Стратегическое управление и планирование

Размещено на http://www.allbest.ru/

Стратегическое управление и планирование



1. Стратегическое управление, его сущность и содержание

Научно обоснованная стратегия осуществления глубинных социально-экономических преобразований в процессе движения нашего общества к социально ориентированной рыночной экономике приобретает решающее значение. Действенным инструментом управленческой деятельности в условиях крупномасштабных изменений во всех сферах общественной жизни и возрастающей в связи с этим неопределенности в развитии экономических, социальных и иных систем становится методология стратегического управления.

Сам термин «стратегия» вошел в число управленческих понятий в конце 50-х годов XX столетия, когда все чаще стали возникать проблемы адекватного реагирования на неожиданные изменения во внешней среде. В таких условиях обращение к стратегии стало жизненно необходимым не только в военном деле, откуда и произошел сам этот термин, но и в сферах экономики, социальной жизни, политического развития, научно-технического прогресса. Оказавшись перед лицом внезапных и многообразных, чаще всего непредвиденных изменений, управленческие структуры в различных сферах деятельности должны были решать следующие проблемы:

- выбрать оптимальное направление развития из многочисленных альтернатив, которые с трудом поддаются оценке;

- направить усилия управляемой подсистемы (объекта управления) в нужное русло.

Ответ на эти вопросы составляет сущность выработки и реализации стратегии. Сама же стратегия представляет собой системный подход к определению цели развития данной социальной системы, формулированию вытекающих из нее задач, выявлению необходимых для их решения людских, материальных и иных ресурсов, а также к определению последовательности этапов (шагов) на пути к достижению стратегической цели. Поэтому вполне обоснованным представляется высказанная видными американскими специалистами в области менеджмента М.Х.Месконом, М.А.Альбертом и Ф.Хедоури мысль о том,что «стратегическое планирование является тем зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции».

Стратегическое управление осуществляется на основе:

- ранжирования стратегических задач;

- смены организационных возможностей;

- учета стратегических неожиданностей,

- применения чрезвычайных мер;

- управления по сильным и слабым сигналам.

Стратегическое управление предполагает определенный отход от технократического рационализма, от изначального убеждения в том, что успех организации определяется, прежде всего, факторами внутренней среды.

При традиционном подходе организация рассматривается как «закрытая система», ее цели и задачи считаются заданными и остаются, как и условия деятельности, достаточно стабильными в течение длительного времени. К примеру, московские правительственные структуры можно рассматривать как достаточно гибкие, но все-таки информационно закрытые общественные институты, мало заинтересованные в гласности, проводящие политику дозированного информирования. В механизмах управления при этом решающее значение имеют исполнительность и контроль. Технократ же ориентируется на критерии технической или экономической рациональности, не учитывающей человеческие ценности и возможности. «Традиционно руководство компаний стремится минимизировать риск, что служит надежной тактикой в средне -- и краткосрочной перспективе, -- подчеркивает Б.Карлоф, -- но, заглядывая далеко вперед, скажем, что подобный подход -- это дорога в пропасть, так как он неизбежно ведет к сокращению масштабов деятельности».

В философии стратегического менеджмента организация рассматривается как «открытая система». Главные предпосылки успеха видятся не внутри, а вне ее. Следовательно, стратегическое мышление -- это парадоксальное мышление. Оно получает все более широкую поддержку, поскольку опыт показывает его эффективность в условиях быстрых перемен, когда уровень предсказуемости весьма низок.

Объективности ради заметим, что при функционировании системы стратегического управления может произойти усиление негативных последствий ошибок стратегического предвидения, особенно для организаций, осуществляющих «безальтернативный путь».

Поскольку государственное управление является несущим стержнем социального управления, представим алгоритм стратегического подхода к государственной службе, отталкиваясь от идей специалиста по теории управления О.С.Виханского:

1. Что надо делать (концептуальный аспект).

2. Как делать (технологический аспект).

3. Делать с использованием каких средств (ресурсный аспект).

4. Делать в какие сроки и в какой последовательности (временной аспект).

5. Кто будет делать (кадровый аспект).

6. Какой должна быть организационно-управленческая структура (организационно-управленческий аспект).

7. Какой должна быть организационно-управленческая культура (интеллектуальный, духовный аспект).

Особенности стратегического управления:

1. Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием, а завершается установкой общих направлений, продвижение которых обеспечит развитие и укрепление позиций социальной или экономической системы (страны, фирмы, коллектива);

2. Сформулированная стратегия используется для разработки стратегических проектов и планов методом поиска, т.е. необходимо найти и сосредоточить внимание управляющей подсистемы на определенных секторах деятельности и возможностях и отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегической целью.

3. При составлении проекта конкретных мероприятий нельзя предвидеть все возможности, которые открываются. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщенной неполной информацией о различных альтернативах.

4. Если в процессе поиска открываются конкретные альтернативы, появляется и более точная информация. Однако она может поставить под сомнение обоснованность первоначального стратегического выбора. Поэтому успешное использование стратегии невозможно без обратной связи.

5. В процессе отбора проектов, связанных со стратегическим управлением, необходимо проводить различие между стратегией и ориентиром. Ориентиры представляют собой цель, которую стремится достичь управляемая подсистема, а стратегия - средство определения цели и путей ее достижения. Стратегия, оправданная при одном наборе ориентиров, не окажется таковой, если ориентиры системы изменились.

6. Стратегия и ориентиры взаимосвязаны как в отдельные моменты, так и на различных уровнях структурирования системы или организации. Например, некоторые параметры эффективности (скажем, доля рынка) в один момент и в одних условиях будут служить фирме ориентирами, а в других - станут ее стратегией. Поскольку ориентиры и стратегия вырабатываются внутри системы (организации), то возникает типичная иерархия: то, что на верхних уровнях управления является элементами стратегии, на нижних превращается в ориентиры.

Примером успешного применения стратегического управления в сфере производства является стратегия, разработанная главой знаменитой американской автомобильной корпорации «Крайслер» Ли Якокой и воплощенная в новом направлении развития данной корпорации. Именно осуществление этой стратегии дало возможность создать новые, пользующиеся спросом и популярностью модели автомобилей, расширить деятельность по маркетингу и восстановить пошатнувшуюся было устойчивость прибыльности «Крайслера».

Специфические особенности стратегического управления заключаются в том, что вместо предшествующего управления на основе контроля за исполнением, при котором реакция управляемой системы на изменения появляется после совершения событий, а будущее состояние предсказывается на основе экстраполяции прошлых тенденций, возникает принципиально новая стратегия управления, основанная на предвидении возможных изменений и будущих тенденций, которая, судя по некоторым признакам, неизбежно проявляется, а также на основе гибких экстренных решений, варьируемых в зависимости от изменения сложившихся тенденций.

Стратегическое управление представляет собой процесс, направленный на осуществление миссии данной социальной системы (организации) на основе предвидения возможных изменений и будущих тенденций развития, формулирование ее целей, определение необходимых ресурсов и поддержание взаимоотношений с внешней средой, которые позволяют добиваться поставленных целей.

В миссии системы воплощен смысл ее существования. Она служит в качестве ориентира, на котором руководители основывают свои решения. В реальном своем существовании миссия предстает в качестве первостепенной, генеральной цели данной системы. Вот как, например, формулируется миссия широко известной американской компании: «Миссия компании «Сан Бэнкс» заключается в содействии экономическому развитию и благосостоянию сообществ, обслуживаемых компанией, путем предоставления гражданам и предприятиям качественных банковских услуг таким образом и в таком объеме, которые соответствуют высоким профессиональным и этическим стандартам, обеспечения справедливой и соответствующей прибыли акционерам компании и справедливого отношения к сотрудникам компании»

На основе определения миссии системы (организации), формулируются цели ее деятельности, на которые ориентируется высшее руководство, причем выбор целей имеет вполне определенные правила. В частности необходимо, чтобы цели были ориентированы во времени, чтобы они были реальными и достижимыми, чтобы они были обеспечены необходимыми людскими, материальными, финансовыми и другими ресурсами.

Стратегическое управление исходит из того, что будущее системы вследствие возможных изменений, подчас неожиданных и внезапных, не всегда может быть предсказано методом экстраполяции исторически сложившихся тенденций развития.

Стратегия управления может быть реализована:

1. С учетом анализа перспектив развития управляемого объекта, задачей которого является выяснение тех изменений, тенденций, опасностей, шансов, а также возможных экстремальных ситуаций, которые способны изменить сложившиеся тенденции.

2. Прианализе позиций и перспектив данной системы (организации) в конкурентной борьбе. Его задачей является определение того, насколько можно повысить эффективность функционирования системы, улучшив конкурентную стратегию на основе учета того, что одни виды деятельности более перспективны, чем другие, а некоторые вовсе лишены перспективы.

3. С использованием метода выбора стратегии. Он состоит в определении перспектив системы в различных видах и направлениях деятельности, установлении приоритетов в распределении людских, материальных, технических, финансовых ресурсов между различными видами деятельности для обеспечения будущей стратегии и успешного продвижения к намеченной цели.

4. При соответствующей оценке недостатков существующих в настоящее время видов деятельности и определении новых видов и направлений деятельности, к которым следует перейти для более успешного достижения поставленной цели.

Деятельность по стратегическому управлению ориентирована на обоснование стратегической позиции, которая должна обеспечить длительное и динамически устойчивое развитие системы (организации) в изменяющихся условиях. Оно осуществляется высшим руководством и решает задачи:

- приспособление системы к изменяющимся условиям внутренней и внешней среды;

- проведение стратегических изменений в структуре и функциях системы и ее основных звеньях;

- создание организационной структуры, способствующей стратегическим изменениям;

- подбором, переквалификацией и обучением управленческих кадров, способных реализовать стратегические изменения в практике управления и в деятельности всех структурных компонентов системы.

2. Ситуационное управление

Управленческая ситуация -- обобщенная характеристика состояния организационно-управленческой среды, взаимодействия субъекта и объекта управления в решении управленческой задачи в конкретно-исторический определенный временной период. Выделим компоненты управленческой ситуации:

- состояние субъекта управления;

- состояние объекта управления;

- управленческое взаимодействие;

- состояние среды.

Ситуационный (кейсовый -- от англ. саsе -- ситуация) менеджмент возник в 80-х гг. Он был разработан как способ мышления, метод решения проблем в конкретной ситуации в Гарвардской школе бизнеса (США). Ситуационное управление дополняет стратегическое управление, является в значительной мере его частью, неотъемлемым компонентом организации. Диалектику этой взаимосвязи убедительно характеризует «Система чрезвычайных мер при стратегической неожиданности» (по И.Ансоффу):

1. При появлении стратегической неожиданности, начинает работать коммуникационная сеть связей для чрезвычайных ситуаций. Эта сеть действует, пересекая границы организационных подразделений, фильтрует информацию и быстро передает ее во все звенья организации;

2. На время чрезвычайного положения необходимо перераспределить обязанности высшего руководства:

а) одна группа посвящает свое внимание контролю и сохранению здорового морального климата в организации;

б) другая группа ведет обычную работу с минимальным уровнем срывов;

в) третья группа занимается принятием чрезвычайных мер;

3. Для выработки этих мер вводится в действие сеть оперативных групп:

а) руководители и члены оперативных групп, невзирая на сложившиеся каналы внутриорганизационных взаимосвязей, составляют подразделения стратегического действия, а не просто планирования;

б) связь между оперативными группами и группой управляющих высшего звена строится по схеме «звезды», напрямую;

в) группа управляющих, принадлежащая к высшему руководству, формулирует общую стратегию, распределяет ответственность между исполнителями и координирует управление;

г) низовые оперативные группы выполняют работу на своих участках общей стратегии.

д) оперативные группы обучаются быстро реагировать на принципиально новые проблемы, сочетая точные методы анализа с творческим подходом.

4. Оперативные группы и связь между ними организуются заранее и проходят испытания:

а) может быть заранее организовано несколько систем связи различного назначения;

б) средства связи и каналы связи проходят испытания в не кризисных условиях, причем решаются реальные стратегические задачи, как если бы они возникли неожиданно.

Ситуационный подход характеризуется:

1. Неопределенностью условий управления, при которых происходит выбор методов, форм и структур социального управления;

2. Акцентирует внимание на управленческом событии, его осмыслении в конкретных обстоятельствах, условиях среды. Необходимо соотносить «контекстуальные» переменные обстоятельствс главными внутренними характеристиками организационной системы (структура, процессы, поведение, лидерство, стиль руководства и т.д.);

3. Надо учитывать, что управленческая ситуация имеет собственную логику развития, имеет место процесс;

4. При ситуационном подходе велика роль случайности, интуиции в социальном управлении как науке и искусстве;

5. Ситуационный подход заранее подготавливает руководителя, государственного служащего, менеджера к запрограммированным оптимальным решениям в нестандартных ситуациях, формирует умение контролировать ситуацию.

Основное конструктивное положение ситуационного подхода -- проектирование (формирование) внешней среды, в том числе административной, в которой люди, совместно работающие в организациях и группах, могут достичь поставленных целей. Для этого со стороны государственного служащего, менеджера необходимы: учет внешних для социальной системы сил, влияющих на ее деятельность, идентификация, оценка, реагирование, прогнозирование.

Специалисты по ситуационному менеджменту Г.Кунц, С.О'Доннел выделяют такие секторы (виды) внешней среды: политический, экономический, технологический, социальный, этический.

Менеджер учитывает вид среды, ее особенности и компоненты. К компонентам внешней среды эти авторы относят: воззрения, убеждения, ценности, ожидания (экономические, социальные и т.д.).

Идея проектирования среды находит свое развитие в планировании как рациональном средстве достижения целей при наличии неопределенности и непредвиденных ситуаций.

Таким образом, процесс управления есть искусство, суть которого состоит в применении норм (основ организованного знания в области управления) к реальностям любой ситуации. Не существует универсального, «наилучшего способа» достижения определенных результатов при любых обстоятельствах. стратегический менеджмент управление

Эффективное управление -- это всегда управление по обстоятельствам, ситуационное управление». Ситуационный подход как принцип управления ориентирует субъекты государственной службы на:

- поиск движущей пружины ситуации (анализ, характеристика проблемы, «основное звено»);

- управленческую задачу;

- расстановку сил;

- социальные технологии.

Метод-- ситуационный анализ; нахождение связей данной ситуации с предшествующими обстоятельствами (исторический метод), прогноз (прогнозирование развития ситуации). В противном случае будет поверхностное решение, очередное «открытие велосипеда»; соотнесение управленческой ситуационной задачи с задачами глобального уровня, развития целостной системы (системный метод). Иначе будут «ситуационный плен», «текучка»; обоснование и использование оптимальных методов, форм, технологий решения управленческих проблем данной ситуации. Иначе наступит обострение ситуации; формирование адаптивного стиля управления: новая тактика в новых обстоятельствах. Иначе -- отставание, застой, регресс, крах.

Для государственного служащего, менеджера, предпринимателя исключительно важньм является вопрос о механизме реализации ситуационного подхода (технологический аспект). Работа должна быть организована таким образом, чтобы вместо отдачи приказов и начальник, и подчиненный следовали тому, «чего требует ситуация». Тогда место «личного контроля» займет «контроль фактов».

В этой связи возникает вопрос: возможна ли стандартная процедура принятия управленческих решений в различных обстоятельствах? Вряд ли стоит искать универсальную технологию, например, выхода из кризиса. Она всегда конкретна и довольно уникальна.

Поставим вопрос иначе. Возможны ли алгоритмы решения различных управленческих ситуаций? Напомним, что алгоритм в управлении -- конечный набор правил, позволяющий решать любую конкретную задачу из некоторого класса однотипных задач. Следовательно, если мы типизируем управленческую ситуацию, то для однотипных задач и ситуаций единый алгоритм возможен.

Используем в качестве примера разработанный алгоритм ситуационного подхода, который может быть представлен в виде технологической матрицы.

Технологическая ситуационная матрица

(алгоритм ситуационного подхода)

ОПЕРАЦИЯ 1 Анализ и диагностирование ситуации (определение главных проблем ситуации, ее основных противоречий, доминирующих тенденций, поиск аналогов состояний).

ОПЕРАЦИЯ 2 Реконструирование управленческого события.

ОПЕРАЦИЯ 3 Выдвижение управленческой задачи.

ОПЕРАЦИЯ 4 Определение факторов среды и внутренних факторов, влияющих на принятие решений.

ОПЕРАЦИЯ 5 Разработка альтернативных курсов действий, процедур преобразования ситуации.

ОПЕРАЦИЯ 6 Оценка каждой альтернативы, выбор (определение) наиболее соответствующей требованиям ситуации.

ОПЕРАЦИЯ 7. Разработка конкретного курса (программа действий), который будет эффективен с точки зрения перевода данной управленческой ситуации в более благоприятную и с точки зрения решения глобальной управленческой задачи.

ОПЕРАЦИЯ 8. Подготовка подстраховочного варианта.

Алгоритмы ситуационного подхода используются в деятельности ситуационных центров -- Президента России, Министерства по чрезвычайным ситуациям РФ, военных структур, некоторых регионов.

Таким образом, ситуационное управление есть профессиональное управление в условиях нарастания неопределенности внешней среды и доминирующего влияния ситуации на взаимодействие субъекта и объекта управления.

Общий вывод: стратегическое и ситуационное управление представляют собой дополняющие друг друга системы современного социального управления (двойную структуру целостной системы управления), служат предпосылкой возникновения элементов глобального управления в национальных и наднациональных рамках. Реализация стратегического и ситуационного подходов к государственной службе является вкладом в строительство новой системы государственной службы в XXI в.



3. Стратегическое и оперативное планирование

Теория стратегического планирования получила развитие в 60-е годы XX века. Это явилось началом нового этапа развития теории управления и планирования.Стратегическое планирование, пришедшее на смену долгосрочному, отличается от него. Основное отличие - в трактовке будущего. В системе долгосрочного планирования делается допущение, что будущее можно предсказать, исходя из сложившихся тенденций роста. Руководители организаций обычно исходят из того, что в перспективе итоги деятельности улучшатся. Поэтому при планировании ставятся оптимистические цели.

В системе стратегического планирования не делается предположение, что будущее будет лучше прошлого и что его можно изучать, проецируя сложившиеся тенденции на последующие периоды времени. Поэтому в стратегическом планировании важное место отводится анализу перспектив организации, выясняются тенденции, опасности, возможности, которые способны изменить сложившиеся и существующие в настоящее время тенденции.

Еще одно отличие состоит в том, что стратегия - это не индикатор времени, это направление развития. Стратегия включает в себя всю совокупность глобальных идей развития фирмы, а не только сосредоточена на конкретном периоде времени.

Планирование стратегии устанавливает общие направления, следование которым обеспечивает рост и устремление позиций организации.

Основной принцип стратегического планирования - адаптивность, что предполагает наличие альтернативного плана и стратегии, на которые переходит организация. Эта реакция организации на перемены, происходящие в ее внешнем окружении.

Термин «стратегия» пришел в бизнес из военной области. По взглядам военных, стратегия - это часть военного искусства, определяющая общий характер вооруженной борьбы с целью достижения победы. Великим стратегом древности является Александр Македонский.

Стратегия представляет собой набор правил, которыми руководствуется организация при принятии управленческих решений. Вместе с тем, стратегия рассматривается как общий комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии и достижения целей организации.

Стратегия фирм - программа действий, определяющая развитие фирмы и соответствующее ему управление. Стратегия дает ответ на вопрос, каким способом и с помощью каких действий организация сумеет достичь своих целей в условиях быстро меняющегося и конкурентного окружения.

Стратегическое планирование можно определить как набор действий и решений, предпринятых руководством, ведущих к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей.

Стратегическое планирование реализуется через: распределение ресурсов, адаптацию к внешней среде, внутреннюю координацию и организационное стратегическое предвидение.

Стратегическому планированию присущ определенный алгоритм: что надо сделать (концептуальный аспект, формулирование главной цели); как делать (технологический аспект); делать с использованием каких средств (ресурсный аспект); делать в какие сроки и в какой последовательности (временной аспект); кто будет делать (кадровый аспект); какой должна быть организационная структура (организационно-управленческий аспект).

Стратегические цели, сроки, предполагаемые результаты определяются руководством высшего звена, а их реализация предусматривает участие всех уровней руководства и управления.

Этапы процесса стратегического планирования

· Миссия организации;

· Цели организации;

· Оценка и анализ внешней среды;

· Управленческое обследование сильных и слабых сторон;

· Выбор стратегии;

· Оценка стратегии;

· Анализ стратегических альтернатив;

· Реализация стратегии.

Миссия- главная цель, четко выраженная причина создания и существования организации, качественное направление ее развития (кто мы? что мы делаем?).

В настоящее время нет строгих рекомендаций по формулированию миссии. Обычно в содержание миссии включают следующие аспекты:

· описание продуктов (услуг), предлагаемых организацией;

· определение основных потребителей, клиентов, пользователей;

· цели организации - выживание, рост, доходность и др.;

· характеристика оборудования, технологических процессов и инноваций;

· базовые взгляды и ценности организации;

· внутренняя концепция, в рамках которой описывается собственное мнение компании о себе, источники ее силы, факторы выживания;

· внешний образ фирмы, ее имидж, подчеркивающий экономическую и социальную ответственность компании перед партнерами, потребителями, обществом в целом.

К целям предъявляются следующие требования:

· конкретность и измеримость; цели должны отражать конкретные ключевые аспекты производства и иметь конкретное цифровое выражение;

· ориентация во времени; все цели должны быть расписаны по рубежам;

· достижимость: цели должны быть реалистичными;

· совместимость целей фирмы в целом и целей ее подразделений. В противном случае получится эффект «лебедя, рака и щуки».

Основная задача при стратегическом планировании - адаптация организации к внешней среде.

Факторы, влияющие на процесс стратегического планирования

При стратегическом планировании следует учитывать влияние факторов:

Политического (соответствует ли деятельность фирмы политическим целям страны, включая ее международное военное и внутреннее положение).

Экономического (учет действия экономических законов, оценка инфляции и других макроэкономических показателей).

Социального (состояние социальной инфраструктуры, высшего и среднего профессионального образования, здравоохранения; наличие и состояние дорог и транспортных средств; состояние торговли; изменяющиеся общественные ценности, установки, нравы, ожидания; отношение основной массы населения к предпринимательству; развитие движения в защиту прав потребителей и т.п.).

Экологического(характеристика природных ресурсов).

Демографического (оценка общей численности населения, половозрастная структура, социальный состав, размер семьи и др.).

Рыночного (оценка уровня доходов населения, доля рынка, занимаемая организацией, жизненные циклы различных товаров).

Технологического (наблюдение за изменениями в технологии производства, сбора, обработки, передачи информации; выявление новых материалов и т.п.).

Международного (изменение ситуаций на внешнем рынке).

Для оценки стратегического состояния организации могут применяться разные методы:

· SWOT-анализ (Strenght - сила, Weakness - слабость; Opportunities - возможности; Threats - угрозы);

· метод ключевых вопросов;

· метод сценариев;

· модель пяти сил.

SWOT-анализ широко используется во всем мире. Он помогает развивать понимание тех обстоятельств, в которых действуют предприятия, и цепочек взаимосвязей между ними для последующего установления (корректировки) целей организации и выбора стратегий их достижения.

Возможности - это то, что дает фирме шанс сделать что-то новое. Это может быть:

· работа с дополнительными группами потребителей;

· внедрение на новые рынки;

· расширение спектра продуктов;

· быстрый рост рынка и др.

Угроза - это то, что может нанести ущерб фирме, лишить ее существующих преимуществ. Например:

· приход новых конкурентов;

· повышение объемов продаж аналогичной продукции;

· медленный рост рынка;

· неблагоприятная налоговая политика государства;

· изменение нужд и вкусов покупателей и др.

Что касается сильных сторон фирмы, то ими могут быть:

· наличие необходимых финансовых ресурсов;

· наличие собственных технологий высокого качества;

· эффективные производственные мощности;

· большая доля рынка;

· наличие хороших конкурентоспособных навыков;

· способность к инновациям и др.

Слабыми сторонами могут являться:

· отсутствие стратегического направления;

· наличие устаревшей техники;

· отставание в НИОКР;

· узкий ассортимент продукции;

· высокая себестоимость продукции;

· трудности с высококвалифицированным персоналом и др.

Каждая фирма будет сталкиваться с различным набором возможностей и угроз, иметь сильные и слабые стороны, а следовательно, стратегия каждой фирмы будет уникальной. Затем составляется матрица SWOT (рис. 1).

	Возможности (О)	Угрозы (Т)
Сильные стороны (S)	Поле «SO» -- наиболее благоприятные возможности существования	Поле «ST»
Слабые стороны (W)	Поле «WO»	Поле «WT» -- самое опасное для предприятия

Рис. 1. Матрица SWOT

Затем производится оценка влияния возможностей на организацию.

Степень вероятности	Сильное влияние	Умеренное влияние	Малое влияние
Высокая	Поле «ВС»	Поле «ВУ»	Поле «ВМ»
Средняя	Поле «СС»	Поле «СУ»	Поле «СМ»
Низкая	Поле «НС»	Поле «НУ»	Поле «НМ»

Рис. 2. Матрица возможностей

Далее производится оценка влияния угроз на организацию. Матрица угроз (рис. 3).

Степень Вероятности	Разрушение	Критическое состояние	Тяжелое состояние	«Легкие ушибы»
Высокая	Поле «ВР»	Поле «ВК»	Поле «ВТ»	ППоле«ВЛ»
Средняя	Поле «СР»	Поле «СК»	Поле «СТ»	ППоле«СЛ»
Низкая	Поле «HP»	Поле «НК»	Поле «НТ»	ППоле«НЛ»

Рис. 3. Матрица угроз



Нужно знать, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованные возможности предприятия могут стать угрозой, если их вовремя использует конкурент. С другой стороны, удачно предотвращенная угроза может обеспечить предприятию сильную позицию, если конкуренты не устранили эту же угрозу.

Метод ключевых вопросов- основан на постановке вопросов и анализе ответов по всем факторам внешней и внутренней среды организации, препятствующих или способствующих достижению целей организации.

В качестве ключевых вопросов выделяют:

- какие имеются возможности для достижения цели?

- какие угрозы могут возникнуть для организации?

Метод сценариев- это реалистичное описание того, какие тенденции могут проявиться в той или иной организации в будущем. Обычно создается несколько сценариев, на которых затем определяется та или иная стратегия фирмы:

1. Оптимистический - в котором структура, тенденции отрасли, действия конкурентов, потребности покупателей благотворно сказываются на положении фирмы в будущем.

Пессимистический - отражается наихудший для фирмы вариант развития событий.

Наиболее верный - находится посередине между двумя первыми.

Эти сценарии дают возможность определить наиболее значимые факторы макросреды, которые следует учитывать фирме для выработки стратегий.

Модель пяти силотражает действие пяти сил, определяющих суть конкурентной борьбы в той или иной отрасли:

· угроза появления новых конкурентов;

· угроза появления товаров и услуг-заменителей;

· способность поставщиков диктовать свои условия;

· способность покупателей диктовать свои условия;

· соперничество между конкурентами внутри отрасли.

Если действие всех пяти сил на рынке достаточно ощутимо, то можно предполагать, что независимо от вида производимой продукции и услуг уровень прибыли в данной отрасли будет относительно низким.

После проведения анализа стратегического состояния организации и необходимой корректировки ее линии, переходят к анализу стратегических альтернатив и выбору стратегии.

Все многообразие возможных стратегий можно рассматривать как различные модификации нескольких базовых.

Стратегия ограниченного роста - это такая стратегическая альтернатива, которая характеризуется целями, установленными на уровне прошлых достижений с учетом инфляции. Чаще всего используется в хорошо развитых отраслях со статической внешней средой.

Стратегия роста - стратегия, при которой уровень краткосрочных и долгосрочных целей каждого года значительно увеличивается по отношению к показателям предыдущего года.

Стратегия сокращения - стратегическая альтернатива, которая характеризуется установлением достигнутого уровня или исключением некоторых направлений деятельности.

Сочетание различных вариантов стратегий обычно используют фирмы, активно действующие в разных отраслях.

Кроме того, следует сказать еще о таких стратегиях, как:

глобальные (минимизация издержек; дифференциации; фокусирования; инноваций; оперативного реагирования);

корпоративные (стратегия связанной диверсификации; стратегия несвязанной диверсификации; стратегия откачки капитала и ликвидации; стратегия изменения курса и реструктуризации; стратегия международной диверсификации);

функциональные (наступательные и оборонительные; вертикальной интеграции; стратегия организаций, занимающих различные отраслевые позиции; стратегии конкуренции на различных этапах жизненного цикла).

На формирование стратегии оказывают влияние семь главных факторов:

- конкуренция;

- потребители;

- поставщики;

- технология;

- текущий конкурентный потенциал организации;

- государственное регулирование;

- факторы макросреды.

На последующих этапах подготавливаются среднесрочные планы и программы.

На основе стратегического плана и результатов среднесрочного планирования разрабатываются годичные оперативные планы и проекты.

В завершение определяются предпосылки для формирования новых плановых программ, исходя из того, что организации удалось добиться при реализации планов, и чего - нет.

В целом планирование - это замкнутый цикл с прямой связью (разработка стратегии - реализация и контроль) и обратной связью (учет результатов выполнения - уточнение плана).

Стратегическое планирование имеет смысл только тогда, когда оно реализуется при управлении организацией, когда организация свои действия увязывает со своими планами и выделяет необходимые для их реализации ресурсы. Другими словами, организацией должна быть разработана четкая программа действий и налажен процесс реализации стратегического плана.

Что такое программа действий?

Это программа, которая включает в себя цель, сроки и порядок осуществления мероприятий, руководство по их осуществлению, общую потребность в средствах, персонале и ресурсах, дополнительную потребность в ресурсах и оборудовании, ожидаемую прибыль от реализации программы, финансовые результаты. В основу расчетов кладутся цели стратегии и осуществляется их коррекция в соответствии с выявленными в ходе перспективного планирования факторами, способными оказать положительное или отрицательное влияние.

Стратегия фирмы реализуется в оперативных планах. Краткосрочные планы организации, разработанные на базе стратегических планов, - это тактика организации. Тактика отражает краткосрочные цели, согласованные с ее долгосрочными целями. Тактика обычно охватывает краткосрочные и среднесрочные периоды.Как правило, тактика разрабатывается средним звеном руководства организации.

Оперативный план дает характеристику деятельности фирмы в условиях конкуренции, отражает ее поведение на рынке, предусматривает меры по выпуску продуктов и прибыльности хозяйственных операций, устанавливает рамки для разработки системы стимулирования труда. В оперативном плане не только конкретизируются цели и задачи, но и четко фиксируется, как будут решены поставленные задачи и кто конкретно за это ответственен. Оперативный план - это подробный и всеохватывающий документ. В его содержание входят:

- корпоративная стратегия;

- установление финансовых целей, отражаемых в структуре баланса и финансового отчета;

- стратегические цели;

- детальный план действий;

- бюджет;

- план развития человеческих ресурсов.

Составной частью оперативного планирования является бизнес-план, финансовый план, план по маркетингу, план производства, план закупок.

В оперативные планы подразделений включают оценку состояния бизнеса, ключевые финансовые задачи, стратегию подразделения, требования поддержки от других подразделений, план мероприятий.

Оперативный план подразделения состоит из разделов.

В первом разделе излагаются основные экономические и финансовые прогнозы на основе изучения внешней среды, рынков и конкуренции. Выясняются экономические, правовые, политические и социальные факторы, которые могут оказать положительное и отрицательное влияние на действия фирмы в плановом периоде. Каждое подразделение обязано найти возможности нормальной деятельности даже в условиях ограничений и барьеров. Эти возможности должны быть отражены в оперативном плане.

Во втором разделе оперативного плана излагается статус подразделения, выявляются его сильные и слабые черты, уязвимость. Определяется производительность труда, обеспеченность персоналом; оцениваются кадры и управленческий персонал.

Далее уточняются основные задачи, отражается стратегия действий коллектива подразделения.

В оперативном плане подразделения также формулируются требования поддержки его со стороны других служб и подразделений фирмы.

Координирует работу по организации поддержки отдел планирования. Он направляет в соответствующие взаимозависимые отделы необходимую информацию.

В завершающем разделе оперативного плана содержится программа его реализации: конкретные задачи, даты их выполнения, ответственные за реализацию заданий, формы отчетности о выполнении работ, условия для выполнения плана и возможные препятствия.

Результаты реализации тактических планов могут проявляться достаточно быстро. Оценка хода выполнения плана проводится ежемесячно или ежеквартально. Таким образом, тактические планы могут быть оперативно оценены и по результатам оценки могут быть внесены соответствующие коррективы в действия и дальнейшие планы организации.

Стратегическое планирование предполагает формирование определенной стратегии.

Стратегия - концептуальный план реализации миссии и достижения целей посредством установления благоприятного соответствия между организацией и ее внешней средой.

Стратегия содержит три компонента:

1. Масштаб - тип и количество рынков, на которых предстоит конкурировать.

2. Распределение ресурсов (материальных, человеческих, технических и др.)

3. Конкурентные преимущества - создающие превосходство над конкурентами.

Конкурентные преимущества обеспечивают внутренние и внешние компетенции фирмы.

Внутренние компетенции:

- ноу-хау, технологии, способность создавать конкурентоспособную продукцию;

- наличие эффективных бизнес-процессов (управление проектами, логистика, сбыт, маркетинг, планирование, мотивация персонала и т. д.);

- наличие уникальных технологий, недоступных конкурентам;

- наличие высококвалифицированного персонала (дефицитные специальности)

Внешние компетенции:

- связи с поставщиками и потребителями (агентами, дилерами, дистрибьюторами);

- возможности лоббирования своих интересов;

- наличие «раскрученной» торговой марки;

- способность обеспечивать финансирование в требуемом объеме и по приемлемой стоимости (связи с финансовыми институтами и инвесторами).

Основные этапы формирования стратегии:

1. Осознание стратегических целей,

2. Анализ внутренней среды организации - диагностика ее сильных и слабых сторон в сравнении с другими организациями.

3. Анализ внешней среды - определение возможностей и угроз для организации по всем факторам внешней среды.

4. Выявление проблемных вопросов, то есть тех, которые могут возникнуть.

Такой метод анализа организации и ее среды называется SWOT-анализ.

Виды стратегий

Корпоративная стратегия

Существует два основных подхода к формулированию корпоративной стратегии:

- формулирование главной (основополагающей) стратегии

- анализ бизнес-портфеля.

Главная стратегия - общая программа действий, разработанная на корпоративном уровне.

Включает три основных направления:

- рост (подъем),

- сокращение.

- стабилизация,

Рост (несколько концепций)

Первую группуконцепций составляют концепций концентрированного роста, которые связаны с изменением продукта или рынка:

- усиление позиций на существующем рынке, увеличение доли рынка;

- развитие рынка, освоение новых рынков;

- разработка новых товаров.

Вторую группуконцепций роста образуют концепций интегрированного роста.

К ним относятся:

- приобретения других производств,

- слияния, объединение рисковых предприятий,

Третья группа концепций роста - концепциидиверсифицированного роста:

1) концепция концентрической диверсификации;

2) концепция горизонтальной диверсификации;

3) концепцияконгломеративной диверсификации.

Диверсификация (лат. - изменение, разнообразие):

- проникновение фирм в отрасли, не имеющие прямой производственной связи или функциональной зависимости от основной отрасли их деятельности. Диверсификация связана с процессом концентрации производства на межотраслевом уровне и структурной перестройкой хозяйства, наибольшее развитие получила после 2-й мировой войны.

- в широком смысле - распространение хозяйственной деятельности на новые сферы (расширение номенклатуры продукции, видов предоставляемых услуг и т. п.).

Конгломерат, одна из современных форм экономических объединений. Образование конгломерата происходит либо путемфункциональных слияний (объединение фирм, связанных в процессе производства) либо путем инвестиционных слияний (объединение фирм без производственной общности)

Сокращение (несколько концепций или стратегий)

Концепциями сокращения являются:

Ликвидация (при невозможности вести дальнейший бизнес).

«Сбор урожая»(отказ от долгосрочного бизнеса в пользу максимального получения дохода в краткосрочной перспективе).

Основные методы данной концепции:

- сокращение материально-технического обслуживания производства;

- сворачивание рекламной деятельности и НИР;

- сокращение ассортимента продукции;

- сокращение каналов оптовых продаж;

- отказ от обслуживания мелких покупателей;

- снижение качества сервисных услуг (сокращение продавцов-консультантов, увеличение сроков выполнения заказов и т. д.).

Концепция отсечения лишнего. Означает, что фирма закрывает или продает лишние подразделения, не дающие прибыли или плохо сочетающиеся с другими подразделениями.

Концепция сокращения расходов. Заключается в поиске возможностей сокращения издержек для увеличения конкурентоспособности фирмы и выживания в долгосрочной перспективе.

Стабилизация

Концепция стабилизации разрабатывается для поддержания существующего положения.

Используется при нехватке ресурсов для роста, или слабо растущих рынках.

Полезна после осуществления быстрого роста или сокращения.

Когда фирма диверсифицирована и имеет много различных производств и направлений деятельности, особенно не связанных между собой, для формулирования корпоративной стратегии используется подход бизнес-портфеля.

Этот подход представляет корпорацию как совокупность различных подразделений, стратегических бизнес-единиц (СБЕ), каждая из которых имеет свою миссию, товарные линии, конкурентов, рынки сбыта и свою конкурентную стратегию.

Начальной точкой в использовании бизнес-портфеля считается определение каждой СБЕ, входящей в корпорацию.

Следующий шаг - их классификация и анализ текущего портфеля продукции.

Анализ текущего бизнес-портфеля предполагает ответы на следующие вопросы:

- включает ли портфель достаточное количество бизнес-единиц в привлекательных отраслях;

- содержит ли портфель слишком много «вопросительных знаков»;

- достаточно ли «денежных коров» для развития «звезд» и финансирования «вопросительных знаков»;

- дает ли портфель достаточное количество прибыли;

- сильно ли уязвим портфель в случае появления негативных тенденций, непредвиденных событий;

- много ли в портфеле «собак», слабых в смысле конкурентоспособности.

В зависимости от ответов на эти вопросы формируется стратегический портфель корпорации.

Бизнес-стратегия

Формулируется для каждой бизнес-единицы.

Направлена на поиск наилучших методов конкурентной борьбы на своем рынке.

Основными инструментами разработки данной стратегии являются:

- пять сил конкуренции;

- конкурентные стратегии М. Портера

- жизненный цикл товара.

Концепцияпяти сил конкуренции:

- проникновение новых конкурентов;

- угроза появления на рынке товаров-субститутов;

- возможности покупателей отстаивать свои интересы;

- возможности поставщиков диктовать свои условия;

- конкуренция между компаниями, уже укрепившимися на рынке.

Конкурентные стратегии М. Портера

Три общиеконкурентные стратегии для создания конкурентных преимуществ. Это:

- лидерство в снижении издержек;

- дифференциация;

- фокусирование.

Природа лидерства в снижении издержек зависит от особенностей отрасли:

- это может быть экономия на масштабах производства,

- передовая технология,

- доступ к дешевым источникам сырья,

- стандартизованный продукт,

- сильная и дешевая распределительная система.

Дифференциация означает, что компания стремится к уникальности в каком-либо аспекте, который считается важным для большого числа клиентов.

Фокусирование - состоит в том, чтобы выбрать сегмент отраслевого рынка, специфическую группу покупателей и обслуживать их лучше, чем конкуренты.

Существует два вида стратегии фокусирования: достижение преимуществ в снижении издержек либо усиление дифференциации.

Жизненный цикл продукта.

Типичный ЖЦП состоит из четырех этапов:

- выведение товара на рынок (создание рынка для нового товара)

- рост (расширение сбыта и совокупности новых продуктов).

- зрелость (попытки сохранить преимущества как можно дольше)

- спад (сокращается объем продаж по различным причинам).

Чтобы продлить период роста, можно использовать следующее:

- повысить качество новинки (дополнительные свойства, новые модели и др.);

- проникнуть в новые сегменты рынка;

- использовать новые каналы распределения;

- использовать убеждающую массовую рекламу;

- своевременно снизить цену для привлечения дополнительного числа потребителей.

Функциональные стратегии фокусируют внимание на планировании функциональной деятельности организации и стратегических бизнес-единиц (маркетинговая, финансовая, производственная стратегии, а также стратегии в области человеческих ресурсов и научных исследований и разработок).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 4 Содержание процесса стратегического планирования

Стратегическое планирование имеет некоторое сходство с долгосрочным планированием, и первое, и второе рассчитаны на относительно долгие временные рамки в 10-15-20 лет. Главное же различие между ними состоит в трактовке будущего. В системе долгосрочного планирования предполагается, что будущее может быть предсказано путем экстраполяции, исторически сложившихся тенденций развития. В отличие от этого в системе стратегического планирования считается, что для определения будущего недостаточно методов экстраполяции. Необходимо кроме этого выяснить наиболее вероятные изменения в будущем развитии системы и в окружающей среде, определить возможные тенденции, создающие новые, часто неожиданные условия дальнейшего развития.

Стратегическое планирование принимает в расчет возможность возникновения нестабильности как в условиях окружающей среды, так и в функционировании самой системы, а это побуждает готовить стратегические решения уже тогда, когда непредвиденные события еще не наступили, но появляются отдаленные, слабые сигналы грядущих изменений.

Следовательно, стратегическое планирование становится особенно необходимым в условиях социально-экономической нестабильности и быстрых изменений:

во-первых, в этих условиях требующая разрешения управленческая проблема чаще всего возникает внезапно и вопреки ожиданиям;

во-вторых, она ставит перед системой и ее руководящим ядром новые задачи, не соответствующие прошлому опыту.

в-третьих, неумение своевременно уловить новые тенденции, особенно неблагоприятные, приводит к неприятию контрмер, а это наносит ущерб системе.

в-четвертых, требуемые в такой ситуации контрмеры должны быть приняты срочно, а их эффективность должна быть достаточно существенной, чтобы предотвратить развитие событий в нежелательном направлении. Все это требует перехода от привычного метода экстраполяции к стратегическому управлению, включающему в себя в качестве конкурентной: формы реализации стратегическое, планирование.

Конструктивное значение стратегического планирования заключается в том, что только хорошо спланированные и эффективные действия, направленные на реализацию определенной стратегии, способны обеспечить успех в будущем. Даже если разработана хорошая стратегия, но действия по ее реализации оказываются неэффективными, соответствующая система (организация) сталкивается с серьезными трудностями и неудачами на пути продвижения к цели.

Для того, чтобы сформулированные задачи были успешно решены, в процессе стратегического планирования разрабатывается программа действия. Программа представляет собой комплекс мер, направленных на реализацию выбранной стратегии или стратегической задачи, сбалансированных друг с другом по исполнителям, ресурсам и срокам. Каждая программа включает в себя ряд проектов по отдельным сферам и видам деятельности, направленной на достижение запрограммированной цели.

Чтобы программа действий в наибольшей степени соответствовала миссии и целям системы, полезно использовать разработку возможных сценариев будущего ее состояния. Возможна разработка двух типов сценариев.

Первый из них представляет собой описание последовательности действий, ведущих к прогнозируемому состоянию системы (организации), а также условий и факторов, оказывающих существенное влияние на этот процесс.

Второй тип сценариев содержит описание возможных последствий для этой системы, если она достигнет прогнозируемого желаемого (запрограммированного) состояния.

После того, как разработано несколько, в том числе и альтернативных (допускающих одну из двух или нескольких возможностей), сценариев, они должны быть проверены на обоснованность, непротиворечивость и комплексность, а также на высокую степень вероятности. Затем из всей совокупности сценариев будущего выбирается один представляющийся наиболее обоснованным, вероятным и соответствующим миссии системы, целям ее развития и функционирования.

Заключительным этапом в процессе стратегического планирования становится перенос избранного сценария на практическую основу, для чего разрабатываются планы развития системы (организации) на перспективу- долгосрочные планы и текущие, оперативные планы деятельности. Совокупность этих планов должна быть ориентирована на решение четырех управленческих задач:

- определение и распределение ресурсов;

- адаптация к внешней среде;

- внутренняя координация;

- организационное стратегическое предвидение.

Первая из этих задач связана с распределением материальных и финансовых ресурсов по структурным подразделениям и видам деятельности, с реорганизацией структуры: сокращением или прекращением деятельности малоперспективных или неперспективных отделов, их реорганизацией и формированием новых структурных единиц.

Вторая задача охватывает все действия стратегического характера, которые улучшают взаимоотношения системы (организации) с ее внешним окружением. Примером успешного решения этой задачи является завоевание приоритетных позиций на рынке безалкогольных напитков американской компанией «Кока-кола», которая тщательно изучала изменение потребительского спроса, внимательно отслеживала деятельность конкурирующих фирм «РосталКраун» и «Пепси» и, наконец, с учетом изменений потребительских требований, выпустила на рынок ряд напитков, в наибольшей степени учитывающих всю совокупность окружающих условий.

...