие сотрудника при выполнении задачи оценивается положительно или отрицательно, в зависимости от достигнутых им результатов.

Для каждого человека мотивационная картина складывается индивидуально, на нее может влиять большое число факторов: благосостояние, социальный статус, должность.(Таблица 1)

Мотивация бывает двух видов:

Текущая - если необходимо стимулировать саму деятельность.

Предназначается для исправления ошибок производимой работы, если все проблемы устранены, она не требуется.

По итогам - когда важен именно результат проведенной работы.

Вознаграждение как минимум не должно быть многозначным, иначе у персонала не должно быть стимула и ресурсы организации в связи с этим будут истощены.

Очень важно учитывать не количество стимулов, а их своевременность. Чтобы правильно замотивировать сотрудника надо удовлетворять какие-либо из его потребностей будь то денежное вознаграждение, похвала или прочие привилегии. Бывают неожиданные, регулярные и вариативные стимулы.

Некоторые из видов стимулирования:

1 Пропорциональное, прогрессивное и регрессивное стимулирование.

Пропорциональный вид стимулирования подразумевает результативность и инициативность, которые в своем роде установлены и заложены как общепринятые.

Из-за адаптации к стимулированию и трудовой активности, стимулирование бывает прогрессивным и регрессивным. Прогрессивное стимулирование означает что с течением времени при неизменной трудовой активности стимулирование должно возрастать. Регрессивное - наоборот с течением времени в случае отсутствия роста трудовой активности, стимулирование должно уменьшаться.

Пропорциональное, прогрессивное и регрессивное стимулирование - это в первую очередь намерение членов организации получить свой оклад и не всегда он может соответствовать действительной оплате.[12].

2 Жесткое и либеральное стимулирование.

Жесткое стимулирование - метод при котором работник принуждается к достижению определенного результата при помощи установки минимального плана, при не достижении которого он рискует быть наказан, чаще всего материально.

Либеральное стимулирование в свою очередь напротив ставит перед работником определенные цели при достижении которых возможно вознаграждение, опять же чаще всего материальное.

Оба вида стимулирования сотрудников имеют свои недостатки. Главным минусом как жесткого так и либерального стимулирования является наличие границ, при прохождении которых оба этих вида теряют свою актуальность. Хотя до того как граница пройдена, являются довольно действенными способами.

Первым из жестких мер стимулирования является оплата за результат и его реализацию, это ситуация когда работник может получить свой доход только в случае реализации продукта, то есть когда компания получит свою часть прибыли.

Второй мерой жесткого стимулирования является индивидуальная оплата труда, когда работник получает оклад исключительно за свою личную выработку, а не за результат всего отдела или компании.

Третий метод это метод влияющий на виды социальной защищенности, таких как минимальный уровень оплаты труда и гарантии выплат заработной платы.

Получается материальные стимулы и нематериальные не могут существовать друг без друга. К примеру в случае если нематериальные стимулы перестают иметь необходимое воздействие на сотрудника приходится пускать в ход материальные. Если от сотрудника требуют повысить уровень полезной выработки, при этом воздействуя на него лишь нематериальными стимулами, такое воздействие если и будет приносить результат, то на протяжении очень короткого срока.

Стимулирование представляет собой главный метод воздействия над социумом, его поведением, действиями. Другими словами с помощью стимулирования условия которые ставятся перед работником должны быть исполнены и исход приведет к вознаграждению или понесет за собой санкции. Безошибочное стимулирование это в то же время когда руководство обладает набором благ, которые готовы и могут предложить все жизни необходимые потребности современного человека.

1.2 Технологии и методы персонала в современной организации

Самая эффективная система мотивации трудящихся, эта та где комбинируются разнообразные формы мотивации применяемые под запросы конкретной организации, учитывая специфику, интересы трудящихся и потенциал компании.

Однако стоит понимать что просто стимулирование работника, какое бы действенное оно ни было, недостаточная мера для получения результата. Для получения реального эффекта необходимо создать условия труда. При наличии трудовой и технической базы и правильно выстроенной системе мотивации при которой работник будет трудиться максимально эффективно и производительно можно рассчитывать на реально позитивные результаты труда.

Каждый работник подвергается воздействию той системы в которой он работает, он должен учитывать устой организации и знать какой результат от него будут требовать и какое за это будет вознаграждение.

В случае если стимулирование повлияла работника в необходимой для высокой продуктивности мере контролирование отчасти теряет свою актуальность, т.к. человек хорошо замотивированный самодисциплинируется и более добросовестно подходит к должностным обязанностям как к собственным нормам поведения.

Технологии и методы персонала в современной организации воспроизводят необходимый эффект только если достигают того уровня за который платят.

Создание для человека тех условий в которых он будет стремиться к высокой продуктивности и вкладывать в работу весь свой багаж знаний является главной целью стимулирования.

Из потребностей удовлетворяющихся при помощи стимулов можно выделить внутренние. К ним можно отнести тягу к человеческому общению, чувство самоудовлетворения и самоуважения, ощущение собственной значимости и незаменимости, чувство удовлетворенности результатами своей работы.

И внешние предоставляемые компанией работодателя в награду за выполняемую работу. Такую как рабочий оклад, премиальные, движение по карьерной лестнице, признание начальства и прочие поощрения.

Перечисленные стимулы в совокупности являются основными составляющими грамотной системы стимулирования.

Материальное денежное стимулирование.

Денежные средства один из наиболее действенных или самый действенный метод стимулирования который может использоваться организацией для того чтобы показать свою признательность сотруднику. Теория Маслоу применяемая к зарплате говорит о том что деньги удовлетворяют такие человеческие потребности как, потребность в уверенности в будущем, признании и обычных физиологических потребностей. Функции заработной платы:

воспроизводственная;

статусная;

стимулирующая.

Воспроизводственная функция заключается в том, что работник должен получать такую зарплату при которой мог бы иметь уровень жизни достаточный для воспроизводства новых поколений и содержания их на достойном уровне жизни.[11].

К сожалению в России пока что уровень жизни находится на таком уровне что функция зарплаты концентрируется в основном на достижении достойного уровня жизни, без излишеств. Зарплата формирует основу жизненных средств человека. На сегодняшний день минимальная заработная плата в пять раз ниже прожиточного минимума по России.

Очень важна функция стимулирования особенно для вышестоящих звеньев, так как для них необходимо чтобы каждый работник выполнял свои функции с высокими показателями результативности. Высокая значимость условий оплаты, предоставленных условий, повышенная ставка оплаты ведет к повышению производительности. [12].

Люди должны знать что заработная плата и их конкретная производительность труда тесно связаны друг с другом. Если человек будет уверен в том что за свои старания и работу он будет добросовестно вознагражден это повлияет на вклад в общий результат, который немаловажен для компании.

К сожалению рабочая сила в России была обесценена до такой степени что она не имеет за собой в большинстве случаев никакой стимулирующей функции, а воспринимается скорей как определенная социальная выплата без привязки к каким-либо результатам труда, будь то результаты, качество или количество труда.

В России как и в других странах самая распространенная система оплаты труда, это повременная или повременно-премиальная оплата труда. Но эта система малоэффективна, по причине того, что работник не чувствует себя достаточно замотивированным для демонстрации настоящего результата, от чего производительность труда не соответствует получаемой заработной плате[20].

Также существует довольно простая система оплаты труда основанные на сдельной работе, однако имеет свои недостатки в плане трудоемкости в плане контроля и ведения сопроводительной документации.

Система со сдельной оплаты труда естественно отлично стимулирует работника к повышению производительности, однако чаще всего погоня за выпуском большого количества продукции и следовательно высокой оплатой труда, ведет к потере качества продукции и порче оборудования, что плохо отражается на результатах компании в долгосрочной перспективе.

Уровень зарплаты прямо пропорционально зависит от должности сотрудника получающего ее, уровня его квалификации, качества и времени проведенным за выполнением работы. Либо, в случае со сдельной системой оплаты от полученных результатов. Повременная оплата труда, чаще всего применяется к работникам чью работу сложно оценить, например руководящий состав или какие-либо специалисты.[15].

В системе повременной оплаты труда стимулирующими факторами считается величина зарплаты и премии. Сдельная форма чаще всего применяется для менеджеров по продажам и рабочих производства, где легко измерить конкретные результаты.

Если повременная система делится только на премиальную и простую, то со сдельной все намного сложнее.

Сдельная заработная плата высчитывается в зависимости от количества продукции с фиксированной ценой за единицу продукции.

Коллективная сдельная оплата труда необходимо для расчета зарплат там, где сотрудники разных должностей и квалификации работают над одним проектом с общим результатом.

Косвенная заплата нужна для расчета с сотрудниками, обрабатывающими других, оплачиваемых по сдельным расценкам.

Прогрессивная сдельная оплата труда подразумевает план, после выполнения которого результаты труда будут оплачиваться по повышенной ставке.

Сдельно-премиальная система заключается в совмещении сдельной оплаты с премированием сотрудников за позитивный последствия его усилий на рабочем месте и освоение новых систем.

Аккордная система работает по принципу «сделал дело полностью, получил вознаграждение», то есть оплата производится только по результативному окончанию работ.

Оплата труда безукоризненно считается главным мотивом, который побуждает человека к работе. Уровень заработной платы непосредственно отражается на социальном статусе и отрицать это бессмысленно. Все же не каждая оплата будет являться стимулированием. [17].

Принято выделять дифференцированный и не дифференцированный эффекты стимулирования труда (Таблица 2).

Таблица 2 - Эффекты стимулирования труда

Наименование эффекта	Содержание эффекта
Не дифференцированный	Под воздействием стимула (например, труда) достигаются цели и приводятся в показатели трудовой
Дифференцированный	Один и тот же стимул многие аспекты, но в мере и с разными одна или несколько предполагают отдельное, стимулирование

Проявление не дифференцированного и эффектов стимулирования в сфере зависит от следующих

размер оплаты труда;

содержания и организации труда;

особенности личности работника.

Главное запомнить, что сущность не дифференцированного эффекта заключается в том что один стимул помогает достичь всех поставленных миссии перед лицом.

На сегодняшний день общеустановленным типом является не дифференцированный эффект, который зависит от оплаты труда или других факторов. Благодаря этому человек может создать вокруг себя свое материальное благополучие и проявить свои возможности в нужном для него количестве. Главной основой между активной деятельностью и оплатой является убеждение многих людей «как отработал, то и заработал»

Стимулирование - есть набор потребностей работодателя и надлежащая система вознаграждений или наказаний. Для его реализации необходимо иметь определенные возможности поощрения, чтобы иметь возможность удовлетворять определенные потребности сотрудников и употреблять их как награду за хорошее выполнение трудовых обязанностей.

Некоторые виды стимулирования приведены в Приложении А.

Важную роль для стимулирования играет не только заработная плата, но и всяческие премии за определенные успехи и рабочие навыки. Как правила премии выплачиваются за разного рода заслуги перед компанией, к примеру рост продаж или экономия сырья. [15].

По научным трудам Ф. Тейлора премирование будет играть важную роль когда его процент составит не менее тридцати процентов от прибыли иначе она недостаточно сильно даст стимул эффективной работе. На премирование влияют такие факторы как роль сотрудника в организации, уровень поста, добросовестность выполнения работы, итоги деятельности, четкость и объективная оценка.

Главной задачей премирования считается награда даже за незначительные успехи работника, для сотрудника важно получать вознаграждение после проявления определенного рвения к повышению качества своего труда. [18].

При достижении определенных результатов работники получают денежные выплаты, которые бывают пропорциональными и непропорциональными.

С течением времени популярным способом стимулирования сотрудников организации, помимо основной заработной платы и премирования, становится участие в прибыли. Но это касается только дополнительной прибыли компании, львиная доля которой может остаться работникам. Такие выплаты производиться должны каждый месяц для рядовых работников. Для руководства же чаще применяется выплата бонусов 1-2 раза в год.

Если работник будет честно выполнять весь спектр своей работы, то концепция премирования является действительно мощным рычагом. Когда человек ощущает что на рабочем месте ценят его вклад, достойно награждают материальным коэффициентом, то машинально у работника зарождаются такие чувства как: верность, уважение к компании.

Материально-социальные стимулы это внешние вознаграждения.

К которым относят:

Создание условий для обеспечения работника возможностью показывать высокую производительность труда. Имеются ввиду условия работы при которых работник может осуществлять деятельность без вреда здоровью.

Создавать условия при которых работник мог бы выполнять не однообразную скучную работу, а более заниматься более интересной, творческой деятельностью. Это можно разбить на следующие пункты:

-давая работнику выполнять не одну, а несколько операций;

-изменение ритма работы;

-дополнительные перерывы;

-для того чтобы работники не испытывали хронической усталости и эмоциональной перегрузки, работодатели стараются их стимулировать свободным временем, хобби или спортом.

-немаловажную роль играет психологический климат внутри коллектива. Для работников важны отношения с руководством, наличие лидеров внутри команды, совместимость отдельно взятых личностей внутри команды. Улучшение всех этих показателей влияет на настроение, дисциплину, социальную активность и производительность коллектива.

-карьерный рост. Самый действенный из стимулов по нескольким причинам. С ростом должности идет рост зарплаты. Также расширяются полномочия, работник чувствует свое участие в принятии решений и свою значимость. Чем выше должность, тем выше степень ответственности, а это влияет на самодисциплинированность. Работник получает больше информации о делах фирмы, это вовлекает его в общее руководство компании и заставляет вкладывать больше усилий в работу для выполнения своих обязанностей [21].

В наше время спектр льгот уже не является временным. Работники получая должность рассчитывают что социальные выплаты и льготы будут автоматически включаться в их заработную плату. Это стало одной из главных жизненных потребностей.

Из-за высоких затрат на рабочую силу работодателям приходится придумывать более гибкие системы предоставления льгот. Так как работники объединившись в профсоюзы помимо простых зарплат начинают требовать предоставление разнообразных льгот, социальной поддержки и субсидий, у работодателей не остается выбора кроме как согласиться с этим. Однако чтоб не раздувать до неприличия затраты на работников, работодатель предоставляет выбор трудящимся.

В поддержку работникам выступает такая система как «банки отпусков». Когда возникает необходимость добавочно взять какой-либо день для различных возникающих нужд, работник может воспользоваться резервом дней из «банка отпусков».

Разного рода социальные выплаты позволяют компаниям привлекать к себе квалифицированных специалистов, работники проявляют больше привязанности к компаниям которые могут им предложить широкий пакет социальных льгот. Хоть они и не получают деньги напрямую от работодателя, это сильно сказывается на уровне их жизни [18]

Морально-психологические стимулы. Не являются стимулами которыми можно напрямую влиять на человека. Это чувство которое возникает внутри человека, когда он понимает что его усилия действительно ценятся.

Личное признание это когда только сам работник видит что его усилия были не напрасны, будь то личная благодарность начальства или другое проявление к нему лично внимания со стороны руководства.

Понятие публичного признания становится понятно из самого названия. Это когда на работника пытаются произвести впечатление широко освещая его значимость. Когда не только он сам понимает что он ценится, но и окружающим дают это понять.

Одобрительный отзыв всегда должен присутствовать во взаимоотношении с подчиненными, если в работе виден положительный конечный результат.

Критика - это негативная оценка действий сотрудника на рабочем поприще, если она не разумная, она не возымеет нужного влияния, она должна быть направлена на помощь в устранении данных минусов, а не просто плохо отзываться о нем.

Не только финансы стимулируют человека к работе, но и то, что повышает его самооценку.

Хорошего эффекта можно достигнуть при помощи патерналистской стратегии и патриотизма. Это когда философия компании объединяет в себе общность судеб работников и компании, так что сотрудники считают себя причастными к судьбе компании. Персонал начинает активно вовлекаться в реализацию продукции с целью повышения качества продаж. Сотрудники полагают что они не просто занимаются работой, а живут полноценной жизнью в своем рабочем коллективе. Особенно эффективно это работает на коллективах с большим количеством девушек в команде, потому что им легко внушить данную мысль.[27].

Успешная стратегия развивается и функционирует на полных доверительных отношениях между командой рабочих и начальством. Такие операции как систематическое информирование, оповещение об общей ситуации на предприятии прогнозируемых возможностях планируемых мероприятий и благополучном их выполнении.

Стимулирование деньгами лучше всего работает на низших звеньях цепи сотрудников, у которых нет удовлетворения в самых банальных вещах (пища, жилье, одежда и пр.). На тех у кого эти потребности удовлетворены эти стимулы имеют меньшую значимость, их уже волнует больше не вопрос выживания или голода, а более высокие цели, им необходимо самоудовлетвориться, если человек преследует цели такого рода, производительность его труда вырастает в разы и может покрыть средства затрачиваемые на сотрудников низшего ранга.

1.3 Зарубежный и российский опыт и проблемы мотивации персонала в современной компании

Современные компании с наиболее развитым промышленным комплексом стараются найти рычаги с помощью которых один привлеченный рабочий смог бы осуществить как можно больше работ, в объеме которые приведут компанию к высокому показателю.

Заработная плата представляет самый основной двигатель систем мотивации.

На данный момент в странах с развитой экономикой выделяются три наиболее используемые системы: североамериканская, европейская и японская.

Американская система руководства ставит перед собой цели по оплате труда в компании: уровень зарплат должен быть на таком уровне чтоб быть привлекательным для работников, но не затрачивая на это средств больше чем оно того требует, они поощряют карьерный рост внутри компании, поддерживают когда работники прилагают сверхусилия к выполнению поставленных задач, и обязательно соблюдают законы.

Их система стимулирования берет свое начало на таких принципах. Которые делятся на два курса. Главная мысль первого из них состоит в доверительных отношениях между начальником и работниками, между сотрудниками компании, так как задача и методы стимулирования являются ясными и прозрачными.

Вторая часть несет в себе мысль что у работника должны преобладать чувства анархии и индивидуализма.[20].

Оба эти принципа работающие вместе могут привести корпорацию к успеху и развитию, они удачно дополняют друг друга.

Франция например отличается тем, что заработная плата и ее элементы описанные в тексте данной работы, встроены в другие системы стимулирования. Трудящиеся здесь добились такого уровня социальной защищенности что многие элементы мотивации присущие другим странам отошли здесь на второй план.

Германия же в свою очередь отличается очень сильными профсоюзами работников, заработная плата регулируется другими методами нежели в России, а правительство Германии старается свести к минимуму все вмешательство в эту сферу, настолько что даже минимальный размер оплаты труда не закреплен на государственном уровне. Заработная плата здесь играет высокую роль для стимулирования труда, но и про социальную защищенность тут хорошо помнят, работодателям не дают об этом забыть сильные профсоюзы [20].

Система оплаты труда в Японии имеет другой характер, она не схожа с другими, в ней применяется иная тактика мышления и немаловажен сам склад японцев и их жизненная позиция. У них применяется заработная плата «по старшинству» которая подразумевает пожизненный рекрутинг. В этой системе главное это работник, его творческий потенциал, особенности и личные качества. Структура имеет большие привилегии от стажа работы в компании, чем больше лет ты отдал одной компании, тем почтительней к тебе будут относиться.

Для раскрытия трудового потенциала сотрудников в Японии делают ставку на активность и мотивированность самих сотрудников.

На фирме Hitachi можно позаимствовать несколько полезных примеров которые могут пригодиться при формировании зарплат.

1 Зарплата складывается с учетом уровня образования, уровня квалификации, опыта и лет проведенных в компании.

2 Премирование зависит от достижений трудящегося по трем направлениям - производственному, творческому, исследовательскому.

3 Выплаты за выполнение определенного вида работы, в зависимости от класса работ формируется и она.

4 Существуют выплаты для поддержки семьи, они определили три района работ, выплата зависит от того в каком из них трудится человек.

5 Тариф для тех кто рискует жизнью и здоровьем

6 Вознаграждения для сотрудников входящих в центральный аппарат организации.[16].

В США очень распространена практика коллективного поощрения, а именно «участие в прибылях». Главная идея заключается в том что часть прибыли формирует фонд из которого сотрудники ежемесячно получаю свои премии, но они напрямую зависят от прибыли понесенной компанией в этом месяце. Работники стараются заработать для компании как можно больше средств для того чтоб получить как можно больше бонусов.

Выплаты подобного рода ориентируют работников к высокой производительности человек придает значение всему имуществу организации. Чем лучше выполнено условие исполнителя тем больше данное лицо может рассчитывать на получение оклада и премиальных, они как правило соразмерны зарплате, но такие факторы как стаж, отсутствие отклонений от требований, прогулы, предрасположенность к работе и отдача себя производству немаловажно.

Чтобы повысить рвение сотрудников к повышению качества труда многие компании прибегают к различным системам выплат и предоставлению льгот. Размер дополнительных выплат может колебаться от 5 до 1000% от размера оклада.[23]

В Америке людям предоставлен широкий спектр социальных проектов из которых можно выбрать самые необходимые для себя. Такие как страхование жизни и здоровья, пенсия, субсидии, школы и детские сады, юридические консультации, ссуды на обучение в университетах.

Как показывают соц. опросы примерно одна пятая часть населения мира в случае наличия средств к существованию ни за что не стали бы работать.

Прочие 36% могли бы работать если будет интересная работа; еще 36% из-за банальной скуки и одиночества; 14% не хотят потерять самих себя; лишь 9% трудящихся работа приносит радость.

Около 12% людей работают ради только лишь денег, а 45% хотели бы иметь славу, 35% мечтают о удовлетворенности работой, и 15% власти.

Для удовлетворения нужд трудящихся большинства стран существует гибкая система предоставления льгот.

Если размышлять на эту тему можно прийти к выводу что для максимальной отдачи сотрудников на рабочем месте работодателю выгодней платить более высокие зарплаты для удовлетворения низших потребностей человека, после чего он получает в свои руки более сильные стимулы «внутренние»

Практика показывает что несомненно для стимулирования труда ключевыми факторами являются благоприятный климат, хорошая атмосфера в команде обеспечение работников социальными пособиями и оказание всяческих поддержек.

Отличие концепций управление в США и Японии представлены в таблице 3.

Система стимулирования в нашей стране значительно отличается по многим характеристикам и параметрам от других стран.

В России всю жизнь действовал и по сей день не утратил своей актуальности метод стимулирования «кнута и пряника». Проблема Российского рынка в том, что он очень плохо отзывается на новые веяния, поэтому я думаю этот метод еще долго будет использоваться в нашей стране.



Таблица 3 - Отличие концепций управления США и Японии

Концептуальный фактор	США	Япония
«Человеческий капитал»	Малые вложения в обучение Обучение конкретным навыкам Формализованная оценка	Крупные вложения в обучение Общее обучение Неформализованная оценка
«Трудовой рынок»	На первом месте- внешние факторы Краткосрочный наем Специализированная лестница продвижения	На первом месте- внутренние факторы Долгосрочный наем Неспециализированная лестница продвижения.
«Преданность организации»	Прямые контракты по найму Внешние стимулы Индивидуальные задания	Подразумеваемые контракты по найму Внутренние стимулы Групповая ориентация

В нашей стране модели стимулирования персонала придерживаются определенных стандартов и ни за что не хотят изменяться. Любые отклонения от незыблемых норм воспринимаются чуть ли не как нарушение закона. Нормативные и законодательные акты воспринимаются управленцами высшего звена как нечто монументальное и не требующее преобразований и они неуклонно придерживаются этим канонам.

В нашей стране выработалась такая тенденция, что оклад и премиальная часть зависит не от результата деятельности сотрудника, а от его должности. Главная проблема этого заключается в том что сотрудники работающие на одинаковых должностях зачастую получают практически одинаковый оклад и премии, вне зависимости от реального вклада в успех компании, таким образом получается что работник выполняющий больше работы, но не чувствующий что его работа ценится теряет стимул проявлять себя.

К сожалению в наше время трудовой вклад не оценивается должным образом. У многих людей на этом фоне начинается долгогодовая депрессия из-за не нахождения своего места, потери времени и своего творческого потенциала и возможностей, которые так и не удалось воплотить.

Создание и построение новых введений систем стимулирования просто необходим так как может произойти такая картина как понижение интереса к своей работе, не нахождение ее интересной и перспективной, другими словами «выгорание», взамен этого человек ищет новое вдохновение, но оно уже обычно не связано с работой. Если коэффициент персонала резко меняется достигает высокой оценки текучести это основание задуматься о его стимулировании и мотивации. Норма текучести должна составлять от 4-7% до 12-15%, но к сожалению в российских компаниях этот уровень может достигать от 100 до 250% [22].

Если в компании возникают конфликтующие группы, неравенство полов, появление неформального лидера который провоцирует коллектив против начальства, в таком случае система стимулирования дает сбой.



Раздел 2. Анализ мотивации сотрудников на предприятии ООО «Виктория»

2.1 Краткая характеристика и анализ основных показателей предприятия

Общество с ограниченной ответственностью «Виктория» зарегистрировано 21 февраля 2003 года в г. Электросталь Московской области.

Фактический адрес организации: 144000, Московская область, г.Электросталь, ул.Чернышевского, д.20.

ООО «Виктория» занимается производством ферросплавов (ферромолибден, ферровольфрам ) и инструментальной стали.

Из данной продукции (круги инструментальной стали) производится разного рода режущий инструмент (сверла, фрезы, метчики и пр.). Во время активного наращивания России своего военно-промышленного комплекса на инструментальных заводах нашей страны резко вырос спрос на качественную продукцию данного вида. А также глядя на прилавки магазинов мы можем видеть преобладание дорогого немецкого и некачественного китайского инструмента. Это производство позволяет получить качественную инструментальную сталь по относительно невысокой цене. В России очень плохо развита технология электрошлакового переплава, поэтому приходится ввозить данный вид продукции из-за границы. Технология электрошлакового переплава обеспечит нам конкурентное преимущество.

Сырье предприятие получает по самым низким ценам, потому что оно берет либо загрязненные отходы других производств, либо неочищенную руду из рудников. Очищая их при помощи гидрометаллургии (химическое разделение металлов при помощи кислот и щелочи). Второй этап обработки руды после очищения в гидрометаллургии - это пирометаллургия (получение и очищение металлов при помощи химической реакции оксидов с другими металлами с выделением высокой температуры).

Организационно правовая форма компании «Виктория» - Общество с ограниченной ответственностью с не упрощенной формой налогообложения. Так как единственным учредителем и генеральным директором компании является один человек. Особенностью рынков металлов является сложности с уплатой НДС, поскольку лома металлов в нашей стране не облагаются НДС, а готовая продукция из металлов облагается им. В случае экспорта продукции, государство должно выплачивать НДС с проданного товара, если это не лома. А при импорте какой -либо продукции (кроме ломов) надо выплатить государству 18% НДС. Другие правовые формы, такие как ИП или «ООО» с упрощенной системой налогообложения не удовлетворяют потребности компании по работе с НДС, а такая правовая форма как ОАО не имеет смысла, так как у компании один хозяин.

Постольку поскольку открытие предприятия данного масштаба трудно вообразить без участия инвесторов, нужно рассмотреть организационно-правовую форму с двумя и более учредителями. В данном случае это «ООО» с участием одного инвестора с долей 49 %.

Обществом с ограниченной ответственностью признается учрежденное одним или несколькими юридическими и/или физическими лицами хозяйственное общество, уставный капитал которого разделен на доли определенных учредительными документами размеров; участники общества с ограниченной ответственностью не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости внесенных ими вкладов.

ООО «Виктория» является собственником принадлежащего ему имущества и денежных средств и отвечает по своим обязательствам собственным имуществом. Участники имеют предусмотренные законом и учредительными документами общества обязательственные права по отношению к обществу.

ООО «Виктория» для достижения целей своей деятельности вправе исполнять обязанности, осуществлять любые имущественные и личные неимущественные права, предоставляемые законодательством обществам с ограниченной ответственностью, от своего имени совершать любые допустимые законом сделки, быть истцом и ответчиком в суде.

Высшим органом управления ООО «Виктория» является собрание учредителей. В его компетенции находятся вопросы определения главных направлений предпринимательской деятельности, рассмотрение и утверждение смет, отчетов и балансов, анализ конкурентов и собственной позиции на рынке, определение условий оплаты труда должностных лиц, распределения прибыли и определение порядка покрытия убытков и др.

Регулирование трудовых отношений со своими работниками предприятие осуществляет на основе трудового и гражданского законодательства РФ и коллективного договора. Формы, системы и размер оплаты труда работников устанавливаются в соответствии с принципами, принятыми в организации. ООО «Виктория» обеспечивает работникам безопасные условия труда и несет в установленном законодательством порядке ответственность за ущерб, причиненный здоровью и трудоспособности работников.

Целью предприятия является расширение товаров и услуг, осуществление производственных и торговых расчётов с потенциальными клиентами. В итоге - получение прибыли. Согласно Уставу основными видами деятельности предприятия являются производство и выплавка сталей металлов.

Говоря о конкурентоспособности данного предприятия на рынке продаж аналогичных услуг необходимо заметить, что рынок Московской области не заполнен услугами данного рода. Вместе с тем, благодаря высокому качеству производства стали, оперативности доставки и обслуживания, а также применяющейся на предприятии системе скидок общество является конкурентоспособным предприятием и занимает надежные позиции на рынке.

Организационная структура управления ООО «Виктория» является линейно-функциональной (Приложение Б).

Она строится по принципу подчинения нижестоящего органа вышестоящему, основана на соблюдении единоначалия, линейного построения структурных подразделений и распределения функций управления между ними, при которых подготовка и обсуждение решения производится коллегиально, а принятие решений и ответственность - только первым руководителем - директором ООО «Виктория» единолично.

Данная организация построена по принципу разделения обязанностей между функциональными подразделениями, отвечающими, каждое за одно определенное направление деятельности производства: финансы, закупки, персонал и т.п.

Предприятие состоит из трех объектов: офис компании; производственное помещение; участок погрузо-разгрузочных работ и склад. Аппарат управления: директор предприятия, зам. директора по производству, начальники отделов, специалисты, рабочие.

Данные, приведенные в таблице 3 , позволяют сделать вывод, что рассматриваемое предприятие увеличило выручку (Приложение В).

Таблица 3 - Основные экономические показатели деятельности ООО «Виктория» в 2015-2016 гг., тыс. руб.

Показатели	2015 г.	2016 г.	Отклонение 2016 г. от 2015 г.
			(+,-)	%
Выручка от реализации (за минусом НДС)	2235236	1635367	-599869	-26,83
Себестоимость реализованной продукции, работ, услуг	1659561	1222885	-436676	-26,31
Валовая прибыль (убыток)	575675	412482	-163193	-28,34
Коммерческие расходы	79636	71012	-8624	-10,82
Управленческие расходы	383926	396279	12353	3,21
Прибыль (убыток) от продаж	112113	54809	-57304	-51,11
Прибыль (убыток) до налогообложения	68290	54809	-13481	-19,74
Чистая прибыль (убыток)	54632	43848	-10784	-19,73

Чистая прибыль предприятия в 2016 году составляет 43848 тыс. руб., что на 19,73% меньше уровня 2015года.

Основными факторами, повлиявшими на уменьшение чистой прибыли, стало значительное уменьшении объемов реализации продукции.

Следует отметить, что выручка от реализации уменьшилась на 599869 тыс.руб. или на 26,83%. Уменьшение значения данного показателя свидетельствуют о нерациональной стратегии развития предприятия, целью которой является увеличение прибыли.

управление сотрудник мотивация персонал

2.2 Анализ состава и структуры персонала ООО «Виктория»

Предприятие очень ответственно относится к подбору персонала. Руководство понимает, что на предприятии главное - люди, и от них зависит будущее развитие. Увеличение прибыли является следствием увеличения количества персонала, что ведет к увеличению объема предоставляемых услуг, что в свою очередь является следствием улучшения системы управления персоналом на предприятии.

На данный момент, численность работников ООО «Виктория» составляет 54 человека. Наглядная динамика изменений в структуре персонала ООО «Виктория» представлена в таблице 4.

Таблица 4 - Состав и структура персонала ООО «Виктория» в 2014-2016 г

Наименование	2014 год	2015 год	2016 год
	чел.	в % к итогу	чел.	в % к итогу	чел.	в % к итогу
Рабочие	26	44,83	24	42,86	23	42,59
Служащие	26	44,83	26	46,43	25	46,30
Руководители	6	10,34	6	10,71	6	11,11
Всего	58	100,0	56	100,0	54	100,0

За анализируемый период с 2014 по 2016 год произошло сокращение в структуре персонала ООО «Виктория» по категориям рабочие и служащие.

На долю руководителей предприятия в 2016 году приходится 11,11% общей численности персонала, на долю рабочих - 42,59%, на долю служащих - 46,30%.

За счет сокращения рабочих и служащих на 1 и 1 чел. В 2015-2016 гг., их доли сократились.

Рисунок 1-Структура персонала по категориям в 2014-2016 гг.

В формирование имиджа персонала особую роль играет стаж работников.

Структура персонала ООО «Виктория» по стажу работы представлена в таблице 5.



Таблица 5- Структура персонала ООО «Виктория» по стажу работы на предприятии в 2014-2016 г

Состав основных работников по стажу работы на предприятии, человек:	2014 год	2015 год	2016 год
	чел.	в % к итогу	чел.	в % к итогу	чел.	в % к итогу
до года	7	12,07	6	10,72	6	11,11
от года до 2 лет включительно	11	18,97	10	17,86	9	16,67
от 2 до 5 лет включительно	40	68,96	40	71,42	39	72,22
Всего	58	100,0	56	100,0	54	100,0

Далее представим структуру персонала по стажу работы за 2014-2016 год на рисунке 2.

Рисунок 2-Анализ структуры персонала по стажу работы на 2014-2016гг.(%)

За анализируемый период с 2014 по 2016 год доля работников со стажем работы до года на предприятии сократилась с 12,07 % в 2014 году до 11,11 %, в 2016 году доля работников со стажем работы от года до двух лет так же сократилась в 2016 году (16,67%) по сравнению с 2015 годом (18,97%) в общей структуре персонала. Доля работников со стажем работы от двух до пяти лет в общей структуре персонала в 2016 году составила 72,22% .

Структура персонала ООО «Виктория» по возрасту представлена в таблице 6



Таблица 6 - Структура персонала ООО «Виктория» по возрасту в 2014-2016г

Возрастной состав основных произв. рабочих, человек:	2014 год	2015 год	2016 год
	чел.	в % к итогу	чел.	в % к итогу	чел.	в % к итогу
от 18 до 25 лет	17	29,31	16	28,58	15	27,78
от 26 до 36 лет	21	36,21	20	35,71	20	37,04
37 лет и старше	20	34,48	20	35,71	19	35,18
Всего	58	100,0	56	100,0	54	100,0

Далее представим структуру персонала по возрасту за 2014-2016 год на рисунке 3.

Рисунок 3-Анализ структуры персонала по возрасту на 2014-2016гг.(%)

За анализируемый период с 2014 по 2016 год доля работников в возрастной категории от 18 до 25 лет на предприятии сократилась с 29,31 % в 2014 году до 27,78 %, в 2016 году доля работников в возрастной категории от 26 до 36 лет увеличилась и составила 37,04%. В 2016 году доля работников в возрастной категории от 37 лет и старше составила 35,18% в 2016 году в общей структуре персонала.



Таблица 7-Динамика персонала ООО «Виктория» по половому признаку в 2014-2016 г.

Состав работников основной деятельности по полу, человек	2014 год	2015 год	2016 год
	чел.	в % к итогу	чел.	Изменение за год	чел.	Изменение за период
				чел.	в % к итогу		чел.	в % к итогу
мужчины	50	86,21	48	-2	85,72	47	-1	87,04
женщины	8	13,79	8	0	14,28	7	-1	12,96
Всего	58	100	56	-2	100	54	-2	100

Анализ динамики структуры персонала по половому признаку представим в виде рисунка 4.

Рисунок 4 - Анализ динамики и структуры персонала по половому признаку 2014-2016гг.(%)

За анализируемый период с 2014 по 2016 год количество работающих мужчин и женщин сократилось.

За анализируемый период с 2014 по 2016 год персонал предприятия повысил свой образовательный уровень. Число работников с высшим образованием выросло с 19 до 21 человек или на 10,5 % .

Таблица 8-Структура персонала ООО «Виктория» по уровню образования

Наименование	2014 год	2015 год	2016 год
	чел.	в % к итогу	чел.	в % к итогу	чел.	в % к итогу
Среднее специальное	15	25,87	12	21,43	11	20,38
Среднее техническое	17	29,32	17	30,36	15	27,78
Незаконченное высшее	7	12,06	7	12,5	7	12,96
Высшее	19	32,75	20	35,71	21	38,88
Всего	58	100,0	56	100,0	54	100,0

Наглядно структура персонала предприятия по уровню образования представлена на рисунке 5.

Рисунок 5- Структура персонала ООО «Виктория» по уровню образования

За анализируемый период с 2014 по 2016 год доля работников с высшим образованием выросла с 32,75% до 38,88%, доля работников с незаконченным высшим образованием не изменилась, доля работников со средним техническим образованием сократилась с 29,32 % до 27,78%, а доля работников со средним специальным образованием сократилась с 25,87 % до 20,38 %.

Основные формы реализации материальных стимулов на предприятии является заработная плата.

Распределение численности рабочих по разрядам характеризуется данными таблицы 9.

Рассчитаем средний квалификационный уровень рабочих за отчетный период.

За 2015 г.: 2,58.

За 2016 г. 2,62

В 2015 году средний квалификационный уровень рабочих составил 2,58 в 2016 году данный показатель увеличился и составил 2,62.

Таблица 9-Квалификационный состав работников ООО «Виктория»

Показатели	Квалификационный состав рабочих
Разряд рабочих	2015 г.	2016 г.
	человек	% к итогу	человек	% к итогу
I разряд	11	26,71	10	13,60
II разряд	20	8,83	19	31,74
III разряд	10	8,83	10	11,33
IV разряд	8	26,83	8	17,00
V разряд	4	20,49	4	9,29
VI разряд	2	8,83	2	17,00
Итого	56	100,0	54	100
Средний разряд	2,58		2,62

Наибольший удельный вес в 2016 году в структуре предприятия занимает численность рабочих, имеющих второй разряд, что говорит о большой доле работ, не требующей высокой квалификации.

Для проведения анализа обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами воспользуемся данными таблицы 10.



Таблица 10- Расчет абсолютного отклонения фактической численности работающих от плановой

<...

Показатели	Среднесписочная численность персонала, человек	Абсолютный излишек (+) или недостаток (-) работников, человек.

Подобные документы

• Мотивация персонала на современном предприятии

  Сущность и содержание процесса мотивации. Основные задачи мотивации. Анализ профессионально-квалификационного состава и структуры работников подразделений ООО "ТК Сервис-Строй". Улучшение системы мотивации персонала. Квалификационный состав работников.
  
  курсовая работа [93,4 K], добавлен 26.10.2015
  

• Исследование методов мотивации в организации на примере ООО "Фианит"

  Определение мотивации, ее основные виды и теории. Анализ системы управления персоналом в ООО "Фианит". Направления совершенствования использования современных методов мотивации персонала. Рекомендации по оптимизации политики мотивации персонала.
  
  курсовая работа [918,4 K], добавлен 04.12.2014
  

• Пути совершенствования процесса мотивации персонала

  Сущность мотивации в управлении персоналом. Теории мотивации и их применение на практике. Стимулирование как механизм мотивации труда. Анализ системы мотивации персонала в компании ООО "Уралвторцентр". Разработка системы управления деловой карьеры.
  
  дипломная работа [1,0 M], добавлен 29.06.2012
  

• Мотивация персонала как функция управления на предприятии

  Мотивация как одна из центральных категорий управления. Сущность мотивации в системе управления. Процессуальные теории управления. Анализ системы мотивации персонала на ООО "EuroHome". Уровень мотивация персонала и методы ее стимулирования на предприятии.
  
  курсовая работа [67,8 K], добавлен 09.01.2011
  

• Особенности мотивации персонала в условиях экономического кризиса

  Сущность мотивации персонала в системе управления. Основные теории мотивации, их сущность и характеристика. Построение схемы материального мотивирования персонала в условиях кризиса. Примерный перечень элементов нематериальной мотивации сотрудников.
  
  курсовая работа [50,9 K], добавлен 29.05.2012
  

• Направления совершенствования системы мотивации персонала на предприятии (на примере ОАО "БАИФ-НК")

  Подходы к рассмотрению понятия мотивации. Факторы, влияющие на мотивацию персонала предприятия. Анализ динамики и структуры трудовых ресурсов предприятия, системы мотивации и стимулирования персонала. Необходимость совершенствования форм оплаты труда.
  
  дипломная работа [574,0 K], добавлен 21.12.2014
  

• Мотивирование персонала в России: анализ современного состояния

  Составляющие управления персоналом. Человеческий потенциал для любого предприятия – это основное конкурентное преимущество. Понятия мотивации и мотивирования персонала. Анализ системы мотивации персонала в компании "Proma". Методы мотивации персонала.
  
  курсовая работа [53,9 K], добавлен 25.01.2009
  

• Кадровый менеджмент как средство повышения мотивации персонала

  Теоретические основы кадрового менеджмента. Анализ уровня мотивации в ООО "Монтажавтоматика". Рекомендации по выбору формы обучения персонала и способов мотивации сотрудников на предприятии. Организационная культура как движущий фактор мотивации.
  
  дипломная работа [768,1 K], добавлен 16.12.2010
  

• Система мотивации персонала на примере ООО "Степфор"

  Суть мотивации персонала, которая является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Факторы, влияющие на эффективность работы на предприятии. Совершенствование мотивации работников.
  
  курсовая работа [110,3 K], добавлен 21.04.2015
  

• Совершенствование системы мотивации в ОАО "Новосибхлеб"

  Современные концепции мотивации и стимулирования персонала. Анализ деятельности предприятия, структуры персонала, существующей системы мотивации в ОАО "Новосибхлеб" и удовлетворенности трудом работников. Проект совершенствования системы мотивации.
  
  дипломная работа [446,7 K], добавлен 03.11.2013
  

• Совершенствование системы мотивации персонала в сети магазинов "Фламинго"

  Изучение сути и основных подходов к мотивации персонала. Выделение особенностей мотивации сотрудников в российских компаниях. Выявление недостатков системы мотивации персонала сети магазинов "Фламинго"; разработка мероприятий по ее совершенствованию.
  
  курсовая работа [1,1 M], добавлен 08.04.2015
  

• Влияние системы мотивации персонала в компании на результативность работы персонала

  Сущность содержательных и процессуальных теорий мотивации. Роль мотивации в системе управления персоналом. Методы стимулирования работников, применяемые на предприятии. Анализ проблем, вызывающих снижение производительности труда и пути их устранения.
  
  курсовая работа [23,0 K], добавлен 24.03.2015
  

• Разработка мероприятий по совершенствованию программ мотивации персонала на предприятиях индустрии гостеприимства

  Мотивация персонала как средство реализации целей предприятий. Теоретические основы мотивации трудовой деятельности. Теории мотивации персонала, а также рассмотрение такого понятия как демотивация персонала. Разработка программы аффективной мотивации.
  
  курсовая работа [159,2 K], добавлен 18.04.2011
  

• Разработка мероприятий по совершенствованию мотивации персонала на предприятии ООО "ВОЯЖ-плюс" г. Омска

  Понятие категорий потребности, мотива, стимула. Сущность и виды основных теорий мотивации. Материальное стимулирование персонала в современных условиях. Функции и принципы управления. Анализ рентабельности, платежеспособности и ликвидности предприятия.
  
  дипломная работа [589,5 K], добавлен 24.05.2012
  

• Современные подходы к мотивации персонала

  Характеристика мотивации как объекта исследования. История развития теорий мотивации. Системный подход к мотивации персонала. Анализ системы мотивации труда ООО "Магистраль". Разработка рекомендаций и мероприятий по совершенствованию системы мотивации.
  
  дипломная работа [177,9 K], добавлен 30.04.2011
  

• Построение системы мотивации персонала предприятия (на примере Гродненского РУПЭ «"Гродноэнерго" филиал "Лидские электрические сети")

  Социально-экономическая сущность мотивации и правила построения системы мотивации персонала. Анализ технико-экономических показателей и системы мотивации персонала предприятия РУПЭ "Гродноэнерго", пути совершенствования системы мотивации работников.
  
  дипломная работа [2,1 M], добавлен 06.11.2009
  

• Разработка системы мотивации для персонала компании розничной торговли на примере сети магазинов "Пепела"

  Изучение роли и значения системы мотивации в деятельности предприятия. Теории оценки мотивации персонала. Понятие торгового персонала. Анализ системы мотивации персонала в сети магазинов "Пепела". Мотивы трудового поведения торгового персонала магазина.
  
  дипломная работа [621,0 K], добавлен 08.02.2017
  

• Повышение мотивации труда работников организации на примере Кировского Центра стандартизации, метрологии и сертификации

  Теоретические основы методов мотивации и стимулирования персонала организации в современных условиях хозяйствования. Классификация мотивационных моделей. Проблемы теории и практики мотивации в России. Методы мотивации персонала в ФГУ "Кировский ЦСМ".
  
  дипломная работа [811,1 K], добавлен 08.09.2011
  

• Нематериальная мотивация персонала

  Мотивация персонала как важный фактор повышения эффективности производства. Нематериальные стимулы повышения мотивации. Опыт работы России в современных условиях по нематериальной мотивации персонала. Анализ нематериальной мотивации сотрудников.
  
  курсовая работа [70,2 K], добавлен 17.11.2011
  

• Современные подходы к мотивации

  Проблема мотивации как одна из центральных в управлении персоналом в России. Основные теории мотивации и их применение на практике. Современные подходы к организации персонала. Основные направления развития мотивации труда персонала на предприятии.
  
  курсовая работа [923,2 K], добавлен 07.02.2015
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам