Исследование эволюции организационных форм

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Исследование эволюции организационных форм

Дашиева К.Ч., Гуриева Л.К., д.э.н, профессор кафедры «Менеджмент» ФГБОУ ВО «Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации», Владикавказский филиал

управление матричный эволюция сетевой

В современных российских условиях в процессе реформирования общества и социальных институтов реализуются два типа организационных структур: экстенсивный (командно-административный) и интенсивный (рыночный). Применение такой типизации организационных структур позволяет достаточно четко определить, какие из них и в какой мере обеспечивают социальный, экономический, политический и технический прогресс. Это связано с тем, что организационные структуры и основанные на них системы органов управления должны соответствовать не только производительным силам, но и специфике и тенденциям социальноэкономического развития в целом.

Экстенсивный тип организационных структур управления, несмотря на свою консервативность (а может быть, благодаря этому), является довольно распространенным, и нет оснований считать, что он сам по себе неизбежно регрессивен, хотя и несет на себе печать регресса. В нем присутствуют черты, которые можно квалифицировать одновременно и как инерционность, и как устойчивость действующей системы, позволяющую удержать действующие структуры власти и управления от развала, а самой управляющей системе существовать достаточно долго, даже если она не отвечает вызовам времени Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. - М.: ЗАО «Бизнес-школа «ИнтелСинтез», 2015. - С. 80. .

Для функционирования экстенсивных организационных структур управления не только отдельной организацией, но и обществом в целом, его экономической и социальной жизнью характерны следующие проявления в управленческой деятельности: командно-бюрократический централизм как в товарном, отраслевом (ведомственном), так и территориальном (филиальном, региональном) управлении; недостаточная гибкость и восприимчивость к изменениям, вызванным научно-техническим и социальным прогрессом; затратный принцип мотивации экономического и социального развития, при котором поощрялись не конечные результаты - готовый продукт, объект, прибыль, - а освоенные суммы затрат (в современном варианте экстенсивного управления этот принцип отходит на второй план или модернизируется); административно-правовые (команднодирективные) методы управления превалируют над экономическими и коллегиальными, что способствует развитию бюрократизма и формализма в управлении; слаба адаптация организационных структур к меняющимся условиям производства, управления, новым организационным отношениям; отсутствует механизм замены морально стареющих или уже устаревших организационных структур управления, как на производстве, так и в государственных органах.

Особенности функционирования организационных структур управления интенсивного, рыночного типа заключаются в следующем.

В условиях рынка значительно повышается коллективная ответственность за успех дела, а в этой связи растет роль социальных факторов общественного развития, что, в свою очередь, требует сбалансированности всех элементов организационной структуры в отношениях, как с внутренней, так и с внешней средой организации Пугачев В.П. Руководство персоналом организации. М.: ЮНИТИ, 2014. - С. 140. . На первый план выходят конкретные целевые группы потребителей результатов труда организации, приходится выстраивать и развивать не взаимоотношения с вышестоящим руководством, его может и не быть, а долгосрочные партнерские отношения, как с потребителями, так и с другими участниками рыночных отношений - поставщиками, посредниками и даже конкурентами, с окружающим социумом. Смена приоритетов меняет все связи между элементами структуры, акцентирует внимание руководителей всех уровней управления не на командных функциях, а на социально-экономических целях развития системы и на обеспечении ее авторитета в рыночной среде.

Все организационные структуры различаются между собой формализацией (т. е. степенью использования заранее установленных правил и процедур), сложностью (т. е. степенью разделения деятельности на различные функции), соотношением централизации и децентрализации (т. е. уровнями, на которых принимаются управленческие решения).

Более конкретно организационные структуры различаются в зависимости от того, какой вариант разделения труда, полномочий, ответственности и контроля при этом используется. В истории становления и развития менеджмента анализ разнообразных организационных структур классически осуществлялся на примерах различных коммерческих, производственных фирм и лишь в дальнейшем распространился на государственные учреждения. Последуем и мы этой логике.

Одним из основополагающих принципов построения организационных структур является принцип выделенной компетенции. Суть этого принципа состоит в наделении каждого субъекта управления точно очерченными функциями, которые закрепляются за ним в соответствии с Положением о нем. При этом для реализации этого принципа необходимо указанный орган наделить соответствующими объемами ресурсов и другими источниками управленческой деятельности Управленческий учет: Учебник/ А.Д. Шеремет, О.Е. Николаева, С.И. Полякова / Под редакцией А.Д. Шеремета. 3- е изд., перераб. И доп. М.: ИД ФБК ПРЕСС, 2015. - С. 188..

Линейная структура построена только из взаимоподчиненных органов в виде иерархической лестницы. Каждый работник подчинен и подотчетен только одному руководителю и связан с вышестоящей системой только через него. Разделение системы управления на составные части происходит по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, широты номенклатуры продукции и т. д.

Линейная структура - наиболее стройная, формально определенная, использует четкую систему взаимных связей, в ней ясно выражена ответственность, она гарантирует быстроту реакции на прямой приказ. Но она наименее гибкая и наименее рыночная. Полнота власти на любом уровне не позволяет, тем не менее, эффективно решать функциональные проблемы. Здесь отсутствуют звенья по планированию и подготовке решений, налицо тенденции к волоките по вопросам, решаемым между подразделениями, а менеджеры верхних уровней перегружены, ибо выступают как «незаменимые».

Если линейная структура сочетает иерархический принцип с расширением числа звеньев «снизу вверх», то она называется пирамидальной. В такой структуре с новым качеством воплощается принцип единоначалия, где он обогащается градациями ценностей и компетентности. Такое единоначалие важно на поле боя (армия), часто помогает при необходимости оперативно принять ряд радикальных решений, при решении задач становления, формирования крупных организаций. Пирамидальная структура признает только формальные отношения и является традиционной бюрократической структурой. Она наиболее устойчива и статична Беляцкий Н.П., Велесько С.Е., Ройш П. Управление персоналом. Мн.: Интерпрессервис, Экоперспектива, 2015. - С. 125..

Уже в рамках пирамидальной структуры организация находит возможности разнообразить свое строение. Первый признак, по которому могут формироваться различные организационные структуры, - разделение рабочих функций, специализация труда по функциональным линиям. Относительная равноправность этих линий дала возможность характеризовать такие структуры, как горизонтально-функциональные. Отделение управления от исполнительской работы придает таким структурам вертикальное строение, а разделение полномочий, ответственности, масштабов контроля предполагает возникновение многоуровневых иерархических структур. Малое или большое количество звеньев, находящихся на каждом уровне иерархически организованного управления, дает основания выделять «высокие» и «плоские» структуры.

Классическая, рафинированная функциональная организационная структура представлена на схеме в приложении 1. Как видно, это структура с жестким разделением функций, обязанностей. Она хороша для крупных фирм и учреждений с большим потенциалом персонала, неизменными видами деятельности. Функциональная структура проста в управлении, но инертна и не гибка, не ориентирована на нововведения, поскольку каждый специалист чувствует себя здесь в рамках организации практически незаменимым.

Базовая структура может быть ориентирована на иной принцип разделения труда и ответственности, в частности, по географическим или отраслевым зонам влияния и работы сотрудников, отдельных групп. Такая структура применяется диверсифицированными фирмами с широким ассортиментом, разнообразием специфичных условий сбыта и использования товаров. Она целесообразна, если особые черты заложены в товарах, их специфике. Товарная (продуктовая) структура быстро реагирует на потребности рынка, но требует больших кадровых расходов в связи с дублированием функций Скотников И.А. Современные организационные структуры. М. Феникс, 2015. - С. 178..

Если организации желательно учесть особые стили поведения клиентов, относящихся к различным сегментам рынка (географическим регионам, отраслям и т. п. ), то целесообразно применить аналогично выстроенную рыночную структуру, где подразделения отвечают не за отдельные товары, а за сегменты рынка. Фактически это уже так называемая дивизиональная структура. Пример такой структуры показан на схеме в приложении 2. В центре внимания организации с такой структурой, каждого ее дивизиона - покупатели из конкретного сегмента рынка, их проблемы и потребности. Структура предпочтительна при большом разнообразии требований, стилей поведения и покупок различных целевых групп покупателей: отраслей промышленности, клиентов разного возраста, с различными условиями и стилями жизни и др.

Несмотря на нарастание сложности и гибкости, все ранее описанные структуры содержат принципиальный недостаток - так называемые «лисьи норы» менеджеров - обособленные позиции, активно защищаемые всеми профессиональными средствами от проникновения кого бы то ни было, кроме непосредственного начальника.

Требования современности, функционирование организации в сложном и многомерном мире не позволяют фирмам останавливаться на таких рафинированных однофакторных структурах. В большинстве случаев на практике используются так называемые комбинированные организационные структуры, использующие одновременно два или даже больше признаков разделения труда: по функциям и товарам, по функциям и рынкам, функциям и регионам или по товарам и регионам. Подобные структуры позволяют организации лучше адаптироваться к многофакторным ситуациям. Правда, это означает переход от относительно «плоских» к более «высоким», а, следовательно, и к более сложным структурам.

Один из таких примеров - линейно-функциональная структура. Основой этой структуры являются: а) линейные подразделения, осуществляющие в организации основную работу, распределенную между ними, как правило, по производственному принципу; б) обслуживающие их специализированные функциональные подразделения, создаваемые на ресурсной основе: кадры, финансы, план, сырье, материалы и т. д. Линейно-функциональные организационные структуры возникли в недрах фабрично-заводского управления и явились соответствующей «организационной» реакцией на усложнившееся производство и необходимость взаимодействия при изменившихся условиях с большим количеством институтов внешней среды (массовый потребитель, финансовые организации, международная конкуренция, законодательство, правительство и т. д. ).

Линейно-функциональные организационные структуры управления в России (особенно в первой половине XX столетия) сыграли положительную роль в период индустриализации страны, обеспечивая рост вертикально интегрированных организаций, развившихся, в конечном счете, в гигантские корпорации типа отраслевых министерств, территориально-производственных комплексов, научно-производственных объединений. С ростом размеров организаций все больше давали себя знать соединенные недостатки линейной и функциональной структур. Приходилось увеличивать масштаб управляемости и объемы производства. В результате стали создаваться гиганты индустрии, с трудом реагирующие на требования рынка и научно-технического прогресса Храброва И.А. Корпоративное управление. М., 2015. - С. 358..

За рубежом это противоречие завершалось серьезным индустриальным кризисом, сопровождающимся попытками к адаптации внешней среды. Обычно такие предприятия закрывались, увольнялись рабочие. Вновь созданные предприятия конструктивно меняли технологию и набирали новые профессиональные кадры.

В России крупные предприятия реконструкцию производства могли совершить только в плановом порядке и по распоряжению отраслевых министерств. В результате научно-техническое отставание возрастало. Попытки расширить хозяйственную самостоятельность предприятий в этих условиях ничего не дали.

Но и такие относительно сложные структуры еще не дают возможности перехода к стратегическому планированию и управлению, не обеспечивают детальную разработку и подготовку масштабных и эффективных решений. Для решения таких задач гораздо более адекватны штабные структуры (Приложение 3).

Штабная структура включает специальные подразделения при линейных руководителях, не обладающие правом принятия решения и руководства, а лишь помогающие линейному менеджеру в выполнении отдельных функций силами штата специалистов по отдельным функциям. К чисто штабным подразделениям относятся отделы координации и анализа, органы инспекции, группы сетевого планирования, сектор социологических исследований, юридическая служба и др.

Фактически такая структура родственна функциональной структуре управления. Это подтверждается тем, что на практике руководители штабных подразделений получают права функционального руководства: планово-экономический отдел, отдел труда и заработной платы, бухгалтерия, отдел качества. Но штаб выполняет особую функцию - функцию разработки стратегии.

Штабная структура обладает целым рядом преимуществ. С ее помощью осуществляется более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией отдельных категорий персонала; линейные менеджеры освобождаются от необходимости глубокого анализа проблем, выходящих за пределы их компетенции; становится возможным периодически привлекать для этой работы внешних специалистов более высокого класса - консультантов и экспертов. Но она не лишена и существенных недостатков, поскольку не обеспечивает необходимой четкости в отношении ответственности, так как подготавливающий решение не участвует в его осуществлении. К тому же штабная структура может приводить к излишней децентрализации на верхних этажах управления.

Все перечисленные выше типы организационных структур страдают недостаточной гибкостью. Каждая из них предполагает четко установленные связи подчиненности и прохождения информации, причем действуют в организациях с относительно стабильными условиями деятельности и эволюционным путем развития Уткин Э.А., Кочеткова А.И. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. М.: Акалис, 2014. - С. 97. .

Однако сегодня на экономической сцене доминируют компании нового типа быстро растущих отраслях. В их число входят такие отрасли, как робототехника, биотехнология и аэрокосмическая промышленность. В этих отраслях разрабатывается одновременно большое число проектов, конкуренция аналогичными проектами, реализуемыми в других местах, весьма жестокая, жизненный цикл идеи весьма непродолжителен. Экономическая, технологическая и конкурентная среда отличаются высокой подвижностью. В таких организациях на первый план выдвигаются разработка новой продукции, творческий подход, специальные проекты, быстрый обмен информацией и методы групповой работы с привлечением специалистов разных служб.

Из этой среды выросла и набрала популярность матричная организационная структура (Приложение 4). Матричная организационная структура предполагает привлечение специалистов из различных служб организации для работы над определенными проектами, с сохранением за ними их места в составе линейной или функциональной структуры. Другими словами руководитель проекта может взять специалистов из различных служб для работы над разработкой и организацией сбыта новой продукции. Ее основные преимущества: лучшая ориентация на проектные цели и спрос; совмещение преимуществ функциональной структуры и проблемной ориентации управления; возможность создания оперативных групп специалистов-экспертов, сокращение времени реакции на нужды клиентов; гибкое использование кадров профессионалов; возможность применения современных методов планирования и управления; сокращение затрат, увеличение эффекта работы.

Но и матричная структура имеет свои недостатки: отсутствие постоянных связей, устойчивости групп, навыков коллективной работы; трудность установления и кратковременность ответственности; ослабление управляемости, постоянная возможность нарушения принятых правил и стандартов; необходимость постоянного контроля; учащение конфликтов между менеджерами функциональных подразделений и руководителями проектов, каждый из которых стремится «перетащить на себя одеяло» (финансы, ресурсы времени, кадры).

В целом основные принципы построения организационных структур, используемые современными рыночно-ориентированными фирмами, таковы: баланс ответственности и прав; единство, четкость постановки, доступность и понятность финансовых и рыночных, маркетинговых целей по всей структуре; простота структуры, в том числе малозвенность и четкость построения и управления; эффективная система связей с другими подразделениями, включая обратную связь; координация ответственности на высшем уровне управления компанией; гибкость, приспособляемость структуры в соответствии с динамикой рынка и стратегией фирмы.

Эволюция организационных структур. В теории и практике управления организационные структуры развивались эволюционным путем - от простейших до сложнейших. При этом каждый из следующих типов не отрицал достоинств предыдущего, а наоборот, максимально возможно развивая их, поднимал на качественно новый уровень управления. Целесообразно выделить следующие этапы и подэтапа эволюции развития организационных структур:

1) иерархический (фокус внимания - власть) Чуб Б.А., Курчаков Р.С. Корпоративное управление. Казань, 2014. - С.197. :

? на основе линейного принципа построения;

? на основе функционального принципа построения;

? на основе комбинации линейного и функционального принципов построения;

? на основе принципа распределения стратегических и оперативных функций между управляющей компанией и дивизионами соответственно.

2) адаптивный (фокус внимания - время):

? на основе проектного принципа построения;

? на основе комбинации функционального и проектного принципов построения.

3) сетевой (фокус внимания - пространство):

? на основе принципов юридической самостоятельности, взаимной договоренности и солидарной ответственности за общий результат.

Согласно вышеприведенной классификации этапов выделяют три группы организационных структур, которые имеют принципиальные отличия:

? вертикальные, которые также могут быть названы бюрократическими и механистическими, ориентированными, в первую очередь, на внутренние иерархические процессы, является самым древним и наиболее исследованными;

? горизонтальные, также называются органическими и адаптивными к изменениям во внешней среде, возникших во второй половине ХХ века;

? сетевые, что есть сверхгибких по отношению к запросам внешней среды, появились в практической деятельности организаций в конце 90-х годов ХХ века, и поэтому является наименее исследованными с точки зрения научной систематизации опыта их использования.

Вертикальные типы структур (иерархические, бюрократические), которые и по сей день превалируют на многих российских предприятиях, построены в соответствии с принципами управления, сформулированных еще в начале ХХ в. М. Вебером и А.Файоля. К ним относятся линейная, линейно-штабная, линейно-функциональная и дивизиональная типичные организационные структуры.

Линейная организационная структура представляет собой тип структуры, в котором каждый подчиненный имеет только одного руководителя с линейными полномочиями, которые по своей сути являются абсолютными и создают иерархию уровней управления в организации. Линейная структура используется для простых видов деятельности, основанных на выполнении однотипных задач и в чистом виде характерна только для малых по размерам предприятий.

Разновидностью линейной является линейно-штабная структура, в которой для разгрузки высшего руководства создается «штаб» специалистов, которые наделяются исключительно штабными полномочиями, которые не дают права давать указания непосредственным исполнителям и носят консультативный характер.

Благодаря появлению функциональных полномочий и их комбинации с линейными появилась линейно-функциональная структура. Она целесообразна для использования в условиях массового производства со стабильным ассортиментом продукции и незначительных изменениях технологии производства, при решении повторных, неизменных в течение длительного времени задач, обеспечивающих стабильность организации. На сегодня данный тип структур является самым распространенным на отечественных предприятиях Старобинский Э.Е. Менеджмент организации: Учеб. практич. пособие. М.: ЗАО Бизнес-школа ИнтелСинтез, 2013. - С.194. .

Апогеем развития структур вертикального типа стало появление дивизиональных структур (от англ. Слова nodivision - подразделение компании), которые являются наиболее совершенным видом организационных структур иерархического типа. Использование дивизиональнои структуры целесообразно при увеличении размеров организации, осложнениях технологических процессов, диверсификации и интернационализации ее деятельности, в условиях внешней среды, динамично меняется, когда становится невозможным управление из центра непохожими друг на друга или географически удаленными подразделениями.

Следующим витком в эволюции организационных структур стало появление горизонтальных структур. Органические или адаптивные структуры управления стали активно развиваться примерно в конце 70-х годов ХХ века, когда, с одной стороны, создание международного рынка товаров и услуг резко обострило конкуренцию среди производителей, и жизнь потребовало от предприятий высокой эффективности, качества работы и быстрой реакции на изменения рынка. С другой стороны, стала очевидной несостоятельность структур иерархического типа этим условиям соответствовать.

Основополагающим принципом построения горизонтальных структур является не совершенствование деятельности отдельных структурных подразделений, а улучшение их взаимодействия в целях реализации того или иного проекта или эффективного решения определенной проблемы, для которых критичным является временной ресурс в привязке к запросам клиента.

В горизонтальных структур, в первую очередь, относятся матричная и проектная структуры, в которых кроме обычных функциональных подразделений, функционирующих постоянно, формируются так называемые проектные группы, как временные коллективы. В основе горизонтальных структур лежат проектные полномочия.

Одной из наиболее сложных структур адаптивного типа признается матричная структура, которая возникла как реакция на необходимость проведения быстрых технологических изменений при максимально эффективном использовании высококвалифицированной рабочей силы. Сначала она была внедрена на предприятиях космической отрасли, электронной промышленности и других предприятиях сферы высоких технологий.

В матричной структуре менеджер проекта разделяет с функциональными руководителями ответственность по постановке задач по приоритетам и управлению работой лиц, работающих в проекте. При этом руководители проектов являются временными линейными руководителями, то есть решают «что» и «когда» следует выполнять исполнителю, а руководители функциональных подразделений - постоянные, - выступают методологами и решают «кто» и «как» должен выполнять данную работу.

Разновидностью горизонтальных являются проектные структуры, в которых менеджер проекта наделяется всеми необходимыми полномочиями для постановки задач по приоритетам, использования ресурсов и управления работой лиц, работающих в проекте.

На сегодня попытки ввести формы проектного управления на российских предприятиях сталкиваются с трудностями в распределении ресурсов и ответственности, а также координации и контроле выполняемых работ. В то же время в современном бизнесе существует ряд глобальных тенденций, позволяющих говорить о росте доли и значения деятельности, связанной с осуществлением проектов. В целом можно говорить об изменении основной модели бизнеса - его начинают рассматривать как совокупность взаимосвязанных проектов. Подобный подход позволяет адекватно отразить особенность современного бизнеса, когда основной стратегической конкурентным преимуществом становится гибкая поведение в меняющейся внешней среде. В подобных условиях неизбежен переход от жестких иерархических структур и управленческих технологий к более адаптивных и органических Старобинский Э.Е. Менеджмент организации: Учеб. практич. пособие. М.: ЗАО Бизнес-школа ИнтелСинтез, 2013. - С.198. ^.

В последние годы с началом формирования информационной экономики распространение получают организации сетевого типа. Сеть определяется как группа фирм, которые объединяются с целью использования своих особых ресурсов и специфических преимуществ перед другими для реализации определенных совместных проектов и которые пространственно могут находиться в любой точке мира. С. Паринов, например, считает, что сетевая организация возникает тогда, когда группа лиц, объединенная некоторыми организационными рамками, осуществляет взаимодействие на базе Интернет-технологий. Такой технический базис позволяет группе, осуществляет совместную деятельность, создать более гибкую и эффективную организационную структуру по сравнению с традиционными формами организации. Интернет в данном случае выступает как инфраструктура бизнес-среды, которая позволяет оперативно реагировать на изменения, скорее передавать необходимую информацию, а также повышать производительность хозяйствующего субъекта, то есть формирует единое информационное пространство.

Сетевая организация представляет собой совокупность самостоятельных фирм или специализированных структурных единиц организации, связанных между собой системой договорных отношений, деятельность которых координируется рыночными механизмами. Вместо того, чтобы удерживать внутри организации все ресурсы, необходимые для производства определенной продукции (услуг), сетевые организации используют активы нескольких фирм, расположенных в разных точках цепи создания потребительской ценности. Различают стабильные, динамичные и внутренние типы сетевых организаций.

В стабильных сетях значительная часть работ передается посредникам, которые могут и не принадлежать к основной организации. При этом каждая фирма-посредник поддерживает свою конкурентоспособность путем обслуживания клиентов и вне сети. Такая форма позволяет получить конкурентные преимущества за счет узкой специализации подрядчиков.

Примером таких структур могут быть фирмы-такси по перевозке пассажиров, не удерживают на собственном балансе транспортный парк, гаражи, мастерские и т.д., а используют услуги предпринимателей-физических лиц с собственными автомобилями. В данном случае можно говорить о виртуальной структуру, т.е. стали взаимосвязи между отдельными ее элементами отсутствуют.

В динамичной сети головная организация выступает в роли «системного интегратора», который формирует вдоль цепи «проектирование - производство - реализация» временный союз с большого числа независимых друг от друга партнеров для создания, в первую очередь, инновационного продукта. В данном случае можно говорить об использовании принципа кластера, который создается для реализации определенного проекта и при его завершении распадается. На сегодня наибольшее количество организаций, работающих по такому принципу относится к сфере информационных технологий.

Внутренние сети образуются путем развития системы свободного предпринимательства в рамках крупных корпораций, зачатки которого были заложены в практической философии интрапренерства. Основной принцип их образования - взаимодействие между подразделениями одной организации на основе рыночных цен. Подразделения организации имеют возможность осуществлять операции купли / продажи и вне данной организации. Типичными примерами являются внутренняя кооперация и использования аутсорсинговых услуг узкоспециализированных компаний (юридические, учетные, рекрутинговые, рекламные, информационные и т.п. услуги).

Особенностью сетевых структур является их децентрализация и отсутствие иерархии. В этом проявляется главное преимущество и проблема сети, по сравнению с иерархическими организациями. Сегодня благодаря развитию информационных технологий сеть может оставаться гибкой и способной к быстрому приспособлению, одновременно являясь координированной и управляемой.

Необходимо отметить, что выше охарактеризованы типы организационных структур на практике, в чистом виде могут и не встречаться. Чаще всего используется комбинация базовых типов организационных структур на разных этапах развития организации. Именно поэтому необходимо разбираться в их различиях, которые, в первую очередь, объясняются принципами их построения Шпотов Б. Корпоративное управление в XXI веке: история и перспективы. // Проблемы теории и практики управления, 2000. №1. .

Сейчас много типов иерархических структур считаются архаичными, несоответствующими представлениям о современном предприятии. Отчасти это так, но пока, в большей своей количества, они соответствуют реальному уровню управленческой культуры и управленческих технологий на постсоветских предприятиях. В любом случае необходимо помнить, что переход от линейно-функциональной или дивизиональной (вертикального типа) к матричной или проектной (горизонтального типа) структуры должен быть постепенным, возможно через дивизиональную. Так же и выбор сетевой структуры для реализации конкретных целей организации должен быть достаточно взвешенным, несмотря на все большую их распространенность. Причина этого - человеческий фактор. Персонал должен перестроить способы мышления и взаимодействия, перейти к новому уровню восприятия ответственности. Кроме того, внедрению любых организационных изменений и, особенно структурных, должны предшествовать и сопровождать их продуманные меры, призванные преодолеть объективное сопротивление персонала.

Подводя итоги, необходимо отметить, что принятие решения в пользу какого-либо из типичных видов структур должно соответствовать целям и стратегиям развития организации и реалиям окружающей ее среды.

Размещено на Allbest.ru