Социальный портрет работника промышленного предприятия: трансформации мотивационных систем

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Изменчивость, турбулентность, стала главной отличительной чертой современной России. Коренная перестройка всего экономического комплекса страны и ее регионов, связанная с переходом к рыночным отношениям, поставила современное промышленное предприятие в принципиально новые условия:

изменение структуры собственности, связанное с разрушением монополии государства в сфере производства и созданием базы для формирования эффективных собственников;

жесткая конкуренция;

расширение самостоятельности;

изменение условий внешнеэкономической деятельности;

изменение геополитической ситуации в стране и в мир.

Эти и другие перемены ставят предприятия перед необходимостью работать по-новому, считаясь с законами и требованиями рынка, овладевая новым типом экономического поведения, приспосабливая все стороны производственной деятельности, в том числе и трудовые отношения, к меняющейся ситуации. Привычные ценности, ориентированные на стабильность, неизменность, гарантированность, разрушены. Процесс адаптации осложняется тем, что необходимо «вписаться» не просто в новые, а в постоянно меняющиеся условия.

Внешние условия диктуют новые правила трудовых отношений. К работникам начинают предъявляться более жесткие, чем раньше, требования по соблюдению дисциплины, режима технологии, производительности труда, к их личностным и профессиональным качествам. Важнейшим фактором трудовой и социальной активности работника становится его адаптивность, готовность приспосабливаться к требованиям рынка и складывающейся структуре спроса на труд, к своей новой роли на предприятии.

Открытое акционерное общество «Северсталь» - одно из передовых успешных предприятий как в своей отрасли, так и в целом в промышленном комплексе региона и страны. За последние десять лет оно стало качественно иным и продолжает динамично меняться. Одной из составляющих успеха «Северстали» является стиль управления, который можно определить как новаторско-аналитический. Производственные и трудовые отношения на предприятии строятся на основе современных технологий, требуют от работника высокой квалификации, мобильности, понимания и включенности в реализацию стратегических и тактических целей акционерного общества.

Однако стремление руководства работать по-новому, на уровне современных требований и стандартов, подчас наталкивается на сопротивление и непонимание в трудовом коллективе. Чтобы понять причины этого, необходимо иметь представление о самом трудовом коллективе. Социологический опрос, проведенный на предприятии по репрезентативной квотной выборке в конце 2000 г., и был нацелен на составление социального портрета работника «Северстали». Исследование носило комплексный характер. Рассмотрим лишь один его аспект - адаптивность работников к новым требованиям, новой системе мотивации на предприятии.

Трудовой коллектив «Северстали» формировался длительный период, на протяжении 45 лет. Основные ценности и традиции трудовых отношений закладывались еще в советское время. Следует признать, что они существенно отличаются от сегодняшних требований. Сравним только основные моменты:

1. Зарабатывать много раньше считалось не очень приличным. Сильным мотивирующим фактором было то, что значительная часть социальных благ (жилье, услуги образования и здравоохранения, приобретение автомобиля и т.п.) распределялась бесплатно или льготно непосредственно из фондов предприятий. Такое полупроизводственное регулирование индивидуального потребления частично компенсировало относительно низкую оплату труда.

Сегодня патерналистское отношение к работнику не выгодно, предприятия постепенно освобождаются от содержания социальной сферы, переходят на чисто денежные расчеты с работником, в перспективе стремясь к тому, чтобы заработной платы было достаточно для обеспечения всех вышеозначенных потребностей вне влияния предприятия.

2. Вся система материальных и моральных поощрений традиционно была ориентирована на закрепление профессионального и квалификационного положения работника в сфере производства. Доблестью считалось всю жизнь проработать на одном рабочем месте. Теперь значительно больше ценится работник, попробовавший себя в разных ролях, на различных предприятиях. Важен не стаж, а опыт, самостоятельность, инициатива. Кадровая мобильность (текучесть) воспринимается как естественный и необходимый процесс.

В прежней системе ценностей на производстве первым лицом был рабочий: у него и статус, и зарплата были выше, чем у инженерно-технического работника. Теперь на первый план вышел управленец, менеджер. Одной из главных ценностей трудового поведения стало образование, стремление к постоянному повышению квалификации, самосовершенствованию.

Дихотомические противоречия мотивационных систем, сосуществующих в сознании большинства работников одновременно (следует учитывать, что около 45% работников «Северстали» - это те, кому «за сорок», кто вошел в трудовую жизнь при старой системе ценностей), еще более затрудняют процесс адаптации.

Как показали результаты исследования, с точки зрения адаптированности коллектив «Северстали» можно разбить на три категории: 1) удачно адаптировавшиеся к новым условиям; 2) работники со средним уровнем адаптации; 3) неадаптировавшиеся.

Доля первых, т.е. не только приспособившихся к ситуации, но и оказавшихся способными использовать открывшиеся возможности, среди работников предприятия не велика (около 8%).

К среднеадаптированным можно отнести респондентов, в принципе, сумевших приспособиться к новым условиям жизни, но не приветствующих эти перемены. Эта категория - самая многочисленная (до 80% опрошенных) и неоднородная. Среди них - те, кто готов к активным действиям для достижения своих целей и действует, пусть пока и не слишком удачно, кого новые условия вынуждают «вертеться, лишь бы обеспечить себе и своей семье терпимую жизнь» (их порядка 25%), и те, кто предпочитает не замечать перемен, избегать их, кто считает, что живет по-прежнему (таких 42%). работник трудовой социальный организационный

Доля неадаптировавшихся составляет примерно 15%. Из них 10% считают, что «не могут приспособиться к нынешним переменам». Еще около 5% затруднились ответить на вопрос об адаптации, но их высказывания по другим вопросам позволяют причислить их именно к этой категории опрошенных.

Выделенные группы существенно отличаются с точки зрения жизненной стратегии и трудового поведения. Сравним только некоторые аспекты отношения к работе, факторы, которые, по мнению респондентов, являются в современных условиях залогом успешности, и самоидентификацию по материальному положению в этих группах.

Жизненную стратегию представителей первой группы можно определить как стратегию успеха, мотивацию достижения. Лица с высокой степенью адаптации считают нововведения необходимыми и полезными. Их личные дела в сегодняшних условиях складываются благополучно. От реформ они многое получили. Как результат - состояние личного психологического комфорта: 62% из них относят себя к среднему слою, 13% - к слою между средним и высшим. Залогом успешности они считают хорошее образование и высокую квалификацию (54%), на втором месте у них - смелость, предприимчивость (28%), на третьем - способности и таланты, на четвертом - наличие первоначального капитала и связи. Практически все показатели успешности ориентированы на собственные личностные качества.

Лица со средней степенью адаптации, на наш взгляд, ориентируются на мотивацию избегания. Они боятся нововведений, бегут от проблем, от ответственности, от инициативы и самостоятельности. Главное в этой модели - жизненное благополучие, понимаемое как умеренный достаток в семье, уровень жизни «не хуже, чем у других». Работа оценивается как источник средств к существованию (от 75 до 80%). Они боятся потерять то, что имеют, хотя не особенно удовлетворены имеющимся. Риски и изменчивость не для них. Они больше, чем остальные две группы, укоренены в старой системе ценностей трудового поведения.

Лица с низкой степенью адаптации пессимистично воспринимают экономические преобразования, считая, что перемены заметно осложнили их личную жизнь, привели к потерям. В итоге - негативные эмоциональные переживания, порой отчаяние, безысходность. Более 80% из них относят себя к социальным слоям ниже среднего. Они пытаются отвести от себя ответственность за неуспешность, пеняя, что другим - успешным - просто повезло, у них связи, блат. Если б он был таким же наглым, он, дескать, имел бы то же самое, но он - порядочный, потому и не достигает высот. 18% из этой группы считают ловкость и умение обмануть залогом успешности, тогда как среди адаптировавшихся таких нет. Самооправдание и ориентация на внешние факторы, а не на себя, безынициативность - вот что характеризует эту группу

Итак, трудовой коллектив неоднороден по своей структуре. У каждой группы своя система ценностей, свои приоритеты. Безусловно, руководство «Северстали», проводя нынешнюю экономическую политику, в первую очередь заинтересовано в поддержке адаптировавшихся, тех, кто работает по стратегии достижения, мотивирован по-новому. Здесь уместно и делегирование полномочий, и материальное вознаграждение как стимул генерирования новых идей, и предоставление самостоятельности. Но таких очень немного - 8%. Их можно назвать ядром коллектива, «золотым фондом», но они «не делают погоды».

Неадаптировавшихся и не желающих адаптироваться тоже не так много, но это - источник недовольства, напряжения. Интересно, что у этой категории слабо выражены обе мотивационные системы. Точнее, в качестве ориентиров своего трудового поведения они берут из каждой то, что оправдывает их неуспешность. Здесь вряд ли возможно делегирование полномочий, самостоятельность и т.п. Отдачу обеспечат контроль, инструктирование, а в перспективе - освобождение от таких кадров.

И, наконец, третья - самая многочисленная - группа, в числе которой те, кто хотят, но в силу каких-либо причин не могут адаптироваться, и те, кто может, но опять-таки в силу каких-либо, скорее психологических, причин не хочет включиться в новые трудовые отношения. Именно эта группа требует внимания, целенаправленного создания мотивирующей атмосферы.

В первую очередь, необходимо считаться с традициями и старыми ценностями трудовых отношений. В последнее время на «Северстали» возрождена Доска почета, это с удовлетворением было встречено коллективом. Никогда не прекращалось наставничество, соревнование между цехами и бригадами, внимание и помощь ветеранам и т.п. Надо сказать, что и от объектов социальной сферы освобождение проводится не столь быстро, как, возможно, предполагалось стратегическими целями предприятия. Но самое главное - не только учитывать и сохранять традиционную систему ценностей и мотивации, но и помочь адаптироваться к новым условиям. С этой целью на предприятии внедрен целый ряд программ.

Одна из основных - программа развития персонала. Новые подразделения, созданные в кадровой службе, призваны не только изучать и анализировать кадры, но формировать новые правила, которые показывают работнику алгоритм успешности - какие шаги он должен сделать, чтобы достичь желаемого успеха на родном предприятии.

Повышению вовлеченности каждого работника в разработку и принятие организационных решений способствует программа так называемого производственного консалтинга. По сути дела, это система работы по разъяснению и популяризации в рабочей среде основной миссии предприятия и его делового кредо, роли и места каждого работника в решении корпоративных задач, ответственности за успех и неуспех общего дела.

Опыт самостоятельной работы, возможность разрабатывать те или иные проблемы, формировать новые идеи приобретают работники «Северстали» в рамках внедрения проектно-целевого метода работы. Он предполагает создание особых сквозных групповых структур, включающих в себя работников разных подразделений и разных уровней, наделенных правом самостоятельного решения и нацеленных на выполнение конкретной задачи.

Основой внедрения новой системы трудовых отношений служит коммуникация и обратная связь, обмен информацией для обеспечения взаимопонимания между руководством и сотрудниками. На языке социологов плохое информирование означает, что не удовлетворяется одна из главных потребностей трудового коллектива - в уважении и признании. У человека утрачивается чувство причастности к делам предприятия, растет отчужденность. Плохое информирование людей порождает слухи, усиливающие состояние неопределенности и тревоги, что в конечном счете неизбежно ведет к падению трудовой дисциплины, нарастанию напряженности.

На «Северстали» внутриорганизационным коммуникациям придается большое значение. Ни одно важное управленческое решение не принимается без информационного обеспечения, изучения общественного мнения, установления обратной связи с коллективом. Данные социологического мониторинга внимательно изучаются руководством, используются при проведении информационных конференций в подразделениях предприятия. Важно, что мониторинг дает возможность в динамике изучать процессы, идущие в коллективе, позволяет определить и учитывать основные тенденции. Наверное, для усиления сопричастности каждого работника к делам предприятия, всего коллектива самое важное - осознание, что к твоему мнению прислушиваются, с тобой советуются. Не случайно за последние три года коэффициент социальной отчужденности поднялся на 30 пунктов. И если в целом по комбинату он составляет -14,3 (при возможном диапазоне от -100 до +100), то в группе адаптированных он уже +14. Вселяет уверенность в успехе и то, что основная масса трудящихся на вопрос: «Какие чувства у вас окрепли за последнее время?» отвечает - «надежда и чувство собственного достоинства».

Все это подтверждает, что «Северсталь», как и другие передовые компании России, демонстрирует признаки знаменательного перехода к новой, отвечающей сегодняшним реалиям парадигме: от восприятия персонала как издержек и соответствующей стратегии минимизации этих издержек к восприятию работников в качестве ключевого ресурса повышения эффективности бизнеса и, соответственно, к стратегии развития работников и вовлечения их в процесс принятия решений и управление.

Размещено на Allbest.ru