Перспективы совершенствования системы подбора персонала в кредитных организациях

Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНИСТЕРСТВО СЕЛЬСКОГО ХОЗЯЙСТВА РФ

ФГБОУ ВО «БУРЯТСКАЯ ГОСУДАРСТВЕННАЯ СЕЛЬСКОХОЗЯЙСТВЕННАЯ АКАДЕМИЯ ИМ. В.Р. ФИЛИППОВА»

Экономический факультет

Кафедра «Менеджмент»

Курсовая работа по «Управлению персоналом» на тему:

«Перспективы совершенствования системы подбора персонала к кредитных организациях»

Выполнила: студентка гр. 5304

Дондокова С.Т.

Проверила: Гармаева Л.Б.

Улан-Удэ 2016 г.



Содержание

подбор персонал рынок труд

Введение

1. Теоретические аспекты найма, отбора и подбора персонала

1.1 Сущность понятий отбора, подбора и найма персонала на рынке труда

1.2 Технология подбора, отбора и найма персонала

2. Анализ системы подбора персонала в кредитных организациях

2.1 Понятия и виды кредитных организаций

2.2 Система подбора персонала в кредитных организациях

3. Перспективы совершенствования системы подбора персонала

3.1 Принцип LEAN Thinking или «бережливое производство»

Заключение

Список используемой литературы

Приложение А

Приложение Б

Приложение В

Приложение Г

Приложение Д



Введение

Темой курсовой работы называется «Перспективы совершенствования системы подбора персонала».

Человек является одним из самых значимых ресурсов организации. Качество этого ресурса, то есть уровень развития и мотивированности персонала, напрямую влияет на конкурентные преимущества, а также на стратегические перспективы и возможности организации. Конкурентоспособное предприятие стремится к наиболее эффективному использованию потенциала и возможностей своих сотрудников, создавая благоприятные условия для успешного труда и постоянного развития своего персонала.

Целью системы подбора персонала является выбор кандидата, профессиональные и личностные характеристики и качества которого максимально соответствуют требованиям вакантной должности и организации в целом.

Как и любая система, система подбора персонала состоит из множества элементов: совокупности методов подбора персонала, совокупности целей и принципов, а также философии подбора. Поэтому следует изучать и оценивать не только результаты (выходы) системы, но и рассматривать подбор персонала как процесс, состоящий из последовательных этапов.

В анализе системы подбора персонала рассмотрен интересный подход Алавердова. В основе его концепции положена специфика работы кредитной организации, особые требования предъявляемые к ее персоналу.

Система подбора персонала в кредитную организацию, предлагаемая А.Р. Алавердовым наиболее полно и точно определяет основные черты рассматриваемого явления. Автор предлагает абсолютно новую точку зрения, которая включает в себя не только серьезную теоретическую основу, но и практический опыт работы в кадровой сфере -- это позволяет с большой долей уверенности говорить о необходимости применения вышеизложенной концепции на практике. Плюсом рассматриваемой теории является и то, что в ней рассматриваются как положительные стороны, так и недостатки компонентов системы подбора персонала. Используя настоящую концепцию, можно организовать весьма эффективную систему подбора персонала в кредитной организации.

Так же в третьем разделе был рассмотрен принцип LEAN Thinking или «бережливое производство». В данном принципе людей, претендующих на вакантное место, рассматривают как определенный ресурс. Система бережливого производства направлена на выявление и устранение потерь для увеличения производительности труда, в конечном случае - производительности обучения.

Принцип бережливого производства во главу угла ставит минимизацию, а в идеале - полное исключение потерь. Это полностью соответствует запросам потребителя (заказчика), который готов платить деньги только за те составляющие производственного процесса, которые реально добавляют стоимость продукту.

Целью написания данной курсовой работы является подробное рассмотрение системы подбора персонала.

Построение этой цели определило выявление следующих задач:

· Рассмотреть теоретические аспекты найма, отбор и подбора персонала;

· Анализ системы подбора персонала в кредитных организациях

· Подробное рассмотрение принципа «бережливого производства» в организации.



1. Теоретические аспекты найма, отбора и подбора персонала

1.1 Сущность понятий отбора, подбора и найма персонала на рынке труда

Подбор персонала необходимого профессионально-квалификационного уровня на сегодняшний день - необходимая часть формирования рабочего потенциала в организации, таким образом точно предоставляет ей возможность принять на работу мотивированного работника с целью решения определенных вопросов, а никак не подстраивать систему мотивации под существующий кадровый состав.

Выбор способов подбора персонала находится в связи с разного рода условий: условия на рынке работы; региональной и общеотраслевой принадлежности компании; её стратегических и тактических целей; периода актуального цикла; отличительных качеств структуры и координационной культуры фирмы; особенности свободной должности и прочие. В процессе выбора персонала необходимо оценить степень высококлассных способностей, умений и познаний соискателя, возможности его возможности в соответствии с с перспективными вопросами компании.

В-первых, зачастую руководители учреждений продолжают основываться в процессе выбора персонала на интуицию, советы родственников и партнеров. В следствии умение определенного работника эффективно помочь решению установленных вопросов расценивается не правильно.

Во-вторых, не имеется общая методологическая база с целью отдельных технологий либо их частей, используемых при выборе персонала субъектами управления (отделами по работе с персоналом учреждений, профессиональными агентствами, собственными рекрутерами и пр.). Несомненно, то что самостоятельно дисциплина управления персоналом довольно молода, по этой причине и проблема выбора персонала, подходы к её заключению не приобрели ещё надлежащего развития. С целью наиболее абсолютного понимания методологии выбора персонала необходимо рассмотреть терминологический аппарат урока управления персоналом и её смежных областей, а кроме того более точно определить само представление выбора персонала.

В литературе по подбору персонала, можно найти множество определений. По словам Ю. Ожегова и П. Журавлевым персонал можно определить как изучение процесса кандидатов. Более точное определение, которое отражает не только результат, но и процесс можно сформулировать так - персонал как процесс, в котором организация выбирает кандидата из списка представленных лица, наилучшим образом подходящий на указанные вакантные должности.

Далее следует раскрыть понятие системы поиска, отбора и найма персонала и основные принципы ее формирования и функционирования. Как и любая система, система подбора персонала характеризуется ее составляющими и внутренними связями между ними. Она содержит ряд подсистем, доступных для анализа.

То что принадлежит рассматриваемой концепции комплекта следует отметить, то что она функционирует в сложный области и в сочетании с ним. Выбор персонала точно также как теория свойственного существования связей с находящейся вокруг средой, таким методом, мы можем выделить, в таком случае то что теория раскрыта, искусственная общественная концепция. Она помимо этого внедрена в формирование более существенного порядка. Ее помощь в развилистой концепции определяет ее функцию, с целью этого для того чтобы показать его цель и цель жизни. роль концепции включится с внешней стороны и показывает важность этой концепции в полном, наиболее непростая концепция, то что существует. Значимость концепции расшибается в суб-функций, выполняемых подсистем или элементов.

Подобным способом, функция системы набора в рамках концепции управления персоналом - предоставить уместное реагирование в необходимости компании для персонала. Данное следовать к нынешным и многообещающим, количественных и качественных характеристик трудового потенциала. В добавление к функциям системы способен обладать задача - нужных итогов концепции либо итоги действий. Мишенью концепции найма считается отбор претендентов, высококлассных и индивидуальных свойств и данных, какие соответствуют условиям свободной должности и компании в полном.

На входе рассматриваемой системы - кандидаты на вакантную должность, информация об их характеристиках, личностных и профессиональных качествах. На выходе - информация о кандидатах, чьи характеристики и качества отвечают требованиям вакантной должности. Каждый выход является входом для другой системы, обеспечивающей выбор лучшего из них и его адаптацию в коллективе.

Немаловажную значимость здесь представляют принципы преобразования входов в выходы, т.е. система философии выбора персонала, содержащая концептуальные подходы, основы выбора и фигуры его предоставления.

Таким способом, философия подбора - методологические основы, возлежащие в базе функционирования концепции. Концепция противоположной взаимосвязи выражается в этом, то что итог прошлого воздействия - выхода концепции - воздействие в последующий развитие движения: выбор противоположной взаимосвязи о функционировании единой компании концепции.

Определение объекта и предмета концепции комплекта способен вызвана вблизи проблем, равно как одинаковые партии взаимоотношения равно как работодателя, и заявщик, любой с каковых притесняет собственные личные миссии.

Заявитель в этом случае контролирует подсистему - систему выбора объекта, поскольку субъектом является работодателем, действуя в качестве системы управления. Работодатель (подсистема управления) разрабатывает и применяет методы контроля заявителя (объекта).

Можно сделать вывод о том, что подбор персонала - система, которая представляет собой набор методов вербовки, а также целевая подсистема и подсистема выбора философии. Эти компоненты взаимосвязаны и взаимодействуют друг с другом, они действуют в целях удовлетворения потребностей организации для персонала.

Ключевыми элементами системы, обеспечивающими поиск, отбор и наем персонала, являются ведущие принципы, этапы и философия подбора. Прежде всего, необходимо обозначить принципы, которые должны соблюдаться независимо от того, какую систему подбора кадров использует организация. А.М Карякин выделяет следующие принципы подбора персонала:

· принцип плановости выражается в том, что все мероприятия по подбору сотрудников осуществляются планомерно, основываются на плановой потребности предприятия и должны согласоваться со стратегией развития организации и дальнейшими ее перспективами;

· принцип альтернативности означает, что организация стремится привлечь как можно больше соискателей, увеличивая вероятность подбора наиболее подходящих кандидатов.

· принцип активного подбора предполагает постоянную работу с кандидатами на вакансии, применение активных методов поиска персонала.

Компания сотрудничает с образовательными учреждениями, а также с другими компаниями посредством установления личного контакта со студентами и профессионалами в этой компании, как правило, заинтересованы не только хорошие показатели успеваемости, но и интересы, и целевой установкой участников торгов.

Эти принципы реализуются в системе набора кадров, которые в свою очередь основаны на различных методах вербовки. Современный уровень развития теории и практики управления человеческими ресурсами позволяет использовать различные методы для выбора сотрудников, использовать систему набора многоуровневой, охватывающих все аспекты личности.

В организации должностные инструкции должны быть разработаны, в них излагаются основные задачи, необходимые образование и профессиональные навыки, ответственность и полномочия сотрудника пограничной.

Целесообразно, например, предложить опрашиваемым перечень контрольных вопросов. На основе результатов данного анализа составляется должностная инструкция. В этом документе кратко излагаются основные задачи, требуемые образования и навыки работы, границы ответственности и полномочия сотрудника.

На основе анализа вакантной должности формируется профиль требований к будущему работнику. Он представляет собой подробное описание «идеального» работника, подходящего для этой должности. На данном этапе как можно более точно определяются навыки, знания, квалификация, практический опыт, черты характера и качества, которые необходимы для выполнения поставленных задач.

Конечно, найти работника, удовлетворяющего всем характеристикам, практически невозможно, поэтому составляется минимальный набор требований к соискателю, включающий профессиональные (образование и опыт), психические (надежность, способность концентрироваться и др.) и социально-психологические (требования к социальному взаимодействию) и другие качества.

Профили требований к кандидатам, претендующим на различные виды работ, должны отличаться. Например, требования к кандидату для работы в команде существенно отличаются от требований к кандидату для выполнения задач в одиночку.

Для каждой из вакансий формируется философия отбора и найма, отвечающая стратегии организации в области работы с персоналом. Здесь есть несколько вариантов.

Найм для соответствия или поиск «новой крови». Работодатель определяет цели, на которых работник нанимает - что это в первую очередь хорошо вписывается в команду и корпоративную культуру организации, либо ее новыми идеями и решениями внесли значительные изменения в деятельности организации. В первом случае речь идет о соответствии с философией, что наибольшее значение имеют опыт и знания кандидата. Философия «новой крови» используется, в случае необходимости, внести изменения в работу, причиной которых зачастую являются финансовые кризисы, диверсификации продукции, резкие сдвиги в конкурентных позиций и условий работы. Следует отметить, что реализация философии "новой крови" связано с определенными трудностями - на самом деле, на практике, чтобы определить истинное качество кандидата довольно сложно, несмотря на разнообразие существующих методов и методов селекции,

Текущая работа или долгосрочная карьера. При использовании философии "текущей работы", компания ориентирована на неотложные нужды и требования рабочих. Этот подход характеризуется, прежде всего, при наборе производственных рабочих и специалистов административного отдела. Философия "долгой карьеры" требуют таких качеств кандидата, как адаптивность к изменениям, гибкость, нацеленность на результат в долгосрочной перспективе. Но и здесь может возникнуть некоторые проблемы: поиск сотрудников, способных адаптироваться к новым ситуациям и влиять на ситуацию весьма проблематично. Кроме того, довольно трудно определить и оценить потенциал кандидата, который был бы полезен для организации в долгосрочной перспективе. Кроме того, цена так называемого полифункционального труда гораздо выше, что может вызвать проблемы в социализации нового сотрудника.

Подготовленные или подготавливаемые кадры. Чаще всего организация рассматривает данную дилемму с экономических позиций. Очевидно, что для экономии средств на обучение и подготовку ей выгодно нанимать уже подготовленный персонал. Однако нередко работодатели нанимают неподготовленных работников, руководствуясь тем, что обучать работников гораздо легче, чем переучивать, когда у кандидата уже сложился определенный стиль работы и представления об эффективности своей деятельности.

1.2 Технология подбора, отбора и найма персонала

Формирование системы подбора персонала предполагает выбор между внешними и внутренними источниками.

В первом случае организация оценивает преимущества и недостатки своих работников, имеющих желание, возможность и способности занять вакансию.

Во втором случае она ориентируется на внешние источники найма.

Выбор того или иного подхода влияет не только на методы подбора кадров, но и на имидж организации, ее привлекательность со стороны соискателей, а также на уровень издержек, которые она несет в связи с подбором персонала.

Таким образом, основываясь на выбранной философии, система подбора персонала состоит из тех или иных методов поиска и отбора работников. В зависимости от подходов к подбору, методы, выбранные организацией, имеют те или иные специфические черты.

Существуют различные точки зрения на составляющие, входящие в систему поиска, отбора и найма персонала. Авторы рассматривают процесс удовлетворения потребности организации в персонале и как набор отдельных элементов, и как комплекс взаимосвязанных мер. Например, В.Р. Веснин в процесс отбора претендентов и изучения их соответствия функциональным обязанностям конкретной должности включает:

· первичное знакомство с кандидатами;

· сбор и обработку информации о них по определенной схеме;

· оценку качеств и характеристик;

· сопоставление этих качеств кандидатов с требованиями вакантной должности;

· сравнение претендентов на одну и ту же должность и выбор наиболее подходящего;

· утверждение и наем кандидатов, заключение с ними трудовых договоров.

По мнению А.П. Егоршина, профессиональный отбор кадров в организации предполагает ряд следующих этапов:

· формирование кадровой комиссии;

· разработку требований к кандидатам исходя из специфики вакантного рабочего места;

· публикацию объявлений о конкурсе в средствах массовой информации;

· медицинское обследование кандидатов;

· оценку психологической устойчивости кандидатов;

· изучение интересов, увлечений и вредных привычек кандидатов;

· ранжирование кандидатов и составление окончательного списка;

· утверждение кандидата на вакантную должность;

· заключение трудового договора с кандидатом;

· оформление соответствующих документов в отделе кадров.

По его мнению, по результатам перечисленных выше этапов линейный руководитель или менеджер по найму принимает окончательное решение о принятии на работу. С.К. Мордовин полагает, что при отборе и найме персонала целесообразна такая последовательность этапов:

· получение анкетных данных претендента;

· изучение его рекомендаций;

· проведение собеседования;

· проверка профессиональной пригодности, в том числе деловых и личностных качеств;

· медицинский контроль;

· решение и подготовка материалов для найма.

Кроме того, ряд авторов считают необходимым выделить такие факторы, как качественная и количественная потребности в персонале, а также адаптация нового сотрудника на новой должности. Обобщение позиций различных специалистов по рассматриваемому вопросу позволило сформировать комплексный перечень составляющих, входящих в систему поиска, отбора и найма персонала:

· Планирование персонала (определение качественной и количественной потребности в персонале);

· Анализ ситуации на внешнем и внутреннем рынках труда, в том числе показателей, характеризующих привлекательность рабочего места и структуру рынка кандидатов;

· Установление конкурентов на рынке труда;

· Определение основных компетенций и требований к кандидатам;

· Формулирование философии найма;

· Выбор источников (внешних и внутренних), а также методов поиска персонала;

· Конкретизация потока кандидатов;

· Выбор методов и проведение процедуры отбора;

· Анализ результатов отбора и принятие окончательного решения;

· Прием нового сотрудника и его профессиональная адаптация.

Подбор персонала является сложным процессом, от которого в значительной степени зависит благосостояние организации и перспективы ее развития. Поэтому при формировании системы подбора персонала и выборе методов и инструментов следует рассматривать ее как сложную систему, являющуюся составным элементом общей системы функционирования организации.

Результаты подбора персонала - выходы системы - это входы многоуровневой системы деятельности предприятия.

Целью системы подбора персонала является выбор кандидата, профессиональные и личностные характеристики и качества которого максимально соответствуют требованиям вакантной должности и организации в целом.

Как и любая система, система подбора персонала состоит из множества элементов: совокупности методов подбора персонала, совокупности целей и принципов, а также философии подбора. Поэтому следует изучать и оценивать не только результаты (выходы) системы, но и рассматривать подбор персонала как процесс, состоящий из последовательных этапов.

При формировании системы подбора персонала в организации также необходимо сформировать философию подбора сотрудников для каждой вакансии.

В зависимости от целей организации и стратегии ее развития она может принимать различные формы: ориентация на изменения в организации или качественное выполнение стандартных заданий, долгосрочное развитие или текущая работа, ориентация на потенциал или на знания и опыт кандидата.

Формирование философии подбора также предполагает выбор между внешними и внутренними источниками подбора кандидатов. Выбор той или иной философии подбора напрямую влияет не только на методы подбора кадров на предприятии, но и на имидж организации, ее привлекательность со стороны соискателей, а также на уровень издержек, которые несет компания в связи с подбором персонала.

Итак, одним из наиболее важных секторов формирования трудовых ресурсов является подбор персонала. И как любой процесс, проистекающий в компании, он требует эффективного управления и системного подхода.

Основной целью процесса подбора персонала является своевременная комплектация организации эффективно работающим персоналом в нужном количестве для достижения стратегических и тактических целей предприятия.

Планирование потребности в персонале является начальной ступенью процесса подбора персонала. Оно базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей.

Основные этапы подбора персонала могут быть представлены следующим образом:

· Определение потребности в персонале, открытие соответствующих вакансий.

· Анализ представленных соискателями документов.

· Предварительная беседа (по телефону или при встрече) с целью ознакомления с кандидатом. На этом этапе можно подробнее узнать про его образование, опыт работы, составить представление о коммуникативных навыках.

· Ознакомление с резюме кандидата и/или заполнение анкеты. Обычно в анкету включаются вопросы личного характера (дата и место рождения, адрес проживания, образование и т.д.), относящиеся к прежним местам работы, образованию, хобби. Часто присутствуют вопросы, направленные на определение уровня самооценки, отношения к различным явлениям социальной жизни и др.

· Собеседование. Интервьюирование кандидата, в той или иной мере структурированное и формализованное, может проводиться в устной или письменной форме.

· Тестирование (психологическое, психофизиологическое, профессиональное, интеллектуальное), испытания. В каждом конкретном случае разрабатывается специальная программа тестирования (так называемая «батарея тестов»), соответствующая конкретной вакансии. Тестирование может быть индивидуальным или в составе группы, проводиться в один день или в течение нескольких.

· Проверка рекомендаций. Зачастую от предыдущего руководителя или коллег кандидата можно не только выяснить какую-либо информацию о претенденте, но и получить полезные сведения о том, в чем этот человек силен или какие с ним могут быть проблемы. Однако предыдущий руководитель или кто-либо из бывших коллег кандидата могут быть необъективными в его оценке, особенно в случае, если «не сошелся с ним во взглядах».

· Анализ результатов.

· Принятие решения о пригодности кандидата для приема на работу и представление его руководителю.

· Подготовка проекта трудового договора. В случае положительного решения о приеме на работу сотруднику сообщается список необходимых документов, с ним согласовывается дата обсуждения проекта трудового договора. К этому сроку на основе типового трудового договора составляется проект с учетом всех особенностей конкретной должности, который получает одобрение руководителя подразделения.

· Заключение трудового договора и оформление необходимых документов.

Специалисту, управляющему подбором кандидата на определенную должность необходимо четко представлять суть рабочего процесса, обязанности работника, степень ответственности, условия работы, а также цели и задачи, которые ставятся перед этой должностью. Для этого проводится анализ рабочего места. Технологии сбора и анализа информации о рабочем месте самые разнообразные, однако, по окончании данного процесса необходимо получить информацию о:

· Поле деятельности специалиста, его целях и задачах и степени ответственности.

· Сути и характере рабочего процесса.

· Перечне производственных операций и времени на их осуществление специалистом.

· Условиях организации данного рабочего места.

· Квалификационных и личностных требованиях, предъявляемых к специалисту.

На практике для анализа рабочего места, как правило, используют следующие методы (методы расположены по частоте использования):

· Документальные - должностные инструкции, анкеты, положения о структурных подразделениях и др.;

· Интервью с линейными менеджерами, специалистами, занимающими аналогичные должности и др. категориями сотрудников;

· Наблюдения, осуществляемые специалистом по подбору персонала.

Результатом проведения работ по данному этапу является перечень психологических, квалификационных и организационных требований к данному специалисту.

Существует множество источников привлечения персонала. Поэтому на данном этапе специалист по подбору персонала подходит к вопросу анализа и оценки источников привлечения. Анализ и оценка проводится исходя из ряда нижеизложенных критериев:

· Стратегические и оперативные цели организации по формированию трудовых ресурсов организации. Примером может служить ситуация, когда стратегией заранее определен источник привлечения специалистов путем перемещения внутри организации. Исходя из этого, внешние источники не рассматриваются в принципе;

· Экономическая оценка источников. Готовится ряд альтернативных комбинаций из источников подбора, которые позволяют решить задачи подбора персонала с одинаковым уровнем качества. Оценка производится, исходя из критериев затратной части варианта, сроков подбора и т. д. Данный анализ представляет определенную сложность, так как не все виды ресурсов, используемых при подборе персонала, подлежат учету. Помимо этого, денежная оценка отдельных видов ресурсов, например, времени специалиста компании по подбору персонала, затруднена из-за отсутствия точных методов оценки.

· Выбор источников привлечения персонала. На основании вышеописанных этапов производится выбор источников привлечения специалистов или их комбинации. Основным правилом, которым стоит руководствоваться при таком выборе является правило минимизации издержек. Таким образом, выбор останавливается на том варианте, который дает максимум эффекта при одинаковых издержках на подбор.

· Планирование источников привлечения персонала. Каждый из источников привлечения персонала имеет особенности действия, как во временном аспекте, так и в организационном. Поэтому важно спланировать их использование. По каждому источнику определяется перечень конкретных действий, увязывая их со сроками выполнения, для того чтобы привлечь необходимое количество кандидатов заданного уровня качества.

В ходе использования источников привлечения персонала организация начинает получать информацию о потенциальных кандидатах. Данный этап очень важен, так как даже самые серьезные и планомерные действия до этого момента будут напрасными, если правильно не спланировать и реализовать процедуру привлечения специалистов.

Организация для себя должна решить вопросы формы обращения специалистов в организацию, процедуры учета и систематизации данных о кандидатах, уведомления обратившихся о результатах обращения. Система привлечения кандидатов работает результативно при условиях отлаженной процедуры получения, обработки, оценки и принятия решения относительно полученной информации о кандидате.

Немаловажной целью этого этапа является создание резерва кандидатов для удовлетворения будущих потребностей организации в персонале.

Отбор кандидатов. Данный этап описывает самый широкий спектр действий организации по выбору нужного специалиста. Существуют самые различные описания этапов этого процесса, однако, универсальной классификации быть не может, так как этапы отбора определяются спецификой должности, особенностями организации, состоянием рынка труда и многими другими факторами. Главное что должен помнить специалист по подбору персонала - в ходе подбора происходит своего рода знакомство ряда лиц внешней среды с организацией. При правильной организации этого процесса достигается еще одна цель знание на рынке труда об уровне данного работодателя. Руководствуясь собственными соображениями о подборе, каждое предприятие использует либо полный набор отборочных методов, либо некоторые из них.



2. Анализ системы подбора персонала в кредитных организациях

2.1 Понятия и виды кредитных организаций

Кредитная организация, согласно ст. 1 Закона о банках, это юридическое лицо, которое для извлечения прибыли как основной цели своей деятельности на основании специального разрешения (лицензии) Центрального банка Российской Федерации имеет право осуществлять банковские операции, предусмотренные названным Законом.

Кредитная организация образуется на основе любой формы собственности как хозяйственное общество в одной из трех организационно-правовых форм:

1) акционерное общество (уставной капитал разделен на акции; акционеры не отвечают по обязательствам АО и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества в пределах стоимости принадлежащих им акций - ст. 96 ГК РФ);

2) общество с ограниченной ответственностью (уставной капитал делится на доли участников; участники ООО несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах внесенных ими вкладов - п. 1 ст. 87 ГК РФ);

3) общество с дополнительной ответственностью (уставной капитал делится на доли участников; участники ОДО солидарно несут субсидиарную ответственность по его обязательствам своим имуществом в одинаковом для всех кратном размере к стоимости их вкладов - п. 1 ст. 95 ГК РФ).

Кредитные организации подразделяются на банки и небанковских кредитных организаций.

Банк - это такая кредитная организация, которая имеет исключительное право на основании Банка России, имеет лицензии на осуществление следующих банковских операций: привлечение денежных вкладов физических и юридических лиц; размещение указанных средств от своего имени и за свой счет на условиях возвратности, платности, срочности; открытие и ведение банковских счетов физических и юридических лиц (ст. 1 Закона о банках).

Банки можно классифицировать по различным основаниям.

В зависимости от осуществляемых банковских операций банки подразделяются на универсальные и специализированные. Универсальные банки выполняют все или большую часть банковских операций, предусмотренных законом. Специализированные - предоставлют определенные банковские услуги (например, ипотечные банки) или обслуживают преимущественно какой-либо один сектор экономики (например, земельные банки). В России в настоящее время все банки универсальные.

По форме собственности банки делятся на государственные, муниципальные и частные. Необходимо подчеркнуть, что в России сегодня все банки (независимо от формы собственности), кроме Банка России, являются коммерческими, так как основная цель их деятельности - извлечение прибыли.

В зависимости от организационно-правовой формы банки подразделяются на акционерные общества открытого типа, акционерные общества закрытого типа, общества с ограниченной ответственностью, общества с дополнительной ответственностью. Большинство банков в настоящее время функционируют в форме акционерных обществ.

С точки зрения величины собственных средств различаются банки мелкие, средние и крупные.

Однако данный критерий является субъективным, так как объективных критериев в России официально не установлено.

Банки возможно классифицировать и согласно другим основаниям: к примеру, региональные (функционируют в местности 1-го либо многих субъектов РФ) и федерационные (функционируют в основной массе либо в абсолютно всех субъектам РФ); российские (зарегистрированы в Российский Федерации) и иностранные (зарегистрированы в другом стране), и т. п.

Небанковская кредитная организация - данное подобная кредитная организация, которая содержит возможность реализовывать единичные банковские процедуры, предустановленные ч. 1 ст. 5 Закона о банках. Возможные сочетания банковских действий с целью небанковских кредитных организаций формируются Банком Российской федерации (ст. 1 Закона о банках).

Основное различие банк с небанковской кредитной организации складывается в том, что центробанк способен реализовывать равно как все без исключения 9 банковских действий, прикрепленных в ч. 1 ст. 5 Закона о банках, так и отдельные банковские процедуры, однако непременно 3 указанные (привлечение в вложения валютных денег физических и юридических персон; размещение отмеченных средств с своего имени и из-за собственный результат в обстоятельствах возвратности, платности, срочности; открытие и управление банковских счетов физических и юридических персон) в совокупности. Небанковская кредитная организация реализовывает единичные банковские процедуры, однако ни в коем случае - отмеченные 3 в совокупности.

В настоящее время Банк России своими нормативными актами допускает существование двух видов небанковских кредитных организаций:

1) депозитно-кредитных НКО;

2) расчетных НКО.

Депозитно-кредитные НКО могут осуществлять только следующие виды банковских операций:

· привлечение денежных средств юридических лиц во вклады (на определенный срок);

· размещение привлеченных во вклады денежных средств юридических лиц от своего имени и за свой счет;

· купля-продажа иностранной валюты в безналичной форме (только от своего имени и за свой счет);

· выдача банковских гарантий.

Расчетные НКО могут осуществлять только следующие банковские операции:

· открытие и ведение банковских счетов юридических лиц;

· осуществление расчетов по поручению юридических лиц, в том числе банков-корреспондентов, по их банковским счетам;

· инкассация денежных средств, векселей, платежных и расчетных документов и кассовое обслуживание юридических лиц;

· купля-продажа иностранной валюты в безналичной форме;

· осуществление переводов денежных средств по поручению физических лиц без открытия банковских счетов (за исключением почтовых переводов).

2.2 Система подбора персонала в кредитных организациях

До недавнего времени, русский банковский рынок был самым быстрорастущим в мире. Мировой финансовый кризис привел к сокращению числа ее темпы роста. Производительность труда в кредитных учреждениях страны остается на очень низком уровне.

Низкая производительность труда указывает на отсутствие эффективной политики в области людских ресурсов для обеспечения потребностей банка квалифицированным персоналом. Реализовать штатное расписание кредитных потребностей организации называется системы управления персоналом.

В частности рассмотрим подход, предложенный Алавердова А.Р.. В основе его концепции работы поставил специфику кредитного учреждения, специальные требования, предъявляемые к ее сотрудникам. Этот ученый идентифицирует элементы системы управления персоналом, такие как кадровой стратегии, количество политики регулирования персонала, политика развития персонала, мотивации персонала и социальной политики. При подборе персонала осуществляют политику регулирования численности кадровой политики и повышения квалификации персонала.

Политика регулирования численности персонала имеет своей целью эффективную профилактику кадровых рисков количественного характера и направлена на выбор приоритетного для конкретной кредитной организации части рынка трудовых ресурсов, методов привлечения кандидатов на трудоустройство, подхода к организации отбора кандидатов, а также определения приоритетного подхода к сокращению персонала.

В свою очередь, политика развития персонала нацелена на обеспечение правильной адаптации нового персонала в организации, постоянного соответствия квалификационного уровня работников занимаемой должности, а также ответственности и лояльности сотрудников требованиям со стороны руководства организации. Данное направление кадровой политики отвечает за выбор и организацию дополнительного обучения персонала, которое бы обеспечивало эффективное расходование средств предприятия, а также решает вопросы кадрового резерва и порядка замещения вакантных должностей.

Система подбора персонала в кредитную организацию, предлагаемая А.Р. Алавердовым наиболее полно и точно определяет основные черты рассматриваемого явления. Автор предлагает абсолютно новую точку зрения, которая включает в себя не только серьезную теоретическую основу, но и практический опыт работы в кадровой сфере -- это позволяет с большой долей уверенности говорить о необходимости применения вышеизложенной концепции на практике. Плюсом рассматриваемой теории является и то, что в ней рассматриваются как положительные стороны, так и недостатки компонентов системы подбора персонала. Используя настоящую концепцию, можно организовать весьма эффективную систему подбора персонала в кредитной организации. В основе такой системы должен быть положен стандартизированный профиль кандидата, который складывается посредством сбора и анализа информации о свободных вакансиях. HR-менеджеру необходимо рассмотреть функции, сложность и требования, предъявляемые к работникам кредитной организации и выработать по каждой специальности набор компетенций. Нужно уточнить, что данные компетенции относятся именно личностных характеристик, талантов, способностей человека, но не его профессиональных навыков. Исследованием профессиональной пригодности должны заниматься специалисты.

Выделенные профили можно объединить в направления, например -- бэк-офис, мидл-офис и фронт-офис. Бэк-офис представляют сотрудники кредитной организации, которые обеспечивают выполнение и учет операций в работе с клиентами и контрагентами в электронной и/или документальной форме. Направление мидл-офис включает в себя работников, отвечающих за кредитные риски в организации. Фронт-офис образует персонал, работающий непосредственно с клиентами кредитной организации. С момента установления профиля кандидата проистекает дифференциация подсистемы поиска и подбора персонала кредитной организации.

Реализовывать составление плана кадрового менеджера согласно выбору необходимого лица, для того чтобы подобрать необходимого лица в вакантное место, обусловливается с поддержкой методов поиска и выбора персонала, а далее имеется самостоятельно процесс набора. С целью наиболее точного восприятия значительной остановки в практическом примере. Подобным способом, в одном из основных российских банков, подобная концепция обширно используется согласно взаимоотношению к подбору определенного кандидата профиля - региональный топ - менеджеров.

Перед кадровой службой стоит цель определить, отвечают ли претенденты на эту вакантную должность условиям компании, готовы ли они на успешную работу. С целью проверки данного разработана концепция интервью согласно компетенциям, с применением методики «STAR».

В литературе обозначается, то что появление систем управления персоналом в основе компетенций спровоцировало в минувшие пару лет не только лишь волну интереса, однако и большое число трудностей с-из-за новизны объекта и недопонимания сущности данной модификации. Большая часть трудностей с внедрением компетенций проистекает с-из-за отсутствия всеобщего видения этого, то что ведь предполагают собой компетенции в единой структуре управления персоналом. В первый раз слово «компетенция» был внедрен в общенаучный кругооборот В. Макелвилом в 1982 г.. «Компетенция -- круг проблем, сфера деятельности, в которой данный индивид обладает знанием и опытом; комплекс возможностей, прав и обязанностей официального лица, общественной компании; управление персоналом состоит в управлении действием приобретения, стимулирования и формирования компетенции персонала компании» либо «умение, отражающая необходимые стандарты поведения, обусловливается равно как компетенция». В настоящее период в науке управления акцентируют с 10 вплоть до 107 типов компетенций. На наш взгляд, число выделяемых типов компетенций особенного значения с целью науки управления не содержит, немаловажно только в таком случае, какие виды компетенций необходимы с целью конкретной должности.

Методика «STAR» (аббревиатура от слов «situation» (ситуация), «action» (действие), «target» (цель), «result» (результат)) представляет собой набор вопросов, отвечая на которые кандидат раскрывает свое поведение, желание достичь результатов, сам оценивает свое поведение. Определяя поведение кандидатов на основе этих параметров, HR-менеджер способен определить компетенции, которым отвечает претендент на должность топ-менеджера. В нашем примере при проведении интервью по компетенциям оцениваются 4 их вида -- предпринимательский подход, администрирование, лидерство и представительство. Оценка кандидатов происходит по 3-бальной шкале -- 0, 1 и 2 балла соответственно.

Компетенция предпринимательского подхода подразумевает, то что кандидат понимает и подразумевает, как устроен банк как экономическая структура, обладает представление о главных банковских продуктов и услуг, сегментов рынка, в которых представлена Банк. Настойчиво и упорно перемещается к цели, преодолевая преграды. Создание долгосрочных отношений с собственными клиентами и партнерами.

Компетенция лидерства показывает на то, что индивид вдохновляет собственных подчиненных с целью исполнения своих целей и задач. Поддерживает командные ценности из числа сотрудников. Показывает уважение, тактичность и дипломатичность в общении с сотрудниками, подчиненными и начальством. Обретает персональный подход к любому подчиненному, она предусматривает личные характерные черты подчиненных в данном процессе. Он принимает на себя обязанность за принятые решения.

Администрирование значит, то что кандидат способен гарантировать взаимодействие абсолютно всех подразделений филиала с целью достижения установленных целей и задач банк, в состоянии осуществить труд подчиненных, выделять средства, требуемые с целью достижения запланированных, четко установленных цели, отметить главные этапы задание. Кроме того присутствие данного навыка свидетельствует о этом, то что кандидат гарантирует представление подчиненными цели, задач и параметров контроля. Компетенция представительства свидетельствует о этом, то что индивид обладает навыки, для того чтобы формировать и поддерживать с органами власти и страны долгосрочные трудовые отношения. Способен уберечь круг интересов банка, в в таком случае ведь период поддерживать неплохие взаимоотношения с государственными органами и должностными личностями.

Указанные компетенции сформулированы для конкретной вакансии и могут быть изменены в зависимости от задач, стоящих перед организацией.

Поэтому, дополнительно можно выделить еще одну компетенцию, важную для регионального топ-менеджера, -- мотивация. Она позволяет ответить на вопрос, насколько лицо заинтересовано и способно получать результат от своей работы в условиях, не зависящих от его профессионализма. Здесь выявляется состояние и условия существования его семьи, здоровье и социальная ответственность претендента.

Апробация рассматриваемого подхода для конкретной вакансии говорит о высокой его эффективности и необходимости использования в дальнейшем при подборе персонала любого уровня. Необходимо использовать модель подбора персонала в ее целостности и при этом сформировать стандартные профили вакансий. Что поможет организации эффективно строить кадровую политику в направлении подбора персонала и совершенствования человеческого ресурса.



3. Перспективы совершенствования системы подбора персонала в кредитных организациях

3.1 Применение принципа LEAN Thinking в кредитных организациях

Следуя принципу LEAN Thinking, рассматривается система организации учебного процесса через призму уже известных подходов и понятий философии бережливого производства с тем, чтобы, оттолкнувшись от них, сделать первый шаг в разработке системы LEAN + Training.

Система бережливого обучения, как элемент любой бизнес-стратегии, реализующей принципы бережливого производства, направлена на выявление и устранение потерь для увеличения производительности труда, в конкретном случае - производительности обучения.

Говоря о ключевых факторах бережливого обучения (LEAN + Training), необходимо отметить, что они принципиально не отличаются от факторов бережливого производства и включают в себя:

· выявление и устранение потерь в обучении;

· непрерывный поток обучения;

· время такта и продолжительность цикла;

· вытягивающее обучение (производство);

· стандартизация учебного процесса;

· 5s - организация рабочего (учебного) места (класса);

· визуализация учебного процесса;

· осведомленность и вовлечение персонала;

· кайзен - непрерывное улучшение.

Не стоит упускать из виду тот факт, что обучение само по себе является своеобразным производственным процессом, в ходе которого некоторому "продукту" (обучаемому) сообщается добавленная стоимость (знания и навыки). Отличие обучения как процесса от иных видов производства заключается в первую очередь в трудности измерения отдачи вложенных средств, а также в активном воздействии "продукта" (обучаемых) на процесс.

Известно, что принцип бережливого производства во главу угла ставит минимизацию, а в идеале - полное исключение потерь. Это полностью соответствует запросам потребителя (заказчика), который готов платить деньги только за те составляющие производственного процесса, которые реально добавляют стоимость продукту.

В часы, занятые обучением, работники не производят материальной ценности и, следовательно, с точки зрения кратковременного вложения средств их обучение является расточительным для компании, так как компания несет двойные потери - она недополучает прибыль вследствие отвлечения работников от участия в производственном процессе, а также зачастую вынуждена оплачивать время, затрачиваемое работниками на обучение. Однако, как известно, инвестиции в образование являются самыми выгодными инвестициями, так как в процессе обучения стоимость работника как "продукта" увеличивается многократно, что позволяет рассчитывать на скорую отдачу вложенных средств.

Кроме отмеченных выше, существенные затраты нужны также на подготовку грамотных инструкторов (преподавателей) в случае осуществлении внутреннего обучения или в силу тех или других соображений оплату услуг внешних провайдеров. Оплата помещений, покупка учебного оборудования, демонстрационных образцов, кинофильмов, библиотек, получение и поддержание требуемых лицензий и почти все иное выливаются в итоге в весьма и весьма крупные суммы. По этой причине вопрос о уменьшении издержек в ходе обучения стоит весьма остро.

Выявление и анализ потерь на всех этапах учебного процесса являются важнейшим этапом по пути создания системы LEAN + Training.

Изложенные здесь соображения в основном ориентированы на крупные организации, имеющие в своей структуре внутренние учебные подразделения, но, безусловно, могут быть применены организациями, основной упор в обучении делающими на внешних поставщиков (провайдеров).

Классификация потерь в учебном процессе

Когда мы говорим о бережливом производстве, мы имеем в виду производство без потерь. А что же такое "потери" применительно к учебному процессу?

Очевидно, что процесс, обладающий большей эффективностью по отношению к другому аналогичному процессу, имеет это преимущество за счет меньших потерь при прочих равных условия.

К числу параметров оценки эффективности обучения как процесса можно отнести:

· Общие затраты на обучение.

· Затраты на обучение в процентах затрат на персонал.

· Общее число часов, отводимых на обучение.

· Численность работников, охваченных обучением.

· Затраты на обучение одного сотрудника.

· Другие виды оценок.

Перечисленные выше характеристики являются количественными показателями, но они слабо увязывают соотношение входных и выходящих параметров движения обучения. Довольно очевидно, например, то что инвестиция денег в обучение может послужить причиной к увеличению его качества, но совершенно неоднозначна связь потраченных денег с целями обучения - подготовкой специалиста, отвечающего установленным требованиям, и реализацией полученных знаний в польза фирмы.

В последние годы получил известность обобщенный показатель ROI (Return On Investment), отражающий взаимосвязь учебной программы с целями компании с точки зрения финансовой эффективности вложений в развитие персонала. К сожалению, в настоящее время не сложилось пока простых, четких и однозначно принятых процедур оценки ROI, что сдерживает распространение этого показателя.

В качестве "неколичественного" инструмента, то есть не отражающего взаимосвязь финансовых вложений и результатов обучения, в настоящее время широко используется модель оценки эффективности обучения Дональда Кирпатрика, предложенная им еще в 1959 г. Модель базируется на 4-х уровнях оценки:

1. Реакция обучаемых.

2. Уровень знаний.

3. Поведение на рабочем месте.

4. Влияние на результаты бизнеса.

Исходные данные для модели берутся на основе опросов обучаемых, их руководителей, финансовых представителей. В их основе все же лежит субъективное мнение опрашиваемых, что выдвигает модель Кирпатрика в разряд инструментов скорее качественной, чем количественной оценки.

В соответствии со ставшими уже классическими принципами бережливого производства существуют следующие виды потерь:

1. Перепроизводство.

2. Избыточные запасы.

3. Брак.

4. Потери при транспортировке.

5. Излишняя обработка.

6. Простои.

7. Лишние операции и перемещения на рабочем месте.

Считается, что данный перечень является в достаточной мере универсальным. Посмотрим его применимость к выявлению потерь в обучении, для чего предлагается следующая их классификация применительно к учебному процессу (Приложение А).

Конечно, список как самих потерь, так и причин их возникновения может быть увеличен, в таблице приведены те, которые, что называется, лежат на поверхности.

Классификация потерь учебного процесса позволит акцентировать внимание на их выявление, оценку, разработку мероприятий по их ликвидации и непосредственно ликвидацию.

Непрерывный поток обучения

Реалии нашей жизни такие, то что мы (люди, компании) обязаны постоянно обучаться. Те, кто полагает, что все без исключения, что следует понимать, он освоил давным-давно, весьма основательно рискуют быть аутсайдерами. Новейшие требование ведения бизнеса, смена обстоятельств устойчивого формирования в борьбу из-за выживаемость в кризисных тисках, возникновение новейших технологий, познаний, новейшего поколения сотрудников и т.п. устанавливают потребность регулярно обучаться.

...