Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Оценка деловых качеств менеджера

1.1 Менеджер: понятие, личные и деловые качества, функции

1.1.1 Требования к руководителю в современных условиях

1.2 Общие критерии оценки деловых качеств

1.3 Критерии оценки деятельности руководителя

1.4 Формирование модели современного менеджмента

1.5 Методы оценки деловых и личных качеств руководителя на процесс управления

1.5.1 Количественные методы

1.5.2 Качественные методы оценки

1.5.3 Оценка по методу черт

1.5.4 Оценка на основе анализа труда

1.5.5 Функциональная оценка

1.5.6 Методика определения стиля руководства

1.5.7 Целевой метод оценки

2. Оценка деловых качеств директора ССС «Сордис»

2.1 Общая характеристика предприятия

2.2 Критерии оценки деятельности руководителя ООО «Сордис»

2.3 Оценка деятельности руководителя ООО «Сордис»

Заключение

Список использованных источников

Приложение 1 Клиент - ориентированная модель управления производством



Введение

деловой руководитель менеджмент управление

Организации предназначены для достижения определенных целей. Степень реализации таких целей показывает степень эффективности работы организации, то есть степень эффективности использования ресурсов предприятия.

Показатель прибыли позволяет оценить эффективность работы организации в целом, складывающейся из эффективности использования всех организационных ресурсов, в том числе каждого сотрудника. Естественно, что сотрудники неодинаково выполняют свои производственные обязанности - в любой организации или подразделении есть лидеры, аутсайдеры и середняки. Однако чтобы провести эту дифференциацию, необходимо иметь единую систему оценки эффективности выполнения каждым сотрудником своих должностных функций.

Такая система повышает эффективность управления человеческими ресурсами организации через:

- положительное воздействие на мотивацию сотрудников.

- планирование профессионального обучения.

- планирование профессионального развития и карьеры.

- принятие решений о вознаграждении, продвижении, увольнении.

Они реализуются тогда, когда выполняется ряд дополнительных условий.

Во-первых, система оценки и, самое главное, фактическая оценка работы сотрудников должны быть максимально объективны и восприниматься сотрудниками как объективные. Для придания объективности системе оценки ее критерии должны быть открытыми и понятными сотрудникам.

Во-вторых, результаты оценки должны быть конфиденциальными, т.е. известными только сотруднику, его руководителю, отделу человеческих ресурсов. Принятие сотрудниками системы оценки и их активное участие в процессе оценки также являются условием ее эффективного функционирования.

Актуальность темы дипломного исследования обуславливается тем, что от того, насколько эффективно руководитель предприятия выполняет свою работу, зависит многое, в том числе и финансовое состояние самого предприятия и его персонала. Умение руководить - главное качество руководителя. Руководитель опосредованно управляет процессом коммерческой деятельности предприятия. Именно поэтому выбранная тема курсовой работы является актуальной.

Целью данной дипломной работы является изучение вопросов, связанных с оценкой эффективности труда руководителя (менеджера). Для достижения поставленной цели автором решались следующие задачи:

- рассмотреть профессию менеджера: понятие менеджера, его личные и деловые качества, а так же функции.

- описать требования к современному руководителю в современных условиях.

- изучить общие критерии оценки деловых качеств менеджера.

- изучить критерии оценки деятельности руководителя.

- рассмотреть формирование модели современного менеджмента.

- описать методы оценки деловых и личных качеств руководителя на процесс управления: количественные методы, качественные методы, оценку по методу черт, оценку на основании анализа труда, функциональную оценку, методику определения стиля руководства, целевой метод оценки.

- практическое применение методики оценки деловых качеств руководителя на примере директора ООО «Сордис».

Объектом дипломного исследования является эффективность труда руководителя предприятия.

Предметом - отношения, возникающие между руководителем предприятия и его учредителями, а также между руководителем предприятия и его персоналом.

Степень разработанности проблемы. Среди экономистов отсутствует единый подход к существу исследуемого вопроса, что связано с многосторонностью этого вопроса. Практически любая сфера коммерческой деятельности тем или иным образом связана с руководителем предприятия, поэтому процесс оценки эффективности труда руководителя подразумевает всестороннюю оценку деятельности всего предприятия и всех его структурных подразделений, что практически не поддаётся систематизации и затруднено для описания. Сложность систематизации процесса оценки эффективности труда руководителя обусловлена еще и многообразием сфер деятельности хозяйствующих субъектов. Существует много источников, в которых раскрывается вопрос эффективности труда руководителя предприятия. Здесь можно выделить публикации таких отечественных экономистов, как Абрютина М.С., Абчук В.А., Атаманчук Г.В., Волков О.И., Годин В.В. Корнеев И.К., Голенищев Э.П., Клименко И.В., Грузинов В.П., Гутгарц Р.Д. и другие.

Теоретическая значимость исследования: данная дипломная работа обобщает многие подходы различных авторов к оценке деятельности менеджера.

Практическая значимость исследования заключается в том, что материал может быть использована в качестве лекционного материала для студентов факультета «Менеджмент», написания курсовых и дипломных работ, составления учебных пособий по разрабатываемой тематике.

Структура работы соответствует поставленным целям и задачам исследования и включает в себя: введение, две главы, заключение и список использованных источников.



1. Оценка деловых качеств менеджера

1.1 Менеджер: понятие, личные и деловые качества, функции

Менеджер (англ. manager, от manage - управлять) - это человек, занимающий постоянную управленческую должность и наделенный полномочиями принимать решения по определенным видам деятельности организации, функционирующей в рыночных условиях. Управление персоналом организации Учебник/Под ред. А.Я. Кибанова. -- 3-е изд., доп. и перераб. -- М.: ИНФРА-М, 2005. -- с. 22.

Термин «менеджер» имеет довольно широкое распространение и употребляется применительно:

- к организатору конкретного вида работ в рамках отдельного подразделения или программно-целевой группы;

- руководителю предприятия или его подразделения (управления, отделения, отдела);

- руководителю по отношению к подчиненным;

- администратору любого уровня управления, организующему работу в соответствии с современными методами;

- специалисту по управлению производством;

- предпринимателю-организатору в определенной сфере;

- члену руководящего состава фирмы, наделенному исполнительной властью и осуществляющему определенные ему функции.

Таким образом, менеджеры занимают различные позиции в организации, решают далеко не одинаковые задачи, выполняют разные функциональные обязанности.

Организация не может существовать без менеджеров, так как они выполняют следующие функции:

- устанавливают связи между отдельными операциями в организации;

- обеспечивают выполнение организацией ее основного предназначения;

- осуществляют руководство коллективом организации или подразделения;

- выступают в роли лидера, способного вести за собой подчиненных, используя авторитет, высокий профессионализм и положительные эмоции;

- разрабатывают и реализуют стратегию и тактику деятельности организации;

- несут ответственность за результаты деятельности организации или подразделения;

- обеспечивают интересы лиц или органов, которым принадлежит организация;

- выполняют роль основного звена по связи организации с внешним окружением (властью, партнерами и т. д.);

- создают коллектив и направляют его развитие в нужное русло, воспитывают членов коллектива, обладая высокими нравственными качествами;

- выступают в роли инноватора, понимающего роль науки в современных условиях, умеющего ценить и без промедления внедрять в производство (коммерцию) то или иное изобретение или ноу-хау;

- генерируют идею, находят в ней сильные и слабые стороны, стремятся заглянуть в суть проблемы, добраться до истины;

- анализируют, оценивают сделанное, намечают и реализуют меры по улучшению положения дел;

- представляют организацию в различных мероприятиях. Функции менеджера как и ситуации, в которых они реализуются, разнообразны, тем не менее можно выделить три основные. Управление персоналом: Учебник для вузов/Под ред. Т.Ю.Базарова, Б.Л. Еремина. - 2 -е изд., перераб. и доп. - М.; ЮНИТИ, 2005. - с.154.

Во-первых, менеджер определяет основные задачи организации, решает вопросы распределения ресурсов, осуществляет текущие корректировки, при этом он несет ответственность за последствия принятого решения. Поэтому менеджер должен не только уметь выбрать наилучший вариант решения, но и решиться на то, чтобы повести руководимый им коллектив в определенном направлении.

Во-вторых, менеджер собирает информацию о внутренней и внешней среде, распространяет ее и, наконец, разъясняет цели организации. От того, насколько менеджер владеет информацией, зависит результат его работы.

В-третьих, менеджер выступает в качестве руководителя, формирующего отношения внутри и вне организации, мотивирующего членов организации на достижение целей, координирующего их усилия, выступающего в качестве представителя организации. Он должен быть человеком, за которым люди готовы идти. Климович Л.К. Основы менеджмента: Учебное пособие для учащихся ПТУЗов. - Мн.: Дизайн ПРО, 2003 -с. 133.

В зависимости от позиции менеджеров в организации, решаемых ими задач данные функции могут быть присущи им в большей или меньшей степени. Однако каждый менеджер обязательно принимает решения, работает с информацией и выступает руководителем организации (подразделения).

Причем какую бы управленческую функцию руководитель ни выполнял в определенный момент времени, все остальные функции присутствуют в его текущих действиях в виде интеллектуальных операций, условий, способов или средств деятельности, т. е. простым перечислением управленческих функций нельзя определить действительную сущность деятельности руководителя.

Менеджеров традиционно подразделяют на три уровня, или звена: низшее, среднее и высшее (рис. 1.1).

Менеджеры низшего звена (младшие начальники) руководят непосредственно рабочими и другими работниками (не управляющими). Их напряженная работа характеризуется частыми переходами от одной задачи к другой. Временной период для реализации решений весьма короткий.

Менеджеры среднего звена координируют и контролируют работу младших начальников. Они обычно возглавляют в организации крупные подразделения и являются своего рода буфером между руководителями высшего и низшего звеньев. Климович Л.К. Основы менеджмента: Учебное пособие для учащихся ПТУЗов. - Мн.: Дизайн ПРО, 2003 -с. 133.

Рис. 1.1 Уровни менеджеров предприятия

Менеджеры высшего звена отвечают за принятие важнейших решений для организации в целом. Их работа не имеет четкого завершения, содержит значительный риск. Менеджеров этого звена значительно меньше, чем менеджеров других звеньев. Их труд высоко ценится и, как правило, хорошо оплачивается.

На западных предприятиях также различаются Васильев С.П. Менеджмент в подразделениях фирмы. Пер. с англ. - М.: Инфра-М, 2006. :

- top management, т. е. высшее звено управления (генеральный директор и другие члены правления);

- middle management - среднее звено управления (руководители управлений и самостоятельных отделов);

- lower management - низшие звенья управления (руководители подотделов и других аналогичных им подразделений).

Образ менеджера постоянно обогащается, становится более человечным. До сих пор в США, на родине менеджмента, преобладали менеджеры рационального типа, которые обладали преимущественно инженерно-экономическими навыками и подходами к управлению.

Но уже в наше время появились менеджеры нового типа, которые постепенно поворачиваются к учету человеческого фактора производства. Более того, эти разновидности приобретают характерные черты делового поведения.

Необходимо также отметить, что чем выше уровень иерархии, тем больше рабочего времени менеджер должен затрачивать на решение стратегических, перспективных задач. На низшем уровне, наоборот, менеджер должен заниматься больше оперативными вопросами. Рекомендуется следующая структура рабочего времени менеджеров высшего уровня: стратегические задачи - 60% времени, тактические - 25%, оперативные - 15%; менеджеров среднего звена - соответственно 25, 50 и 25%; менеджеров низшего звена - 10,25 и 65%.

Можно также выделять менеджеров линейных и функциональных. Первые возглавляют организации, учреждения, объединения, вторые руководят функциональными подразделениями.

Менеджеры составляют социальную прослойку, которая играет заметную роль в обществе. В основном менеджеры работают в частных компаниях. Признание их особой роли в управлении поставило вопрос об их профессиональном обособлении, специальной подготовке.

Профессионализм менеджера заключается во владении им специальными знаниями и навыками в области управления, организации производства (коммерции), в способности работать с людьми в различных сферах.

Причем раньше считалось, что для управления организацией совершенно не требуется быть специалистом в данной отрасли, достаточно знать лишь технологию и технику управления, уметь работать с людьми.

В настоящее время в результате развития общественного производства такой подход подвергается критике, так как наемные менеджеры не идентифицируют себя с производством, цели фирмы не становятся их собственными целями. К тому же их подготовка в школах бизнеса часто не соответствует потребностям производства, а выпускники школ плохо адаптируются к его условиям. Поэтому в европейских и японских компаниях практикуется, как правило, не приглашать управляющих со стороны, а "выращивать" их в самих фирмах.

В нашей стране в предыдущие десятилетия имел место и другой уклон в подготовке специалистов средней и высшей квалификации, когда весьма глубоко изучалась технология отрасли, но практически не осуществлялась управленческая подготовка.

К менеджеру любого уровня предъявляется целый ряд требований. Он должен обладать следующими основными качествами Управление персоналом. / Под ред. С.И. Самыгина. Серия « Учебники, учебные пособия» - Ростов н. / Д.: «Феникс», 2001 - с. 257.:

- наличие знаний и опыта в области управления современной организацией;

- компетентность в вопросах состояния и развития той отрасли, к которой относится организация по виду и характеру деятельности (состояние исследований, техника, технология, конкуренция, динамика спроса на продукцию);

- владение навыками предпринимательства, умение владеть ситуацией на рынках;

- умение обосновывать и принимать компетентные решения в условиях высокой динамичности и неопределенности на основе согласования с нижестоящими руководителями и работниками, распределять участие их в реализации принятых решений;

- наличие практического опыта и знаний в области анализа ситуации на определенных рынках или их сегментах, на которых уже работает или намеревается работать;

- высокая культура, честность, способность быть образцом во всем;

- умение анализировать деятельность и действия фирм- конкурентов;

- способность и умение управлять ресурсами организации;

- умение прогнозировать и планировать работу организации;

- владение способами повышения эффективности управления и функционирования организации;

- владение современными информационными технологиями, средствами коммуникации и связи;

- умение управлять самим собой, своими эмоциями в стрессовых ситуациях и временем;

- хорошая риторика, выразительность, быстрая словесная реакция;

- убедительность, высокий интеллект, чувство юмора, уверенность в себе;

- уверенность в суждениях, оригинальность, творческий подход;

- инициативность, целеустремленность;

- высокая работоспособность, жизненная активность, выносливость;

- обаяние, популярность, привлекательность;

- готовность взять на себя ответственность;

- решительность, энергичность, динамичность в решении вопросов;

- знания и проницательность (знание конкретных условий в организации, умение в них ориентироваться, быть проницательным и находчивым);

- умение оказывать самопомощь (помощь самому себе), поддерживать себя за счет развития навыков управления в определенных условиях организации;

- умение предвидеть тенденции развития хозяйственной конъюнктуры, особенности спроса, мер государственного регулирования экономики в своей стране и в других странах, на рынках которых фирма стремится усилить либо удержать свои позиции.

Менеджеры должны обладать организаторскими способностями, под которыми понимаются индивидуально-психологические особенности личности, позволяющими человеку овладевать методами организационной деятельности и успешно их реализовать. К организаторским способностям обычно относятся Управление персоналом. / Под ред. С.И. Самыгина. Серия « Учебники, учебные пособия» - Ростов н. / Д.: «Феникс», 2001 -с. 258.:

- адаптационная мобильность, т. е. склонность к творческим формам деятельности, углублению знаний, инициативность, нетерпимость к консерватизму, готовность к обоснованному риску, стремление к нововведениям, самообладание, предприимчивость и др.;

- контактность, т. е. общительность, способность располагать к себе людей, умение выслушивать, понимать и убеждать людей, а также способность взглянуть на конфликтную ситуацию глазами собеседника;

- стрессоустойчивость, т. е. интеллектуальная и эмоциональная защищенность в проблемных ситуациях, самообладание и трезвость мышления при принятии решений;

- доминантность, т. е. властность, честолюбие, стремление к личной независимости, лидерству, самоуважение, волевой характер.

Считаем целесообразным относить к организаторским способностям также следующие Управление организацией: Учеб. / Под ред. А.А. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина.- 2-е изд.,перераб.,доп.- М.: Инфра -М,2005.- с. 369.:

- способность организовывать людей, включающую коммуникабельность, привлекательность, навыки межличностного общения, способность влиять на людей, сплачивать их, вести за собой, находить исполнителей, способность к внушению, вызывать доверие;

- способность организовывать мероприятия, включающую навыки планирования и подготовки мероприятий, реализации намеченного, реальность мышления, развитое воображение, способность представлять в деталях предстоящее мероприятие, возможные проблемы и срывы.

- Важнейшим требованием к менеджеру любого уровня является умение работать с людьми. Сюда относятся:

- знание в совершенстве своих прямых подчиненных, их способностей и возможностей выполнения конкретной поручаемой им работы;

- знание условий, связывающих предприятия и работников; защита интересов тех и других на справедливой основе;

- психологическая компетентность менеджера;

- умение устранять неспособных работников с целью удержания единства коллектива и обеспечения эффективности функционирования организации (подразделения);

- умение строить отношения с людьми с учетом взаимосвязи формальной и неформальной структур;

- способность и умение влиять на подчиненных;

- умение общаться с людьми, знание "человеческих отношений".

Таким образом, перечень качеств, которыми должен обладать человек, занимающий должность менеджера, весьма внушительный, а содержание его подчас противоречиво.



1.1.1 Требования к руководителю в современных условиях

«Труд - процесс сознательной, целесообразной деятельности людей, с помощью которой они видоизменяют предметы и явления природы или создают новые, не существующие в природе вещества и объекты для удовлетворения своих потребностей». Шипунов В.Г., Кишель Е.Н. Основы управленческой деятельности: Социальная психология, менеджмент. - М.: Высшая школа, 2004.

Труд руководителя связан с разработкой и принятием управленческих решений, именно поэтому этот труд определяют как управленческий труд. Следует отметить, что не всякий труд руководителя будет управленческим. Например, если руководитель решит самостоятельно передвинуть у себя в кабинете мебель, то этот труд не будет иметь никакого отношения к управлению, и не будет являться управленческим. Поэтому необходимо уточнить, что далее пойдёт речь именно об управленческом труде руководителя, связанном с управлением предприятием.

Управление предприятием является одной из разновидностью умственного труда. Сам руководитель не создаёт непосредственно материальные блага, но его труд является неотъемлемой частью в работе любого предприятия, и поэтому его относят к категории производительного труда.

Основная цель управления заключается в создании необходимых условий для решения стоящих перед предприятием задач. В качестве подцелей можно выделить установление взаимодействий между индивидуальными трудовыми процессами, а также координация и согласование совместной деятельности работников ради достижения конкретных запланированных результатов. Основным объектом приложения управленческого труда в современных условиях является информация, то есть, компетентный, грамотный руководитель главную «ставку» делает на получение информации и на её дальнейшую переработку в управленческие решения. Кроме этого, благодаря информации руководитель получает представление о ходе исполнения самих управленческих решений (рис. 1.2). Информация может поступать к руководителю как от внешних (находящихся вне предприятия), так и от внутренних (находящихся внутри предприятия) источников. Шипунов В.Г., Кишель Е.Н. Основы управленческой деятельности: Социальная психология, менеджмент. - М.: Высшая школа, 2004.

Таким образом, труд руководителя имеет информационную природу, и отсутствие информации (деловой информации, связанной с деятельностью предприятия), делает этот труд мало эффективным, особенно в современных условиях. В управленческом труде сочетаются творческие, логические и технические операции, связанные с обработкой информации. Именно поэтому, основным требованием к руководителю в современных условиях является его умение работать со средствами обработки информации (организационная и вычислительная техника). Шипунов В.Г., Кишель Е.Н. Основы управленческой деятельности. - М.: Высшая школа, 2000.

Рисунок 1.2 Процесс оборота информации, и её трансформации в управленческие решения

Эффективность любого труда определяется его результативностью. Например, эффективность труда столяра определяется количеством и качеством выпускаемых им изделий. Что касается труда руководителя, то, учитывая его информационную специфику, можно предположить, что эффективность труда руководителя состоит в его умении организовать на предприятии информационные потоки, а также в его способности правильно и адекватно (в соответствии с определённой ситуацией) оценивать поступающую к нему информацию и правильно её трансформировать в управленческие решения. Абрютина М.С. Экономика предприятия. - М.: ДИС, 2004. - с. 30.

Например, если к руководителю поступит информация (с большой степенью вероятности) о том, что через десять часов по центральному телевидению выступит известный политик, который заявит о «тяжёлом» финансовом положении известной акционерной компании, чьи акции (их часть) имеет предприятие, то правильной реакцией на подобную информацию будет принятие и доведение до исполнителя управленческого решения о продаже этих акций. И, конечно же, решение о том, чтобы дополнительно приобрести аналогичные акции будет являться не адекватным и не правильным.

Требования, которые предъявляются к современному руководителю, разнообразны и многочисленны, но если внимательно посмотреть на схему процесса оборота информации, и её трансформации в управленческие решения (рис. 1.2), то можно заметить, что весь процесс состоит из двух основных операций:

1. Приём информации;

2. Её трансформация в управленческие решения.

Исходя из этого, все требования можно условно разделить на:

1. Умение выделять качественную информацию из информационного потока, исключение дезинформации;

2. Умение переработки информации. Щедровицкий Г.П. Методология и философия организационно-управленческой деятельности: Основные понятия и принципы: Курс лекций. - М., 2003. - с. 17.

Кроме этого, говоря о требованиях к руководителю в современных условиях, необходимо учитывать следующие факторы, влияющие на его деятельность:

1. Естесственно-биологические факторы:

- пол руководителя;

- возраст руководителя;

- состояние здоровья;

- умственные способности;

- физические способности;

- климат;

- географическая среда;

- сезонность и др.

2. Социально-экономические факторы:

- состояние экономики;

- государственные требования, ограничения и законы в области труда и заработной платы;

- квалификация работников аппарата управления;

- мотивация труда;

- уровень жизни;

- уровень социальной защищённости и др.

3. Технико-организационные факторы:

- характер решаемых задач;

- сложность труда;

- состояние организации производства и труда;

- условия труда;

- объём и качество получаемой информации;

- уровень использования научно-технических достижений и др.

4. Социально-психологические факторы:

- отношение к труду. Психофизиологическое состояние работника;

- моральный климат в коллективе и др.

5. Рыночные факторы:

- развитие многоукладной экономики;

- развитие предпринимательства;

- уровень и объём приватизации;

- конкуренция;

- самостоятельный выбор системы оплаты труда;

- либерализация цен и т.д. Щедровицкий Г.П. Методология и философия организационно-управленческой деятельности: Основные понятия и принципы: Курс лекций. - М., 2003. - с. 48.

Следует отметить, что эффективность труда руководителя тесно связана с его умением управлять людьми и управлять самим собой. В процессе выполнения своих функций руководитель взаимодействует с широким кругом лиц - коллегами, подчиненными, руководителями, высшими администраторами, акционерами, потребителями, поставщиками и другими людьми и организациями. Чтобы работать с людьми, столь резко различавшимися по своему статусу и интересам, руководитель должен иметь много специфических личностных качеств, которые усиливают доверие и уважение со стороны тех, с кем они вступают в контакт. Это, прежде всего:

- высокое чувство долга и преданность делу;

- честность в отношениях с людьми и доверие к партнерам;

- умение четко выражать свои мысли и убеждать;

- уважительное и заботливое отношение к людям вне зависимости от их положения в иерархии предприятия;

- способность быстро восстанавливать свои физические и душевные силы и критически оценивать собственную деятельность. Шипунов В.Г., Кишель Е.Н. Основы управленческой деятельности: Социальная психология, менеджмент. - М.: Высшая школа, 2004. - с. 19.

От ошибок в работе не застрахованы даже самые опытные и квалифицированные руководители, но грамотные руководители умеют «держать удар» и в любых ситуациях сохранять спокойствие, ясность ума и работают над исправлением положения, а не занимаются поиском виновных.

1.2 Общие критерии оценки деловых качеств

Деловые качества -- совокупность профессиональных и личностных качеств, обладание которыми в должной степени необходимо для того, чтобы сотрудник мог надлежащим образом выполнять возложенные на него в соответствии с трудовым договором полномочия (порученную ему работу). Далее, за исключением случаев, оговоренных особо, под термином «экспресс-оценка деловых качеств сотрудника» следует также понимать и экспресс-оценку деловых качеств соискателя вакансии. Ассессмент, или Экспресс-оценка деловых качеств сотрудника: понятие и сущность. Функциональное назначение экспресс-оценки, ее место в комплексе мероприятий по управлению персоналом. - http://www.piter.com/contents/978538800373/978538800373_p.pdf

К деловым качествам можно отнести:

1. Самостоятельность руководителя;

2. Умение принимать эффективные решения;

3. Способность организовать работу подчинённых;

4. Умение эффективно использовать имеющиеся средства;

5. Способность «гасить» конфликты в подразделении;

6. Способность к творчеству;

7. Способность эффективно использовать свое рабочее время.

Оценить деятельность руководителя на много сложнее, чем другого работника. Если работу токаря можно оценить по времени и качеству изготовления той или иной детали, то здесь всё гораздо сложнее, так как сам руководитель не принимает непосредственного участия в изготовлении той или иной детали.

Таким образом, критерии оценки деятельности руководителя определяются перечисленными выше его деловыми качествами, которые, в принципе, являются составляющими главного делового качества любого руководителя - способности эффективно управлять коллективом в рамках своего уровня. Поэтому, способность к управлению - это главный комплексный критерий оценки руководителя. Абрютина М.С. Экономика предприятия. - М.: ДИС, 2004. - с. 25.

Рассмотрим критерии оценки деловых качеств руководителя подробнее.

Самостоятельность выражается количеством обращений к вышестоящему руководству за советами, помощью в решении текущих проблем. Она может быть определена отношением количества проблем (задач), решенных самостоятельно, к общему количеству проблем (задач), поставленных за определенный период. Самостоятельность можно рассчитать в баллах: за каждый процент - 1 балл по формуле:

(1)

где ПС - показатель самостоятельности;

СРП - количество самостоятельно решенных проблем;

ОКП - общее количество проблем.

Умение принимать эффективные решения может оцениваться по степени выполнения плана подразделением, экономии выделенных средств и т. п. Рассчитывается в баллах: либо за каждую сэкономленную 1000 рублей прибавляется 1 балл, либо за каждый процент экономии - 1 балл.

Способность организовать работу подчиненных оценивается по выполнению подчинёнными работ точно в срок (количество задержек за период), отсутствию необоснованных сверхурочных переработок (количество часов за период), умению делегировать полномочия и распределять работу (количество неверных решений за период). Данный показатель рассчитывается в баллах: за каждую задержку снимается 30 баллов, за каждый час переработки - 20 баллов, за каждое неверное решение - 50 баллов.

Умение эффективно использовать имеющиеся средства может оцениваться либо по количеству запросов о выделении дополнительных средств или просьб о помощи у других подразделений, либо по количеству сэкономленных средств. Рассчитывается в баллах: за каждую просьбу о помощи снимается 40 баллов, за каждую сэкономленную 1000 рублей прибавляется 1 балл. Другими словами, оценивается способность руководителя достичь поставленной цели меньшими средствами.

Способность «гасить» конфликты в подразделении оценивается количеством конфликтов в подразделении за период. Рассчитывается в баллах: за каждый конфликт снимается 20 баллов.

Способность к творчеству оценивается в баллах по количеству идей, позволяющих улучшить работу подразделения, выданных за период. За каждую идею в зависимости от ее значимости прибавляется от 20 до 50 баллов.

Способность эффективно использовать свое рабочее время оценивается по количеству сверхурочных переработок, количеству выполняемых функций и т. п. Рассчитывается в баллах: за каждый час переработки снимается 20 баллов, за каждую лишнюю функцию - 20 баллов.

После этого все показатели суммируются (при этом положительные показатели прибавляются, а отрицательные вычитаются), в результате чего проводится обобщенная оценка деловых качеств руководителя.

Для более полной характеристики деловых качеств руководителя необходимо оценить, как в организации налажено взаимодействие между подразделениями. Это позволяет выявить способность сотрудничать с руководителями других подразделений для достижения общей цели.
Эта способность определяется количеством конфликтов с руководителями других подразделений по поводу невыполнения своей доли работ, срыва сроков завершения проектов и т. п. Эти показатели рассчитываются в баллах: за каждый конфликт или срыв снимается 40 баллов. Затем эти показатели суммируются с личными, дополняя оценку деловых качеств руководителя. Шипунов В.Г., Кишель Е.Н. Основы управленческой деятельности. - М.: Высшая школа, 2000.

Для наглядности деловые отношения между подразделениями можно представить в виде схемы взаимодействий. На схеме красные линии означают конфликт, зеленые - нормальные отношения, а кружочки с цифрами внутри - подразделения предприятия.

1.3 Критерии оценки деятельности руководителя

Изучение имеющейся литературы показало, что среди специалистов нет единого подхода к критериям оценки деятельности руководителя. Первые предлагают оценивать труд руководителя по одному, обобщающему показателю, в качестве которого предлагается использовать величину реализованной продукции и массу прибыли, приходящуюся на 1 рубль затрат по содержанию аппарата управления. Вторые предлагают использовать систему следующих показателей для оценки эффективности управленческого труда:

- размер прибыли, приходящийся на долю руководителя;

- эффективность использования рабочего времени;

- размер прибыли, приходящийся на 1 рубль заработной платы;

- выполнение планового задания;

- качество выполняемых работ. Семёнов В.М., Баев И.А., Терехова С.А. Экономика предприятия: Учебник. - М.: ЦЭМ, 2001. - с. 30.

Суть третьего подхода заключается в оценке эффективности труда руководителя по единому (интегральному) показателю, который должен рассчитываться на основе нескольких частных показателей.

Представляется правильным, что устанавливать критерии для оценки деятельности руководителя необходимо в первую очередь, исходя из сферы его ответственности. То есть, если одной из функций руководителя является контроль за исполнением планов, то критерием (одним из них) будет качество и своевременность выполнения плановых заданий.

Для оценки управленческого труда необходимо каждую руководящую функцию конкретизировать в определённые экономические или иные показатели в зависимости от сферы ответственности (рис. 1.3).

Например, для такой управленческой функции, как управление финансами предприятия, сферой ответственности будут являться финансы предприятия, поэтому в качестве критериев оценки в данном случае можно рассматривать показатели финансовых результатов (выручка, прибыль, себестоимость продукции, рентабельность, рост прибыли и т.д.).

Но всё это относительно. Дело в том, что практически не возможно выделить такие критерии оценки, которые бы характеризовали исключительно труд руководителя, что связано с его спецификой. Если труд шахтёра можно оценить количеством добываемого угля, а труд ревизора количеством и качеством проведённых проверок, то с трудом руководителя всё гораздо сложнее. Фактически, труд руководителя не оказывает прямого воздействия на результат деятельности предприятия. Это воздействие является опосредованным (через третьих лиц). Руководитель может только дать распоряжение (управленческое решение) и ждать результат исполнения этого распоряжения. Само качество процесса реализации управленческого решения зависит от конкретных исполнителей.



Рисунок 1.3 Схема определения критериев оценки труда руководителя

Тем не менее, от личностных характеристик руководителя зависит также и то, какие исполнители (команда) с ним работают, и как эти исполнители исполняют управленческие решения. Умение руководителя заинтересовать персонал - самый главный критерий его качества работы. К сожалению, этот критерий трудно поддаётся оценке, поэтому, на практике в основном пользуются описанными выше более конкретизированными критериями, вырабатываемыми в зависимости от функциональных сфер ответственности (рис. 1.3.).

Следует отметить, что в зависимости от природы показателя, критерии оценки могут быть выражены в количестве единиц, в рублях, в процентах и т.д. Для каждого критерия устанавливается определённая единица измерения. На практике при оценке результативности труда руководителя наряду с количественными показателями, т. е. прямыми, используются и косвенные, характеризующие факторы, влияющие на достижение результатов. К таким факторам результативности относятся Бадаева С. Новая профессия -- менеджер по оценке и развитию персонала // Кадровые решения, 2008. -- № 4. -- С. 107-111.:

- оперативность работы;

- напряжённость;

- интенсивность труда;

- сложность труда;

- качество труда и т.д.

Для оценки факторов результативности чаще всего используют метод шкалирования, суть которого заключается в деловой оценке руководителя с предварительным установлением показателей оценки, при котором оценщику предлагается шкала с балльным определением значений показателей. Описания значений показателя представляют собой характеристику степени его выраженности для того или иного сотрудника. Этот метод ещё называют балльным методом.

Например, оценивая сложность труда руководителя, выполняемую им работу разделяют по степени её сложности и присваивают каждому уровню сложности определённый балл следующим образом:

1. Работа существенно превышает должностную инструкцию - 5 баллов;

2. Не существенно превышает должностную инструкцию - 4 балла;

3. Соответствует должностной инструкции - 3 балла.

Аналогичным образом оценивается качество труда:

1. Работа выполнена на высоком уровне - 5 баллов;

2. Работа выполнена хорошо - 4 балла;

3. Работа выполнена удовлетворительно - 3 балла;

4. Работа выполнена ниже среднего уровня - 2 балла;

5. Работа выполнена неудовлетворительно - 1 балл.

При оценке эффективности труда руководителя необходимо соблюдение следующих условий:

1. Установление чётких стандартов результативности труда руководителя и критериев её оценки;

2. Разработка процедуры проведения оценки результативности труда (когда, как часто, кем и какими методами проводится оценка);

3. Информация о результатах труда руководителя должна быть полной и достоверной;

4. Результаты оценки труда руководителя должны быть предварительно согласованы с самим руководителем в целях получения его мнения;

4. Оценка должна быть задокументирована. Экономика предприятия (фирмы). - М.: Инфра-М, 2004. - с. 40.

1.4 Формирование модели современного менеджмента

«Российский менеджмент» в таком виде, в котором он существует сейчас, безусловно, не соответствует современным требованиям. Первая причина этому - своеобразный подход к самому бизнесу, к его планированию и т.д. Русский бизнесмен больше полагается на случай, нежели на анализ. Выделяют следующие отрицательные качества российского бизнесмена: неорганизованность, расхлябанность, низкий уровень деловой культуры, обидчивость, смешение личных и деловых отношений, мечтательность («витание в облаках»), непродуманность обещаний, слабая самоорганизация, склонность к иждивенчеству через коллективизм и слабую инициативность.

Таким образом, все понимают необходимость формирования в РФ современной модели менеджмента. При этом, иностранные теоретики и практики дают массу советов, как себя вести нашим менеджерам. Но «советчики» буквально плохо себе представляют, что такое Россия и что для неё приемлемо, а что нет. Дело в том, что в нашей стране практически отсутствует человеческий материал для внедрения каких-либо новшеств в систему управления. Россия, по мнению некоторых западных экспертов, в настоящее время может развиваться только как колония развитых государств. Не в том плане, что правительство будет состоять из американцев или японцев, а в том плане, что экономическое развитие нашей страны будет идти по их плану и в их интересах. В принципе, сейчас эту тенденцию уже можно заметить, учитывая принимаемые нашим правительством меры, которые направлены на активное вливание иностранного капитала в российскую экономику. Абчук В.А. Менеджмент: Учебник. - СПб.: Союз, 2003. - с. 36.

Таким образом, становится понятным, что в российской экономике не могут прижиться чисто западные модели менеджмента.

Конечно, при формировании современной модели менеджмента в РФ необходимо учитывать западный опыт, но не больше. В пользу данного мнения говорит и тот факт, что многие западные компании, работающие в России столкнулись с тем, что их менеджеры (иностранцы) - выпускники престижных западных вузов не могут зарабатывать деньги в России, поэтому эти компании вынуждены привлекать на работу российских менеджеров с соответствующей практикой.

Западная модель менеджмента весьма структурирована, то есть, каждый шаг облачён в определённую структуру и ограничен жёсткими правилами. Такая модель не может работать в неординарной ситуации, что в настоящее время присуще российскому бизнесу. Всё это делает необходимым доработку существующих западных моделей менеджмента и «накрутку» на них дополнительных механизмов, позволяющих производить определённую корректировку для наших рыночных условий.

Таким образом, в условиях переходной экономики в РФ сложился специфический класс менеджеров, которые очень сильно отличаются от западных менеджеров своей неординарностью и изворотливостью. Но с другой стороны, отсутствие определённой системы (модели) в менеджменте делает наши предприятия и инвестиционные проекты не конкурентоспособными западным предприятиям и инвестициям.

Все это свидетельствует о необходимости создания в России современной модели менеджмента.

В настоящее время в нашей стране ведутся споры о том, как сформировать такую модель. Рассматривают несколько вариантов:

1. Вариант копирования западной теории менеджмента. Буквально предлагается перевести иностранные учебники на русский язык, а существующие западные модели использовать в чистом виде.

2. Вариант адаптации западной теории менеджмента. Здесь предлагается частичный учёт особенностей русской ментальности и приспособление западной теории к современным российским условиям.

3. Вариант создания Российской теории менеджмента. Здесь предлагается полный учет особенностей российской ментальности с использованием аспектов мирового опыта управления. При этом учёные считают, что не возможно полное или частичное копирование западных систем менеджмента, равно как не приемлемо их полное отрицание. Под ментальностью здесь и выше понимается принятая программа действия и поведения отдельных людей, нации в целом, применяемые в их сознании и в практической деятельности. Корни менталитета находятся в психологических, социально-экономических и природно-климатических явлениях, которые действуют на протяжении длительного времени в определённом месте (стране).

Таким образом, сторонники необходимости создания собственной теории менеджмента в России опираются именно на менталитет нашего народа, своеобразие которого делает невозможным копирование западных и восточных систем.

Например, особенности ментальности японцев - стремление к группам (артельность), бережливость, аккуратность, практицизм, высокая приспособляемость к новизне, трудолюбие, синтоизм (обостренное чувство экологической безопасности) и т.д.

Особенности ментальности американцев - индивидуализм, повышенное чувство обособленности, прагматизм, практицизм, рационализм, алчность (стремление к богатству), трудолюбие, христианство - протестантское направление.

Специалисты считают, что если в области науки и техники, культуры, образования, а также по среднедушевым показателям потребления отставание России от США, Западной Европы или Японии не превышает 10-15 лет, то в сфере управления мы отстаем на 40-60 лет.

Достижение стандартов высокоразвитого общества означает построение таких систем менеджмента, которые обеспечивали бы предприятию высокую конкурентоспособность.

Конечно, сейчас многие российские фирмы утверждают о том, что они используют современные модели менеджмента, но фактически это не так. Даже те, кто в этом убеждён искренне, глубоко заблуждаются. Ни на одном российском предприятии в настоящее время не используются принципы современного менеджмента, и об этом можно говорить с определённой уверенностью. Быть может через 10-20 лет, когда в России сформируется собственная модель менеджмента, сегодняшним менеджерам станет ясно, на сколько их работа была примитивна и не эффективна.

Но в тоже время, есть мнение о том, что современный «Российский менеджмент» не подлежит никакой модернизации, а только полной замене. Дело в том, что переходный период в российской экономике породил определённый класс криминальных менеджеров, причём это менеджеры принадлежат всем звеньям, начиная от низшего, и заканчивая высшим звеном. Действительно, в настоящее время успех некоторых компаний напрямую зависит от многих не экономических факторов. Например, фармацевтические компании нередко применяют приём подкупа первых лиц в медицине, чтобы те давали указания навязывать их продукцию потенциальным потребителям (рекомендовать больным именно эти, а не другие лекарства). Такая ситуация в конечном итоге приведёт к падению качества продукции.

Таким образом, вопрос формирования в России модели современного менеджмента в настоящее время является актуальным и широко обсуждаемым. Но не смотря на определенные разногласия, многие специалисты сходятся во мнении на том, что система управления в любом случае должна ориентироваться на потребителя, а ни в коем случае на рост прибыли любым путём. Такая модель менеджмента носит название «система менеджмента качества» (СМК) или клиент-ориентированная модель управления. Виханский О.С., Наумов А.Д. Менеджмент. - М.: Банки и биржи, 2005.

Суть данной модели состоит в том, что главной ценностью на предприятии становится потребитель и его мнение. Производитель при этом получает от потребителя информацию о том, какой товар нужен ему и ориентирует всё своё производство на выпуск данного продукта. Естественно, что при таком подходе, предприятие всегда будет выпускать продукцию, пользующуюся высоким спросом, что несомненно будет вести к росту прибыли. От потребителя также получается информация о качестве выпускаемой продукции и иная необходимая информация, которая в обязательном порядке поступает на предприятие-производитель и учитывается при дальнейшем производстве продукции.

Следует также отметить, что современные модели менеджмента строятся на бизнес-процессах. То есть, деятельность предприятия разбивается на определенные бизнес-процессы, которые закрепляются в определенных стандартах, подлежащих соблюдению. Например, таким стандартом является международный стандарт ИСО (МС ИСО) серии 9001 версии 2000 г.

МС ИСО является стандартом по применению, управлению и поддержанию системы менеджмента качества. Процессный подход к теории управления приходит на смену устаревшему системному подходу. Суть процессного подхода заключается в рассмотрении деятельности предприятия, как системы взаимосвязанных бизнес-процессов, которые представляются в наглядной для менеджеров предприятия форме (графически).

На сегодняшний день наиболее удобным средством моделирования бизнес-процессов является методология IDEFO. В соответствии с этой методологией описание системы представляет собой иерархически упорядоченные и взаимосвязанные диаграммы фрагментов системы. Сначала проводится описание системы в целом и ее взаимодействие с окружающим миром, после чего система разбивается на подсистемы, и каждая из них описывается отдельно. Декомпозиция (деления на составные части) выполняется до тех пор, пока не будет достигнут нужный уровень детализации. Степанова Е.Е. Хмелевская Н.В. Информационное обеспечение управленческой деятельности. - М.: Форум; Инфра-М, 2002. - с. 3.

Построение такой модели позволяет выявить простаивающие, дублирующие, избыточные, неэффективные и прочие элементы системы. Кроме того, модель дает целостное представление о работе системы и взаимосвязях между ее элементами. В качестве дополнения к IDEFO для отображения информационных потоков применяется методология DFD, которая представляет собой диаграммы потоков данных и используется для описания документооборота и обработки информации. В диаграммах потоков данных отображаются все объекты и процессы, имеющие отношение к обработке информации, а именно, операции, документы, сотрудники или отделы, участвующие в обработке информации, хранилища данных и т.д.

Таким образом, на основании бизнес-процессов выстраивается система управления предприятием путем объединения работников в структурные подразделения и привязкой к ним функций управления и центров ответственности. Здесь в качестве примера можно привести клиент-ориентрованную модель управления маркетингом, разработанную по методологии IDEFO (Приложение 1).

Данная модель регламентирует следующее Абрютина М.С. Экономика предприятия. - М.: ДИС, 2004.:

- описание объекта управления (основных производственных бизнес-процессов), выделение параметров наблюдения и управления;

- описание целей и критериев эффективности функционирования объекта (каждого бизнес-процесса);

- описание регламентов (бизнес-процессов) управления относительно выделенных владельцев бизнес-процессов;

- создание адаптивных циклических контуров управления на каждом иерархическом уровне ответственности (среди основных циклических контуров можно рассматривать: «руководитель предприятия - владелец бизнес-процесса»; «владелец бизнес-процесса - исполнители бизнес-процесса»).

Центром производства на предприятии должен быть отдел маркетинга, который, анализируя рынок определённой продукции с учетом новейших научно-исследовательских и опытно-конструкторских разработок, организует и контролирует на предприятии бизнес-процессы (выпуск определённого вида продукции). Над каждым бизнес-процессом устанавливается его руководитель. К руководителям бизнес-процессов поступает функциональная информация от структурных подразделений. Например, отдел снабжения информирует о наличии необходимого сырья; отдел сбыта даёт информацию по реализации продукции, по количеству и характеру потребителей и т.д.; бухгалтерия предоставляет сведения о наличии финансовых ресурсов и по исполнению бюджетов бизнес-процессов; производство предоставляет сведения о ходе производства продукции, о проблемах, возникающих при этом, и т.д. Виханский О.С., Наумов А.Д. Менеджмент. - М.: Банки и биржи, 2005.

...